Cap 3 _ Qual e o primeiro passo para empreender

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EMPREENDEDORISMO
CAPÍTULO 3 - QUAL É O PRIMEIRO PASSO
PARA EMPREENDER?
Marcelo Telles de Menezes
 
INICIAR
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Introdução
Empreender envolve riscos e incertezas. Isso, mesmo com toda a evolução no
conhecimento sobre o que é empreendedorismo e a criação de cursos de capacitação para
empreender, o que representa uma melhoria significativa em relação ao início da década
de 1980, quando não existiam cursos no Brasil e nem mesmo livros brasileiros sobre o
assunto.
Ainda assim, muitas pessoas decidem iniciar seu próprio negócio, seja por vocação ou
necessidade, e essa decisão pode ocorrer por uma série de fatores externos, ambientais ou
sociais, por conta das aptidões e habilidades individuais, ou, então, devido a um pouco de
cada um desses elementos (DORNELAS, 2017). 
Somado a esses fatores, existe também uma ideia inicial do empreendedor potencial, a
ideia de um produto, de um serviço ou de um tipo de mercado que combina com os
fatores descritos acima. Mas como que o empreendedor tem uma ideia para um negócio?
Ou ainda, talvez mais importante, como saber se a ideia tem potencial para virar um
negócio de sucesso?
Depois da ideia, ou da visão do que pode ser o seu futuro negócio, qual o primeiro passo
para empreender? A ideia é o fato gerador de um negócio, certo? Mas uma boa ideia em si
não é suficiente para que haja o empreendedorismo. Então, como transformar a ideia, o
sonho ou a visão numa realidade? Que tipo de apoio existe para superar as dificuldades e
fazer com que o negócio sobreviva?
Neste capítulo, você vai descobrir como utilizar a criatividade para transformar uma ideia
numa oportunidade de negócio e como funciona o processo do empreendedor para fazer
com que o negócio se torne realidade. Além disso, irá conhecer os principais instrumentos
de apoio ao empreendedorismo.
Vamos à leitura? Bons estudos!
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3.1 Criatividade para solução de
problemas
As pessoas que pensam em ter um negócio vão criando, em suas cabeças, ideias de
produtos com base em suas experiências. Essas ideias, inicialmente, estão num estado
bruto, como um sonho, algo ainda não muito bem definido. O empreendedor nascente vai,
aos poucos, alterando a ideia inicial, moldando, reunindo novas características, mudando
elementos, descobrindo e inventando. Contudo, é necessário que este pré-empreendedor
consiga distinguir entre ideia de oportunidade, o que vamos trabalhar neste tópico. 
3.1.1 Ideias e oportunidades: diferenças e considerações 
Uma excelente ideia pode não criar um empreendedor, mas ele pode nascer se souber
agarrar uma boa oportunidade. Uma ideia é algo livre e espontâneo, já uma oportunidade
é uma ideia analisada, calculada, trabalhada e, se possível, testada e que tenha um
potencial de retorno sobre o investimento de tempo e dinheiro do empreendedor
(DOLABELA, 2006).  
Por isso, a identificação correta de uma oportunidade é o passo crítico para o
empreendedor (LAUREATE, 2013), que engloba o conceito básico de uma das definições de
empreendedorismo: o empreendedor é a pessoa que identifica oportunidades, as explora
e as desenvolve, seja na criação de um negócio, na construção de uma carreira como
empregado ou, até mesmo, em outras áreas ou aspectos da vida (RAE, 2017).  
A oportunidade é uma situação em que ocorre algum tipo de mudança, tecnológica,
política, social ou demográfica e que tenha potencial para criar algo novo, seja produto,
serviço, mercado ou processo produtivo (BARON; SHANE, 2007).  
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A descoberta, exploração e aproveitamento das oportunidades são importantes para a
atividade do empreendedor. A questão é se as pessoas descobrem e reconhecem
oportunidades que já existem, ou criam e aplicam novas possibilidades. Existem
comportamentos puramente “oportunistas”, que se baseiam na exploração em curto prazo
de oportunidades atualmente disponíveis, e a criação de futuras novas oportunidades,
que não existem no momento, a partir da inovação e, geralmente, em longo prazo.
Uma pesquisa americana sugere que os empreendedores de sucesso identificam muitas
oportunidades e são alertas e sensíveis a elas. As oportunidades que eles escolhem são,
principalmente, orientadas para a solução de problemas, e que a identificação das
oportunidades é um processo gradual (muitas etapas), ao invés de um evento único. Além
disso, as oportunidades são geralmente inter-relacionadas e sequenciais. Isso sugere que
o reconhecimento da oportunidade é geralmente baseado na experiência anterior na
indústria e na exposição em longo prazo com o mercado e clientes. A descoberta de
oportunidades tem sido vista com um processo criativo, conforme você pode observar na
figura a seguir (RAE, 2007).  
As oportunidades do empreendedor necessitam de inovação e criatividade para evoluírem
de uma ideia para uma solução. Mas o que se define como inovação e criatividade? Serão
os temas abordados no próximo item. 
Figura 1 - Modelo baseado na criatividade para o reconhecimento empreendedor da oportunidade. Fonte:
Elaborada pelo autor, adaptado de RAE, 2007.
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3.1.2 Criatividade e inovação: de�nição e papéis no processo de
empreender
Criatividade é a associação de ideias, informação ou materiais para formar novos
conceitos ou combinações, vendo o mundo de uma nova maneira, por desenvolver ideais
e conceitos novos e originais. A atividade criativa não necessita de avaliações práticas ou
financeiras (RAE, 2007).  
Patrício e Candido (2016) consideram que o sucesso do empreendedor depende muito da
capacidade criativa e inventiva, já que a inovação se tornou um fator crítico para o sucesso
das empresas. Devido à alta competitividade nos mercados, a cada dia mais é exigido que
as empresas tenham a capacidade de se adaptarem de forma rápida.
