PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL (1)

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Campo de estudo da Psicologia 
e Comportamento 
Organizacional 
Introdução 
A Psicologia Organizacional (PO) é um campo de atuação bastante amplo, com 
uma especial preocupação em colaborar com os indivíduos inseridos no 
ambiente organizacional. Nesta aula, entenderemos que a construção da PO 
teve a contribuição de diversas disciplinas, além das teorias da psicanálise, 
psicodrama e da análise do comportamento. 
Ao final desta aula, você será capaz de: 
 identificar as atividades da Psicologia na Organização. 
 identificar as disciplinas que contribuem para o estudo do comportamento 
organizacional. 
A diferença entre instituição, organização e grupo 
Antes de aprofundarmos nosso conhecimento no campo da Psicologia 
Organizacional, é essencial entendermos a diferença entre instituição, 
organização e grupo, conceitos que acompanharão nossos estudos. 
A instituição caracteriza-se como uma estrutura cognitiva, normativa e 
reguladora, que estabelece sentido para o comportamento da sociedade em 
geral, ou seja, trata-se de um guia ético e moral necessário para que as 
pessoas convivam com regras (BOCK; FURTADO; TEIXEIRA, 2008). Assim, 
ela se configura, enquanto valores e regras sociais, reproduzida no cotidiano 
da sociedade, sem que, muitas vezes, seja percebida nas relações. 
Já a organização, no contexto social, reproduz as ideias das instituições, ou 
seja, é o local de prática das normas institucionais. Para Bock, Furtado e 
Teixeira (2008, p. 217), a organização “pode ser um complexo organizacional 
[...] ou pode estar reduzida a um pequeno estabelecimento”. Entidades como 
igrejas, empresas e creches são consideradas organizações. 
 
Em uma organização escolar, pode haver uma reprodução de algumas regras 
sociais, como o respeito à hierarquia, que consiste em um valor institucional. 
 
O grupo, por sua vez, é um elemento complementar da dinâmica social. A 
função do grupo é seguir as regras e promover os valores institucionais, 
podendo reproduzir ou reformular estas regras. Além disso, ele também exerce 
a função de ser responsável pela produção no contexto das organizações 
(BOCK, FURTADO & TEIXEIRA, 2008). 
Assim, as instituições consistem em valores e normas sociais, que são 
aplicados nas organizações, e os grupo complementam essa dinâmica social, 
por isso que, muitas vezes, é difícil perceber a diferença dos três conceitos de 
maneira clara. 
No próximo tópico, entenderemos sobre a interdisciplinaridade da Psicologia 
Organizacional. Acompanhe! 
Interdisciplinaridade no estudo da Psicologia Organizacional 
A Psicologia Organizacional é voltada para a aplicação dos princípios teóricos 
da Psicologia no contexto das organizações (SPECTOR, 2010). Assim, 
segundo Zanelli, Bastos e Rodrigues (2014), as perspectivas de análise desta 
área foram construídas a partir de três elementos: 
 das demandas sociais das organizações, do mundo do trabalho e da 
gestão; 
 do conhecimento científico da Psicologia, em geral, e do campo da PO, em 
particular; 
 dos resultados das interações entre os conhecimentos científicos e a 
atuação profissional, formando uma identidade própria para a disciplina. 
 
Psicologia Industrial foi a primeira nomenclatura da Psicologia 
Organizacional. Surgida na época da Revolução Industrial, a 
disciplina apresentou resultados promissores no contexto 
organizacional. 
 
A construção histórica da Psicologia Organizacional (PO) teve a influência de 
diversas áreas. No início do seu desenvolvimento, o objetivo da disciplina era, 
principalmente, a seleção de funcionários e o uso de testes psicológicos, assim 
ela foi influenciada pela Psicologia Experimental, cujo objeto de estudo é o 
comportamento observável (SPECTOR, 2010). 
A Psicologia Organizacional foi construída a partir de duas 
preocupações centrais: o trabalho e a organização. 
A Engenharia também influenciou a PO. No fim do Século XIX e início do 
Século XX, o engenheiro Frederick Winslow Taylor estudou sobre a 
produtividade dos funcionários, estabelecendo o que foi chamado de 
Administração Científica, ou seja, uma abordagem pra manejar operários. 
Assim, a contribuição deste estudo, consiste em diversos princípios que guiam 
as práticas organizacionais, conforme quadro a seguir. 
 
