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Gestão hospitalar: alternativas de melhoria na assistência à saúde
Conference Paper · June 2013
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Sérgio Almeida Migowski
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XIII SEPROSUL – Semana de la Ingeniería de Producción Sudamericana Junho de 2013, Gramado - Brasil 
Gestão hospitalar: alternativas de melhoria... Migowski et al. 1 
Gestão hospitalar: alternativas de melhoria na assistência 
à saúde 
 
Eliana Migowski (Unimed) 
Francisco Dias Duarte (Fundação Saint Pastous) 
Cláudia de Souza Libânio (PPGEP/UFRGS – UniRitter) 
Sérgio Almeida Migowski (UniRitter) 
 
Resumo 
Recorrentes são as reportagens veiculadas na mídia dando conta da situação precária do sistema público de 
saúde brasileiro em virtude de sua incapacidade em atender à crescente demanda da população seja por falhas 
de gestão ou por falta de recursos. Não raro, atendimentos prestados a pacientes de convênios privados também 
têm sido objeto de interesse da imprensa, ora pela demora no atendimento de consultas ambulatoriais, ora pela 
longa espera por leitos. Sendo assim, este estudo buscará analisar algumas organizações privadas de saúde no 
Rio Grande do Sul, a fim de propor alternativas que auxiliem na melhoria de sua rentabilidade. A metodologia 
utilizada foi exploratória, de natureza qualitativa, através de entrevistas em profundidade com três profissionais 
relacionados à área da saúde. Posteriormente, foi feita uma análise das respostas, possibilitando a comparação 
desses dados obtidos com o referencial teórico pesquisado. Por meio deste estudo de caso, foi possível 
identificar alternativas de gestão bem como fatores intervenientes para melhoria dos serviços de saúde no 
Estado do Rio Grande do Sul, Brasil. 
Palavras chave: Administração hospitalar, vantagem competitiva, organizações de saúde. 
 
1 Introdução 
Recorrentes são as reportagens veiculadas na mídia dando conta da situação precária do sistema público de saúde 
brasileiro em virtude de sua incapacidade em atender à crescente demanda da população seja por falhas de gestão 
ou por falta de recursos. Não raro, atendimentos prestados a pacientes de convênios privados também têm sido 
objeto de interesse da imprensa, ora pela demora no atendimento de consultas ambulatoriais, ora pela longa 
espera por leitos. 
Esta significativa diferença entre demanda e oferta, independentemente se convênio público ou privado, pode 
ocorrer por vários fatores, dentre eles: ineficiência ou falta de priorização do poder público para atender a uma 
obrigação constitucional; delegação desta atividade a instituições particulares que, não raro, encontram um 
descasamento entre a despesa e o que é ressarcido pelo convênio público (SUS); decisões tomadas por conselhos 
de hospitais filantrópicos que levam em conta aspectos políticos, relegando impactos financeiros a um segundo 
plano; má distribuição dos profissionais médicos no território nacional; aumento natural da demanda; 
envelhecimento da população; falta de saneamento básico; previsão equivocada ou tardia dos investimentos em 
estrutura física e tecnológica para atendimento da demanda; e falta de profissionalização da gestão hospitalar. 
 Tal fator, aliás, já era tema do estudo de Arndt e Bigelow (2007) que destacava as responsabilidades dos 
administradores hospitalares, do início do século XX, que, nas tomadas de decisão, deveriam ter, em mente, a 
necessidade do controle severo dos custos ea busca da eficiência dos trabalhos efetuados. Sendo complexa, a 
gestão hospitalar defronta-se com custos crescentes, profissionais de gerações e formações diferentes e uma 
logística em torno de medicamentos e recursos físicos que devem permanecer sempre disponíveis (BITTAR, 
2000), em função das características de imprevisibilidade da prestação de serviços. Dentro deste cenário, 
priorizar aperfeiçoamentos na gestão torna-se imprescindível para a sobrevivência da própria organização. 
Estudos sobre a necessidade de profissionalização da administração hospitalar têm focado apenas no principal 
indivíduo responsável pela gestão, enquanto aqueles sobre gerência de enfermagem alternam análises sobre a 
gestão de pessoas e qualidade de comunicação entre a enfermeira e sua equipe auxiliar visando, apenas, a 
melhoria da qualidade assistencial. Há outros trabalhos que enfatizam a importância da auditoria de enfermagem 
como elemento crucial para o aumento das receitas e como gerador de indicador de erros de enfermagem que 
poderiam servir de base para a educação continuada em assistência. Admitem, contudo, que a utilização da 
auditoria tem-se baseado apenas no aspecto financeiro, tendo pouca repercussão na qualidade da assistência. 
