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Enciclopédia gupyEnciclopédia gupy
do rh estratégico:do rh estratégico:
recrutamentorecrutamento
e seleçãoe seleção
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Guilherme dias
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Sobre os autores 02
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03Antes de começar...
Se sente perdido quando o assunto é estratégia na área de Recursos Humanos? 
Não sabe por onde começar ou o não entende o racional por trás deste tema?
Não sabe quais métricas e dados analisar na aquisição de talentos?
Percebe que seu RH precisa ser mais estratégico, porém não sabe como?
Ou simplesmente não sabe como aplicar este conceito no seu dia a dia?
Então seja bem-vindo(a) à :
EnciclopédiaGupy do RHestratégico
Recrut
amento
e seleç
ão!
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04
Introdução
Com este material, você vai aprender tudo sobre, porque e 
como desenvolver uma mentalidade voltada ao planejamento 
organizacional, e ainda conferir os principais indicadores da 
aquisição de talentos para que seu RH assuma um papel 
muito mais contundente na empresa. 
De quebra, também vai ver na prática como avaliar cada um 
dos principais dados, separados a dedo pela Gupy, com um 
exemplo real dentro do sistema de recrutamento e seleção 
para tornar o tema ainda mais palpável. 
Nosso objetivo? Que todas as dúvidas acima e outras mais 
sejam resolvidas, para que você ou sua equipe construam um 
mindset poderoso e transformador.
Bom planejamento!
Índice:
4
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05
capítulo 1
O que: Mas afinal, o que 
é ser estratégico??
capítulo 2
Por que: Ser 
estratégico?
capítulo 3
Como: O caminho da 
metodologia
capítulo 4
Onde: O DNA da 
mensuração
capítulo 5
Principais indicadores e métricas 
do recrutamento e seleção
capítulo 6
Materiais de apoio
Apêndice
Glossário
CAPÍTULO 1:
Mas afinal, o que é ser estratégico??
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“Um objetivo sem um plano é apenas um desejo.”
- Antoine de Saint-Exupéry
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07
Definição 
o que é ser e.s.t.r.a.t.é.g.i.c.o?
Segundo o dicionário, a palavra estratégia é “todo plano de ação 
projetado para atingir um objetivo de longo prazo ou global”. 
Sua origem vem das forças militares. Usada desde os tempos 
romanos, a estratégia geralmente se referia a manobra da posição 
das tropas frente ao ataque do inimigo e, antes que isso 
acontecesse, o próximo passo era pensar justamente nas táticas de 
guerra para vencê-lo, o que pode muito bem ser transportado para 
os dias de hoje no mundo corporativo. 
Por definição, o ‘RH estratégico’ significa gerenciar o RH de maneira 
a apoiar os objetivos e resultados de longo prazo da empresa. É estar 
inserido no centro de decisões da companhia e ligado com outras 
áreas para que, juntos, busquem o sucesso da corporação. 
Em essência, é ir muito além dos deveres administrativos que o 
Recursos Humanos é conhecido e aplicar princípios e práticas da 
área à estratégia geral de negócios da corporação.
Ou seja? Tudo está alinhado. A organização como um todo, e não 
apenas um departamento ou dois, está comprometida com a 
jornada e os envolvidos, com uma visão e propósito únicos.
o que? por que? como? onde? indicadores materiais
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Guia Gaia:
Para que uma prática seja estratégica, pense sempre que ela deve 
levar em conta os critérios de:
Vantagem competitiva: permite que sua empresa faça algo que 
outras não conseguem ou alcancem, o que traz resultados como 
maior participação de mercado, crescimento de receita e maior 
lucratividade do que a concorrência.
Longo prazo: cria vantagem competitiva sustentável.
Abrangência: influencia o sucesso de toda a organização.
Integrável: proporciona um foco unificador, que aproxima todos os 
aspectos da instituição.
Implementável: pode ser formulada como um plano, colocado em 
prática por meio de uma série de etapas pré-planejadas.
“O que faz algo ser estratégico?”
o que? por que? como? onde? indicadores materiais
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e No seu Rh?
Se trazido para o contexto dos Recursos humanos, você pode 
encontrar definições como:
- Conectar a estratégia de negócios com o esforço do RH para 
construir uma organização melhor e competitiva;
- Definir objetivos claros para o RH nas áreas de desenvolvimento de 
talentos, planejamento de sucessão e desenvolvimento 
organizacional para garantir o futuro da organização;
- Definir quais áreas-chave serão usadas como vantagem 
competitiva no mercado de trabalho;
- Identificar lacunas na área de seleção de pessoas que precisam ser 
melhoradas em um prazo definido.
Porém, muitos ainda se confundem sobre o tema- um erro comum 
até mesmo para profissionais experientes. Vamos ver o porquê.
o que? por que? como? onde? indicadores materiais
10
Em um exemplo hipotético, vamos supor que a 
empresa tem o objetivo de crescer via 
expansão geográfica. Ela deseja abrir uma filial 
em outro estado.
Dado o cenário, o RH pode pensar em transferir 
alguém da sede, contratar e treinar talentos 
locais e oferecer uma remuneração 
competitiva no mercado.
Neste caso, isso significa ser estratégico? Não. 
O RH está pensando de forma tática. A 
diferença recai justamente no tipo de 
planejamento, algo que influencia na tomada 
de decisões. São eles:
Estratégico
Tático
Operacional
os papéis do rh 
na instituição
Os 3 níveis de planejamento
https://gupy.io/
Planejamento
estratégico - 
Porque e quando?
Plano tático - 
Onde e como?
