AULA 1 LIDERANÇA

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Bruno Stramandinoli Moreno
Flavia Ferreira
LIDERANÇA
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Ícones
Afirmação
Contexto
Biografia
Conceito
Esclarecimento
Dica
Assista
Curiosidade
Exemplo
Sumário
Apresentação .................................................................................................................. 13
Os autores ........................................................................................................................14
Capítulo 1 
Tendências de gestão e cultura organizacional ............................................................... 17
1.1 Gestão organizacional ................................................................................................ 17
1.1.1 Modelos aplicados em gestão organizacional ........................................................................................................17
1.1.2 Gestão por competências .......................................................................................................................................18
1.1.3 Gestão por resultados (indicadores do BSC – Balanced Scorecard) ..................................................................... 20
1.2 Cultura organizacional ...............................................................................................21
1.2.1 Definições sobre cultura organizacional ................................................................................................................ 22
1.2.2 Desdobramentos práticos: clima organizacional ...................................................................................................24
1.3 Gestão da diversidade nas organizações ...................................................................25
1.3.1 O que é diversidade organizacional? ..................................................................................................................... 25
1.3.2 Conceitos norteadores em gestão da diversidade ............................................................................................... 26
1.3.3 Modelo de compreensão da diversidade ............................................................................................................. 26
1.3.4 Gerenciamento da diversidade ............................................................................................................................. 27
1.4 Modelos de gestão ....................................................................................................28
1.4.1 O sistema sócio-técnico (sueco) ............................................................................................................................ 29
1.4.2 O sistema flexível (italiano) ................................................................................................................................... 29
1.4.3 O sistema de produção enxuta (japonês) ............................................................................................................. 30
1.4.4 O sistema da diversidade e qualidade (alemão) .................................................................................................... 30
Referências .....................................................................................................................32
Capítulo 2 
Relações de poder nas organizações ...............................................................................35
2.1 Poder organizacional .................................................................................................35
2.1.1 Conceito de poder .................................................................................................................................................. 36
2.1.2 Elementos históricos .............................................................................................................................................. 36
2.1.3 Análises sobre o poder organizacional .................................................................................................................. 38
2.2 Bases do poder nas organizações .............................................................................40
2.2.1 O conceito de poder aplicado no contexto organizacional ................................................................................... 40
2.2.2 As coalizões ............................................................................................................................................................41
2.2.3 Bases do poder no contexto organizacional ......................................................................................................... 42
2.2.4 Configurações do poder no contexto organizacional ........................................................................................... 42
2.3 A influência social e organizacional ..........................................................................43
2.3.1 Poder individual ..................................................................................................................................................... 44
2.3.2 Amplitude ............................................................................................................................................................. 45
2.3.3 Poder grupal ......................................................................................................................................................... 45
2.3.4 Estágios do poder no contexto organizacional ..................................................................................................... 46
2.4 Práticas de gestão .....................................................................................................47
2.4.1 Jogos políticos ....................................................................................................................................................... 47
2.4.2 Tipologia ................................................................................................................................................................ 48
2.4.3 Processos de investigação ..................................................................................................................................... 49
2.4.4 Elementos da cultura e sua relação com o poder no contexto organizacional ..................................................... 50
Referências .....................................................................................................................51
Capítulo 3 
Liderança .........................................................................................................................533.1 Definição sobre liderança...........................................................................................53
3.1.1 Marcos conceituais sobre o fenômeno da liderança .............................................................................................. 54
3.1.2 Relações com outros fenômenos sociais ............................................................................................................... 55
3.2 Motivação ..................................................................................................................57
3.2.1 Conceitos norteadores sobre o fenômeno da motivação ...................................................................................... 57
3.2.2 Teorias psicológicas (primeiro momento) ............................................................................................................. 57
3.2.3 Teorias psicológicas (segundo momento) ............................................................................................................ 59
3.2.4 Teorias psicológicas (momento atual): foco no modelo de gestão ...................................................................... 60
3.3 Processo decisório .....................................................................................................61
3.3.1 Conceitos norteadores de tomadas de decisão ......................................................................................................61
3.3.2 Certeza, risco, incerteza e ambiguidade ................................................................................................................ 62
3.3.3 Etapas da tomada de decisão ............................................................................................................................... 63
3.3.4 Determinantes do processo decisório ................................................................................................................... 63
3.4 Gestão da qualidade de vida do liderado ..................................................................64
3.4.1 Conceitos norteadores sobre o fenômeno da qualidade vida no trabalho ............................................................ 65
3.4.2 Contexto do trabalho ............................................................................................................................................. 65
3.4.3 Saúde mental da equipe ....................................................................................................................................... 66
3.4.4 Síndrome de Burnout e a liderança ....................................................................................................................... 66
Referências .....................................................................................................................68
Capítulo 4 
Processo comunicacional ................................................................................................69
4.1 Comunicação .............................................................................................................69
4.1.1 Conceitos norteadores sobre o fenômeno da comunicação .................................................................................. 69
4.1.2 Princípios estruturantes da comunicação .............................................................................................................. 70
4.1.3 Marcos teóricos da comunicação ........................................................................................................................... 72
4.1.4 Implicações para a prática organizacional ............................................................................................................. 73
4.2 Comunicação intra e interpessoal ............................................................................. 74
4.2.1 Interação social e mediação .................................................................................................................................. 75
4.2.2 A comunicação de massa ...................................................................................................................................... 75
4.2.3 Espaços e encontros sociais ....................................................................................................................................76
4.2.4 A articulação entre o indivíduo e o grupo no processo comunicacional ...............................................................76
4.3 O processo comunicacional e o contexto corporativo ...............................................77
4.3.1 Elementos constituintes ........................................................................................................................................ 77
4.3.2 Tipologias .............................................................................................................................................................. 78
4.3.3 Etapas da comunicação organizacional ................................................................................................................ 79
4.3.4 Efeitos da comunicação organizacional ................................................................................................................ 80
4.4 Comunicação e TICs ...................................................................................................81
4.4.1 Concepções preliminares sobre a relação entre comunicação e tecnologia .......................................................... 81
4.4.2 Relações da comunicação com o poder ................................................................................................................ 82
4.4.3 Tecnologias da informação e comunicação .......................................................................................................... 82
4.4.4 A comunicação e suas implicações em outras práticas organizacionais ............................................................... 83
Referências ......................................................................................................................86
Capítulo 5 
A prática do feedback ......................................................................................................89
5.1 Conceitos norteadores da prática do feedback ..........................................................89
5.1.1 Origens do feedback ............................................................................................................................................... 89
5.1.2 O mundo corporativo ............................................................................................................................................. 90
5.1.3 O propósito da prática do feedback ....................................................................................................................... 91
5.2 Feedback e suas relações ...........................................................................................92
5.2.1 Prática complexa do feedback ............................................................................................................................... 92
5.2.2 Prática de sensibilização do feedback.................................................................................................................... 94
5.2.3 Prática de devolutiva do feedback ......................................................................................................................... 95