Situados no nível econômico terciário, os hospitais operam por meio de processos internos que apresentam 
grande complexidade e interdependência, dependendo de profissionais altamente especializados (SOUZA et al., 
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Gestão hospitalar: alternativas de melhoria... Migowski et al. 2 
2008). Além disso, a fim de garantir a qualidade dos serviços de saúde prestados pelos hospitais, torna-se 
necessário estabelecer padrões e critérios de qualidade, além de indicadores de desempenho, para cada um dos 
processos internos (ROONEY; OSTENBERG, 1999). Para obter êxito tanto na qualidade do serviço, quanto na 
sustentabilidade da organização, uma velha máxima deveria ser sempre lembrada: vida não tem preço, mas tem 
custo. A ausência deste conceito pode causar a deterioração dos serviços, com reflexos na assistência prestada ou 
no encerramento das atividades, o que só iria elevar o número de pessoas sem acesso a serviços de saúde. 
Como consequência, esta busca pela qualidade, enquanto vantagem competitiva sustentável, tende a fazer com 
que a gestão procure a estratégia mais adequada para o seu contexto. Os diversos estudos já mencionados 
indicam que a solução dos problemas está nas pontas do processo: na profissionalização do principal gestor, a 
fim de que seja capaz de buscar novas fontes de recursos e de rever processos; e na intensificação da auditoria de 
contas como forma de evitar perda financeira. Em comum, estas pesquisas parecem desconhecer duas 
importantes teorias que indicam a existência de uma relação direta entre processos, seus agentes e resultados. 
São elas a Teoria das Restrições (TOC), de Goldrath (1994) e a Teoria da Visão Baseada nos Recursos (VBR), 
de Barney (1991). 
Nas organizações de saúde, não se percebe uma preocupação em evitar que os erros ocorram, mas de minimizá-
los depois de feitos (auditoria). Ou ainda, de dotar o corpo de enfermagem de uma visão gerencial e sistêmica 
capaz de perceber e atuar na redução de gargalos, na revisão de processos e nas oportunidades de redução de 
custos ou de incremento de receitas. Tratam da consequência e não da causa. Ao invés de um administrador 
profissional apenas, os hospitais poderiam contar com diversos gestores, permitindo que aquele atuasse como elo 
entre a instituição e os demais players, já que disporia de tempo adequado para, por exemplo, ter acesso a novos 
recursos e a ter uma visão macro do negócio. 
Além disso, não raro, a atenção do administrador hospitalar é toda dirigida ao médico que ora é tratado como 
prestador, ora como cliente. Relegam, a segundo plano, o profissional de enfermagem que é aquele que: possui 
um contato prolongado com o paciente; permanece mais tempo no hospital do que os membros do corpo clínico, 
sendo capaz de detectar alterações no quadro clínico; é capaz de detectar problemas nos processos de trabalho, 
além de ser o responsável pela maior parte das anotações do prontuário. São estas anotações, por exemplo, que 
permitem realizar a cobrança de materiais e medicamentos, ou ainda, de servirem como prova em caso de 
demandas judiciais. 
Diante deste cenário, este estudo buscou analisar as estratégias utilizadas por organizações de saúde que lhes 
possibilitem gerar sustentabilidade através da melhoria da gestão e da orientação para os resultados, apesar do 
ambiente onde estão inseridas. 
2 Contexto da saúde no Brasil 
A saúde é um setor vital na economia mundial. Pelas estatísticas mais recentes da Organização Mundial da 
Saúde (OMS), os gastos nessa rubrica foram de 9,7% do Produto Interno Bruto (PIB) do planeta em 2007 – um 
valor estimado em US$ 5,3 trilhões. Nos Estados Unidos, tais despesas correspondem a 15,7% do PIB. No 
Brasil, o segmento também é bastante significativo, representando o equivalente a 8,4%. Além das questões 
econômicas, as atividades de saúde envolvem cuidar da vida, o que as torna extremamente críticas para a 
sociedade (PEDROSO; MALIK, 2011). 
Além disso, deve-se ressaltar o envelhecimento da população que reflete na necessidade de mais leitos 
hospitalares em função das doenças desta faixa etária, o que ocasiona a utilização de 80% das diárias 
hospitalares para pacientes crônicos no país (LOTTENBERG, 2006). Algumas pesquisas indicam que há um 
idoso para cada sete jovens (15 a 59 anos) no Brasil e, em 2020, serão 2 para cada 7 (PATU, 2009). Mantendo-se 
as condições atuais, deverá haver 16,2 milhões a mais de brasileiros idosos nos próximos 20 anos, o que 
representa 19,7% da população economicamente ativa (FOLHA DE SÃO PAULO, 2011). Enquanto isso, a nível 
nacional, a redução de leitos hospitalares, entre 2005 e 2009, foi da ordem de 11 mil leitos. O Estado do Rio 
Grande do Sul experimentou uma elevação de 455 vagas, o que não recupera a perda de 2,6 mil leitos entre 2002 
e 2005. Acrescente-se a isto, o fato de que tal aumento se deu apenas no convênio privado (IBGE, 2010). 