Plano de ação- 
O que?
o que? por que? como? onde? indicadores materiais
https://gupy.io/ 11
Os 3 níveis de planejamento
Planejamento operacional – visa o curto prazo e a 
atividade cotidiana das práticas, buscando garantir a 
eficácia delas. 
O RH operacional é aquele que… atua no 
departamento pessoal, no Recursos Humanos mais 
tradicional, com as funções burocráticas de folha de 
pagamento, seleção de currículos e operacionalização 
dos processos.
Planejamento tático – visa os resultados a médio 
prazo da eficiência das ações do planejamento 
estratégico, já buscando qualidade, melhor 
performance, com controle de indicadores e 
orientação da liderança.
O RH tático é aquele que… atua mais como consultor 
ou gerente, apoiando e expandindo as decisões 
estratégicas. Orientações sobre o processo de 
recrutamento e organogramas são exemplos práticos 
de táticas de RH.
Planejamento estratégico – visa o envolvimento de toda a 
instituição a longo prazo, conhece o negócio e o mercado, 
domínio de métricas da área e habilidade para transitar 
nos diversos níveis da organização.
O RH estratégico é aquele que… Foca na previsão de 
necessidades de pessoal ao longo de seis meses, realiza a 
criação de políticas de contratação e trabalha com outros 
departamentos para identificar as necessidades de 
talentos, fornecendo a estrutura para as tarefas diárias de 
RH.
Isso significa que devemos focar somente na estratégia? 
Não. Cada nível é crucial para que haja um equilíbrio no 
planejamento. Todos devem co-existirpara que a tomada 
de decisão seja efetiva e bem assertiva.
o que? por que? como? onde? indicadores materiais
os 4 papéis do rh - ulrich
https://gupy.io/ 12
Se distribuirmos os papéis do RH em uma matriz, eles são, 
segundo Dave Ulrich:
Parceiro estratégico
Planejamento estratégico 
de RH
RH como parceiro 
do negócio
Cultura e imagem
Agente de mudança
Futuro/estratégico
Cotidiano/operacional
P
es
so
as
P
ro
ce
ss
os
Arquitetura organizacional
Avaliação de performance
Treinamento e desenvolvimento
Especialista administrativo
Salários e benefícios
Sistema de informação 
do RH
Compliance
Defensor dos funcionários
Relações trabalhistas
Relações sindicais
Saúde e segurança
Então, no nosso exemplo, o que faria o RH ser estratégico? (ou seja, o 
que o RH faz que cria vantagem competitiva, tem impacto de longo 
prazo, abrange toda a organização de forma unificada, pode ser 
planejado e implementado?)
Solução: projetar e implementar uma cultura organizacional, algo 
que representa a maneira como as pessoas pensam e se comportam 
em toda a organização. 
A cultura tem impacto de longo prazo, cobre toda a organização, 
proporciona unidade e coesão, pode ser planejada e implementada e 
certamente cria vantagem competitiva. Pense sempre nestes 
critérios, seja qual for sua estratégia dentro do recrutamento.
Deste modo, podemos esquematizar como:
Crescer a 
organização via 
expansão geográfica.
Desdobrar a proposta da marca 
empregadora para a região. 
Criar canais e força para atrair 
talentos e criar planos de 
desenvolvimento poderosos 
para alavancar os resultados da 
regional conforme o planejado.
Abrir uma filial no 
Rio de Janeiro.
Transferir gerente, contratar e 
treinar novos funcionários, 
Criar remuneração.
Empresa RH
Estratégia
Tática
o que? por que? como? onde? indicadores materiais
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“Para você não esquecer: A estratégia é o caminho 
entre a situação atual e a que você deseja.”
Leve em consideração itens que definem o propósito da 
empresa antes de colocar a mão na massa estratégica, 
como: valores, missão e visão. Eles servirão de bússola para 
o crescimento e deixarão seu caminho mais claro.
Guia Gaia:
Agora que você sabe a definição e a diferença entre os papéis do RH, por que a estratégia é tão importante? Veja a seguir.
A
A
B
B
o que? por que? como? onde? indicadores materiais
CAPÍTULO 2:
Por que ser estratégico? 
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“A razão pela qual a maioria das pessoas nunca atinge seus objetivos é 
que eles não as definem ou as consideram seriamente como críveis ou 
viáveis. Os vencedores podem dizer aonde estão indo, o que planejam 
fazer ao longo do caminho e quem compartilhará a aventura com eles.” 
-Denis Waitley 
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Por que ser e.s.t.r.a.t.é.g.i.c.o ? Ter indicadores consistentes para gestão do capital humano e conhecer o posicionamento da empresa 
no mercado também é uma prioridade para os CEOs
Temos certeza de que você ouviu muitas vezes que um 
CEO está sempre preocupado com o quadro geral da orga-
nização. Que ele deseja ver os resultados que contribuam 
para os objetivos procurados. 
Também deve ter escutado de profissionais do RH que o 
CEO e colegas de nível superior não dão a atenção e valor 
necessários, o que torna seu papel ainda mais desafiador 
dentro da empresa.
Isso acontece porque, para o Recursos Humanos, é difícil o 
suficiente atender às necessidades organizacionais por 
conta do papel de atuação, geralmente intermediário. 