Além disso, ainda no campo da Administração Científica, o trabalho 
desenvolvido por Lillian Molle Gilberth e Frank Bunker Gilberth, com o estudo 
do tempo e movimento, que consistia em medir e sincronizar as ações 
executadas, para melhorar o desempenho em tarefas, influenciou a PO a 
aperfeiçoar as técnicas para melhoria do desempenho dos funcionários 
(SPECTOR, 2010). 
Para aprofundar seus conhecimentos sobre o tema, leia o capítulo Campo 
profissional do psicólogo em organizações e no trabalho, da obra “Psicologia, 
organizações e trabalho no Brasil”. 
Durante as duas grandes Guerras Mundiais, as Forças Armadas precisaram de 
psicólogos organizacionais para selecionar os soldados para postos que 
condiziam com seus perfis pessoais e profissionais. Nesse sentido, houve uma 
aplicação em massa de testes para colocação profissional, o que impulsionou o 
campo da PO, de maneira que empresas de grande porte passaram a contratar 
profissionais desta área para atender as demandas organizacionais 
(SPECTOR, 2010). 
Assim, com a atuação dos psicólogos organizacionais nas indústrias, houve 
também um aumento nas pesquisas da área, como os estudos de Hawthorne, 
que modificaram quais seriam as preocupações principais dos psicólogos 
organizacionais. Por meio de um experimento sobre a influência da iluminação 
em relação ao desempenho dos participantes, os pesquisadores perceberam 
que o fato de estarem realizando um procedimento, influenciava o desempenho 
dos funcionários. Esta descoberta foi chamada de efeito Hawthorne 
(SPECTOR, 2010). 
Agora, que já conhecemos as disciplinas que contribuíram para o 
desenvolvimento da PO, veremos a partir de que perspectivas ela compreende 
seus estudos. Acompanhe! 
Perspectivas pelas quais a Psicologia Organizacional compreende seus 
estudos 
O campo de estudo da Psicologia, a partir das suas descobertas em relação às 
ações, pensamento e emoções do ser humano, por meio de suas diferentes 
escolas, traz muitas contribuições para o contexto organizacional. Bergamini 
(2015) aponta três teorias atuais pelas quais a Psicologia Organizacional 
compreende seus estudos: psicanalista; psicodramática; e análise do 
comportamento. 
A psicanálise, desenvolvida por Sigmund Freud, deixou como contribuição para 
os estudos da PO, a compreensão de que os instintos e emoções energizam o 
comportamento humano. Além disso, a escola trouxe a teoria do aparelho 
psíquico, que apresenta duas principais divisões. A primeira são os níveis de 
consciência: consciente, que armazena os fatos presentes; pré-consciente 
(psiquismo), onde estariam armazenados os fatos que exigem esforço para 
serem lembrados; e inconsciente, que armazena ocorrências traumáticas, das 
quais a pessoa não lembra tão facilmente. Já a segunda trata dos conteúdos 
psicológicos: ego, maneira de agir com o mundo, local onde estão as defesas 
psíquicas; superego, valores morais, normas e regras sociais ensinados na 
infância; e o “id”, que são os desejos sexuais reprimidos (BERGAMINI, 2015). 
Figura 4 - Sigmund Freud Fonte: vkilikov/Shutterstock.com 
Assim, as contribuições da psicanálise auxiliam a PO a atuar em atividades que 
compreendam as ações dos funcionários relacionadas a diversas questões, 
como insegurança, autoridade e liderança. 
 
Outras teorias, como a cognitiva, gestalt, humanismo etc., a partir 
de seus desenvolvimentos teóricos, também influenciama 
Psicologia Organizacional. 
O psicodrama, de Jacob Levy Moreno, trouxe para os estudos da PO o 
conceito de papéis, que são estruturas inatas e experiências vividas, das quais 
são incorporadas ao psiquismo. Para o psicodrama, os papéis são os 
comportamentos que tornam as pessoas singulares. Assim, é possível que a 
PO reconheça os papéis das pessoas dentro da organização e atue para que 
elas estejam inseridas nos cargos e ambientes adequados (BERGAMINI, 
2015). 
 