Outra característica brasileira importante no agravamento da situação da saúde pública e que tende a contribuir 
para o atraso na profissionalização da gestão é a falta do conceito de propriedade, o que pressionaria os gestores 
a apresentar resultados positivos e sistemáticos aos proprietários do negócio (MACHADO; 
KUCHENBERCKER, 2007; BITTAR, 2000). Em geral, as instituições hospitalares brasileiras têm, em sua 
gestão, um médico ou administrador subordinados a um conselho, usualmente composto por pessoas da 
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Gestão hospitalar: alternativas de melhoria... Migowski et al. 3 
comunidade, de modo que não há a presença do acionista enquanto interessado em receber dividendos. 
Desta forma, a sustentabilidade das organizações, principalmente aquelas que realizam 60% de suas atividades 
pelo convênio SUS, passa diretamente por sua capacidade em fazer mais com menos recursos. Dependem do 
ressarcimento dos seus serviços que não são reconhecidos, em contrapartida, por um reembolso adequado nas 
tabelas de preços do convênio público, quando da prestação de serviços médicos. Por esta razão, canalizar a 
profissionalização e capacitação apenas dos administradores hospitalares não parece estar surtindo os resultados 
desejados, já que ele não atua nos principais processos internos. No segmento hospitalar, em particular, qualquer 
ação de gestão dos profissionais de enfermagem terá reflexos em todo o sistema, uma vez que representam, 
normalmente, 60% do total de trabalhadores de um hospital (FEDERAÇÃO..., 2012; SILVA; SEIFFERT, 2009; 
DUTRA, 1983). 
3 Gerentes intermediários 
Com afinalidade de realizar a gestão das diversas atividades operacionais, a exemplo do que ocorre em qualquer 
organização de médio e grande porte, foi criada a função de gerente intermediário, cuja nomenclatura pode 
variar de subgerente a supervisor e coordenador dentre as diversas organizações. Seu ocupante faz parte de uma 
estrutura caracterizada como burocracia profissional (MINTZBERG, 2003), uma vez que o trabalho realizado 
deriva do conjunto de habilidades e conhecimentos de diversos profissionais. 
Exatamente por serem intermediários, caracterizam-se por reportar-se a uma autoridade superior, mas, 
especificamente no segmento hospitalar, são, em geral, dotados de autonomia para a tomada de decisão. Em se 
tratando de uma atividade cuja principal característica é a prestação de assistência para o tratamento de 
patologias, eventos não planejados ocorrem todo o tempo, exigindo dinamismo na obtenção de soluções. Esta, 
aliás, é uma característica comum aos bons gerentes: reagem aos estímulos em tempo real, observando o 
contexto de suas atividades diárias (MINTZBERG e QUINN, 2001, MINTZBERG et al, 2004). 
O gerente intermediário, em hospitais, pode ser representado por enfermeiras, coordenadores administrativos e 
de áreas de apoio, sendo, totalmente, dependentes de suas equipes, agindo, por vezes, como mediador de 
conflitos e elo entre a alta gestão e a base da organização. À medida que se propõe a rever processos de trabalho 
e passa a ser chamado a contribuir para as definições estratégicas da organização, percebe melhor a relevância de 
seu trabalho (MINTZBERG, 2003; MINTZBERG et al, 2004), esperando, de seus superiores, o reconhecimento 
devido, de forma a mobilizá-lo, ainda mais, para o trabalho e, simultaneamente, dando sentido ao esforço, às 
angústias, dúvidas e decepções (DEJOURS, 2004). 
Paralelamente, os gerentes intermediários são responsáveis por compreender e transmitir as diversas estratégias 
organizacionais a seus subordinados, concentrando seus esforços na implementação. Ao estarem em contato 
direto com as atividades operacionais, são eles que detêm a capacidade de identificar quais as competências 
disponíveis e quais devem ser adquiridas para a concretização do processo, atuando como um catalisador durante 
todo o processo (FLOYD e WOOLDRIDGE, 1996). Eles agem como porta-vozes tanto da alta gestão, quanto do 
nível operacional, atuando como uma espécie de disseminadores (MINTZBERG e QUINN, 2006; MINTZBERG 
et al., 2004). Paralelamente, ao invés de apenas esperar resultados para, posteriormente, analisá-los, atuam 
diretamente, a fim de maximizar os resultados das ações implementadas (SAYLES, 2006). 
Estudiosos do conhecimento têm alertado sobre a importância dos gerentes intermediários, enquanto detentores 
de importante conhecimento tácito. As informações que podem gerar inovações passam, primeiramente, por este 
nível gerencial, podendo gerar oportunidades de negócios que não devem ser relegadas a um segundo plano pela 
alta gestão. O incentivo à disseminação de tal carga de conhecimentos deve fazer parte das políticas 
organizacionais sob pena de se perderem importantes ciclos de transformação, geradores de novas competências 
(NONAKA e TAKEUCHI, 1997). Além disso, por estarem imbuídos de um poder simbólico, são capazes de 
transformar as relações com seus subordinados, de modo a gerar resultados, sem gasto excessivo de energia, 
legitimando a ordem estabelecida (BORDIEU, 2002). 