Já Mariano e Mayer (2011) pontuam que a criatividade é uma característica marcante do
homem e se manifesta desde os primórdios de sua história. No nosso cotidiano, estamos
cercados dos frutos da criatividade, sejam eles bons ou ruins. Para as autoras, a
criatividade pode ser definida em modo mais abrangente como sendo um processo mental
de geração de novas ideias por grupos ou indivíduos, sendo um processo tanto cognitivo,
quanto afetivo. É uma técnica poderosa para solucionar problemas e demanda uma
atitude aberta e questionadora.
Tim Brown é o CEO da IDEO, uma das empresas de consultoria de design e criatividade mais famosas do mundo.
Na palestra “Tim Brown sobre criatividade e jogos” (BROWN, 2008), ele mostra como funciona a geração de ideias
e a criatividade, e estimula a criatividade da platéia com um série de pequenos jogos. Você pode experimentar
fazer isso em casa! Acesse: <https://www.ted.com/talks/tim_brown_on_creativity_and_play?language=pt-br
(https://www.ted.com/talks/tim_brown_on_creativity_and_play?language=pt-br)>.
Existem dois principais papéis da criatividade, um deles é a criatividade tática, que envolve
o pensamento e a ação de forma criativa para explorar oportunidades ou gerenciar e
desenvolver um negócio. O outro é a aplicação da habilidade criativa para o projeto ou
produção de produtos, propagandas ou experiências (RAE, 2007).  
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É importante entender que inovação e criatividade são coisas distintas, a criatividadeé o
processo de geração de ideias e de pensar coisas novas, já a inovação é o processo que
transforma as ideias em produtos, serviços ou processos que tenham valor para a
sociedade. Resumindo, a inovação é a consolidação da ideia. Sem criatividade não se gera
novas ideias, e sem novas ideias, não é possível inovar.
Rae (2007) explica a relação entre inovação e criatividade da seguinte forma: criatividade é
divergente, geralmente intuitiva e não estruturada, aberta para novas ideias e conceitos,
enquanto a inovação é convergente, focando na combinação e número limitado de ideias
numa aplicação prática ou na solução de um problema. A criatividade imagina uma nova
realidade, e a inovação é necessária para colocá-la em prática.
O livro “A Estratégia do Oceano Azul” (KIM; MAUBORGNE, 2005) apresenta uma nova forma de pensar a estratégia
de inovação ao criar novos negócios. Produtos, serviços ou processos inovadores não possuem concorrentes que
navegam num oceano azul, em oposição ao oceano vermelho, onde as empresas disputam a preferência do
consumidor de forma sangrenta.  
A inovação é essencial no processo do empreendedor, já que novas ideias têm pouca
aplicação sem a habilidade de colocá-las em prática e aproveitá-las para a criação de valor
para produtos, serviços ou processos. A habilidade de inovar pode ser uma vantagem
competitiva significativa para o empreendedor apesar de ser incerta, por envolver riscos e
consumir muitos recursos.
Então, para a criação de novos empreendimentos temos três processos-chave, segundo
Baron e Shane (2007): 
geração de ideias: produção de ideias para algo novo;
criatividade: transformação da nova ideia em algo que seja potencialmente útil;
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reconhecimento de oportunidades: em que a nova ideia não apenas é útil, como
também tem o potencial para criar algo novo com capacidade de gerar valor
econômico, a base para o empreendimento lucrativo. 
 
As ideias não surgem do nada. A criatividade gera novas ideias por combinar os
conhecimentos existentes de uma nova maneira, podendo resultar de um rompimento do
pensamento, tirar algo de seu contexto e aplicar a uma nova situação, por exemplo.
Inovações radicais são aquelas que criam conceitos completamente novos que podem
transformar a indústria, são mais raros e envolvem maiores riscos. Qualquer inovação de
sucesso necessita dos seguintes ingredientes: ter foco no cliente, ter bom design e
funcionar efetivamente, e fornecer os benefícios que o consumidor deseja (RAE, 2007).  
Pesquisas sobre empreendedorismo indicam que quanto mais experiente for uma pessoa,
maior é a chance de identificar novas oportunidades e explorá-las. Isso ocorre porque o
sistema cognitivo da memória, associado com a experiência, armazena e depois utiliza
uma gama de informações para criar ou reconhecer algo novo. Porém, a memória e
experiência são apenas uma parcela desse quadro. É necessário também ser capaz de
interpretar as novas informações e integrar com as informações já existentes na memória
(BARON; SHANE, 2007).  
A criatividade é algo que pode e deve ser desenvolvida pelo empreendedor. O pensamento
criativo é resultado da combinação e expansão de conceitos e do raciocínio por analogia.
Os empreendedores precisam combinar de forma equilibrada a inteligência analítica,
prática, criativa e social para serem bem sucedidos. Existem diversas abordagens, com
passos concretos, que possibilitam o aumento da criatividade que, consequentemente,
resulta numa melhoria da capacidade de formular novas ideias e ter negócios bem-
sucedidos.
Depois dos processos de geração de ideias e da criatividade, é necessário reconhecer as
oportunidades. De acordo com Rae (2007), existem os seguintes tipos de oportunidades:
gaps no mercado ou diferenças entre a oferta e demanda;
oportunidades presentes e futuras;
solução de um problema;
novos produtos, serviços ou experiências que as pessoas possam considerar úteis.
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Baron e Shane (2007) consideram que o componente mais importante para reconhecer
uma oportunidade é a informação, tanto em relação ao maior acesso à informação quanto
ao melhor uso das ferramentas disponíveis. Veja na figura a seguir, a importância do maior
acesso à informação e a habilidade de usá-la para o reconhecimento de oportunidades.
Além de conhecer os tipos de oportunidades, existem algumas formas de aumentar a
habilidade de reconhecer uma oportunidade valiosa (BARON; SHANE, 2007): construir uma
ampla e rica base de conhecimentos; organizar os conhecimentos; melhorar o acesso às
informações; criar conexões entre os seus conhecimentos; buscar equilibrar o otimismo e
as armadilhas das oportunidades falsas.
