Tópico 3

2016, p.169).
Já na etapa de maturação ou maturidade, o crescimento das vendas se reduz, uma vez
que grande parte dos consumidores já consomem o produto. Como consequência, o
lucro também tende a se estabilizar, uma vez que “há a necessidade de investir
novamente em propaganda, nesse estágio, para evitar que o consumidor opte pela
concorrência, levando a uma redução de preços” (DORNELAS, 2016, p.169).
Figura 1.1 – Ciclo de vida do produto 
Fonte: Dornelas (2016, p. 169).
Por �m, tem-se a etapa do declínio, em que as vendas se reduzem e os lucros também,
levando à retirada do produto do mercado (DORNELAS, 2016, p.169). 
“Você deve especi�car em qual estágio do ciclo de vida encontram-se os produtos de
sua empresa. Dependendo do estágio, a empresa deverá adotar diferentes estratégias
de marketing” (DORNELAS, 2016, p. 169).
Além disso, o ciclo de vida pode ser utilizado para projeção das receitas de vendas de
um produto e identi�car os fatores que in�uenciam a forma e a amplitude das
projeções. O modelo de ciclo de vida do produto determina o volume de vendas
combinando estimativas de compras que são previstas, usando três variáveis
preditoras:
necessidade do consumidor;
número de competidores;
quantidade de publicidade e esforço promocional.
reflita
Re�ita
Em um curto e rápido ciclo de vida do produto, é necessário modi�car
as estratégias de marketing em um ambiente dinâmico?
Sim; por exemplo, o ciclo de vida do produto para celulares é
relativamente curto. Em pouco tempo, o produto passa de sua
introdução para o estágio de crescimento, e maturidade. Assim, o
movimento rápido do ciclo de vida do produto gera a necessidade de
alterar o ciclo ou introduzir novos produtos.
Nem sempre é claro onde o produto está posicionado em seu ciclo de vida. A análise da
taxa de crescimento, as tendências de vendas, o tempo desde a introdução, a
intensidade da concorrência, as estratégias de preços, a entrada do concorrente �nal
ou a informação de saída são úteis na análise de posicionamento. Identi�car quando o
produto passou do crescimento para a maturidade é mais difícil do que determinar as
outras posições do estágio. Igualmente importante é a análise da estrutura e
concorrência da indústria na estimativa de quando um produto atingiu a maturidade.
Produtos Finais
Agora você já parou para pensar na estratégia de desenvolvimento de produtos para
um novo negócio? Pois bem, a organização deve especi�car as formas que utiliza para
determinar os novos produtos com relação ao desempenho dos atuais e, assim,
projetar novas formas de desenvolvê-los, produzi-los e distribuí-los aos clientes
(DORNELAS, 2016).
É importante que se realize uma boa análise da situação atual dos produtos existentes
no mercado, bem como de suas perspectivas no mercado em que estão inseridos. Para
isso, pode-se empregar uma técnica conhecida como Matriz BCG, do Boston Consulting
Group, que possibilita a análise de diversos produtos considerando dois grandes
fatores: crescimento de mercado e participação relativa de mercado (DORNELAS,
2016).
O crescimento de mercado “identi�ca como o mercado de determinada linha de
produtos cresce e serve para de�nir o que será feito com o portfólio de produtos da
empresa” (DORNELAS, 2016, p. 141). No caso do mercado, apresentar altas taxas de
crescimento poderá ser promissor para o negócio, caso seus produtos ocupem uma
considerável participação nesse mercado (DORNELAS, 2016).
A participação relativa de mercado, signi�ca que, “o produto ou linha de produtos de
uma mesma família deve ser comparado em termos de participação de mercado em
relação aos principais concorrentes da empresa” (DORNELAS, 2016, p. 141).
No entanto, analisar crescimento de mercado e participação relativa de mercado pode
levar a dúvidas, uma vez que há produtos com baixa participação em um mercado em
alto crescimento. Isso pode estar relacionado com os negócios nascentes que ainda
não possuem bem de�nidos os caminhos a seguir, sem muita experiência de mercado
(DORNELAS, 2016). Como se encontra em mercados em expansão, a manutenção da
atual participação de mercado demanda altos investimentos, mas suas vendas
relativamente baixas tendem a gerar pouca ou nenhuma receita (DORNELAS, 2016, p.