5.2.4 Prática de avaliação do feedback ........................................................................................................................... 95
5.3 A estruturação do feedback .......................................................................................96
5.3.1 Tipologia do feedback ............................................................................................................................................96
5.3.2 Requisitos para a implantação de um processo de feedback ................................................................................ 97
5.3.3 Técnicas do feedback ............................................................................................................................................. 98
5.3.4 Dar e receber feedbacks ......................................................................................................................................... 99
5.4 O processo do feedback ...........................................................................................100
5.4.1 Feedback e a prática avaliativa ............................................................................................................................. 100
5.4.2 Elementos do feedback .........................................................................................................................................101
5.4.3 As etapas do feedback ..........................................................................................................................................102
5.4.4 Resultados esperados ...........................................................................................................................................102
Referências ...................................................................................................................104
Capítulo 6 
Ferramentas gerenciais .................................................................................................105
6.1 Desempenho organizacional e seu dimensionamento............................................105
6.1.1 Conceitos norteadores sobre o fenômeno do desempenho ................................................................................ 105
6.1.2 Classificação dos tipos de desempenho .............................................................................................................. 107
6.1.3 Aspectos sociais e organizacionais ...................................................................................................................... 109
6.1.4 A gestão do desempenho .....................................................................................................................................110
6.2 Programas e projetos como metodologia ............................................................... 111
6.2.1 Conceitos norteadores sobre a prática de programas/projetos organizacionais .................................................111
6.2.2 Elaborando programas e projetos com equipes ..................................................................................................113
6.2.3 A metodologia do marco lógico...........................................................................................................................113
6.2.4 Corrigindo o caminho em programas e projetos com equipes............................................................................114
6.3 Ferramentas gerenciais .......................................................................................... 115
6.3.1 Definição e classificações das práticas gerenciais.................................................................................................116
6.3.2 Empregabilidade das práticas gerenciais .............................................................................................................116
6.3.3 Implicações das práticas gerenciais .....................................................................................................................117
6.4 As ferramentas essenciais para a atuação de um líder ........................................... 119
6.4.1 Balanced Scorecard ................................................................................................................................................119
6.4.2 Brainstorming ...................................................................................................................................................... 120
6.4.3 Análise SWOT .......................................................................................................................................................121
6.4.4 Outras ferramentas gerenciais ............................................................................................................................. 122
Referências ................................................................................................................... 124
Capítulo 7 
Práticas atuais: mentoring, tutoring e counseling .........................................................127
7.1 Práticas atuais de liderança com foco no liderado ...................................................127
7.1.1 Conceitos norteadores para ferramentas organizacionais de gestão ....................................................................127
7.1.2 Líderes ...................................................................................................................................................................128
7.1.3 Liderados .............................................................................................................................................................. 129
7.2 Mentoring .................................................................................................................130
7.2.1 Conceitos norteadores para a prática do mentoring ...........................................................................................131
7.2.2 Definições sobre o mentoring ..............................................................................................................................132
7.2.3 Tipologia do mentoring ........................................................................................................................................132
7.2.4 Implicações sobre a utilização do mentoring .......................................................................................................133
7.3 Tutoring ....................................................................................................................134
7.3.1 Conceitos norteadores da prática do tutoring ..................................................................................................... 134
7.3.2 Definições sobre o tutoring ..................................................................................................................................135
7.3.3 Tipologia do tutoring ............................................................................................................................................135
7.3.4 Implicações sobre a utilização do tutoring .......................................................................................................... 136
7.4 Counseling ................................................................................................................137
7.4.1 Conceitos norteadores para a prática do counseling ...........................................................................................137
7.4.2 Definição de counseling ........................................................................................................................................137
7.4.3 Tipologia do counseling ...................................................................................................................................... 138
7.4.4 Implicações sobre a utilização do counseling .......................................................................................................139
Referências ...................................................................................................................140
Capítulo 8 
Práticas atuais: coaching ................................................................................................141
8.1 Pilares do coaching..................................................................................................141
8.1.1 Origens do coaching ..............................................................................................................................................141
8.1.2 Fatores impactantes na prática do coaching ........................................................................................................142
8.1.3 Papéis na prática do coaching ..............................................................................................................................143
8.2 Definições do coaching ............................................................................................143
8.2.1 Conceitos norteadores da prática do coaching .....................................................................................................143
8.2.2 A prática do coaching .......................................................................................................................................... 144
8.2.3 Determinantes da prática do coaching ................................................................................................................145
8.2.4 A transversalidade da prática do coaching .......................................................................................................... 146
8.3 Etapas iniciais do coaching ......................................................................................147
8.3.1 Por que utilizar esta ferramenta do líder como coaching? ..................................................................................147
8.3.2 Etapa da avaliação preliminar ..............................................................................................................................149
8.3.3 Etapa da fundamentação .....................................................................................................................................149
8.3.4 Etapa da formulação ........................................................................................................................................... 150
8.4 Etapas finais do coaching ........................................................................................150
8.4.1 Etapa de implementação ......................................................................................................................................151
8.4.2 Etapa de transformação .......................................................................................................................................152
8.4.3 Etapa de consolidação ..........................................................................................................................................152
8.4.4 Implicações para a prática da liderança .............................................................................................................. 153
Referências ...................................................................................................................154
Na sociedade atual em que vivemos, caracterizada por uma alta complexidade nas 
relações sociais, tanto no nível pessoal quanto no profissional, cada vez mais gestores e 
trabalhadores têm enfrentado grandes dificuldades quanto à gestão das pessoas dentro 
e fora do contexto organizacional. Esta disciplina enfoca o papel da área de gestão de 
pessoas nesse desafio. Os capítulos que se seguem versam sobre temas que se inter-
relacionam nessa intenta: a evolução da área; novas tendências de gestão e práticas; 
cultura e aprendizagem organizacionais; gestão do desempenho; práticas de bem-estar 
no trabalho. Os conhecimentos contidos neste trabalho são apresentados com o que 
há de mais atual na área de gestão de pessoas, pois nossa intenção é instrumentalizar 
o leitor no que tange a tais práticas. Esperamos que a leitura propicie a todos uma 
agradável e positiva experiência.
Apresentação
Dedico esta obra a minha família que sempre foi 
meu farol para tudo que empreendi e realizei.
Os autores
Bruno Stramandinoli Moreno é Mestre em Ciências da Motricidade pela 
Universidade Estadual Paulista (Unesp). É especialista em Psicologia Organizacional e do 
Trabalho pela Universidade Estadual de Londrina (UEL) e Graduado em Psicologia pela 
Universidade Estadual de Londrina (UEL). Possui Certificação Internacional em Coaching 
pela Sociedade Latino Americana de Coaching (SLAC) / International Association of 
Coaching – Institutes (ICI). Atua como Analista em Ciência e Tecnologia no Núcleo de 
Gestão de Pessoas.
Currículo Lattes: 
<lattes.cnpq.br/4302553112627274>.
Dedico esta obra a todos aqueles que 
pretendem desenvolver a arte da liderança. 
Flavia Ferreira é Mestre em Administração de Empresas, pós-graduada em Gestão 
Empresarial e Gerência de Projetos. Bacharel em Psicologia. Tem experiência de 20 anos 
atuando como gestora de pessoas em empresas de grande porte, da área de serviços e em 
indústrias. É pesquisadora, autora de diversos artigos e atua em cursos de MBAs. 
Currículo Lattes: 
<lattes.cnpq.br/4302553112627274>.
1 Tendências de gestão e cultura organizacional
Bruno Stramandinoli Moreno
Com a emergência de novas demandas e exigências de consumo, as organizações 
se viram obrigadas a encontrar alternativas em seus processos produtivos e de entrega 
de bens e serviços, o que implicou a construção de modelos mais adaptáveis e flexíveis 
que gerassem inovações no ambiente organizacional. 
Há debates que questionam se tais transformações trazem benefício em mais 
de um caráter, qualitativo e quantitativo, em si (SOUZA; PEIXOTO, 2013). A despeito 
disso, cabe aqui apresentar alguns destes novos modelos que impactam diretamente o 
formato de trabalho nas organizações contemporâneas e, por conseguinte, as relações 
intra, inter e extraorganizacionais.