 
Em uma seleção para um cargo de gerência, a partir de uma dramatização, o 
selecionador percebe que um dos candidatos apresenta papel de líder em 
diversos momentos, e, a partir disto, consegue tomar a decisão de contratá-lo. 
 
 
Em relação à análise do comportamento, proposta por Burrhus Frederic 
Skinner, a maior contribuição está na compreensão sobre a influência do que 
acontece depois do comportamento (ação), que pode aumentar (ou diminuir) a 
chance de que ele ocorra (ou não) novamente. 
Assim, quando pretende aumentar a chance de que o comportamento se 
repita, ou seja, para ampliar a possibilidade de um funcionário realizar alguma 
ação, a PO atua com o conceito de reforço, que pode ser utilizado por meio de 
recompensas. Por exemplo, quando os funcionários chegam dentro do horário 
combinado, eles ganham pontos que serão trocados por prêmios (BERGAMINI, 
2015). 
Para saber mais sobre a influência de uma das teorias atuais nas 
organizações, leia o artigo “Psicologia Organizacional e a Análise do 
Comportamento”. 
Acesse: <http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2176-
106X2009000200007>. 
Assim, a PO tem acesso a diferentes teorias e muitas contribuições para 
desenvolverem seu trabalho de maneira efetiva. 
 
Fechamento 
 
Encerramos o tema sobre o campo de estudo da Psicologia Organizacional. 
Aqui, você pôde compreender sobre as questões que envolvem a atuação da 
Psicologia no ambiente organizacional. 
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 conhecer a definição de instituição, organização e grupo; 
 reconhecer as influências para a construção da Psicologia Organizacional; 
 entender as perspectivas do estudo da Psicologia Organizacional. 
 
Referências 
BERGAMINI, Cecília. Psicologia aplicada à administração de empresas: 
psicologia do comportamento organizacional. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2015. 
BOCK, Ana Maria Barbosa; FURTADO, Odair; TEIXEIRA, Maria de Loudes 
Trassi. Psicologias: uma introdução ao estudo da Psicologia. São Paulo: 
Editora Saraiva, 2008. 
 
FRANCESCHINI, Ana. Psicologia organizacional e a análise do 
comportamento. TransFormações em Psicologia (Online), v. 2, n. 2, p. 114-
125, 2009. Disponível em: 
<http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2176-
106X2009000200007>. Acesso em: 14 nov. 2016. 
SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizações. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 
2010. 
ZANELLI, José Carlos; BASTOS, Antônio Carlos Bittencourt; RODRIGUES, 
Ana Carolina Aguiar. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. 2. ed. 
Porto Alegre, Artmed, 2014. 
 
 
 
 
 
 
 
Compreendendo 
as Equipes de trabalho 
 
 
Introdução 
Nesta aula, compreenderemos o conceito de equipes, entendendo porque elas 
são consideradas importantes para as organizações. Além disso, 
conheceremos os principais tipos de equipes encontradas nas organizações, e 
como é possível criar equipes eficazes. 
Ao final desta aula, você será capaz de: 
 analisar a crescente necessidade das equipes nas organizações. 
 comparar e contrastar grupos e equipes. 
Diferenças entre grupos e equipes 
A equipe consiste em um pequeno agrupamento de indivíduos, cujas 
habilidades complementam-se. Desta forma, os indivíduos irão trabalhar de 
maneira conjunta a fim de atingir um objetivo comum, do qual os membros 
sentem-se responsáveis (SCHERMERHORN; HUNT & OSBORN, 2007). 
No contexto organizacional, as equipes tornaram-se populares ao longo dos 
anos, por serem flexíveis e reagirem de maneira positiva em relação às 
mudanças. As equipes conseguem estruturar-se, começar o trabalho, definir o 
foco de trabalho e se dissolver de maneira rápida. Além disso, elas produzem a 
promoção da democratização dentro da empresa, o que aumenta a motivação 
dos funcionários (ROBBINS; JUDGE & SOBRAL, 2010). 
Figura 1 - A equipe Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com 
O grupo de trabalho tem o aspecto de compartilhamento de informações, para 
auxiliar cada membro em sua responsabilidade em prol de um objetivo comum. 
Porém, não há a necessidade do engajamento em uma atividade que exija um 
esforço conjunto. A equipe de trabalho, por sua vez, apresenta uma sinergia 
positiva (cooperação em prol da produção, do resultado) gerada por meio do 
esforço conjunto (ROBBINS; JUDGE & SOBRAL, 2010). 
Assim, no grupo, há o compartilhamento de informações entre os membros de 
maneira independente, a sinergia é neutra (quando há cooperação, mas ela 
não influencia o objetivo em comum) ou negativa (quando não há cooperação 
em prol do resultado comum), a responsabilidade é individualizada e as 
habilidades aleatórias e variadas entre os membros. Já a equipe apresenta 
desempenho coletivo, sinergia positiva, responsabilidades que variam entre o 
individual e coletivo e as habilidades dos membros complementam-se 
(ROBBINS; JUDGE & SOBRAL, 2010). 
 