141). O autor salienta que, caso seja possível aumentar a participação de mercado ao
longo do tempo, o que demanda maiores investimentos, esses produtos-dúvida podem
se tornar estrelas. Nesse sentido, está apresentada, na Figura 1.2, a Matriz BCG. 
A matriz BCG é composta por quatro quadrantes: estrela, vaca leiteira, dúvida e
abacaxi. São produtos-estrela aqueles que toda empresa gostaria de vender, uma vez
que possuem alta participação em mercados em crescimento. Comumente, demandam
grandes investimentos para �nanciar a expansão de mercado que se reverte em
geração de receita para a empresa, com altas margens de lucro (DORNELAS, 2016).
Figura 1.2 – Matriz BCG 
Fonte: Dornelas (2016, p. 141).
Os produtos considerados vaca leiteira são aqueles que possuem importante
participação em mercados de baixo crescimento. São mercados mais consolidados, nos
quais os produtos costumam gerar muita receita, já não demandando muito
investimento (DORNELAS, 2016).
Os produtos conhecidos como pontos de interrogação (dúvida) são aqueles que detêm
baixa participação de mercado em mercados de rápido crescimento, consumindo
grande quantidade de dinheiro e incorrendo em perdas. Têm potencial para ganhar
participação de mercado e se tornar uma estrela que mais tarde se tornaria uma vaca
leiteira. Os pontos de interrogação nem sempre são bem-sucedidos e, mesmo após
uma grande quantidade de investimentos, eles lutam para ganhar participação de
mercado e, eventualmente, tornarem-se abacaxi.
Os produtos considerados abacaxi são aqueles que possuem baixa participação em
mercados em pouco crescimento. “As receitas e os lucros são muito pequenos, e os
produtos consomem muito dinheiro. Como exigem investimentos periódicos, esses
produtos normalmente não proporcionam muito retorno e, em geral, devem ser
descartados” (DORNELAS, 2016, p. 141).
De acordo com Dornelas (2016), a utilização da Matriz BCG pode auxiliar a entender
melhor a situação atual de seu produto em relação à concorrência, fornecendo-lhe
subsídios para de�nir uma estratégia mais efetiva de desenvolvimento de novos
produtos ou de aperfeiçoamento dos atuais. Ainda você pode utilizar a matriz BCG
para auxiliá-lo na seleção dos produtos que devem ser priorizados, mantidos no
mercado, e os que devem ser retirados de circulação.
Análise de Barreiras à Entrada
As barreiras à entrada são o termo econômico que descreve a existência de altos
custos iniciais ou outros obstáculos que impedem que novos concorrentes adentrem
facilmente em uma indústria ou área de negócios. As barreiras à entrada bene�ciam as
empresas existentes porque elas protegem suas receitas e lucros.
Com relação a barreiras à entrada, é importante responder às duas questões a seguir:
“o que impede alguém de abrir uma loja na frente da sua e tirar 50% do seu negócio?” e
“o que faz você pensar que será bem-sucedido ao tentar entrar nesse mercado?”.
Assim, quanto maiores as barreiras à entrada, mais difícil será a entrada de novas
empresas no mercado. Aqui estão alguns exemplos de barreiras à entrada:
investimento (projeto que requer um investimento substancial);
tecnologia (tecnologia so�sticada);
marca (os enormes custos de marketing necessários para atingir um certo
nível de reconhecimento);
regulação (licenças e concessões em particular);
acesso a recursos (exclusividade com fornecedores, recursos proprietários);
acesso aos canais de distribuição (exclusividade com distribuidores, rede
proprietária);
localização (uma loja na rua do regente).
Nessa perspectiva, cada indústria tem seu próprio conjunto especí�co de barreiras à
entrada que as empresas entrantes devem enfrentar.
Análise das Condições de Comercialização
Quando pensamos em comercializar