Para mudar essa visão e se tornar inestimável para o 
negócio, é preciso ter uma abordagem estratégica. Sem ela, 
fica difícil quebrar essa barreira.
o que? por que? como? onde? indicadores materiais
100%
80%
60%
40%
20%
0%
%
 d
e 
C
E
O
s
Custo de
turnover
ROI em
capital
humano
Avaliação
do avanços
internos
Custos do
trabalho
Necessidades
dofuncionário
Produtividade
dos funcionários
Informação
recebida é
completa
Adequada mas
gostaria de
informações
mais ágeis
Informações
não adequadas
Não recebe
informações
Lacuna:
CEOs acreditam na 
importância mas 
não recebem
relatórios completos
Fonte: 
PricewaterhouseCoopers
Informações de RH
% de CEOs que
consideram que as
informações de RH são
importantes ou muito
importantes
http://www.amchamrio.com.br/srcreleases/apresentacao_pwc_indicadores_gestao_capital_humano_eduardo_faro_e_rachel_malva.pdf
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Por que ser estratégico? 
- Fica na contramão de mudanças e não 
implementa renovações que podem ser 
necessárias;
- Tem maior dificuldade de aderir a novas 
tecnologias e processos alinhados com 
outras áreas que ajudariam no 
desenvolvimento do modelo do negócio;
- Tem mais dificuldade e gasto financeiro e 
de tempo na geração de resultados;
- não tem uma atuação tão integrada, o 
que pode impactar em diversos aspectos 
do papel do RH na organização.
 Só para você ter uma ideia, sem um planejamento, você: E esses são apenas alguns itens. Mas quando adotada, a 
estratégia pode potencializar vários âmbitos:
- Vantagem competitiva: gera os talentos certos e 
uma cultura diferenciada frente ao mercado; 
- Cultura de valorização de colaboradores: melhor 
do que apenas contratar funcionários, a 
companhia desenvolve e retém talentos, 
cultivando uma forte marca empregadora e 
focando no capital humano; 
- Impulsiona o desempenho e produtividade dos 
funcionários: Boas condições de trabalho e um 
ambiente seguro são alguns dos benefícios 
intangíveis da boa estratégia;
- Economia de recursos e etapas: o RH estratégico 
permite otimizar e qualificar a rotina do processo 
seletivo, o que gera uma contratação de perfil de 
candidato melhor e gestão de benefícios e 
treinamentos mais efetivos.
o que? por que? como? onde? indicadores materiais
Por que muitas organizações 
falham ao executar a estratégia?
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As barreiras para o sucesso do planejamento tem diversas vertentes. 
Infelizmente, já é conhecido que 9 entre 10 organizações falham na construção 
de estratégias, segundo Norton e Kaplan, tornando o cenário organizacional mais 
desafiador. 
Isso acontece principalmente pelas barreiras de:
VISÃO: O nível operacional não compreende a visão de futuro da empresa.
PESSOAS: As organizações não vinculam incentivos e remuneração à estratégia.
GESTÃO: As organizações ainda não possuem mecanismos eficazes de 
monitoramento e controle de sua própria evolução.
RECURSOS: As organizações não vinculam o orçamento à estratégia.
 Outros fatores que podem ser considerados:
-Comunicação pouco clara;
-Recursos insuficientes ou inadequados;
-Ações isoladas e fragmentadas;
-Objetivos ambíguos ou conflitantes;
-Cultura errada ou ineficaz;
-Resistência à mudança;
-Excesso de complexidade.
 - Conhece o mercado, o cenário 
econômico e os processos da 
empresa;
 - Tem visão sistêmica- conhece a 
empresa como um todo e toma 
decisões pensando nos impactos que 
podem ser gerados; 
 - É efetivo, com objetivos e metas;
 - Sabe onde quer chegar; 
 - Faz uma gestão baseada em fatos;
 - Usa indicadores para diagnosticar 
oportunidades.
“Sinais que seu RH já é 
estratégico”
o que? por que? como? onde? indicadores materiais
Guia Gaia:
CAPÍTULO 3:
O caminho da metodologia
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“Alguém está sentado na sombra hoje porque alguém
plantou uma árvore há muito tempo.”
- Antoine de Saint-Exupéry
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o caminho da m.e.t.o.d.o.l.o.g.i.a
“Entendi sobre ser estratégico! Mas e agora?” Você precisa de um 
caminho, uma maneira para colocar sua estratégia em prática. É aí 
que surge a metodologia.
Uma metodologia é o estudo de como descobrimos as coisas e 
como o conhecimento é obtido. Em outras palavras, a metodologia 
é sobre os princípios que norteiam nossas práticas de pesquisa. É 
ela que explica, portanto, por que estamos usando certos métodos 
ou ferramentas em nossa pesquisa.
Como você sabe qual é o momento certo para aplicar uma 
estratégia? Quais dados serão necessários? Além disso, como 
superar caso não atingia os resultados esperados? 
Estas perguntas conseguem ser respondidas pela metodologia.
Existem várias metodologias de gestão que podem beneficiar seu 
planejamento, como por exemplo BSC, GDP, DMAIC. Mas, para 
facilitar e estruturar seu planejamento estratégico, apresentamos o..
Ciclo PDCA
o que? por que? como? onde? indicadores materiais
https://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard
http://www.administradores.com.br/artigos/academico/gerenciamento-pelas-diretrizes/74733/
https://en.wikipedia.org/wiki/DMAIC
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ciclo PCDA
O que é? Popularizado pelo Dr. Williams Edwards Deming 
na década de 1950, O PDCA ou ciclo de Deming é uma 
metodologia para você alcançar a melhoria contínua de 
seus processos. 
Grosso modo, ele é um ciclo de feedback de 4 fases, onde 
você estabelece como o processo funciona, descobre 
como melhorá-lo e, finalmente, implementa as alterações. 
Como o PDCA pode ser usado? para um novo projeto e 
como um modelo para melhoria contínua. É útil em pro-
cessos de trabalho repetidos ou para implementar mu-
danças. Também funciona bem na coleta e análise de 
dados, pois pode priorizar problemas.