Para observar a importância das equipes na esfera pública, leia o artigo “O 
Trabalho em Equipe na Administração Pública Municipal”. Disponível em: 
<http://www.revista.ufpe.br/gestaoorg/index.php/gestao/article/viewFile/74/64>. 
Aqui, vimos que as equipes caracterizam por apresentar membros que 
possuem habilidades complementares e buscam objetivos em comum. No 
tópico seguinte, conheceremos os principais tipos de equipes. Acompanhe! 
Tipos de equipes 
As equipes podem exercer diferentes funções dentro de uma organização, 
como produção de bens e serviços, resolução de problemas e conflitos, 
negociar acordos, oferecer aconselhamento, tomar decisões essenciais dentro 
da organização, entre outras funções. 
 De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), os tipos de equipe mais 
comuns na organização são: 
 equipes de resolução de problemas: grupo de cinco a 12 funcionários 
que trabalham no mesmo departamento e reúnem-se com o objetivo de 
melhorar a eficiência e o ambiente de trabalho; 
 
As equipes de resolução de problemas podem apenas sugerir 
soluções para os problemas, não assumindo responsabilidades 
gerenciais sobre essas sugestões. 
 equipes autogerenciadas: são constituídas por um grupo de 10 a 15 
funcionários, que realizam trabalhos interrelacionados e normalmente 
assumem responsabilidades que eram de seus supervisores; 
 equipe multifuncional: consiste em um grupo de funcionários do mesmo 
nível de hierarquia, porém de diferentes setores da organização, que se 
reúnem para cumprir uma tarefa; 
 
Uma escola pode utilizar uma equipe multifuncional de pedagogos, professores 
e psicólogos, do mesmo nível hierárquico, para discutir sobre uma mudança no 
sistema de ensino, por exemplo. 
 
 equipes virtuais: são aqueles grupos que utilizam tecnologias da 
informática para realizar reuniões com seus membros, que muitas vezes 
estão distantes fisicamente entre si. 
A figura a seguir ilustra os tipos de equipe apresentados. 
Figura 2 - Tipos de equipe Fonte: ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010, p. 
300. 
A compreensão das diferentes configurações das equipes de trabalho irá 
nortear a organização na escolha do tipo de equipe que deve ser destinado 
para resolver determinada demanda ou realizar um objetivo dentro da 
organização.Criando equipes eficazes 
As equipes têm grande importância para as organizações, por estarem 
presentes em diversos contextos e exercerem várias atividades essenciais para 
o desempenho eficiente da empresa. Assim, torna-se essencial entender como 
criar equipes eficazes. 
Os componentes básicos das equipes eficazes podem ser classificados em três 
categorias: influências do contexto; composição; e processos da equipe 
(ROBBINS; JUDGE & SOBRAL, 2010). 
 