Figura 2 - O papel central da informação, em termos de acesso e habilidade de uso, no reconhecimento das
oportunidades. Fonte: BARON; SHANE, 2007, p. 81.
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Para Hisrich, Peters e Shepherd (2014) é importante também que para explorar uma
oportunidade o empreendedor deva saber que existe uma janela da oportunidade, que é
um período de tempo no qual as condições ambientais são mais favoráveis para o
lançamento de um novo produto ou para a exploração de um novo mercado.
Dornelas (2017) considera que o empreendedor deve analisar as oportunidades
identificadas de forma a selecionar e focar na melhor oportunidade. Para o autor, as
oportunidades devem ser analisadas sob os seguintes aspectos:
mercado que atende;
retorno econômico esperado;
vantagens competitivas do negócio;
equipe necessária para transformar a oportunidade num negócio;
grau de comprometimento do empreendedor com o negócio.
 
Assim, o empreendedor passa de uma ideia embrionária para a montagem de um negócio,
utiliza sua criatividade para expandir sua ideia e transformá-la em algo útil e aproveita as
oportunidades para criar um empreendimento lucrativo. A seguir, você vai ver uma
metodologia para o empreendedor transformar esta oportunidade em um negócio de fato.
3.2 Effectuation
Para se trabalhar de maneira sistemática a ideia, ou melhor, a oportunidade de um novo
negócio, a ferramenta mais utilizada é o Plano de Negócio (Business Plan). Para Patrício e
Candido (2016, p. 37), o Plano de Negócio trata-se de “uma forma atual de planejamento
empresarial que ganhou notoriedade a partir do desenvolvimento dos conceitos de
empreendedorismo e da melhoria na compreensão dos benefícios da atividade
empreendedora no desenvolvimento sustentável de sociedades, economias e países”.
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Na visão de Dornelas (2017, p. 89), “quando se fala em empreendedorismo, remete-se
naturalmente ao termo plano de negócios (...) [que] é parte fundamental do processo
empreendedor”. Contudo, Sarasvathy (2001) apresenta uma alternativa a este modelo
tradicional de empreendedorismo que denominado de Effectuation, assunto do nosso
próximo item de estudo. 
3.2.1 Apresentando o Effectuation
Numa tradução literal, Effectuation significa efetuar, realizar ou executar, e também é
traduzida como abordagem efetiva. Essa teoria se consolidou nos últimos anos como uma
forma emergente de se pensar o empreendedorismo com maior impacto e generalidade.
Sarasvathy (2001) desenvolveu uma pesquisa em que entrevistou 27 empreendedores
sobre como eles faziam para montar um negócio, com o objetivo de entender melhor o
processo do empreendedorismo. O resultado foi que esses empreendedores não
aplicavam o modelo tradicional de plano de negócios, geralmente baseado em pesquisas
de mercado.
Saras Sarasvathy é professora da Universidade de Virgínia Darden School of Business eautora do livro
“Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise” (sem versão em português). Indiana radicada nos Estados
Unidos, ela é considerada uma das principais educadoras de empreendedorismo do mundo (SIMÕES, 2010).
Este método tradicional, que a autora denominou de Causation, é “o processo que pega
um determinado efeito como objetivo e foca em selecionar entre os meios para criar este
efeito”. Já Effectuation “é o processo de pegar uma série de meios e focar em selecionar os
possíveis efeitos que podem ser criados a partir deste conjunto de meios” (SARASVATHY,
2001, p. 245). A autora procura explicar a diferença entre as duas abordagens com o
exemplo de um chefe de cozinha que tem que preparar um jantar.
VOCÊ O CONHECE?
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Existem duas formas para organizar essa tarefa. Uma seria o cliente escolher o que deseja
comer a partir de um cardápio, o chefe lista os ingredientes que vai usar, vai ao mercado
comprá-los e, assim, prepara o prato escolhido. Este seria o processo de Causation, a partir
de um objetivo, o cardápio escolhido, o chefe procura a maneira mais efetiva de se
preparar o prato.
A segunda opção seria o chefe olhar o que tem na cozinha e na geladeira do cliente, quais
ingredientes e utensílios estão disponíveis para cozinhar, imaginar o que pode ser
preparado com eles e, assim, cozinhar o melhor prato possível. Este seria o processo de
Effectuation¸ para um conjunto de ingredientes, o chefe foca em preparar o melhor prato
com o que tem disponível (SARASVATHY, 2001).  
O Causation seria, então, baseado numa lógica de previsão, em que o maior problema é de
decisão. Este modelo auxilia o empreendedor a fazer escolhas adequadas, principalmente
quando o futuro é previsível, com objetivos claros e num ambiente independente de suas
ações. Já o Effectuation seria baseado numa lógica de controle, sendo mais eficiente num
ambiente de incerteza abundante. Neste caso, o maior problema seria de design e o
modelo auxilia a construir, sendo mais útil quando o futuro é imprevisível, com objetivos
que não são claros e o ambiente mudasse de acordo com a ação humana (SARASVATHY,
2001).  
Esses dois modelos não são mutuamente excludentes, mas sim as duas facetas da
racionalidade humana, podendo ocorrer de forma simultânea ou em sobreposição. Não é
possível afirmar que um modelo seja superior ao outro, mas que cada um tem vantagens
específicas em cada situação. Assim, o empreendedor pode utilizar um modelo ou o outro
para lidar com uma mesma situação e depois escolher aquele que melhor se encaixa nas
circunstâncias do momento de tomar a decisão e de acordo com seu estilo de decidir.
A professora Saras Sarasvathy, quando veio ao Brasil para participar do evento Rodada de Educação
Empreendedora Brasil, em 2010, deu uma entrevista ao jornal Valor Econômico, sobre o Effectuation, em que ela
explica que a teoria é especialmente aplicável em países em desenvolvimento, como o Brasil  (SIMÕES, 2010).