Apesar de as características organizacionais serem moldadas por sua relação com o ambiente externo (PORTER, 
1989; GHEMAWAT, 2007; BESANKO et al., 2006), residem na percepção de seus membros e em sua 
capacidade para a tomada de decisão, a interpretação subjetiva do ambiente real da organização. Adicione-se a 
isso o fato de que são as coalizões de indivíduos e grupos e seu grau de dominância que irão determinar a direção 
das decisões tomadas (MINTZBERG et al, 2004; PROVAN, 1991). Esse grupo de indivíduos traz para si a 
responsabilidade de identificar e resolver problemas e a força de sua união é que determinará seu grau de 
influência na organização (MILES e SNOW, 1978). 
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Gestão hospitalar: alternativas de melhoria... Migowski et al. 4 
A alta gestão, por seu turno, deverá direcionar tais coalizões de forma positiva e não perder de vista que a 
organização é permeável às mudanças ambientais, necessitando ser adaptada dinamicamente (HALL, 1984). A 
tentação de manter as decisões apenas no alto escalão não é eficaz, principalmente, em uma organização 
hospitalar, onde elas são altamente dependentes da especialização de diversos atores. Sendo assim, uma gestão 
colaborativa para a elaboração e implementação das estratégias terá resultados superiores, principalmente, em se 
tratando de organizações de saúde (HFMA, 2010). 
4 Estratégias 
Ainda que a definição do termo estratégia estivesse atrelada a conceitos bélicos em sua acepção original, seu 
emprego migrou para a economia, no século XX (ANSOFF, 1957; MINTZBERG, 1978; GHEMAWAT, 2007). 
O debate nesse campo de estudos tem-se empenhado em compreender os motivos que levam o desempenho de 
uma organização ser superior ao de outra. 
Nos últimos anos, a estratégia vem sendo discutida sob diferentes enfoques, sendo que dois são centrais nesta 
discussão: aquele que sugere que a vantagem competitiva reside no posicionamento da empresa diante das forças 
que moldam a estrutura da indústria, Strategic Position Anaysis (SPA), tendo as obras de Porter (1986, 1989) 
como sustentáculos e o outro, a Resource-Based View (RBV), tendo, como base, os trabalhos de Wernefelt 
(1984) e Barney (1991, 2007) que destacam a posse de recursos estratégicos como a principal origem de 
vantagem competitiva das organizações. Aliás, uma das primeiras referências à expressão “vantagem 
competitiva” nos estudos sobre estratégia, foi feita por Ansoff (1977) que a definiu como a vantagem de 
perceber, pró-ativamente, tendências de mercado à frente dos concorrentes, ajustando, em função disso, a oferta. 
No caso do segmento hospitalar, a capacidade tecnológica pode afetar as vantagens competitivas em função dos 
altos custos de aquisição e da disparidade entre receitas e despesas. Desta forma, pressionados pelos 
competidores externos e pela necessidade de resolutividade clínica e diferenciação, as organizações de saúde 
vêem-se obrigadas a realizar a capacitação e integração das equipes, em virtude dos diversos processos internos e 
das competências necessárias para operar a tecnologia adquirida, sob pena de romper elos da cadeia de valor 
(PORTER, 1989; WERNERFELT, 1997), em uma direta relação entre causa e feito. Sendo assim, não basta 
apenas dispor dos melhores e mais capacitados recursos humanos para obter eficácia e eficiência operacional; é 
preciso também conhecer para onde direcionar estes esforços. É o que propõe a Teoria das Restrições (TOC). 
A TOC teve início no final da década de 70, quando o físico israelense, Eliyahu Mosh Goldratt, foi convidado a 
auxiliar no gerenciamento de uma empresa. Goldratt, apesar de não possuir conhecimentos de administração, 
utilizou os processos de raciocínio aplicado à física, aceitando o desafio de melhorar o desempenho daquela 
organização (NORREEN et al, 1996). Ao perceber que a deficiência inicial daquela empresa era a logística 
interna de produção e que os métodos conhecidos até então para gerenciá-la não apresentavam qualquer sentido 
lógico, Goldratt elaborou o seu método de administração da produção (NORREEN et al.,1996). 
A base do raciocínio da TOC está nos conceitos de causa e efeito e na relação de interdependência dos elementos 
de um sistema, onde cada elemento do sistema depende um do outro, de alguma forma. O desempenho global 
está intrinsecamente relacionado ao desempenho do conjunto como um todo e não do desempenho individuale 
isolado de cada parte do sistema, descartando, desta forma, o ótimo local (Goldratt, 1994). 
4.1 A Estratégia da RBV 
As mudanças econômicas ocorridas, com maior ênfase, a partir da década de 80, trouxeram uma discussão 
importante. A dúvida consistia em saber se as estratégias estariam vinculadas com mais intensidade a fatores 
externos, no caso, a indústria onde ela estava inserida, ou se os recursos internos teriam maior relevância. A 
perspectiva da RBV provocou uma discussão sobre a visão porteriana, por considerar que ela tratava as 
empresas, de um mesmo setor, de maneira homogênea e com ampla mobilidade de recursos. 