Conheça dicas para o sucesso do trabalho em equipe na administração 
pública. Acesse: <www.smtr.campos.rj.gov.br/trabalho-em-equipe>. 
As influências do contexto são os fatores ambientais que podem intervir no 
desempenho de uma equipe. Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010), os 
principais fatores de influências contextuais são: 
 recursos adequados: as equipes dependem de recursos externos para 
sua sustentação. A escassez de recurso reduz a eficiência da equipe; 
 liderança e estrutura: para haver um acordo sobre as questões do 
trabalho, é necessário que haja uma liderança; 
Figura 3 - A equipe e o líder Fonte: ESB Professional/Shutterstock.com 
 clima de confiança: a confiança facilita a cooperação e reduz a 
necessidade de monitorar os comportamentos dos indivíduos; 
 sistema de avaliação de desempenho e recompensas: para que os 
indivíduos da equipe sejam responsáveis, é necessário realizar avaliações 
grupais do desempenho dos membros e um sistema de incentivo. 
A categoria de composição da equipe trata das variáveis relacionadas aos 
integrantes da equipe e suas possíveis funções. As principais variáveis da 
composição da equipe são (ROBBINS; JUDGE & SOBRAL, 2010): 
 capacidade dos membros: como conhecimentos técnicos, habilidade para 
resolução de problemas e tomada de decisão e habilidades interpessoais; 
 personalidade dos membros: como o grau elevado de consciência e 
abertura e nível mínimo de amabilidade; 
 alocação de papéis: todos os papéis necessários devem ser preenchidos. 
Os papéis básicos das equipes são: produtor; organizador; assessor; 
promotor; criador; articulador; conselheiro; mantenedor; e controlador; 
 diversidade dos membros: para que a diversidade possa ser aproveitada 
da melhor maneira, é necessário que o líder ofereça um objetivo comum, 
que inspire os membros da sua equipe. 
 
Nem sempre a diversidade de pessoas significará o melhor 
desempenho da equipe. Para isso, é necessário que as pessoas 
apresentem integração, buscando o objetivo comum. 
 tamanho das equipes: as equipes eficientes são compostas de cinco a 
dez membros. Um número grande de membros pode dificultar a coesão e o 
comprometimento dos indivíduos; 
 preferência dos membros: levar em consideração as preferências e 
outras questões individuais para selecionar membros para a equipe. 
Já na esfera dos processos da equipe, as variáveis dizem respeito aos 
métodos utilizados. Eles são especialmente importantes em equipes grandes e 
interdependentes. As principais variáveis desta categoria são (ROBBINS; 
JUDGE & SOBRAL, 2010): 
 plano e propósito comuns: estabelecimento da tarefa (ou tarefas) que 
precisa ser realizada, do objetivo a ser alcançado e das maneiras utilizadas, 
desde o início do trabalho; 
 metas específicas: tradução do objetivo comum em metas de desempenho 
específicas, mensuráveis e realistas; 
 autoconfiança da equipe: quando a equipe apresenta confiança em si 
mesma e em seu sucesso; 
 modelos mentais: as equipes eficazes compartilham de modelos mentais 
exatos sobre as tarefas que precisam ser realizadas; 
 níveis de conflito: algum conflito pode ser benéfico para o desempenho da 
equipe, como as discussões sobre o conteúdo da tarefa a ser executada, 
conduzindo para a melhoria nas decisões da equipe; 
 folga social: ocorre quando o indivíduo apresenta um desempenho inferior 
em grupo. Isto pode ser evitado quando os membros do grupo são 
responsabilizados de maneira individual e coletiva. 
Transformar indivíduos em membros de equipe 
Como vimos, é essencial que as organizações atuem com equipes eficazes. 
Neste contexto, é necessário que funcionários se encaixam dentro do perfil, 
reconhecendo-se como membro de uma equipe. 
Desta forma, as empresas podem transformar seus colaboradores em 
membros da equipe, seguindo as orientações apresentadas a seguir 
(ROBBINS; JUDGE & SOBRAL, 2010): 
 selecionando pessoas que saibam trabalhar em equipe: os gestores 
podem contratar pessoas que possam desempenhar seu papel dentro de 
um grupo. No caso de encontrarem pessoas que não saibam trabalhar em 
equipe, os gestores têm três opções: treinamento do candidato; 
transferência para outra unidade; ou não contratá-lo; 
 treinando pessoas para trabalharem em equipe: este treinamento 
consiste na condução de exercícios que façam com que os funcionários 
percebam a satisfação que o trabalho em equipe pode trazer; 
Estas variáveis contribuem para a criação equipes eficazes. No tópico seguinte, 
compreenderemos o que fazer para transformas indivíduos em membros de 
uma equipe. Acompanhe! 
 