Por que usá-lo? Quais as vantagens? o PDCA É uma 
excelente metodologia para você:
Solucionar problemas: Sempre que algo falha ou não está 
funcionando como deveria, ele pode ser usado como uma 
ferramenta de análise para descobrir falhas e encontrar 
uma solução.
Aprimorar processos: O fato de que algo esteja funcionando não 
significa que seja da melhor maneira possível. Você pode usar o 
PDCA como um meio de aperfeiçoamento.
Suas vantagens? Em um mercado cada vez mais competitivo, a 
busca pela excelência deve ser constante para que sua empresa 
e Recursos Humanos se destaquem no meio de tantas outras, 
gerando mais valor a ambos.
Para isso, o benefício do PDCA é fornecer uma melhoria con-
tínua, porque funciona justamente de forma cíclica. Cada parte 
do seu projeto ou atividade passará pelo mesmo estágio várias 
vezes, garantindo que os erros possam ser corrigidos e adapta-
dos às necessidades da empresa. 
Em outras palavras: Ao repetir o ciclo, o planejamento pode dar 
certo ou não, mas nosso conhecimento fica mais rico e o pro-
cesso, gerenciado na estrutura do PDCA e continuamente apri-
morado.
Ele também tem uma grande eficácia no desempenho de pro-
jetos, permitindo um planejamento melhor na hora que você 
desenvolver estratégias e proporcionando uma gerência de 
riscos menor e mais controlada.
o que? por que? como? onde? indicadores materiais
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O que significa PDCA? O PDCA na gestão de pessoas
Plan ou planejar: Identifique qual é o problema e analise-o. 
Encontre o que é ineficaz no processo e desenvolva possíveis 
soluções.
Do ou executar: Implemente a solução em pequena escala, para 
minimizar seu risco.
Check ou verificar: Faça uma comparação do seu processo antigo 
com o novo. É mais eficiente? Você estava certo sobre seu 
problema? 
Act ou agir: Se a solução foi útil, implemente-a em toda a empresa.
Planejar: 
O primeiro passo é fazer uma imersão na própria empresa e no mer-
cado do RH. Quais são as diretrizes atuais e passadas da organização 
e os resultado até aqui? Quais são as tendências da área?
Tendo essa base, você é capaz de ver quais são os problemas e 
começar a definir:
- Quais objetivos pretende alcançar;
- Qual caminho tomar;
- Qual método você irá seguir para conquistá-los.
Em suma, no planejar, você:
Identifica os problemas e processos atuais → Estipula metas → anali-
sa o novo processo → propõe um plano de ação.
Em termos práticos para o RH, cada uma das etapas se traduz em:
Um exemplo seria melhorar o processo de recrutamento. A fase do 
Planejar poderia ser: 
- Montar uma equipe para ver quais são os gargalos e oportunidades 
e como a seleção acontece hoje na empresa;
- Listar alternativas e soluções, buscando as melhores metas para 
essa otimização;
- Criar o plano de ação para executar a melhoria, com a definição de 
indicadores para saber se a meta está tendo resultado.
o que? por que? como? onde? indicadores materiais
P
d
A
c
Plan (Planejar)
Identificação do problema
Análise do fenômeno
Análise do processo
Plano de ação
ExecuçãoVerificação
Ação
Padronização
Do (Executar)
Act (Agir)
Check (Verificar)
1
2
3
4
56
7
8
22
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O PDCA na gestão de pessoas
Executar:
O próximo passo é colocar a mão na massa. Depois de encontrar a 
solução certa para um problema ou uma nova maneira de otimizar 
um processo, você deve implementar aquilo que foi acordado.
Isso deve, no entanto, começar em pequena escala. Você pode não 
saber com certeza se sua correção será bem-sucedida, e executá-la 
em toda a empresa de uma só vez é arriscado. Por isso, nesta etapa é 
fundamental:
→ Ter um time certo de pessoas para a execução e engajado;
→ Ter uma comunicação aberta e clara entre a equipe para garantir 
que os processos funcionem corretamente;
→ Seguir o que foi planejado à risca, sem alterações;
→ Ter um tempo determinado, um cronograma para implementar as 
ações.
Verificar:
Este será o passo para verificar se o que foi proposto está dando 
certo. Cheque e veja tudo o que foi planejado, documentando e 
realizando relatórios sobre aprendizados. Quais foram as rotinas, 
ferramentas e indicadores que fizeram a diferença?
Aqui, cabe comparar os novos dados com os antigos, sendo crucial 
ter olhar crítico. Isso porque, à primeira vista, sua solução pode fun-
cionar como planejado e, no entanto, você só descobrir mais que ela 
só funciona a curto prazo.
Portanto, a menos que você tenha 100% de certeza de que a solução 
que está usando é a melhor opção, convém considerar outras possibili-
dades. Caso não tenha dado certo, comece tudo de novo a partir da 
fase "Planejar".
Agir:
Após obter os resultados, você saberá o que e onde deu errado. Hora 
de analisar os erros, corrigir as falhas, traçar ações novas para melhorar 
o processo e padronizar os acertos. 
Você pode finalmente começar a aplicar a solução em toda a empresa.
 Caminho discutido, vamos para o próximo capítulo: entender como 
medir os resultados.
o que? por que? como? onde? indicadores materiais
21/31
Embora seu processo esteja funcionando melhor agora, será sempre 
o cenário mais favorável? Talvez você descubra uma nova maneira de 
realizar uma determinada etapa, ou algum novo software para ajudar 
a automatizar o processo.