1.1 Gestão organizacional
Quando se pensa na atuação dos profissionais no contexto organizacional nos 
tempos contemporâneos, é preciso ter bem claro que esta precisa ser baseada em um 
formato que se alinhe com o modelo de gestão ou de negócio vigente na organização. 
Segundo Druker (1991), gerir algo pode ser traduzido como a condução de pessoas e 
processos de maneira a promover ações de qualidade, com fins em certos resultados 
esperados, com um mínimo de eficácia.
A seguir, vamos apresentar alguns conceitos que orientam essa prática, bem 
como alguns dos principais modelos utilizados pelas áreas de gestão de pessoas de 
grandes corporações. São práticas já consolidadas que norteiam a atuação das pessoas 
em sua articulação com o restante da organização.
Para Godim, Souza e Peixoto (2013), são três os tipos de modelos que impactam a 
atuação da área de gestão organizacional: o instrumental, o político e o estratégico. Essa 
divisão é baseada na evolução do tipo de atuação construída ao longo da história. Embora 
aqui sejam apresentados separadamente, eles se articulam e se unem produzindo modelos 
híbridos. O que determina o modelo são os valores organizacionais vigentes.
1.1.1 Modelos aplicados em gestão organizacional
O primeiro, o modelo instrumental, é considerado o mais tradicional, pois tem 
como foco ações de curto prazo. O nível de influência das ações dos atores organiza-
cionais perpassa uma visão e compreensão das práticas de gestão alinhadas a parâ- 
Liderança 18
metros como a promoção de estabilidade, previsibilidade, racionalidade e mesmo a 
maximização de recursos econômicos para a organização (GODIM; SOUZA; PEIXOTO, 
2013). É focado em uma atuação dos profissionais mais simples e técnica, em que as 
ações de gestão buscam o ajustamento do desempenho individual e grupal às 
expectativas organizacionais.
No que se refere ao modelo político, seus 
pressupostos residem na percepção de que con-
flitos entre as pessoas devem ser resolvidos,e não evitados, o que é vital para os processos 
de gestão. Se o foco no modelo anterior é con-
trolar, nesse modelo o que vale é a negocia-
ção. Nesse caso, o modelo de gestão parte da 
premissa de que os papéis sociais, vivenciados 
pelas pessoas, geram conflito. Para Godim, Souza e Peixoto (2013), trata-se de uma 
construção social, pois o reconhecimento da participação das pessoas como agentes 
(atores) de transformação requer a ótica de que um ambiente organizacional é dinâ-
mico, fluido e processual. 
Por fim, no modelo estratégico, o pressuposto básico é que políticas e práticas 
organizacionais apenas terão como efeito o alcance de resultados e objetivos quando 
articulados de forma global com os parâmetros estratégicos de atuação na organiza-
ção. O foco desse tipo de modelo: “[...] compele [a] gestão [...] a reposicionar-se na 
dinâmica organizacional” (GODIM; SOUZA; PEIXOTO, 2013, p. 350). Isto implica dizer 
que dos profissionais que atuam sob esse modelo têm sido demandada uma prática 
mais crítica e ampla no que concerne aos processos organizacionais.
Com o surgimento de novos instrumentos e tecnologias, a função de telefonista, por exemplo, 
foi substituída pela de teleatendente. Na primeira, tratava-se estritamente de questões de tele-
fonia. Já a segunda abrange e exige do profissional maior capacidade de solução de problemas.
Nos próximos tópicos, serão descritos três modelos de gestão já consolidados, 
que, de uma forma ou de outra, simbolizam a articulação destes três modelos de ges-
tão apresentados.
1.1.2 Gestão por competências
Um modelo de gestão baseado no conceito de competências pressupõe um 
modelo de atuação organizacional que preconize a busca por vantagens competitivas e 
mecanismos que fomentem, sustentavelmente, o desenvolvimento organizacional.
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Segundo Dutra (2004), competência é todo conhecimento, habilidade ou atitude 
do indivíduo que gera valor a um resultado (produto ou serviço). Em outras palavras, 
quando falamos sobre o conceito de competência, estamos nos remetendo a uma rela-
ção direta entre o desempenho da pessoa e o resultado obtido. O autor apresenta essa 
relação quando descreve que a atuação da gestão sob a ótica da competência pode 
estar orientada para o resultado ou para o trabalho em equipe. Nas duas situações, o 
indicador a ser analisado será o desempenho. 
Carbone et al. (2005) destacam que um modelo de gestão por competências se 
configura como um processo fluido que referencia suas ações com base na estratégia 
organizacional vigente. 
No desenvolvimento das ações, aparecem tipos diferentes de competências. Tal 
formato explicita a dinamicidade que o contexto organizacional assume ao adotar 
determinado tipo de modelo. As ações empreendidas na atuação com base em compe-
tências têm caráter fluido, que demanda dos profissionais envolvidos práticas e proce-
dimentos mais alinhados. 
Como exemplo, imagine uma empresa que oferece um serviço de tradução simul-
tânea para viajantes e turistas: a pessoa fala na língua a ser traduzida (mandarim, por 
exemplo) e o tradutor já traduz de imediato na língua a ser entendida (português, por 
exemplo). Não basta que o tradutor saiba o significado: é preciso traduzir de modo que 
o cliente aplique o foi traduzido de forma eficaz. 
Alinhar práticas e procedimentos, nesse caso, 
é saber tornar prática a tradução ao cliente e, para 
tanto, o tradutor recorre a vários conhecimentos, 
experiências e a sua própria atitude para chegar a um 
resultado, para resolver um problema.
Dutra (2004) destaca que é possível dividir as 
competências basicamente em dois tipos: organiza-
cionais (relacionadas à organização como um todo, 
ou a suas unidades produtivas) e humanas (relacio-
nadas aos indivíduos, ou a suas equipes de trabalho). 
Não se pode perder de vista que, ao se adotar determinado modelo de gestão, o 
que se vislumbra é a orientação de esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar 
recursos, pessoas, conhecimentos e práticas com vistas à consecução de objetivos e 
resultados organizacionais.
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1.1.3 Gestão por resultados (indicadores do BSC – Balanced Scorecard) 
Um desdobramento do modelo de gestão por competência é o modelo de gestão 
por resultados. Martins (2005) explica que, nesse modelo, as ações empreendidas pela 
organização visam priorizar o resultado em todos os níveis, levando à otimização do 
desempenho organizacional.
A gestão sob essa perspectiva se faz valer a partir da seguinte premissa: “uma 
boa gestão é aquela que alcança resultados”. Parece óbvio, mas é preciso entender 
que isto significa dar atenção a demandas, interesses e expectativas de muitos envol-
vidos, colaboradores, chefias, gestores, clientes e fornecedores.
De acordo com Martins (2005), os fatores que atuam diretamente nessa questão são: 
consciência
estratégica
tecnologias de
informação e
comunicação
recursos
�nanceiros
liderança
pessoas
estrutura processos
Entre as principais metodologias aplica-
das atualmente para a consecução desse modelo 
podemos mencionar: Balanced Scorecard (BSC); 
gestão de qualidade total; gestão de projetos 
(PMBOK); e; cadeia de suprimentos. No con-
texto da gestão por resultados, são necessá-
rios instrumentos de controle e mensuração das 
ações e procedimento a serem empreendidos. 