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Acesse: <https://www.pressreader.com/brazil/valor-econ%C3%B4mico/20101029/284752037866640
(https://www.pressreader.com/brazil/valor-econ%C3%B4mico/20101029/284752037866640)>. 
Os empreendedores experientes aprenderam da forma mais difícil, que os
empreendimentos mais interessantes são construídos num ambiente em que o futuro,
além de desconhecido, é impossível de se descobrir ao certo algo sobre ele. Mesmo assim,
esses empreendedores utilizando algumas técnicas minimizam o uso da previsão e
moldam esse futuro imprevisível. Sarasvathy (2008) condensa as técnicas nos cinco
princípios da lógica do Effectuation:
 
1.      pássaro na mão (bird-in-hand): a criação de um novo negócio deve começar com um
processo de autoconhecimento em que o empreendedor deve responder três perguntas
básicas: Quem eu sou? O que eu sei fazer? Quem eu conheço? A primeira pergunta trata a
identidade do empreendedor, seu comportamento, suas preferências e suas habilidades. A
segunda, o seu conhecimento e experiência, e a terceira trata dos seus contatos e da sua
rede de relacionamento social e profissional. Assim, o empreendedor parte do que tem em
mãos no momento;
2.    perda tolerável (affordable loss): ao invés de priorizar a maximização do retorno do
negócio, o empreendedor deve focar na sua sobrevivência e continuidade. Claro que é
importante garantir que algum retorno será conseguido, mas o mais importante é não se
colocar numa posição de risco que pode acarretar o fim do empreendimento caso as
escolhas estejam erradas. O empreendedor se organiza para trabalhar de forma criativa e
eficaz com os recursos limitados que tem em mãos. O tamanho da perda não é uma
quantia ou percentual pré-definido, mas varia de acordo com a percepção do
empreendedor, do estágio da vida em que se encontra, do conhecimento da sua situação
financeira e do quanto ele pode perder. É uma decisão mais intuitiva do que calculada. A
perda não se trata apenas de dinheiro, mas também de tempo e esforço;
3.   colcha de retalhos (patchwork quilt): consiste em formar parcerias com pessoas que se
interessam pelo negócio e que se comprometam verdadeiramente com o
empreendimento. Ao contrário do modelo tradicional (Causation), em que se buscam
parceiros com características e metas específicas, como quando se monta um quebra-
cabeça encaixando as peças, a ideia é montar uma colcha de retalhos, em que o projeto é
coletivo e não se sabe de antemão como cada parceiro vai trabalhar. O foco é a cooperação
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e a formação de alianças que vai se desenhando ao invés de ser planejada. Cada novo
parceiro agrega novos meios e novos objetivos, cada um com seus pássaros na mão e sua
perda tolerável;
4.     limonada (lemonade): esta é uma alusão à popular expressão ‘fazer dos limões uma
limonada’, quando lidar com a incerteza de se montar um novo negócio significa tratar um
evento inesperado não como um problema, mas como algo que pode ser controlado e
transformado numa oportunidade de negócio, valiosa e lucrativa. Ao invés de se pensar de
antemão os diversos cenários possíveis de ocorrer, e muitas vezes ser surpreendido com o
inesperado, como no modelo tradicional, o empreendedor torna a incerteza algo positivo e
a utiliza como fonte de informação e inspiração para transformar o seu negócio;
5.          piloto no avião (pilot-in-the-plane): foca na ideia de que a atuação humana é o que
molda o futuro, em que o empreendedor está disponível não só para assumir o controle do
seu negócio, mas também ser hábil para tomar as decisões e corrigir o rumo de forma a
evitar desastres. O foco é naquilo que o empreendedor tem controle e nas ações a serem
realizadas para alcançar o resultado desejado. A crença é que o futuro não é pré-
determinado ou previsto, mas sim feito.
 
A lógica do Effectuation acontece na cabeça do empreendedor, que disponibiliza uma
forma de pensar e tomar decisões quando um controle não preditivo é necessário. O ciclo
do Effectuation, ilustrado na figura a seguir, representa o processo do pensamento usado
para criação de produtos/serviços, mercados e empreendimentos. Vale destacar que este
ciclo não é algo prescritivo do tipo ‘faça isso, faça aquilo’ e sim algo como ‘tentativa e erro’
que se aplica aos desafios únicos e universais que os empreendedores enfrentam
(SARASVATHY, 2011).  
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O empreendedor parte do seu inventário de meios a partir dos quais, ele imagina seus
objetivos, aquilo que ele pode fazer, representado pelas ações que pode tomar dentrodas
suas perdas toleráveis. A construção e o alcance do objetivo funcionam como as duas faces
de uma moeda. Na sequência, as interações com a rede de relacionamento reúnem
pessoas comprometidas para cocriar o novo negócio, que influenciam o empreendedor e
transformam a ideia original num novo conjunto de ideias e objetivos com os quais todos
estão comprometidos. O ciclo continua até que o empreendedor chega cada vez mais
perto de definir um novo produto (SARASVATHY, 2011).  
A lógica do processo de criação de um negócio pelo método do effectuation faz com que o
empreendedor parta logo no início para a ação e para a experimentação, por meio da
tentativa e erro, em que planos são feitos e refeitos. Dessa forma, é possível criar produtos
e negócio inovadores com baixo custo. Esse método não é o único que pode ser adotado, a
seguir vamos ver outras formas de conduzir o processo de empreender.
Figura 3 - Ciclo do Effectuation ilustra como o empreendedor pode aplicar os cinco princípios, num processo
interativo do tipo tentativa e erro. Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Sarasvathy, 2011; Kumar, et al.,
2014.
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3.3 O Processo Empreendedor
A decisão de empreender pode ser motivada por diversos fatores, vontade pessoal de ter
seu próprio negócio e não ter que trabalhar mais para os outros ou uma demissão e a
dificuldade de se conseguir um emprego. Às vezes, o simples fato de conhecer pessoas que
são empreendedoras pode ser a fagulha necessária para se aventurar na área. A decisão de
empreender deve ser acompanhada da percepção de uma oportunidade: a oferta de um
produto ou serviço que atenda uma necessidade existente ou que resolva algum problema
(MARIANO; MAYER, 2011).  