Você pode repetir o processo PDCA quantas vezes forem necessárias 
até ter certeza de que o seu sistema é tão eficiente quanto possível.
“lembre-se: o PDCA é um ciclo, não 
uma iniciativa única”
Guia Gaia:
CAPÍTULO 4:
O DNA da medição
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“O que não é medido, não é gerenciado”
- Robert Kaplan
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o DNA da M.e.d.i.ç.ã.o
Você colocou sua estratégiaem ação e já tem um caminho. Mas ele 
está certo? Foi mais curto, deu problemas? Hora de descobrir 
medindo. Porém, nunca comece somente com ‘o que’. 
‘Não basta saber medir: é preciso saber o como, quando, porquê e 
para que’, algo apontado pela consultoria PricewaterhouseCoopers. 
Dentro da etapa do Planejar do PDCA, os passos para essa 
mensuração acontecem da seguinte maneira:
Definir os resultados esperados com 
o acompanhamento de indicadores Definir os indicadores 
alinhados à estratégia
Alinhar a fórmula de cálculo do 
indicador com todos os envolvidos Definir responsáveis pelo 
levantamento/ geração de 
informações
Estabelecer sistemática de 
acompanhamento Coletar dados
Analisar os indicadores 
internamente Realizar benchmarking de 
mercado
Definir metas
Medir e comunicar resultados
Estabelecer planos de ação 
para melhoria do indicador
o que? por que? como? onde? indicadores materiais
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Acompanhamento de resultados
Como você pode ver ao lado, dentro do 
planejamento estratégico, encontramos dois 
itens fundamentais na estratégia. Vamos 
destrinchá-los mais a fundo:
Métrica
O que é? Uma medida usada para rastrear e 
avaliar o status de um processo específico. 
As métricas quantificam e usam dados para 
calcular o impacto e custo dos processos do 
RH e determinam a eficácia e a eficiência 
das políticas na empresa.
Elas permitem ao RH rastrear e medir o 
desempenho em diferentes aspectos e, por 
fim, a prever o futuro.
Exemplos de métricas do RH: Tempo de 
recrutamento, Custo por contratação.
Os elementos que compõem o acompanhamento de resultados podem causar alguma 
dúvida. Por isso, siga nosso quadro para saber quais são eles, do macro ao micro:
o que? por que? como? onde? indicadores materiais
O que é? Exemplo
Por que a empresa existe? Este 
elemento norteia toda a atividade 
da empresa e é permanente.
Melhorar a qualidade 
de candidatos da 
empresa.
MISSÃO 
O que?
Logo em seguida, vem a 
estratégia. De que maneira você 
alcançará o que deseja?
Melhorar a experiência 
do candidato.ESTRATÉGIA
Como? 
É a descrição de onde você quer 
chegar, geralmente intangível e 
abrangente.
Melhorar oferta de 
benefícios.METAPara onde?
É o progresso necessário para 
onde você quer chegar, 
geralmente concreto e específico.
Melhorar oferta de benefícios 
em 15% em um ano, com uma 
marca empregadora forte.
OBJETIVO
Para onde?
Os principais indicadores para 
medir o sucesso de seus objetivos.
Valor de benefícios 
comparado com o 
último ano.
KPI
Quanto?
É a implementação, partir para a 
ação, colocar em prática.
Teste A/B na página de 
carreiras.
TÁTICA
O que?
É a base. São os dados 
quantificados para medir o 
sucesso de suas táticas.
Aumento da taxa de 
inscrições de 
candidatos
MÉTRICA
Quanto?
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Estratégia O que faz um KPI ser bom?
Detalhado: você deve ser capaz de detalhá-lo. Por que não estamos 
atingindo nossa meta de custo de recrutamento? Quais grupos são 
mais caros para recrutar? Ao aprofundá-lo, você pode prever com 
mais facilidade seu sucesso futuro.
Simples: É preciso entender o KPI, caso contrário, será difícil se 
comunicar e focar nele;
Acionável: A razão pela qual o RH se concentra apenas nos KPIs 
relacionados aos resultados de sua área é porque eles podem 
influenciá-los. O RH não é responsável por receita ou sucesso de 
vendas. Concentre-se apenas nos KPIs cujos resultados você pode 
afetar.
Correlacionado: O KPI deve estar relacionado ao resultado desejado. 
Quando falamos sobre metas de negócios, os KPIs do RH precisam 
estar relacionados à estratégia da empresa.
Lembre-se que tudo deve estar interligado: Dos KPIs às metas, 
metas a objetivos e objetivos à estratégia.
Por que usar KPIs e métricas? 
- Você consegue quantificar os resultados das iniciativas de 
recrutamento dos Recursos Humanos;
- Elas permitem que você correlacione o papel do RH com o 
resultado do negócio;
- Você consegue focar na eficácia e eficiência dos processos seletivos;
- Quebra barreiras e valoriza o papel do RH ante as demais áreas 
organizacionais.
KPI ou Indicador
O que é? KPI ou Indicadores Chave de Performance (Key 
Performance Indicators) também são uma medida. Assim como as 
métricas, os KPIs devem ser muito bem definidos e também 
quantificáveis. A diferença é que eles se relacionam com um 
objetivo estratégico específico do negócio e refletem o sucesso em 
atingir esse objetivo.
Para esclarecer ainda mais, os KPIs definem um conjunto de valores 
com os quais as métricas são medidas.Com os indicadores do RH, 
você pode avaliar se as práticas nos Recursos Humanos estão 
causando um impacto positivo.