Os treinamentos que trabalham com aprimoramento de habilidades, como 
gerenciamento de conflitos, negociação, comunicação etc., por exemplo, 
conduzem o colaborador para trabalhar em equipe. 
Figura 4 - Equipe de trabalho Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock.com 
 recompensando os indivíduos para serem bons trabalhadores em 
equipe:introduzindo um sistema de recompensas que estimule os esforços 
de cooperação, em vez da competição. 
 
Antes de decidir pelo trabalho em equipe, deve-se levar em 
consideração questões como o tempo e os recursos consumidos 
por esta forma de trabalho. 
A partir destas diretrizes, considerando a importância do trabalho em equipes, 
entendemos que, para ser eficaz, é necessário que os indivíduos sejam 
realmente inseridos neste contexto. 
Fechamento 
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 conhecer o conceito de equipe; 
 entender a importância das equipes; 
 diferenciar equipes de grupos; 
 conhecer os principais tipos de equipes; 
 entender como criar equipes eficazes; 
 compreender como tornar os funcionários membros de equipes. 
 
Referências 
FILIPPIM, Eliane Salete; TURECK, Vanessa Cristina. O Trabalho em Equipe na 
Administração Pública Municipal. GESTÃO.Org. Rev Gest Organ, v. 6, n. 3, 
2010. Disponível em: 
<http://www.revista.ufpe.br/gestaoorg/index.php/gestao/article/viewFile/74/64>. 
Acesso em: 09 dez. 2016. 
ROBBINS, Stephen, P.; JUDGE, Timothy, A.; SOBRAL, 
Filipe. Comportamento organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 
14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. 
CAMPOS DOS GOYTACAZES. Secretaria Municipal de Trabalho e 
Renda. Trabalho em equipe. Disponível em: 
<http://www.smtr.campos.rj.gov.br/trabalho-em-equipe>. Acesso em: 22 dez. 
2016. 
SCHERMERHORN, John; HUNT, James; OSBORN; Richard. Fundamentos 
de comportamento organizacional. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2007. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Comunicação: 
um processo que envolve 
relacionamento interpessoal 
 
 
Introdução 
A comunicação é um processo essencial para o ser humano, interferindo em 
diversos contextos da sua vida. Neste aula, conheceremos o conceito de 
comunicação, seus principais elementos e funções. Além disso, 
compreenderemos como o processo da comunicação ocorre: partindo de um 
emissor (fonte) até chegar ao receptor. No contexto organizacional, 
entenderemos quais são as principais barreiras para a comunicação efetiva e 
como facilitar a sua ocorrência. 
Ao final desta aula, você será capaz de: 
 compreender o processo de comunicação. 
 identificar osobstáculos encontrados na comunicação e formas para 
favorece-la no ambiente organizacional. 
Elementos envolvidos no processo de comunicação 
A comunicação é o conjunto dos processos de transferência e compreensão do 
significado de uma mensagem (ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010). Na 
comunicação, é necessário que haja pelo menos duas pessoas para que o 
processo seja completo. Além disso, é necessário o uso de símbolos comuns, 
ou seja, o processo comunicativo não se estabelece entre duas pessoas que 
não compreendem a língua uma da outra (CHIAVENTATO, 2014). 
Figura 1 - Ato comunicativo Fonte: Blaj Gabriel/Shutterstock.com 
De acordo com Chiavenato (2014), a comunicação é composta de sete 
elementos: 
 fonte: trata-se do emissor ou comunicador, ou seja, é aquele que inicia o 
processo de comunicação, a partir de uma decodificação do pensamento. A 
fonte é quem envia a mensagem; 
 codificação: os símbolos da mensagem precisam ser traduzidos por meio 
de um canal escolhido pela fonte, ou seja, a fonte da mensagem deve 
traduzir sua ideia de maneira que o destinatário possa compreender; 
 canal: é o veículo ou mídia pela qual a mensagem será encaminhada; 
 
Atualmente, são bastante utilizados canais como e-mail, aplicativos de 
mensagens e redes sociais. 
 
 decodificação: trata-se do processo de tradução da mensagem pela mente 
do receptor; 
 receptor (sujeito ou destinatário): é para quem a mensagem se destina; 
 retroação (ou feedback): acontece quando o receptor decodifica a 
mensagem e retorna ou devolve ao emissor/fonte. Este elemento determina 
se houve ou não a compreensão da mensagem; 
 ruído: são os fatores que podem distorcer a mensagem, ou causar alguma 
interferência ou intromissão no processo de comunicação. 
 