 
Para Barney (1991), uma vantagem competitiva, por si só, não seria suficiente para gerar um diferencial. A 
empresa deveria ter atributos que lhe conferissem sustentabilidade ao longo do tempo. À semelhança de 
Wernerfelt (1997), o autor considerava tais atributos como: o valor do recurso, raridade, baixo grau de 
imitabilidade e de risco de vir a ser substituído. Na sua percepção, os recursos da organização possuem um 
contexto subjetivo que implica num maior grau de imobilidade, isto é, não são de fácil implementação e 
aquisição. Segundo Barney (1991), isso implicaria em heterogeneidade entre empresas, o que contrariava a visão 
porteriana. 
XIII SEPROSUL – Semana de la Ingeniería de Producción Sudamericana Junho de 2013, Gramado - Brasil 
Gestão hospitalar: alternativas de melhoria... Migowski et al. 5 
No início da década de 90, em novas publicações (GRANT, 1991; COLLIS; MONTGOMERY, 1995), a RBV 
consolida-se como abordagem de análise da estratégia capaz de gerar vantagem competitiva, percebendo-se a 
coordenação de recursos internos como meio de enfrentar ameaças externas. Tal enfoque permitiu uma maior 
interface entre a visão econômica racional e a comportamental. A capacidade de organizar rotinas foi 
reconhecida por Grant (1991) como coordenação de padrões complexos entre pessoas e recursos, no qual o 
conhecimento tem papel fundamental. Para que esses recursos tenham valor reconhecido como capacidades, 
devem, à semelhança de Barney (1991) e Porter (1986), aliar escassez (ou raridade), apropriabilidade e possuir 
demanda. Na intersecção desses fatores, haveria criação de valor, fundamental para que um recurso fosse capaz 
de ser reconhecido como capacidade. 
A sustentabilidade das vantagens competitivas está ligada, portanto, à experiência organizacional e à realização 
das rotinas, o que torna as atividades operacionais mais eficientes em função do conhecimento e 
experimentações acumuladas (COLLIS; MONTGOMERY, 1995; GRANT, 1991). Pela perspectiva de Collis e 
Montgomery (1995), as capacidades organizacionais, construídas ao longo do tempo, são recursos ou ativos 
intangíveis incorporados às rotinas, processos e à cultura, capazes de gerar uma vantagem competitiva. Nas 
organizações de saúde, os principais recursos são originados dos processos internos baseados no conhecimento 
acumulado pelas práticas operacionais (MEZZOMO, 2001). Por não poder ser patenteado e, em geral, ser tácito, 
tais ativos intangíveis devem ser incorporados pelas empresas, de modo a não sofrer descontinuidade em suas 
atividades (SVEIBY, 1997). 
4.2 Teoria das Restrições (TOC) 
O aumento do interesse pela TOC foi justamente confrontar os objetivos da contabilidade gerencial com os das 
gerências de produção e vendas. Quando a TOC propõe uma meta para a empresa, há uma visão sistêmica de 
integração, baseada em uma meta comum a ser atingida, com setores da empresa apoiando-se para atingi-la. 
Outro ponto importante da TOC é em relação à otimização de processos. Em uma visão tradicional, é usual 
supor que uma política de melhoria contínua generalizada em todos os processos, resulte em uma consequente 
melhoria de todo o sistema, o que é, aliás, a proposição dos Sistemas de Controle de Qualidade Total. A TOC 
põe em dúvida essa afirmação, pois considera que um investimento em melhoria de um processo só é 
justificável, caso traga ganhos ao sistema todo. 
Enquanto a Gestão da Qualidade Total e Contínua contribui para a eliminação de desperdícios e elevação de todo 
o processo, a TOC tem uma visão quase contrária, pois requer que o foco seja na restrição, não se prendendo nos 
demais processos. Portanto, considera-se que, ao otimizar um processo antes da restrição, estar-se-ia 
sobrecarregando ainda mais a restrição. Por outro lado, caso seja melhorado o processo posterior à restrição, o 
efeito seria nulo, uma vez que teria que esperar a restrição enviar o trabalho (HOLMES; HENDRICKS, 2005). 
5 Procedimentos metodológicos 
O presente estudo caracteriza-se como um trabalho qualitativo, de caráter exploratório, com foco na análise de 
um setor. O estudo exploratório, conforme Gil (1999), compreende levantamento bibliográfico, entrevistas com 
pessoas que tiveram (ou tem) experiências práticas com o problema pesquisado e análise de exemplos que 
permitam a compreensão. 