Nesse sentido, o BSC tem sido muito utilizado em processos que envolvem a ges-
tão de pessoas e do comportamento organizacional (CARBONE et al., 2005). Trata-se 
de um modelo que gerencia o desempenho da organização valendo-se de indicadores 
de mensuração como finanças, clientes, processos internos e aprendizagem/cresci-
mento. Seu foco é o alinhamento de ações para o alcance de objetivos estratégicos 
(KAPLAN; NORTON, 1997). 
Como um sistema de gestão, o BSC possibilita a tradução da visão e das estraté-
gias em objetivos estratégicos que podem ser monitorados por indicadores, e os obje-
tivos são traduzidos quando alçados a resultados organizacionais. É por meio do BSC 
que se dimensiona quais resultados foram atingidos. Neste sentido, o BSC passou a ser 
explorado:
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• pela sua conexão direta com a clareza dos resultados esperados; 
• pela possibilidade de promover uma maior convergência de esforços;
• pelo fomento do compromisso com o desempenho, envolvimento e participação. 
A conexão do BSC com a prática da gestão por resultado reside na necessidade 
de transparência quanto a objetivos, resultados e metas da organização e ao nível de 
informação, compartilhamento e engajamento coletivo em torno dos mesmos propó-
sitos. Há também a necessidade de alinhamento entre os atores organizacionais, que é 
operacionalizada pelo BSC. Para qualquer modelo de gestão a ser adotado, é impres-
cindível basear as ações, os procedimentos e os processos em regras e valores vigentes 
da organização. 
1.2 Cultura organizacional
Para se falar em cultura organizacional, há que se trilhar um caminho com quatro 
ações obrigatórias: delinear a cultura conceitualmente, aplicar esse conceito no con-
texto organizacional, dimensionar a amplitude de elementos envolvidos na cultura dita 
organizacional e debater as implicações dessa cultura no contexto organizacional (pro-
cessos de mudança).
Comecemos retomando origens e parâmetros históricos acerca do termo cultura. O 
conceito de cultura, segundo Silva e Zanelli (2004), foi sistematizado enquanto conheci-
mento científico pela primeira vez em 1871 com a obra Primitive Culture (1871) de Tylor. 
Esse estudioso foi o primeiro a relacionar a ideia de culto (Cultur), adoração, à produçãode artefatos materiais (Civilization). A junção dessas duas perspectivas resultou na con-
cepção de cultura enquanto uma organização complexa que inclui conhecimentos, cren-
ças, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo 
homem como membro de uma dada sociedade (SILVA; ZANELLI, 2004).
Nesse sentido, merece especial destaque a Classificação de Keesing sobre o con-
ceito de cultura em razão da organização da perspectiva, que propõe:
Classificação de Keesing (1974)
Explora os domínios que estruturam a cultura para
identi�car princípios que geram as elaborações
culturais.
Conjunto de mecanismos de controle, planos, receitas,
regas, instruções para orientar o comportamento
das pessoas.
Sistema
cognitivo
Corpo de conhecimento necessário para se comportar
de forma adequada ao contexto em que está inserido.
Sistema
estrutural
Sistema
simbólico
Fonte: SILVA; ZANELLI, 2004, p. 410-411. (Adaptado).
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Após definirmos historicamente o que vem a ser cultura, cabe apontar qual é, 
atualmente, o entendimento vigente sobre esse conceito. Em primeiro lugar, é pre-
ciso delimitar sob quais dimensões o conceito de cultura é concebido. Nessa intenta, a 
figura ilustrativa a seguir pode nos auxiliar:
Dimensões/níveis da cultura
Foca os aspectos simbólicos.
Tenta compreender o
sistema de crenças das
sociedades.
Construção de realidade
social.
Nível de compartilhamento
da realidade social.
Fonte de expressão do
inconsciente humano.
Como formas de cognição.
Valores arraigados.
PSICOLÓGICO
SOCIOLÓGICOANTROPOLÓGICO
Fonte: SILVA; ZANELLI, 2004, p. 386. (Adaptado).
Para cada nível (dimensão) de análise, um determinado aspecto é realçado. É a 
partir dessa compreensão que os autores delimitam e apresentam uma definição 
sobre o conceito de cultura. Sob uma análise mais concisa, é importante entender que 
a cultura se refere às necessidades de sobrevivência e ao modo como um dado grupo 
define um estilo próprio de adaptação aos diferentes ambientes. 
Esse entendimento é a base para a construção da perspectiva da cultura organi-
zacional, uma vez que os modos peculiares de expressão e de interação social (dentro 
do contexto organizacional) são explicados por meio dos (e pelos) hábitos, costumes e 
crenças compartilhadas pelos membros envolvidos.
1.2.1 Definições sobre cultura organizacional
Neste segundo momento, na tentativa de dimensionar o conceito de cultura 
organizacional, cabe um pouco mais de história. Vejamos uma cronologia de alguns 
eventos que ilustram o debate sobre o tema. 
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Silva e Zanelli (2004) apresentam uma interessante perspectiva histórica sobre 
cultura organizacional. No período dos anos 1920, as pesquisas se caracterizavam pelo 
uso de métodos antropológicos, que podem ser exemplificados pelos estudos desen-
volvidos em Hawthorne por Elton Mayo. 
A experiência Hawthorne foi um estudo realizado na Western Eletric Co. em Hawthorne 
(Chicago) em que se almejava determinar a relação entre condições físicas e eficiência, dimen-
sionada na produção. No entanto, o que se constatou foi que os fatores sociais têm igual 
impacto na produtividade (MATOS et al., 2015).
Já nos anos 1950, foram estabelecidos os conceitos de cultura organizacional e 
mudança de cultura, em que a ênfase estava nas relações entre cultura, estrutura e 
personalidade e na influência da cultura nos papéis organizacionais. Já nos anos 1970, 
o que se viu foi um aumento significativo do desempenho de algumas organizações, 
caracterizado, especificamente, pela internacionalização das empresas.
A partir daqui, é importante resgatar alguns conceitos basilares sobre o conceito 
de cultura, apresentados por Silva e Zanelli (2004), para nossa discussão. 
A cultura nacional é um contexto sociocultural maior em que as culturas orga-
nizacionais se estabelecem, pois exerce influência decisiva no modo como as pessoas 
concebem e criam as estruturas e os processos organizacionais. 
A cultura organizacional é o conjunto de pressupostos criados, desenvolvidos ou 
descobertos em um processo de aprendizagem coletiva. Funciona como uma teia de 
significados tecida pelos próprios sujeitos. É uma rede de concepções, normas e valo-
res tidos como inquestionáveis.
A subcultura são grupos de indivíduos com padrões singulares de valores e filoso-
fia, mas que não são incongruentes com a cultura maior. Já a contracultura são grupos 
com normas e valores que contradizem a cultura dominante. 
Assim, a partir dessas definições, seria possível “mensurar” a cultura de uma 
organização? Silva e Zanelli (2004) apontam dimensões que nos indicam esse cami-
nho: uma primeira mais objetiva, em que podem ser identificados artefatos (símbolos) 
criados pela organização e instalações físicas que refletem seus valores, por exemplo, 
logotipos, o uniforme (vestuário), estrutura da construção etc.
Exemplos de cultura organizacional são: vestiários com sauna e salão para café na fábrica da 
Volvo; frota de carros para executivos da General Eletric; espaço de convivência do Google etc. 
(SILVA; ZANELLI, 2004).
Liderança 24
Por outro lado, os autores destacam a dimensão subjetiva da cultura organizacio-
nal, em que os indicadores são, por exemplo, os padrões compartilhados de crenças, 
suposições e expectativas dos integrantes referências, os mitos e as histórias contadas 
sobre a organização, sua liderança, tabus, ritos, entre outros.