Por serem dados um pouco mais complexos (e que podem conter 
mais de uma variável), os indicadores fornecem uma visão mais 
precisa de uma situação e sua evolução histórica. Eles funcionam 
como indícios de que tudo está indo bem e se os objetivos 
desejados foram alcançados.
Os KPIs avaliam o desempenho organizacional, auxiliam na análise 
de tendências, promovem a melhoria contínua e o desempenho 
proativo, além do gerenciamento transparente dos processos e da 
equipe. Eles geralmente são expressos em formatos de 
porcentagem ou frequência.
Exemplos de KPIs no RH: Retorno sobre investimento de contratação, 
Clima organizacional.
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Como construir um 
indicador
Comece definindo o seu objetivo
Pense qual será a periodicidade para ser calculado
 
Aponte quem será responsável pelos dados 
Hora de determinar como ele será calculado. Qual é 
a fórmula que você vai usar?
 
Não se esqueça de indicar o período de validade
 
Faça uma lista das variáveis do cálculo 
Aponte onde e como você vai conseguir essas 
variáveis.
o que? por que? como? onde? indicadores materiais
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- Baseie seus KPIs em valores estratégicos;
- Verifique se os KPIs são baseados em dados válidos e são 
fáceis de entender;
- Certifique-se de que seus KPIs sejam também de longo prazo.
- Crie uma cultura de aprendizado contínuo e de melhoria de 
desempenho.
- Não se esqueça de fazer o alinhamento estratégico, 
comunicando a todas as áreas envolvidas.
- Não saia coletando uma enormidade de dados. KPIs demais 
geram confusão ao invés de clareza; 
- Evite se concentrar apenas em medidas quantitativas - 
avaliações qualitativas também fornecem informações valiosas;
- Evite esquecer da importância do feedback e da 
aprendizagem. Eles são fundamentais para as melhorias que 
necessita.
“O que fazer vs. o que evitar ao 
implantar indicadores?”
Guia Gaia:
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7 -
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Exemplo prático de 
planejamento estratégico
Vejamos um exemplo de uma empresa que está experimentando 
um crescimento rápido, mas tem alta rotatividade entre a equipe de 
liderança e baixo engajamento dos funcionários.
Definiu-se que o objetivo da empresa é ter um crescimento 
lucrativo.
Neste caso, a equipe de liderança precisará recuar e identificar os 
fatores críticos de sucesso da organização que vão levar a esse 
crescimento.
Uma vez que a equipe de liderança identificou as metas de curto e 
longo prazo, ela deve delinear as estratégias necessárias para 
alcançar esses objetivos.
Objetivo:
Alcançar crescimento de pelo menos dois dígitos
Estratégias:
- Criar um processo de revisão de talentos;
- Identificar e avaliar os motivadores críticos da falta de
engajamento dos candidatos;
- Estabelecer treinamentos de recrutamento focados
em estratégia, finanças e resolução de problemas.
Metas:
- Manter 10% dos candidatos engajados no processo
seletivo;
- Aumentaro engajamento das etapas e testes em 15%;
- Reduzir o tempo de contratação das vagas em 12%.
Indicadores:
- Taxa de recrutamento mensal;
- Taxa de contratação interna;
- Taxa de retenção no primeiro ano.
o que? por que? como? onde? indicadores materiais
Eficaz: Fazer algo certo, com foco no resultado para aumentar o 
lucro.
Eficiente: Fazer algo de forma certa, com foco no processo e 
redução de custos.
Efetivo: Precisa ser eficaz e eficiente, ou seja, fazer as coisas 
certas com qualidade.
Exemplo: Realizar um processo seletivo com os melhores 
recursos: eficiente. Terminar de fazer o processo: eficaz. Se o 
processo não conseguiu os melhores candidatos, não foi efetivo.
“Qual a diferença entre efetivo, 
eficaz e eficiente?”
Guia Gaia:
Contexto- Seu contexto está correto? está, por exemplo 
comparando sua organização com o grupo certo?
Perguntas - o que está acontecendo em sua organização? O que 
tem acontecido na economia? Na sua indústria? O que mais pode 
estar impactando seus resultados?
Histórico- Você consegue analisar métricas complementares, fazer 
análises adicionais ou pesquisar seus funcionários para restringir o 
problema?
Planejamento melhor - crie um plano para melhorar e criar metas. 
Não pretenda resolver todos os problemas de uma só vez. 
Determine quais são os que estão causando a maior dor ou 
oportunidade e concentre-se naqueles que terão o maior impacto.
“Dicas para melhorar sua 
análise!”
Guia Gaia:
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CAPÍTULO 5:
Principais indicadores e métricas 
do recrutamento e seleção 
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“A menos que você tenha objetivos definidos, precisos e claramente 
definidos, você não vai perceber o máximo potencial que existe dentro de 
você.”
-Zig Ziglar
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Principais indicadores e 
métricas do recrutamento 
e seleção 
Neste capítulo, você vai encontrar uma seleção cuidadosa 
e detalhada de indicadores e métricas do recrutamento e 
seleção. Os critérios de escolha para inclusão delas foi 
baseado tanto no nível de complexidade, quanto na real 
aplicabilidade das mesmas na rotina do RH.
Quisemos trazer também uma base de perguntas, a 
importância da mensuração e impacto de cada uma delas 
para a organização, ajudando você a ter clareza de cada 
uma delas no seu planejamento estratégico.
Para que você realmente possa visualizar, trouxemos um 
processo seletivo real na plataforma da Gupy. 
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primeiros passos nos 
indicadores
1-Tempo de fechamento da posição- SLA
Como calcular?