A partir do momento em que a decisão de empreender é tomada e que a oportunidade é
identificada, o empreendedor começa a percorrer um longo caminho que vai da ideia
inicial até a criação e operacionalização da empresa, naquilo que é chamado de processo
empreendedor. Vamos conhecer sobre as fases e características desse processo a seguir. 
3.3.1 Fases e aspectos característicos do processo empreendedor
O processo empreendedor é composto de quatro fases interligadas, ilustradas na figura a
seguir, que começa com a identificação da oportunidade, o evento inicial para a abertura
da empresa, a sua criação e finalmente a sua implementação.
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A Fase 1, identificação da oportunidade para inovação, tem início com uma ideia, que por
meio da criatividade gera uma oportunidade. O surgimento de uma nova ideia está
associado a fatores pessoais e do ambiente como: alternativas de carreira, apoio e
incentivo de amigos e familiares, exemplo de pessoas próximas que tiveram sucesso como
empreendedores, criatividade, momento econômico do país ou do local onde se vive,
disponibilidade de recursos, oportunidade e modelo de empreendedores que deram
certo. Geralmente, a parte mais difícil do processo é identificar e avaliar uma ideia
(DORNELAS, 2017).  
Mesmo que este pré-empreendedor se depare com uma oportunidade, nada garante que
ele vá passar para a ação efetiva. A Fase 2 é justamente sobre este momento específico que
aciona os planos de criação da empresa e que está sujeito aos fatores da fase 1
acrescentados aos seguintes fatores: disposição para correr risco, insatisfação com o
trabalho, ficar desempregado, educação, idade, competição, recursos e políticas
governamentais, a existência de incubadoras de empresas, rede de relacionamento,
equipe e condição familiar.
Figura 4 - O Processo Empreendedor tem início na identificação de uma oportunidade e na decisão de
empreender. Fonte: MARIANO; MAYER, 2011, p. 59.
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A criação da empresa e implementação do empreendimento, a Fase 3, é composta das
seguintes subfases: validação da ideia, definição da escala de operação e dos recursos
necessários, elaboração do plano de negócios e sua operacionalização. É influenciada
pelos seguintes fatores, que se somam aos fatores das fases anteriores: atitude
empreendedora, liderança, visão, competição, clientes, fornecedores, investidores,
bancos, recursos, equipes, estratégia, cultura, estrutura e produtos. A elaboração do plano
de negócio pode ser o que mais dá trabalho para os empreendedores novatos (DORNELAS,
2017). Na Fase 4, o empreendedor passa a exercer o papel de administrador que busca
garantir a consolidação e sobrevivência a longo prazo da empresa. Os fatores que
influenciam esta fase são os mesmo que influenciaram as etapas de criação. A capacidade
do empreendedor de se adaptar e gerenciar as mudanças podem ser o fator determinante
entre o sucesso e o fracasso do negócio (MARIANO; MAYER, 2011).  
CASO
O Buscapé (www.buscape.com.br (http://www.buscape.com.br)) é considerado
a primeira grande startup de sucesso brasileira. Criada em 1998 por quarto
estudantes da Universidade de São Paulo, a ideia do negócio surgiu quando um deles
precisava comprar uma impressora e não conseguia encontrar o preço numa
pesquisa na internet (Fase 1 do processo empreendedor). Para resolver o problema,
o grupo de estudante partiu para ação (Fase 2) e desenvolveram um site na internet
para listar o preço praticado por diferentes empresas, preços eles coletavam a partir
do contato telefônico com os lojistas. Percebendo a dificuldade de conseguir os
preços pelo telefone, eles tiveram que se adaptar e decidiram desenvolver um
so�ware que buscasse o preço dos produtos diretamente nas poucas lojas online
que existiam na época.
A empresa foi criada e começou a operacionalização (Fase 3). A equipe inicial era
formada apenas pelos quatro fundadores, que trabalhavam numa pequena sala e
começaram com um investimento de menos de R$ 5 mil na época. Em 1999, eles
conseguiram o primeiro investidor e somente em 2002 a empresa alcançou o ponto
de equilíbrio, (Fase 4). Em 2009, o Buscapé foi vendido por USD 342 milhões
(BUSCAPÉ COMPANY, 2018).  
http://www.buscape.com.br/
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Existe outra forma de se analisar os aspectos críticos ao processo do empreendedor, e que
se apresenta como uma alternativa ao Effectuation. Trata-se do Modelo de Timmons, criado
pelo professor Jeffry Timmons da Babson College, dos Estados Unidos, conforme mostra a
figura a seguir.  
O primeiro fator é a Oportunidade, que deve ser avaliada para se determinar se vale a
pena ou não continuar com o projeto. O segundo fator é a Equipe que está trabalhando
junto com o empreendedor no projeto. Já o terceiro fator se refere aos Recursos e como a
equipe vai conseguir os recursos necessários, e deve ser a última análise a ser feita neste
ciclo, para não restringir a análise da oportunidade (DORNELAS, 2017).  
Segundo esse modelo, qualquer impacto que ocorra em qualquer um dos três fatores afeta
o resultado do processo como um todo. Isso ocorre porque existem forças externas que
influenciam o funcionamento do modelo. Além disso, as condições verificadas nos três
 Figura
5 - O processo empreendedor na visão de Timmons, composto por três fatores fundamentais: Oportunidade,
Recursos e Equipe. Fonte: DORNELAS, 2017, p. 37.
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fatores não são fixas e sim circunstanciais, pois há um contexto de incertezas, riscos e
contradições que influenciam e alteram os fatores (TIMMONS; SPINELLI, 2008).  