Segundo Silva e Zanelli (2004), a partir das histórias, circulam narrações de fatos 
referentes aos membros, aos fundadores e a decisões importantes, oferecendo expli-
cações sobre o passado que legitimam as práticas atuais. Os rituais são sequências 
repetitivas de atividades que expressam e fortalecem os valores centrais e metas da 
organização e que indicam os membros imprescindíveis e os prescindíveis. Os símbo-
los materiais são desenhos e disposições de espaços e edifícios, mobiliário, privilégios 
de executivos e roupas que indicam quem é importante, o grau de igualdade desejado 
pela alta gerência e as classes de comportamentos consideradas apropriadas. A lin-
guagem é utilizada para identificar membros da subcultura/cultura organizacional e 
para uni-los, como termos especiais para designar equipes, seções, clientes, fornece-
dores e produtos, acrônimos e jargão profissional, entre outros.
1.2.2 Desdobramentos práticos: clima organizacional
Neste terceiro momento de delimitação da cultura organizacional, cabe-nos esta-
belecer uma diferenciação entre o conceito de cultura organizacional e do clima orga-
nizacional que, muitas vezes, são tratados e utilizados como sinônimos, entretanto, 
revelam importantes diferenças.
Clima organizacional envolve elementos como satisfação, percepção de colabo-
radores, clientes, fornecedores e outros públicos que tem contato com a organização, 
além das interações intra(inter) grupais, em suma, são sentimentos de satisfação ou 
insatisfação manifestados e que repercutem na produtividade. A mensuração pode 
ser feita pela Pesquisa de Clima Organizacional também tratada como PCO, ela traz 
diferentes percepções demostrando fatores negativos ou positivos. Trata-se de uma 
medida sobre percepções (SILVA; ZANELLI, 2004). 
Para dimensionar o conceito de cultura organizacional, é necessário envolver 
abordagens antropológicas, etnográficas, explorando o lado humano de uma organi-
zação, pois ela abrange o conjunto de hábitos e crenças, símbolos, valores, atitudes 
e expectativas compartilhados pelos membros da organização, com a finalidade de 
orientar os membros da organização direcionando o comportamento e as atividades 
das pessoas.
Na cultura organizacional aspectos formais, tidos como visíveis, como políti-
cas, estrutura, diretrizes, métodos, procedimentos, objetivos bem como a tecnolo-gia adotada são de fácil percepção. Enquanto os aspectos informais, ou seja, pouco 
Liderança 25
perceptíveis ou até mesmo ocultos, podendo ser: sentimentos, atitudes e valores são 
mais difíceis de se interpretar e mensurar. 
Assim sendo, quando tratamos de práticas de clima organizacional estamos nos 
referindo a qualidade do ambiente dentro da organização, e que influenciam o com-
portamento dos membros deste ambiente. Portanto é a maneira como o colabora-
dor percebe e interpreta a organização, reagindo de forma positiva ou negativa, a essa 
interpretação. 
Contudo, quando nos reportamos à cultura de uma dada organização, a atenção 
volta-se ao modo de pensar e agir da empresa, sendo sua essência a forma como rea-
liza seus negócios, trata com seus clientes e colaboradores e a lealdade desses para 
com a empresa.
1.3 Gestão da diversidade nas organizações
Outro modelo que há muito vem ganhando destaque é o modelo de gestão que 
atua com a diversidade organizacional. Ele favorece os mais diversos tipos de pessoas, 
pois se baseia na ideia de que todos têm algo a contribuir para o alcance de dado resul-
tado. Desde a mais simples à mais sofisticada, qualquer visão sobre o que acontece na 
organização lhe trará benefícios. Isto tem se tornado um diferencial competitivo em 
tempos de incertezas e inseguranças no mercado.
1.3.1 O que é diversidade organizacional?
Em uma definição direta, diversidade orga-
nizacional se deriva do conceito de diversidade 
cultural. Este segundo é definido como: “[...] uma 
representação, em um sistema social, de pessoas 
com identidades grupais que têm significados 
culturais distintos” (TORRES; PÉREZ-NEBRA, 
2004, p. 444, grifo nosso). 
Dessa forma, para estabelecer uma definição de diversidade organizacional, 
temos que analisar como esse conceito remete ao entendimento das 
[...] regras e as normas institucionais que geram os ismos organizacionais. [Ou seja,] está-
-se, em grande parte, tratando do desenvolvimento e estabelecimento de normas orga-
nizacionais que valorizam as diferenças entre os grupos para a melhoria da efetividade 
organizacional e não que promovam essa efetividade apesar das diferenças (TORRES, 
PÉREZ-NEBRA, 2004, p. 444). 
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Para que se possa discutir mais profundamente o que envolve a gestão da diversi-
dade nas organizações, será necessário retomar alguns conceitos da psicologia social a 
fim de construir um melhor entendimento sobre essa questão.
1.3.2 Conceitos norteadores em gestão da diversidade 
A identificação entre os membros de um determinado grupo leva ao contato 
“previsível” de dada pessoa a este. Nessa lógica, em um contexto organizacional, há 
a existência de vários grupos sociais, formais (área comercial, departamento de enge-
nharia, diretoria financeira etc) ou informais (especialistas, estrangeiros, trabalhado-
res com necessidades especiais, mais antigos e mais novos, “panelinhas” etc). Assim, 
é fácil perceber que, no contexto organizacional, a diversidade se configura como algo 
quase inerente a sua condição de ente social.
O conceito de grupo de identidade social baliza bem essa questão. As pessoas 
podem ser classificadas de diferentes formas, sob diversas óticas, levando em conta 
determinando momento temporal. A ideia de grupo necessita da perspectiva de que 
haja uma comparação: “de algo que é com algo que não é”. Por exemplo, um brasileiro 
só se identifica como tal em comparação com alguém estrangeiro, isto é, que não seja 
brasileiro. Um indivíduo tido como competente só o será se existir alguém que não 
seja considerado assim. Para Torres e Pérez-Nebra (2004), para um indivíduo ser capaz 
de definir um dado grupo (ou pelo menos diferenciá-lo de outro), fará uso do aparato 
cognitivo, isto é, aquisição de conhecimento – aprendemos a diferenciar por meio da 
percepção e, com isso, construímos normas, regras e orientações sociais norteadoras. 
Essas normas e valores podem, em muitos momentos, não refletir o estado atual 
da organização, entretanto, têm a capacidade de refletir aonde a empresa quer che-
gar. Torres e Pérez-Nebra (2004) destacam que normas e valores, em geral, são consti-
tuídos a partir de um conjunto de expectativas de como os colaboradores anseiam ser 
tratados e do tipo de comportamento esperado de gestores e chefias.
1.3.3 Modelo de compreensão da diversidade 
Como construir um modelo que possibilite compreender esse fenômeno da diver-
sidade organizacional? Nessa intenta, faremos uso de alguns preceitos importantes 
(TORRES; PÉREZ-NEBRA, 2004). 
Liderança 27
Identificar-se com algum grupo é parte fundamental do processo de entendimento do eu.1
A identidade grupal fica ressaltada quando há o contato com outro grupo em oposição.2
 
A comparação entre grupos implica a percepção de pertença de um grupo por parte do 
indivíduo.
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Por contato intergrupal entende-se qualquer aspecto da interação humana que envolve 
indivíduos percebendo a si mesmos como membros de uma categoria social, ou sendo 
percebidos pelos outros como membros de uma categoria social.
4
 
De acordo com os autores, as pessoas, em geral, têm a percepção de que há a 
presença de diversas formas de ser, estar e atuar no contexto organizacional e que há 
uma necessidade pujante de se gerir essa diversidade, seja pelo estabelecimento de 
práticas que favoreçam o bem-estar organizacional dos membros da organização, seja 
pelas ações para o alcance de seus resultados.