Tempo gasto para preencher as vagas/Número de 
vagas = Tempo de fechamento
Por que analisar? Um processo demorado pode 
impactar tanto a empresa quanto o candidato e indica 
que o processo precisa ser otimizado. Entre os fatores 
que acabam influenciando o SLA, temos: 
- O Escopo da vaga;
- A dificuldade de tecnicidade;
- A questão salarial e pacote de benefícios;
- O mercado onde a posição está inserido e a oferta de 
profissionais.
- A marca empregadora e o tamanho da organização.
Se a posição, por exemplo, tiver um maior número de 
profissionais, é possível fazer um funil de recrutamento. 
Caso contrário, é preciso que você alinhe as 
expectativas. O cálculo já é realizado em sistemas de 
recrutamento e Seleção, por exemplo.
Perguntas chave:
- Qual a urgência dessa posição?
- Qual a dificuldade da posição?
- A remuneração proposta está alinhada abaixo ou acima do 
mercado? 
- O quanto você conhece o mercado desta contratação (está 
escasso? tem muita gente sendo contratada? está parada?)
2- Número de candidatos por posição
Por que analisar? ajuda a medir a eficácia de seus esforços 
de recrutamento, dependendo do tipo de profissional que 
você esteja buscando, e na análise de pontos como a sua 
marca empregadora e sua proposta de valor.
O número pode trazer uma previsibilidade de demandas 
para abertura da vaga, facilitando na hora de organizar o 
planejamento e orçamento da mesma.
Perguntas chave:
- Quantos candidatos pró-ativos você acredita que precisa 
ter para resultar em uma contratação?
- Você precisa de um esforço de busca pró-ativa para a 
posição?
- Caso isso não seja necessário, você pretende trabalhar sua 
marca empregadora se o número não for suficiente? 
o que? por que? como? onde? indicadores materiais
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3- Análise demográfica
Por que analisar? Importante para medir a diversidade e
perspectivas da área. Colaboradores de diferentes idades,
gêneros e localidades podem contribuir para um melhor
resultado, diminuição de rotatividade e produtividade.
Um setor não sobrevive apenas de extremos, com 
colaboradores de um só perfil e de níveis iguais. É, portanto, 
importante observar se há uma diversidade de senioridade e 
gênero, fazendo um balanço atual e pesquisar quais tipos de 
perfis se encaixam e deveriam ser contratados.
Perguntas chave:
- Qual o perfil atual da área buscada? (Por exemplo: gênero ou
formação)
- Qual é o momento da maturidade da área? (tende a expandir
por conta dos perfis mais jovens, ou a diminuir ao longo do
tempo pela aposentadoria de perfis mais experientes e com
mais tempo na empresa?)
- Que tipo de perfil você busca para complementar e por que?
primeiros passos nos 
indicadores
o que? por que? como? onde? indicadores materiais
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INDICADORES INTERMEDIÁRIOS
4- Candidatos internos e indicação
Por que analisar? Indicações e candidaturas internas 
acarretam um esforço menor tanto na busca quanto no 
quesito financeiro, já que envolvem colaboradores que tem 
prévio conhecimento da cultura da empresa. 
Perguntas chave:
- Tenho esse conhecimento e perfil internamente? 
- Qual a minha necessidade de buscar um candidato 
externo? 
5- Funil de contratação:
Como medir? Fazer a taxa de conversão para cada fase do 
funil. No caso do processo seletivo da Gupy, porcentagem de 
conversão em cada etapa seria:
Por que analisar? Ajuda na clareza dos objetivos de cada etapa do 
Funil, a compreender e medir tanto a importância quanto 
assertividade do processo seletivo.
Pense que cada uma destas etapas causam um grau de atrito e, 
portanto, devem ter um propósito muito claro. Por que o 
candidato está fazendo determinando teste? 
Outro fator muito importante que você deve considerar no funil é 
a otimização da experiência do candidato: Quanto melhor ela for, 
mais chances você terá para atrair e reter os talentos certos no seu 
processo.
Também vale considerar que, a partir do momento que você sabe 
as etapas corretas, você acaba tendo uma previsibilidade grande 
de quantoscandidatos você pode ter. 
Perguntas chave:
- Você tem clareza das etapas?
- Qual é a conversão/quebra de uma etapa para outra?
- Todas as minhas etapas são necessárias? São assertivas? Para 
que uso elas?
-Em cada uma das etapas, Quantas pessoas desistiram e por que? 
- Será que tenho que mudar meu plano de ação? Quantos 
candidatos foram aprovados em cada uma delas? 
o que? por que? como? onde? indicadores materiais
cadastro
34% 58% 43% 3%
teste de
lógica
vídeo etapa
prática
contratação
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INDICADORES AVANÇADOS
Performance dos novos empregados nos primeiros
6 meses 
Por que analisar? Mede a assertividade e efetividade do 
seu onboarding, ou integração de novos funcionários, e o 
quão bem você está inserindo o novo funcionário dentro 
da área. 
Depois de fazer uma primeira medição, é interessante 
comparar a performance de funcionários com e sem esse 
tipo de processo.
Perguntas chave:
- Você tem um onboarding?
- Qual o objetivo dele? como foi construído?
Custo por contratação
Como calcular? Total gasto em processos de 
recrutamento / Vagas preenchidas
Por que analisar? Esta métrica financeira mostra quanto 
está o seu custo nos processos de contratação. 
Ela é essencial porque você pode estar investindo recursos 
nos lugares errados, como por exemplo em uma 
consultoria que acaba trazendo a pessoa errada.
Perguntas chave:
- Conheço todas as fontes de custo que tenho hoje na contratação?
- Sei qual é o custo da cadeira vazia?
- Sei quais fontes de contratação são mais assertivas?