O modelo tem como peça-chave o empreendedor que busca por uma oportunidade e a
molda num negócio de alto potencial.O empreendedor reúne os recursos necessários para
iniciar um negócio e capitalizar a oportunidade. A equipe do empreendedor é outro
componente importante para o sucesso, pois garante que as habilidades necessárias estão
disponíveis para aumentar as chances de sucesso do negócio. Para identificar as melhores
oportunidades deve-se aplicar o roteiro dos 3M, proposto também por Timmons, definido
como: Demanda de Mercado (Market demand), Tamanho e Estrutura do Mercado (Market
structure & size) e Análise de Margem (Margin analysis) (TIMMONS; SPINELLI, 2008).   Para
analisar a Demanda de Mercado, o empreendedor deve responder às seguintes perguntas
(DORNELAS, 2014, p. 81):  
qual é o público-alvo? (Quem é o seu cliente principal?);
qual a durabilidade do produto/serviço no mercado? (Qual é o ciclo de vida do
produto?);
os clientes estão acessíveis? (Como você pretende chegar até os clientes e que canais
utilizarão?);
como os clientes veem o relacionamento com a sua empresa? (Qual o valor agregado
proporcionado ao cliente?);
o potencial de crescimento deste mercado é alto? (Exemplo: Maior do que 10%, 15%,
20% anuais?);
o custo de captação do cliente é recuperável no curto prazo? (Exemplo: Recupera-se o
investimento em menos de um ano?);
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Para analisar o Tamanho e Estrutura do Mercado, o segundo M, as questões críticas são
(DORNELAS, 2014, p. 81):
o mercado está crescendo?; é emergente?; é fragmentado? (É um mercado novo,
maduro, com diferentes tipos de competidores?);
existem barreiras proprietárias de entrada ou excessivos custos de saída? Você tem
estratégias para transpor essas barreiras? (Há leis, contratos ou regras que possam
impedir sua empresa de operar? Ou, caso queira sair do mercado, haverá muitos custos
com os quais sua empresa deverá arcar?);
quantos competidores/empresas-chave estão no mercado? Eles controlam a
propriedade intelectual? (Quais e quantos são os seus principais concorrentes? Eles
possuem alguma patente ou conhecimento diferenciado desse tipo de negócio?);
em que estágio do ciclo de vida está o produto? (Dependendo da fase do ciclo de vida
do produto/serviço – se é lançamento, inovação, algo maduro/já dominado pelo
mercado etc. –, o seu risco pode ser maior ou menor ao montar esse negócio);
qual é o tamanho do mercado em reais e o potencial para se conseguir uma boa
participação de mercado? (Quanto é o movimento financeiro do mercado? Há algum
competidor que se destaca com participação significativa nesse mercado? Quanto você
pretende conquistar de participação de mercado nos próximos anos?);
como é a cadeia de valor do setor? (Quais os poderes e influências dos fornecedores,
compradores, competidores e eventuais substitutos?);
quais são as tendências e que eventos influenciam os cenários para o futuro do setor
no qual sua empresa está inserida?
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  0:00 / 2:29 
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Para o terceiro e último M, Análise de Margem, devem ser aplicadas as seguintes
perguntas (DORNELAS, 2014, p. 82):  
quais são as forças do seu negócio? (Exemplo: baixo custo, alta qualidade, agilidade,
inovação, atendimento ao cliente etc.);
qual a margem de lucro típica de uma empresa desse setor? (Exemplo: margem bruta
de 20% e margem de lucro de 5%);
quais os custos típicos de uma empresa desse setor? Qual o investimento inicial
mínimo? Qual a previsão de prazo para retorno do investimento inicial nesse setor?
Dornelas (2014) conclui que o modelo do 3Ms é muito útil para avaliar e selecionar as
melhores oportunidades para serem desenvolvidas, desde que bem entendidas e
respondidas. Mesmo assim ele recomenda fazer um checklist final (DORNELAS, 2014, p. 82):
 
existe um problema a ser resolvido? (Ou só você, mais ninguém, está vendo esse
problema no mercado?);
existe um produto ou serviço que solucionará o problema? (A solução que você está
propondo pode atender à necessidade do mercado?);
é possível identificar com clareza os potenciais clientes? (Quem é o comprador da
solução? Procure descrever em detalhes o principal cliente-alvo: como ele é, o que
compra, como se comporta, quanto gasta, a qual classe social pertence e assim por
diante);
será possível implantar uma estratégia de marketing/vendas que funcione? (O
investimento necessário para vender a solução aos clientes trará resultado? A estratégia
utiliza canais de venda rentáveis e permitem ganhos de escala?);
a janela da oportunidade está aberta? (O momento é este? Ou será que já passou, pois
há muitos competidores fazendo o mesmo? Ou será que ainda não é o momento, pois sua
proposta é muito inovadora, e poucas pessoas mostram-se interessadas agora – quem
sabe no futuro?);
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Apenas depois de avaliada a oportunidade é que se iniciam os passos seguintes do
processo do empreendedor, com a definição dos recursos necessários. Um dos maiores
enganos dos empreendedores iniciantes é acreditar que é necessário ter os recursos
disponíveis, especialmente o dinheiro. O mais importante é minimizar e controlar os
recursos, empreendedores de sucesso são criativos em como alavancar e maximizar o uso
dos seus recursos, numa estratégia conhecida como Bootstrapping (TIMMONS; SPINELLI,
2008).   
VOCÊ SABIA?
Bootstrap originalmente é a alça que fica acima do calcanhar da bota usada para ajudar a
calçar a bota. O termo Bootstrapping “se levantar usando a alça da bota” era utilizado desde o
século XIX para se referir a tarefas impossíveis. Mas hoje em dia, na área de
Empreendedorismo, significa criar um negócio utilizando recursos próprios, com o menor
custo possível e sem recorrer a investidores externos. Um processo autossustentável de
alavancar o negócio (MOREIRA, 2011).  
O próximo passo é formar a equipe e para isso é importante entender a natureza e a
escopo da oportunidade e casar estas características com os recursos humanos. A
qualidade da equipe é um fator-chave para o sucesso do negócio, sendo raro um
empreendedor alcançar sucesso sozinho. Cabe ao empreendedor o papel de líder,
estabelecendo o ritmo e a cultura do negócio, além de atrair pessoas com os talentos e
habilidades complementares e de interesse dos investidores (TIMMONS; SPINELLI, 2008).  