1.3.4 Gerenciamento da diversidade 
Entre as práticas demandadas no modelo de gestão com foco na gestão da diver-
sidade, Torres e Pérez-Nebra (2004, p. 457) listam condições prévias que fomentam a 
valorização da diversidade organizacional sob três perspectivas. 
Em primeiro lugar, os gestores devem:
saber que um quadro funcional diversificado embasa perspectivas criativas e abordagens diferencia-
das de trabalho;
valorizar a pluralidade de opiniões e descobertas ou insights; 
atuar sob a perspectiva de que há mais de uma maneira de se obter resultados positivos;
 
reconhecer que todas as situações se revestem de oportunidades de aprendizagem.
Liderança 28
Além disso, no âmbito da cultura organizacional, é necessário favorecer a cria-
ção de expectativas de altos padrões de desempenho para todos. Para entrar na 
terceira perspectiva, é imprescindível que se adotem ações como: estimular o desen-
volvimento pessoal; encorajar abertura, ou seja, instigar a alta tolerância a debates e 
dar suporte aos conflitos construtivos nos assuntos relacionados ao trabalho; conduzir 
os trabalhadores a se sentirem valorizados. Isto impacta diretamente no nível de com-
prometimento organizacional e fomenta a segurança para que novas iniciativas sejam 
tomadas, a fim de melhorar o desempenho no trabalho. 
Por fim, a organização precisa buscar articular a compreensão de sua missão ampla-
mente, pois, quanto mais se sabe o que fazer, mais rápido e melhor se chega aonde se 
quer. Devem-se estruturar, igualitária e flexivelmente, processos e ações, de forma a pro-
mover a troca de ideias e feedbacks sobre procedimentos e valores organizacionais. 
O maior desafio em se aplicar esse tipo de modelo da gestão reside na falta de 
preparo dos gestores em entender e atender às expectativas tanto dos colaboradores, 
em relação ao próprio desempenho, quanto ao retorno que suas ações produzem. 
Assim, pensar na atuação em um modelo como este é estabelecer, por exemplo, 
sistemas de controle de promoção de eficiência e cadeias de comando da organização, 
estruturados de forma a preparar os gestores para trabalhar resistências às mudanças, 
reação típica do modelo tradicional. Gestores que são eficazes em desenvolver habilida-
des que fazem seus colaboradores realizarem as tarefas a eles incumbidas e destruíremresistências à experimentação tendem a alcançar resultados mais sólidos e duradouros.
Até agora, vimos os elementos que impactaram e ainda impactam a forma como 
as organizações se estruturam para se manterem competitivas no contexto em que se 
inserem. Após adentrar no âmbito da cultura organizacional e seu impacto na adoção 
de determinado modelo de gestão, cabe uma breve descrição de alguns dos principais 
modelos que norteiam, ainda nos dias atuais, a gestão das organizações.
1.4 Modelos de gestão
No que tange aos modelos de gestão, 
existem implicações e nomenclaturas diversas 
para delinear a concepção de políticas, estru-
turas e práticas organizacionais que configu-
rem o âmbito a que se presta a construção de tal 
entendimento. Um dos primeiros entendimen-
tos remete ao aspecto histórico. Via de regra, os 
modelos apresentados na sequência têm em sua 
base estrutural os seguintes elementos: 
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Liderança 29
• as condições de trabalho a serem ofertadas; 
• a organização do trabalho; 
• a natureza das relações de poder; 
• o tipo de estrutura organizacional; 
• os sistemas de avaliação e controle de resultados; 
• as políticas de gestão de pessoal; 
• os objetivos e valores organizacionais; 
• a filosofia norteadora da gestão (SOUZA; PEIXOTO, 2013).
Na sequência, portanto, apresentamos alguns dos modelos que ainda hoje 
influenciam organizações na estruturação de seus processos e da gestão.
1.4.1 O sistema sócio-técnico (sueco)
De acordo com Souza e Peixoto (2013), no que se refere às condições de trabalho, 
este modelo não considera a estrutura funcional em atuação em linha de montagem, 
além de apresentar atuação flexível, produção descentralizada e busca por baixa rota-
tividade e absenteísmo.
Quanto à organização do trabalho, as equipes são formalmente estruturadas, 
o formato de trabalho é autônomo (células de manufatura) e a produção de escala é 
reduzida, mas de alta qualidade. 
Já no que tange à natureza das relações de poder, salários adicionais são utiliza-
dos como incentivo para o desenvolvimento e a qualificação, parte da remuneração é 
atrelada ao desempenho do grupo e há fomento à participação nas decisões (democra-
cia organizacional).
Exemplos deste modelo podem ser identificados em empresas como Volvo, Saab 
e Ericsson, nas quais as organizações do trabalho privilegiam o bem-estar organiza-
cional (CONSTANTINO, 2014). Tudo é feito para manter o colaborador fiel à empresa, 
pois este detém um nível de conhecimento intelectual e prático que é o diferencial 
competitivo (escala de produção de alta qualidade e de baixo volume).
1.4.2 O sistema flexível (italiano)
Conforme Souza e Peixoto (2013), com relação às condições de trabalho, este 
modelo apresenta produção em escala reduzida, alta variedade de produtos, uso 
intenso de tecnologia, forte atuação sindical, busca por preservação de condições de 
trabalho e valorização dos aspectos de inovação no design do produto.
Liderança 30
Quanto à organização do trabalho, há atuação em redes interorganizacionais 
colaborativas e produção de escala reduzida, mas de alta qualidade. Por fim, a natu-
reza das relações de poder é caracterizada pelo apoio estatal no acesso a bens e ser-
viços necessários à sustentabilidade das organizações e pelo foco na readequação do 
ambiente externo às necessidades da organização.
Exemplos deste modelo podem ser identificados em empresas como a Luxottica 
(que controla marcas de óculos como Ray-Ban, Oakley, Prada, Chanel, Versace, 
entre outras), a Safilo (que controla marcas como Gucci, Dior, Hugo Boss e Carrera, 
entre outras), a Marchon (que controla marcas como Nike e Lacoste, entre outras) e 
a Marcolin (que controla marcas como Mount Blanc, Guess e Diesel) (BBC BRASIL, 
2016). O que estas empresas têm em comum? A produção reduzida e de alto nível com 
inovação e design personalizado. A organização do trabalho se vale de uma atuação 
em rede, pois as marcas são controladas por uma única empresa.
1.4.3 O sistema de produção enxuta (japonês)
Ainda segundo Souza e Peixoto (2013), as condições de trabalho neste modelo 
são marcadas por: produção em larga escala; melhoramento contínuo; redução de 
tempos de parada e maior flexibilidade na linha produtiva; busca constante por maior 
produtividade; aumento do moral e motivação; princípio do just-in-time.
No que concerne à organização do trabalho, são montados grupos de traba-
lho (círculos de qualidade), e a natureza das relações de poder é marcada pelo foco na 
redução de custos e pela menor ênfase na variabilidade de produtos disponibilizados 
(há um limite de oferta).
De acordo com Wood Jr. (1992), exemplo deste modelo pode ser identificado com 
o movimento do toyotismo, em que se enfatiza o chamado just-in-time (“na hora certa”), 
inserido na Toyota japonesa na década de 1970 em razão da necessidade de criar uma 
alternativa aos poucos espaços para armazenamento (o contrário do fordismo, que frag-
menta a produção). Na Toyota, a demanda é produzida após efetivamente vendida, o 
que gera um fluxo de produção contínuo. O trabalho em equipe é outra estratégia usada: 
o tempo entre um trabalhador e outro, considerado “tempo morto”, com a equipe, se 
agrega valor à produção, adequando-se à cadeia de montagem.