A metodologia utilizada neste trabalho foi exploratória, de pesquisa qualitativa, com entrevistas em profundidade 
(MALHOTRA, 2001). Malhotra (2001) destaca que a pesquisa qualitativa é uma metodologia de pesquisa não-
estruturada, exploratória, fundamentada em pequenas amostras, possibilitando a compreensão do problema. Com 
relação ao estudo de caso, Gil (1999) afirma que se caracteriza por um estudo profundo e detalhado de um ou 
mais objetos, de maneira que possibilite um conhecimento abrangente e minucioso – tarefa praticamente 
irrealizável a partir de outras formas de delineamentos. Yin (2001) também salienta que o estudo de caso é 
utilizado como estratégia de pesquisa quando perguntas do tipo ‘como’ e ‘por que’ são colocadas, quando o 
pesquisador não controla os eventos e quando o foco da pesquisa está em fenômenos contemporâneos. Foi 
elaborado um questionário semiestruturado para aplicação nas entrevistas realizadas com três profissionais da 
área da saúde. A amostra é não probabilística, escolhida por conveniência. Os dados foram obtidos através de 
fontes primárias, sendo utilizada uma abordagem direta nas entrevistas. Na etapa da análise dos dados, foi 
desenvolvida uma análise de conteúdo (BARDIN, 2005), almejando atingir os objetivos desta pesquisa. 
Para garantir o anonimato dos três entrevistados, eles estão identificados como Entrevistado 1 (E1), Entrevistado 
2 (E2) e Entrevistado 3 (E3). O E1 faz parte da diretoria de uma entidade representativa da área da saúde, e atua 
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Gestão hospitalar: alternativas de melhoria... Migowski et al. 6 
neste segmento há 15 anos, sendo que está na direção de uma clínica tradicional da cidade de Porto Alegre há 
oito anos. O E2 faz parte da gestão de um complexo hospitalar, atuando no segmento há 5 anos. Já o E3 é um 
profissional com 40 anos de experiência na atividade de administração hospitalar, sendo que já ocupou a 
presidência de uma entidade representativa patronal da área da saúde. 
O referencial teórico pesquisado possibilitou o desenvolvimento de análises e comparações entre a teoria e a 
realidade do mercado acerca de determinados aspectos, peculiaridades e fatores intervenientes da área da saúde. 
Para a análise dos resultados, foram identificados aspectos da relevância da profissionalização dos diversos 
gestores e da necessidade de foco nos resultados operacionais. Com isso, foi possível analisar a gestão 
estratégica na visão destes profissionais, buscando a compreensão de determinados aspectos e fatores 
intervenientes na gestão da área hospitalar. 
6 Resultados e discussão 
O primeiro questionamento a ser abordado foi quanto às movimentações estratégicas dos hospitais filantrópicos 
para lidar com a dinâmica do setor e seus custos em constante elevação. As respostas dos entrevistados E1, E2 e 
E3 ficaram entre diferenciação de mercado através do uso de tecnologiaem serviços, negociação com as fontes 
pagadoras em busca de melhores remunerações, investimento em treinamento e capacitação da equipe 
multidisciplinar e certificações internacionais. Segundo Angeloni e Mussi (2008), a estratégia deve ser 
sustentada por quatro pilares. O primeiro consiste na equipe executiva da organização; o segundo, salienta que 
para implementar é preciso ter foco; o terceiro pilar defende que deve-se apostar para ganhar (no sentido de 
correr riscos calculados de acordo com o contexto); e o quarto consiste em dar sustentação para a aposta, 
trabalhar de forma estratégica o com planejamento. 
O segundo tema a ser abordado nas entrevistas foi quanto a maior preocupação com a rotatividade na área da 
saúde. Os três respondentes apresentaram respostas com conteúdo alinhado, afirmando que a rotatividade é 
característica marcante nas instituições do setor. A maioria dos serviços possuem equipes de diversas formações 
e especialidades, acentuando a complexidade de reter talentos. 
Uma das forçar de Porter (1986) foi o terceiro tema das questões, a ameaça de novos entrantes no âmbito das 
organizações hospitalares. Não houve preocupação identificada pelos especialistas entrevistados quanto a esta 
força. Entretanto, cabe destacar que o terceiro entrevistado (E3) menciona que existem pressões para permitir a 
entrada da capital estrangeiro para a saúde no país, hoje constitucionalmente proibido. 
A quarta pergunta foi sobre proposição de valor e sua capacidade de alterar a dinâmica das forças que governam 
a competição do setor, bem como se ela é vantajosa em termos gerais. Toussaint e Gerard (2012) reforçam que 
valor é a essência da prestação do serviço médico e de saúde, ou seja, “...aliviar a dor, ter seu bem-estar de volta, 
sentir-se à vontade ou bem cuidadas...” (TOUSSAINT e GERARD, 2012). Todos entrevistados avaliaram que a 
proposição de valor talvez seja a única diretriz a ser almejada, pois saúde é um tema complexo e o único 
resultado possível é a busca pela preservação da vida. Segurança e qualidade dos serviços prestados, de forma 
comprovada com indicadores, são objetivos necessários a serem traçados em busca de valor. Este valor deve ser 
percebido pelo cliente (paciente), de forma que ele tenha interesse em procurar a instituição, sob o ponto de vista 
mercadológico. 