- Estou com investimento condizente às expectativas do meu employer branding?
Turnover de contratações recentes
Como calcular? Número de desligados com menos de 6 meses/ número total de 
funcionários
Por que analisar? Ter um pouco de rotatividade é normal e saudável. O problema, 
porém, acontece quando este número está acima do que foi estipulado pela 
empresa.
Este tipo de turnover está ligado a qualidade do seu processo de recrutamento e 
seleção e indica um grave desalinhamento de expectativa e realidade do 
funcionário, resultando uma grande queda na própria eficiência da empresa, uma 
marca empregadora fraca e queda de performance e agravamento no custo de 
contratação.
Perguntas chave:
- Que medidas posso tomar para sanar o turnover?
- Qual o turnover da minha empresa?
- Em quanto tempo o turnover está acontecendo? Pode ser tanto nos primeiros
meses da colocação (o que é sinal de má aderência do novo funcionário à vaga)
quanto depois de dois ou mais anos ( o que envolve quesitos como projeção de
carreira e remuneração estagnados na carreira do funcionário).
- Você está contratando pessoas alinhadas com a cultura? Você está comunicando
bem com elas?
o que? por que? como? onde? indicadores materiais
CAPÍTULO 6:
Materiais de apoio 
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“Se o plano A não funciona, o alfabeto tem mais 25 letras;
 204 se você estiver no Japão.”
-Claire Cook
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Materiais de apoio 
Confira a lista de conteúdos de apoio da enciclopédia e expanda também os seus conhecimentos!
Curso: Recrutamento e Seleção de alta performance
Livro The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance (English Edition) 
Livro: Estratégia, Cultura e Gestão de Recursos Humanos 
Podcast: RH.Rocks
Artigo: Dicas para construir o famoso RH estratégico
Checklist: Planejamento Estratégico de Recrutamento e Seleção
Site: HR Metrics 
Site: Analytics in HR
Site: SHRM
Apresentação: Indicadores e metricas na gestao de RH
Bom planejamento!
hhttps://gupttps://gupttps://gupttps://gupttps://gup ttps://gupyy ttps://gupy.io/ .io/ y.io/.io/
o que? por que? como? onde? indicadores materiais
https://info.gupy.io/curso-intensivo-recrutamento-selecao
https://www.amazon.com.br/HR-Scorecard-Linking-Strategy-Performance-ebook/dp/B004OEILGS?tag=goog0ef-20&smid=A18CNA8NWQSYHH&ascsubtag=go_1366271959_58245915327_265589414315_pla-476553242118_c_
https://www.amazon.com.br/Estrat%C3%A9gia-Cultura-Gest%C3%A3o-Recursos-Humanos/dp/8535286462?tag=goog0ef-20&smid=A1ZZFT5FULY4LN&ascsubtag=go_729680143_34002717090_172477348789_pla-577130282552_c_
https://www.gupy.io/blog/4-dicas-para-construir-o-famoso-rh-estrategico
https://qulture.rocks/podcast-hr-rocks/
https://info.gupy.io/material-checklist-planejamento-estrategico-rs
http://www.hrmetricsservice.org/
https://www.analyticsinhr.com/
https://www.shrm.org/
http://www.amchamrio.com.br/srcreleases/apresentacao_pwc_indicadores_gestao_capital_humano_eduardo_faro_e_rachel_malva.pdf
https://gupy.io/https://gupy.io/https://gupy.io/https://gupy.io/https://gupy.io/https://gupy.io/https://gupy.io/ 38
Glossário
Bechmarking- Processo de pesquisa de comparação de 
práticas do mercado. Podem ser produtos, serviços, ações ou 
estratégias para aprender sobre o desempenho da 
concorrência.
BSC- Balanced scorecard ou Indicador Balanceado de 
Desempenho. Ferramenta que tem como função avaliar o 
desempenho do planejamento estratégico, utiliza de 
indicadores verificáveis e quantificáveis para a avaliação e 
identificar melhores oportunidades para o negócio.
DMAIC- Acrônimo para Definir, Medir, Analisar, Melhorar e 
Controlar (Define, Measure, Analyse, Improve, Control). É uma 
metodologia de melhoramento de processos e a gestão de 
uma empresa. É um componente da metodologia 6 sigma, 
que ajuda as empresas a utilizar a análise de dados para 
tomar melhores decisões.
Estratégia- A estratégia determina a direção e o escopo de 
uma organização a longo prazo, devendo determinar como 
os recursos devem ser configurados para atender às 
necessidades dos mercados e das partes interessadas.
Funil de recrutamento- representação gráfica das etapas 
existentes no seu processo de recrutamento e seleção, para 
mapear e analisar por estágios o caminho que um candidato 
passa desde a candidatura, até o fechamento da vaga.
GPD- Gerenciamento pelas Diretrizes são atividades que têm 
prioridade de manter a empresa competitiva através do 
alcance de metas por todos os participantes da organização 
seja ele estratégico, tático ou operacional.
Metodologia- estudo das etapas ou métodos a seguir em um 
processo. 
Onboarding- Palavra em inglês para embarque, é o processo 
de integração e adaptação de novos funcionários na empresa 
para que se familiarizem com os objetivos da mesma e atingir 
mais rapidamente o seu potencial. 
SLA- Service Level Agreement ou “Acordo de Nível de Serviço, 
SLAs são contratos firmados entre o prestador de serviço e o 
cliente que regulam em quanto tempo você será atendido e 
em quanto tempo seu problema ou dúvida será sanada, por 
exemplo.
Turnover- É o termo para a rotatividade de colaboradores na 
empresa. 
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