1.4.4 O sistema da diversidade e qualidade (alemão)
Este modelo, de acordo com Souza e Peixoto (2013), é caracterizado pela alta 
flexibilização organizacional (interna), formação contínua, intenso uso de tecnologia de 
ponta e redução indireta de tempo de ajuste (em razão do alto grau de flexibilidade).
Liderança 31
Quanto à organização do trabalho, há atuação diversificada (em razão do preparo 
para agir em inúmeras funções) e introdução constante de ajuste negociado (entre 
patrões e empregados) no formato de atuação. 
Por fim, a natureza das relações de poder apresenta intenso uso de tecnologias – 
que dificulta a transposição do modelo para outros contextos que não o alemão – e 
busca níveis elevados de desempenho, o que gera cobranças de alto impacto e instabi-
lidade no sistema, demandando sempre modelos gerenciais mais flexíveis.
Qualquer processo organizacional envolve o aspecto cultural. Não é possí-
vel simplesmente ajustar aspectos culturais, como uma mudança de peças; deve-se 
transformá-los (pela ampliação ou ressignificação). Essa transformação ocorre pro-
movendo alterações no nível dos modelos mentais dos envolvidos na organização. Isto 
é averiguado com a identificação de comportamentos diferenciados dos gestores e 
dos indivíduos (em processos e rotinas organizacionais). 
Exemplo deste modelo pode ser identificado na Nora, empresa alemã especiali-
zada em pisos nos mais diversos segmentos (CAPELO, 2013). Com a Copa do Mundo de 
2014 no Brasil, surgiu a oportunidade de colocar pisos de borracha nos estádios que, no 
momento, estavam em construção ou em adequação. Para tanto, houve a necessidade 
de se adequar às peculiaridades do mercado brasileiro (burocracia, por exemplo). 
A organização germânica fechou parceria com a Kepco, empresa brasileira de 
importação e distribuição. Contudo, só foi possível efetivar o acordo comercial porque 
a empresa brasileira se comprometeu a manter valores como planejamento meticu-
loso de cada etapa a ser tomada e o conhecimento especializado dos produtos a serem 
comercializados. O acerto entre executivos alemães e brasileiros gerou a necessidade 
de treinamento especializado e atitudinal, o que levou um ano e meio para ser efeti-
vado, pois, como o modelo alemão se fundamenta no domínio do conhecimento sobre 
o processo produtivo e do trabalho, é necessário alto nível de treinamento e prepara-
ção, bem como uma atuação flexível, já que a cobrança é de alto impacto.
O presente capítulo se concentrou na apresentação do âmbitoorganizacional e 
a importância deste contexto para a compreensão no comportamento humano nas 
empresas. Estudamos os modelos aplicados em gestão organizacional, como a gestão 
por competências e a gestão por resultados, passando pela gestão da diversidade nas 
organizações e finalizando com a análise dos sistemas sócio-técnico, flexível, de pro-
dução enxuta e da diversidade e qualidade.
Liderança 32
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2 Relações de poder nas organizações
Bruno Stramandinoli Moreno
As relações sociais impactam significativamente as escolhas e ações das pessoas 
envolvidas. Com isso, há a exigência de se adotar mediações para manter uma boa 
convivência, o que significa implantar processos de controle e desenvolver articula-
ções, arbitragem e deliberação entre pessoas e grupos sociais. Sem uma disciplina 
mínima (organização), a estrutura, na qual se estabeleceu o comportamento social, 
em qualquer coletivo social humano, está fadada a desmoronar.
Segundo Thibaut e Kelley (1959, apud PAZ; MARTINS; NEIVA, 2004), autores da teoria da 
troca social, o comportamento social é regido por uma troca de bens, que podem ser materiais 
ou imateriais, e de símbolos, de aprovação e/ou prestígio, em que as pessoas tentam influen-
ciar e controlar o comportamento umas das outras (MARTINS; NEIVA, 2004).
De acordo com Paz, Martins e Neiva 
(2004), o poder abarca toda a vida organizacio-
nal, incluindo desde os indivíduos e as equipes 
até as organizações e os países. Neste capítulo, 
portanto, vamos discutir um dos elementos pri-
mordiais para a compreensão da liderança: as 
relações de poder. Neste primeiro tópico, vamos 
entender o conceito de poder organizacional.
2.1 Poder organizacional
Na atualidade, o contexto das organiza-
ções é pensado tendo como referência estruturas 
caracterizadas pela alta complexidade e diversi-
dade, em que os jogos de influências e interesses 
abrangem uma condição de mutabilidade contí-
nua e célere. As relações de poder são intensifica-
das a um nível em que se articulam e se conciliam 
os objetivos organizacionais e individuais, os quais, 
em muitos momentos, podem ser conflitantes. 
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Liderança 36
É preciso, assim, identificar as forças que garantem o respeito às necessidades 
individuais e aos anseios da organização. Falar de poder nas organizações é entender 
ações que “[...] garantam um nível mínimo de estabilidade necessário à produtividade e 
à manutenção da capacidade contínua que possui uma organização de agir como uma 
das principais fontes geradoras de mudança em seu ambiente” (PAZ; MARTINS; NEIVA, 
2004, p. 385-386). 
Assim, a busca por um entendimento sobre poder nas organizações visa, segundo 
os autores, ao dimensionamento da realidade em que se inserem as estruturas orga-
nizacionais e, assim, explicam os comportamentos, as perspectivas e as escolhas das 
pessoas presentes.
2.1.1 Conceito de poder
Podemos definir poder como a capacidade que um indivíduo tem de influenciar 
o comportamento de outro, de modo que este atue de maneira diferente da qual está 
acostumado. Em outras palavras, o poder se apresenta como a capacidade de intervir 
sobre a vontade de outras pessoas. 
Oriundo das Ciências Sociais, poder é um termo que caracteriza uma relação/inte-
ração, não apenas um atributo da pessoa à qual se aplica. É um conceito dinâmico, 
uma relação de mão dupla: dominação – sujeição; mando – obediência, pois existe 
sempre um contrapoder: a capacidade de resistir (PAZ; MARTINS; NEIVA, 2004).
2.1.2 Elementos históricos
O conceito de poder é trabalhado sob duas vertentes. Na primeira vertente, deno-
minada vertente do fenômeno causal, temos pensadores como Hobbes, Hume e Russel. 
Hobbes atribui o poder ao Estado, ou seja, o poder é entendido como o conjunto dos 
meios que são empregados para obter uma aparente vantagem futura, sendo a disputa 
uma condição “natural” – daí a necessidade de um poder maior (o Estado) que subjuga 
todos. Para Hume, o poder se destaca como fator desencadeador/causal e, para Russel, é 
compreendido como a produção de efeitos intencionais envolvendo dois atores.
Liderança 37
Vertente do fenômeno causal sobre o conceito de poder
• Alguém induz outrem a fazer algo que não faria – 
 vínculocausal. Uma parte ganha – outra perde – ‘soma zero’.
• Fontes de recursos nas arenas – espaços de luta pelo poder.
Um fenômeno causal – jogo de soma zero
Hume Dahal
Marx
Lucke
(1980)
Hobbes
(1651)
Bachrach
&
Baratz
Fonte: PAZ; MARTINS; NEIVA, 2004, p. 383-384. (Adaptado).