O quinto tópico foi a indagação da existência de uma estratégia que sirva de referência a ser seguida no âmbito 
das entidades hospitalares filantrópica brasileiras. O primeiro entrevistado (E1) identificou a Santa Casa de Porto 
Alegre com um caso que tem investido na profissionalização e qualificação de seus serviços. Esses quesitos 
também foram identificados pelo segundo respondente (E2) que os especificou com os seguintes exemplos: 
organização da gestão das especialidades médicas, linhas integrais de cuidados, gestão por resultado e 
estruturação do corpo clínico. O último respondente (E3) da mesma forma apresentou reflexões estratégicas 
como referência: planos de saúde próprios agregados aos hospitais, investimento em áreas de alta complexidade 
conveniadas ao SUS, definição do core business, como exploração de áreas da medicina definidas. 
Na sequência, a questão apresentada foi referente à força de trabalho como um diferencial competitivo na gestão 
de empresas do setor saúde. Os respondentes afirmaram que força de trabalho é condição sine qua non para a 
atividade, levando em consideração a abrangência dos serviços prestados, como em um hospital e sua respectiva 
equipe multidisciplinar que se faz necessária. Igualmente, houve destaque para a importância da gestão do corpo 
clínico e a integração dos modelos assistenciais às necessidades econômicas para sua sustentabilidade. 
A sétima pergunta foi sobre capacitação como geradora de conhecimento de gestão para o pessoal de 
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Gestão hospitalar: alternativas de melhoria... Migowski et al. 7 
enfermagem. As respostas foram ao encontro da importância das funções exercidas pela equipe de enfermagem. 
Hoje, este profissional possui papel chave nas organizações de saúde, principalmente as hospitalares. O Hospital 
Mãe de Deus foi citado como um exemplo que investe na qualificação de sua equipe de enfermagem, inclusive 
com cursos de pós-graduação em gestão, além de programas internos conhecidos como “incubadoras”. A Santa 
Casa de Porto Alegre, Hospital Moinhos de Vento também foram casos citados no RS. Por fim, o terceiro 
entrevistado (E3) mencionou programas feitos sob medida, disponíveis no mercado, como os MBAs in 
Company. 
O tópico seguinte tratou dos indicadores de desempenho operacional, além dos tradicionais de qualidade 
assistencial. As respostas variaram dentro do espectro dos principais serviços do Estado do Rio Grande do Sul 
que utilizam tanto indicadores de qualidade como de gestão operacional. O Hospital Mãe de Deus foi citado 
novamente pelo segundo entrevistado (E2) como exemplo de um hospital que utiliza indicadores para avaliar a 
qualidade e segurança dos processos de acordo com a particularidade de cada área. O entrevistado E3 trouxe o 
exemplo das instituições certificadas obrigatoriamente que devem controlar seus processos para conseguir suas 
credenciais. Em todos os casos, o foco dos indicadores e das certificações resume-se à segurança do paciente, 
qualidade dos processos e boas práticas de gestão. 
O penúltimo item questionado foi sobre a eficácia de serviços de auditoria médica e de enfermagem para evitar 
perda de faturamento por falhas de lançamento nos prontuários. As respostas demonstram que o mais importante 
é abordar o início dos processos que geram as falhas. Ou seja, trabalhar na causa do problema, não em sua 
consequência. As auditorias acabam servindo para verificar os erros já acontecidos, o que evidentemente é 
válido. Contudo, o ponto principal está em investir em treinamentos específicos para eliminar ou minimizar o 
erro na origem de todos os processos assistenciais e administrativos. Kuazaqui e Tanaka (2008) reforçam o 
conceito de auditoria que desde sua origem tem muito mais uma função de evitar fraudes e custos desnecessários 
que necessariamente trazer ganhos de processos. 
A abordagem final ficou livre para os respondentes comentarem outros aspectos relevantes sobre o tema. O 
grande paradigma a ser quebrado é todos os públicos de interesse (stakeholders) identificarem as instituições de 
saúde como serviços que devem ser sustentáveis economicamente. O grande desafio é trabalhar em busca de 
modelos que equilibrem boa qualidade assistencial e viabilidade econômico-financeira. 
6.1 Estratégia e Valor 
O estudo permitiu a divisão da análise dos resultados em dois eixos principais. Esta primeira parte relaciona-se a 
temas estratégicos envolvendo o posicionamento de mercado das instituições de saúde. Identificou-se entre os 
respondentes que o grande desafio é desenvolver e manter uma estrutura que na prática consiga prestar serviços 
adequados, dentro de padrões de qualidade aceitáveis sob o ponto de vista médico-assistencial (entrega de valor). 
Paralelamente, preservar uma gestão de custos que não comprometa suas finanças. Ainda se faz necessário se 
antecipar às tendências de mercado, identificando vantagem competitiva à frente dos concorrentes para entrega 
de valor superior, percebido pelos clientes (ANSOFF, 1977). 