O processo do empreendedor, seguindo o modelo de Timmons, deve ser direcionado pela
oportunidade, que deve ser corretamente avaliada, utilizando os recursos de forma eficaz
e com uma equipe capacitada. Para facilitar esse processo existe uma série de
instrumentos que apoiam os empreendedores iniciantes, como vamos ver a seguir.
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3.4. Instrumentos de apoio aos
empreendedores
O empreendedor pode ter a melhor ideia para o novo negócio e transformá-la numa
excelente oportunidade, pode se cercar da melhor equipe e utilizar muito bem os recursos
e mesmo assim não obter sucesso. É claro que fazendo tudo isso da forma correta as
chances de prosperar aumentam, porém não há garantias.
Ainda mais quando se trata do ambiente, de certa forma hostil, no mundo empresarial
brasileiro em que a taxa de mortalidade de novas empresas é bastante elevada
(DOLABELA, 2006). O SEBRAE realiza um estudo desde 2011 sobre a taxa
sobrevivência/mortalidade das empresas com até dois anos de existência no Brasil, e
mostra que 23,4% das empresas nascidas em 2012 encerraram suas atividades antes dos
dois anos de existência (SEBRAE, 2016).  
Apesar da quantidade elevada, esse número representa uma clara evolução em relação às
empresas constituídas em 2008, que foi de 45,8%. Essa evolução pode ter ocorrida devido
a uma série de aspectos positivos do período como  evolução do PIB,  queda na taxa de
juros, evolução do salário mínimo eredução do desemprego. Mesmo assim praticamente
metade das microempresas fecham as portas em menos de dois anos de existência, como
mostra a figura a seguir. 
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Por conta da elevada taxa de mortalidade de empresas nascentes e da importância que o
empreendedorismo tem para o desenvolvimento econômico de uma região, é importante
algum tipo de apoio nos primeiros anos dos novos empreendimentos. Os entes políticos e
sociais devem dar mais importância a este apoio para estimular o crescimento do país
(DOLABELA, 2006).  
O suporte às empresas nascentes deve ser feito através de ações concretas como linhas de
financiamento específicas, consultorias, incubadoras, aceleradoras e parques
tecnológicos, por exemplo. Vamos tratar mais detalhadamente dos três últimos exemplos,
como forma de criar um ambiente propício para o florescimento e a consolidação de novos
empreendimentos.
 Figura 6
- Taxa de mortalidade de empresas de dois anos, de acordo com o porte, surpreende a elevada mortalidade das
microempresas. Fonte: SEBRAE, 2016, p. 17.
VOCÊ QUER LER?
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Ashkenas, R., & Finn, P. (10 de junho de 2016). A estratégia go-to-market que as start-ups precisam adotar.
Artículos digitales de Harvard Business Review, pp. 2-4. (https://mym.cdn.laureate-
media.com/2dett4d/LNO/ENTP/0000/PT/PDF/LNO_ENTP0000_H02XJT_TheGo-to-
MarketApproachStartupsNeedToAdopt_PT.pdf )
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3.4.1 Incubadoras de empresas
Geralmente a palavra incubadora remete à criação de galinhas ou a bebês recém-nascidos,
afinal, tecnicamente falando, é o nome dado ao equipamento que permite que os ovos
sejam chocados longe das galinhas ou que servem para a manutenção da vida de bebês
prematuros.
Figura 7 - As incubadoras originalmente ajudavam os ovos a chocar sem a galinhas ou os prematuros a se
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A função da incubadora é manter um ambiente com condições ideais controladas, como
temperatura e umidade, que favoreça o crescimento e desenvolvimento de um organismo
vivo. No caso dos bebês prematuros, por exemplo, as incubadoras contribuem para um
desenvolvimento mais rápido, aumentando as chances de crescerem protegidos e de
forma saudável.
As incubadoras de empresas têm mais ou menos a mesma função, são entidades sem fins
lucrativos, que oferecem um ambiente mais propício para o nascimento e crescimento das
empresas que se enquadram em um determinado segmente de mercado. Uma incubadora
pode ser defendida como “um ambiente flexível e encorajador no qual são oferecidas
facilidades para o surgimento e o crescimento de novos empreendimentos” (DORNELAS,
2017, p. 204).  
O suporte oferecido por uma incubadora, geralmente pode ser agrupado em três
principais serviços, como nos traz Vieira (2016):   
infraestrutura: instalações físicas, energia, água, luz, telefone, internet, segurança e
vários outros serviços compartilhados;
suporte ao negócio: consultoria, assessoria contábil, jurídica e financeira, e
aconselhamento (coaching);
mediação: rede de relacionamento, conexões externas à incubadora e networking.
Fora de uma incubadora não são encontrados esses tipos de infraestruturas com preço tão
competitivo, muito menos o acesso a todo esse suporte, ainda mais de forma tão
integrada. A taxa de mortalidade de empresas incubadas é significativamente menor
daquelas que operam fora desse ambiente (DORNELAS, 2017).  
Muitas empresas buscam as incubadoras atraídas justamente pela estrutura física de baixo
custo, mas estudos mostram que os principais ganhos para as empresas incubadas estão
nos benefícios intangíveis como a orientação e as redes de relacionamento (VIEIRA, 2016).  
Por conta disso, a busca por vagas em incubadoras tem aumentado a cada ano. Para ser
aceita numa incubadora, a empresa e o empreendedor devem passar por um processo
seletivo, devendo apresentar o plano de negócios para avaliação e entrevistas. O principal
desenvolver; hoje também apoiam o nascimento e crescimento de empresas. Fonte: Ivan Kurmyshov / Stoyan
Yotov / soi7studio / studiostoks, Shutterstock, 2018.