Ainda sob essa perspectiva, existem pensadores como Dahl que destaca a inten-
cionalidade como válvula motriz, em que o poder é entendido como a extensão da 
capacidade de influenciar outros a executar uma ação. Outros, como Bachrach e 
Baratz, concebem o poder como algo além de uma simples tomada de decisão, com-
posto por duas faces: a tomada e a não tomada de decisão. E, para finalizar, há pensa-
dores como Luke, para quem se estabelece a noção básica do interesse: um indivíduo 
afeta outro de modo significativo, isto é, um exerce poder sobre outro quando o afeta 
de um modo diferente dos interesses do segundo.
Como é possível verificar na figura a seguir, a segunda vertente, denominada 
vertente da estratégia de exercício do poder, entende o poder de forma mais abrangente 
em relação à primeira vertente. Destacam-se dois pensadores: Maquiavel e Foucault. 
Maquiavel focaliza o exercício e a manutenção do poder. Para ele, o poder não é algo 
que se tem (estanque), e sim algo que se exerce (dinâmico). Além disso, apresenta um 
caráter autorregulador, o que significa dizer que “só o poder limita o poder”. 
Já para pensadores como Foucault, o poder precisa ser analisado a partir das rela-
ções que o permeiam, pois produz coisas, induz ao prazer, forma o saber, produz dis-
curso e determina comportamentos. O poder ainda constrói uma prática discursiva 
que legitima as práticas sociais. 
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Vertente da estratégia de exercício do poder
• Análise das estratégias de exercício e manutenção do poder. 
• Poder envolve uma rede capilarizada.
Foucault
(1979)
Maquiavel
(1513)
Estratégias de exercícios do poder
Fonte: PAZ; MARTINS; NEIVA, 2004, p. 383-384. (Adaptado). 
No que concerne à psicologia social, Paz, Martins e Neiva (2004) destacam duas 
teorias que embasam a busca pelo entendimento do conceito de poder. A primeira deno-
minada de Teoria da Troca ou Dependência (apresentada por John Thibaut e Harold A. 
Kelley, em 1959), que parte da premissa de que os relacionamentos estabelecidos entre 
os membros de um grupo, em parte, são caracterizados como poder e dependência. 
Assim, as interações sociais são afetadas pelos resultados, de forma que tudo é anali-
sado em termos de custos e recompensas, pois o comportamento é ajustado a partir da 
expectativa da manutenção de melhores resultados e/ou evitação de resultados piores. 
Há impacto direto da percepção sob a avaliação. 
Já a segunda, identificada como teoria do Poder Social (proposta por John French 
e Bertram Raven, em 1959 e aperfeiçoada por Raven, em 1965, um desdobramento da 
Teoria da Troca), explora as bases fundamentais do poder, ou seja, as pessoas podem uti-
lizar certos recursos para exercer influência, tais como: coerção, posição social, detenção 
de uma dada informação, relações de recompensa, sistemas de referência e o próprio 
conhecimento social mais amplo. Em ambos os casos, há o aparecimento de dois concei-
tos: o nível de comparação, ou seja, um padrão subjetivo que serve de parâmetro para 
a avaliação, e o nível de comparação por alternativas, isto é, há um juízo sobre a con-
veniência ou não de cessar a interação. Isto significa que o indivíduo é avaliado em sua 
capacidade de influenciar os resultados obtidos por outro.
2.1.3 Análises sobre o poder organizacional
Cabem aqui alguns apontamentos acerca do conceito de poder e sua aplicabili-
dade no contexto organizacional no que tange às relações entre o poder e a figura de 
autoridade. 
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 D
TC
O
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Liderança 39
Conforme Paz, Martins e Neiva, (2004), o primeiro diz respeito à noção de autori-
dade, entendida como o exercício de poder. Entretanto, deve haver legitimidade, ou 
seja, é necessário o reconhecimento do direito de tomar decisões e de cumpri-las, com 
o consentimento dos subordinados.
Para Srour (2009), legitimidade se confunde com legalidade, apesar de se tratar de termos dis-
tintos. Dizemos que algo possui legitimidade quando o ato está em conformidade com as cren-
ças sociais vigentes. Já a legalidade diz respeito ao regramento social (leis).
Sendo assim, os autores destacam a visão de Max Weber sobre algumas das 
bases para a legitimação (aceitação) de uma figura de autoridade: 
Os fundamentos da aceitação se escoram nos costumes e convenções já estabelecidos (palavra 
de ordem: confiança);
Tradição
Crença na validade da legalidade. O que vale são as regras instituídas racionalmente (leis). 
Organizações burocráticas modernas adotam práticas como nomeação, qualificação por títu-
los, promoções na carreira (palavra de ordem: formalidade);
Racional-legal
Também conhecido como “dom divino” dos líderes. Trabalha com a noção de devoção dos 
seguidores. A base está na veneração e imensa confiança depositada nas qualidades (palavra 
de ordem: devoção).
Carisma
Para Bennis (2006), é a partir disso que se estabelecem muitas das relações entre 
líderes e liderados. As interações são marcadas por dependências, interações, que 
terão como referência o estilo de atuação das pessoas. 
Paz, Martins e Neiva (2004) salientam que a base para a operacionalização do 
poder no contexto organizacional segue a implantação de dois tipos de sistemas: um 
que se foca nas relações de influências (e aqui aparecem as figuras de autoridade, os 
discursos ideológicos, as figuras especializadas, o plano político) e outro que norteia 
resultados (e aqui se encontram relações de sobrevivência, eficiência, ações de con-
trole e de desenvolvimento).
Liderança 40
2.2 Bases do poder nas organizações
No contexto organizacional, o poder é identificado com um fenômeno complexo 
e diversificado, haja vista os indivíduos estarem envoltos em um campo de interesses 
múltiplos e divergentes. Isto implica atender a 
necessidades individuais e transformá-las em 
ações organizacionais.
No intuito de se estabelecer uma melhor 
compreensão sobre o conceito do poder no con-
texto organizacional, é preciso identificar em 
quais bases este se alicerça para sua ocorrência.
2.2.1 O conceito de poder aplicado no contexto organizacional
Para entender o conceito de poder no contexto organizacional, faremos uso de 
uma teoria que busca estruturar uma perspectiva mais concreta. Paz, Martins e Neiva 
(2004) apresentam a teoria de Henry Mintzberg, que destaca, entre outros aspectos, 
que as estruturas organizacionais estão em estado de equilíbrio dinâmico. 
O que acontece no âmbito organizacional – as dinâmicas de jogos de poder, inten-
sidade de uso das bases do poder e dos sistemas de influência – precisa ser entendido 
como múltiplas dimensões do poder, tanto no nível individual como no coletivo, externo 
ou interno, dentro de grupos e entre os grupos organizacionais (BENNIS, 2006). 
Para Mintzberg, o cotidiano organizacional (aquilo que ele delimitou como comporta-
mento organizacional) é visto como um “jogo de poder” no qual vários jogadores (influen-
ciadores) estão envolvidos. Seu objetivo maior é controlar as ações organizacionais.
Como elementos básicos necessários para esse “jogo de poder”, o estudioso 
aponta a existência de jogadores – influenciadores – pertencentes ou não à estrutura 
organizacional, e que têm a intenção de exercer influência nos resultados organizacio-
nais. Normalmente fazem uso de sistemas de influência – autoridade, ideologia, espe-
cialidade/perícia e política para controlar as decisões nas organizações. 
Em suma, para Mintzberg, o poder atua como uma força mobilizadora que gera a 
capacidade de afetar resultados organizacionais. Como exemplo, podemos citar