Os objetivos da organização deverão ser traçados no desenvolvimento do Planejamento Estratégico da 
organização. Ademais, na saúde a exigência do cliente é cada vez maior, bem como o aumento do número de 
concorrentes (e em algumas regiões novos entrantes), juntamente com pressão governamental crescente 
(BURMESTER, 2012). Pode-se destacar a necessidade inevitável de investimento em tecnologia na assistência e 
na gestão, como única forma de conseguir controlar processos e ter uma assistênciaalinhada com a gestão. A 
busca por uma relação mais igualitária na negociação com as fontes pagadoras também se faz imprescindível 
para a sobrevivência das instituições, uma vez que a remuneração deve cobrir os custos e permitir uma 
rentabilidade mínima para reinvestimento. As certificações, principalmente as Acreditações ONA (Organização 
Nacional de Acreditação) e internacionais, representam a forma mais tradicional do estabelecimento de saúde 
comprovar que presta serviços com um nível mínimo de segurança e qualidade de seus processos (ALLGAYER 
et al, 2011). Elas inclusive fortalecem o poder de barganha das instituições nas negociações já mencionadas. 
6.2 Gestão e Recursos Humanos 
A importância da equipe multidisciplinar foi abordada no estudo, pois é essencial para a prestação de serviços de 
saúde. A preservação de bons colaboradores está ligada à atratividade das ofertas de trabalho. Por exemplo, 
aquele hospital que não tiver uma proposta vantajosa tendo o mercado como parâmetro, dificilmente manterá o 
profissional diferenciado. Os diferenciais da organização estão diretamente ligados a sua experiência 
operacional, devido ao conhecimento acumulado de seus colaboradores (COLLIS; MONTGOMERY, 1995; 
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Gestão hospitalar: alternativas de melhoria... Migowski et al. 8 
GRANT, 1991). 
Seja na instituição pública ou privada, é preciso ter uma política profissional de gestão de recursos humanos que 
proponha a meritocracia, ofereça salários e benefícios compatíveis com a função, plano de carreira e, se for o 
caso, participação nos resultados. Outro tema que foi levantado, diz respeito à capacitação em gestão para as 
equipes de enfermagem. Atualmente, a enfermagem exerce papel totalmente orientado às práticas de gestão, 
como planejamento, controle e indicadores (ALLGAYER et al, 2011). Uma gestão profissional se faz necessária 
em qualquer organização, nas de saúde ainda de forma acentuada, já que o resultado entregue é a preservação da 
vida, com um serviço assistencial prestado por pessoas. “Os produtos e serviços hospitalares tornam-se cada vez 
mais complexos, exigindo uma cultura de excelência gerencial humanizada para compensar a avassaladora 
presença da tecnologia intermediando os contatos humanos.” (BURMESTER, 2012). Por fim, destaca-se a 
importância da tecnologia adequada com aliada. Deve ser dimensionada de acordo com a especialidade médica, 
porte da estrutura física e volume do fluxo de informações. 
7 Conclusões e considerações finais 
Este estudo objetivou evidenciar alternativas de melhorias na assistência à saúde com base na melhoria da 
gestão, de forma que esta seja profissional e orientada para resultados. Com base no conjunto de informações 
coletadas, pôde-se concluir que as instituições de saúde, principalmente as hospitalares que representam aquelas 
de maior porte e complexidade, devem ser administradas como uma empresa. Champy e Greenspun (2012) 
defendem a reengenharia na saúde baseado em três diretrizes estratégicas: tecnologia, pessoas e processos. Da 
mesma forma, são técnicas (ferramentas) de gestão que devem ser implementadas na busca pela entrega de valor 
para o paciente. 
O Brasil possui um modelo desafiador de assistência à saúde, onde toda a sociedade deveria ter acesso, mas 
esbarra em dificuldades naturais de país ainda em desenvolvimento. Pode-se evidenciar que há práticas de gestão 
em hospitais de ponta a serem seguidas por toda a rede de saúde, inclusive naqueles com atendimento exclusivo 
ao Sistema Único de Saúde. Além disso, a análise das informações vai ao encontro tanto da Teoria da RBV 
(BARNEY, 1991; 2007) quanto da Teoria das Restrições (GOLDRATT, 1994). Elas indicam que o atual quadro 
de alta rotatividade em algumas atividades profissionais, a necessidade de profissionalização dos membros da 
enfermagem e a importância da detecção de restrições durante os processos operacionais são capazes de evitar 
efeitos nocivos com impactos sistêmicos nas organizações de saúde. 
A pesquisa de campo realizada tem como limitação a aplicação em uma amostra pequena, localizada e não 
probabilística, não sendo possível a aplicação dos resultados e conclusões deste estudo no âmbito hospitalar de 
modo geral. Em virtude da grande variedade de estruturas empresariais e setores de atuação, fica a sugestão para 
próximas pesquisas de estudos em determinados setores de mercado e estruturas organizacionais específicas. 
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