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objetivo da incubadora é desenvolver empresas de sucesso, competitivas e
economicamente viáveis. O prazo de incubação é geralmente de 2 a 4 anos. Em 1984, foi
criada em São Carlos (SP) a primeira incubadora de empresas do Brasil e desde então o
número de incubadoras tem crescido a cada ano, com mais de 400 instaladas por todo
país. Tal crescimento se deve principalmente ao apoio do SEBRAE (DORNELAS, 2017).  
3.4.2 Aceleradoras
As aceleradoras podem ser consideradas um fenômeno bastante recente, com a primeira
criada em 2005, em Cambridge, nos Estados Unidos. Elas têm como objetivo “apoiar e
investir no desenvolvimento e rápido crescimento de Startups, auxiliando-as na obtenção
de recursos para este fim” (ABREU; CAMPOS, 2016, p. 19).
O apoio oferecido é para definir e construir os produtos ou serviços iniciais, identificar o
mercado de atuação e na obtenção de recursos, especialmente de investimento.
Atualmente, existem cerca de 250 aceleradoras no mundo, sendo 45 no Brasil (ABREU;
CAMPOS, 2016). 
VOCÊ SABIA?
Qualquer pequena empresa iniciando nos negócios pode ser considerada uma startup, mas
uma das definições mais aceitas foi apresentada no livro a “Startup Enxuta” de Eric Ries, como
sendo um grupo de pessoas trabalhando num ambiente de extrema incerteza  desenvolvendo
um produto ou serviço, inovador, repetível e escalável (RIES, 2017).  
De forma similar às incubadoras, as aceleradoras também existem para fornecer um
ecossistema de apoio ao empreendedor tanto em termos de infraestrutura, suporte e
networking. As principais diferenças é que nas aceleradoras o período de duração é menor,
geralmente três meses. Além disso, as aceleradoras se tornam sócias das startups, com um
pequeno investimento inicial, até o desinvestimento, quando a participação é vendida
(DORNELAS, 2017). 
A escolha das empresas a serem aceleradas também passa por um processo de seleção,
pela avaliação do plano de negócio ou do modelo de negócio, e termina num evento
chamado de “Demo Day” quando as startups tem a oportunidade de se apresentarem para
um público formado por investidores (ABREU; CAMPOS, 2016).  
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3.4.3 Parques Tecnológicos
O primeiro, e mais famoso, parque tecnológico do mundo surgiu na cidade de Palo Alto, na
Califórnia, no final da década de 1940, com o apoio da Universidade de Stanford, na região
conhecida como Vale do Silício. Já no Brasil, eles surgiram a partir da década de 1984, com
o apoio do CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico), com o
objetivo de promover o intercâmbio de conhecimento entre empresas e instituições de
ensino e tecnologia, geralmente na forma de universidade (DORNELAS, 2017). 
A definição mais utilizada para os parques tecnológicos é a da UNESCO e IASP, segundo a
ABDI (2008): 
Parques Tecnológicos (PqTs) são complexos de desenvolvimento econômico e tecnológico
que visam fomentar economias baseadas no conhecimento por meio da integração da
pesquisa científico-tecnológica, negócios/empresas e organizações governamentais em um
local físico, e do suporte às inter-relações entre estes grupos. Além de prover espaço para
negócios baseados em conhecimento, PqTs podem abrigar centros para pesquisa científica,
desenvolvimentotecnológico, inovação e incubação, treinamento, prospecção, como também
Figura 8 - No Vale do Silício (Silicon Valley) fica o mais famoso parque tecnológico do mundo com as sedes de
grandes empresas de tecnologia, como o Facebook, Google, Apple e Microso�. Fonte: Sundry Photography /
imagestockdesign / jejim / turtix / Uladzik Kryhin, Shutterstock, 2018.
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infraestrutura para feiras, exposições e desenvolvimento mercadológico. Eles são
formalmente ligados (e usualmente fisicamente próximos) a centros de excelência
tecnológica, universidades e/ou centros de pesquisa (ABDI, 2008, p. 3).  
Assim, os parques tecnológicos têm como objetivo apoiar empresas intensivas em
tecnologia com assessoria, infraestrutura e serviços necessários para o seu crescimento e
fortalecimento. O foco é promover o segmento de tecnologia como um modelo de
conexão, concentração, articulação, organização, implantação e promoção (ABDI, 2008).  
Diferente das incubadoras e aceleradoras, os parques tecnológicos são um complexo
industrial e de serviços, agregando empresas em que a produção é fortemente baseada
em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). São um ambiente de inovação e de transferência
de conhecimento e tecnologia, geralmente com investimento de dinheiro público.
Mesmo com todos esses instrumentos de apoio ao empreendedor, ao qual ainda se soma
as iniciativas do SEBRAE, infelizmente, o empreendedor brasileiro não tem o costume de
procurar apoio dessas instituições para resolver os problemas de suas empresas ou para
desenvolver inovação tecnológica (DORNELAS, 2017).  
O caminho para o Brasil evoluir no empreendedorismo passa pela melhoria nas políticas
públicas, mas também pela conscientização do empreendedor que precisa se capacitar e
desenvolver o conhecimento das metodologias de reconhecimento de oportunidades e
criação de negócios, buscando sempre o apoio quando necessário.
Síntese
Chegamos ao final deste conteúdo. Estudamos a importância da criatividade para
transformar uma ideia de negócio em uma oportunidade. Também compreendemos quais
são os primeiros passos do empreendedor para construir o seu negócio, a partir de duas
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metodologias para apoiar esse processo, e conhecemos como funcionam os principais
instrumentos de apoio aos empreendedores.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
conhecer a importância da criatividade para desenvolver e validar ideias de negócio; 
entender como se transforma uma ideia numa oportunidade de negócio; 
aprender como aplicar a teoria do Effectuation para dar os primeiros passos no
empreendedorismo; 
descobrir o processo do empreendedor, baseado na oportunidade, nos recursos e na
equipe; 
entender o papel das incubadoras, aceleradoras e parques tecnológicos no apoio ao
empreendedorismo. 
Bibliografia
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