O emissor (ou fonte) pode apresentar limites na transmissão da 
mensagem, assim como o receptor pode apresentar dificuldades 
em sua decodificação; desta forma, poderá haver uma 
discrepância entre a imagem mental do emissor e do receptor. 
 
Agora que já conhecemos todos os elementos, entenderemos as etapas do 
processo de comunicação e suas principais funções. Acompanhe! 
Etapas do processo de comunicar 
O processo de transferência e compreensão de um significado, que resulta na 
comunicação, acontece em etapas (ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010). As 
etapas iniciam na fonte, na qual realiza a codificação, transmitindo a 
mensagem através de um canal, até chegar na decodificação do receptor, que 
pode retroagir. 
Assim, de acordo com Chiavenato (2014), o esquema das etapas é 
representado conforme a figura a seguir. 
Figura 2 - Processo de comunicação Fonte: CHIAVENATO, 2014, p. 208. 
Além das etapas do processo de comunicação, é importante compreender 
quais são as suas funções. Para Robbins, Judge e Sobral (2010), as principais 
funções da comunicação podem ser divididas em: 
 controle: a comunicação apresenta uma função de controle muito 
significativa no comportamento das pessoas; 
 
Quando um gestor cobra a produção de um funcionário, pode-se dizer que a 
comunicação está exercendo uma função de controle. 
 motivação: a comunicação pode exercer a função de motivar a pessoa, ou 
seja, aumentar a chance de que ela realize algum objetivo; 
 
No ambiente organizacional, para que a comunicação tenha uma 
função motivadora, é necessário que haja um feedback constante 
sobre quais foram os resultados já alcançados pelos funcionários, 
para que ele tenha acesso sobre o que já foi realizado e o que 
ainda precisa realizar. 
 
 expressão emocional: para expressar sobre as frustrações ou satisfações, 
atendendo à necessidade social das pessoas; 
 informação: para fornecer informações e dados que permitam as tomadas 
de decisões., 
Dessa maneira, podemos observar que a comunicação apresenta diversas 
funções extremamente relevantes para o ser humano, permitindo que ele 
controle o comportamento, expresse seus sentimentos e emoções e transmita 
informações e dados relevantes para outras pessoas. Porém, nem sempre a 
comunicação consegue cumprir sua função, conforme veremos no item a 
seguir. 
Principais obstáculos encontrados na comunicação 
A comunicação eficiente é essencial para uma boa relação entre as pessoas. 
Porém, ela pode encontrar diversos obstáculos, ou seja, podem surgir diversas 
interferências na transmissão e compreensão da mensagem, fazendo com que 
ela não aconteça da maneira desejada. 
As principais barreiras na comunicação são (ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 
2010): 
 filtragem: consiste na manipulação da informação realizada pelo emissor 
de forma que o receptor a receba de maneira mais favorável; 
 percepção seletiva: ocorre quando o receptor escuta a mensagem de 
maneira inflexivel, considerando suas próprias necessidades, experiências 
etc.; 
 sobrecarga de informações: acontece quando as informações, com as 
quais se precisa trabalhar, excedem a capacidade de processamento do 
indivíduo; 
 emoções: ocorre quando a mensagem é interpretada de formas diferentes, 
dependendo da emoção que o receptor está sentindo; 
 idiomas: além das dificuldades entre os idiomas diferentes, podem 
acontecer problemas de interpretação dentro do mesmo idioma; 
 silêncio: é definido a partir da ausência das informações. Pode ser 
bastante problemático porque não comunica em relação a possíveis 
problemas; 
 medo da comunicação: consiste na tensão e ansiedade que pode 
acontecer na comunicação oral e escrita; 
 diferenças de gênero: de maneira geral, mulheres e homens comunicam-
se de formas diferentes, o que pode levar a discussões e conflitos. 
 
As barreiras da comunicação podem desencadear diversos mal-
entendidos e conflitos entre os participantes do ato comunicativo. 
 
 comunicação “politicamente correta”: quando o foco da comunicação 
está em não ser ofensiva, porém ela acaba perdendo em significado e 
simplicidade. 
A partir do conhecimento dos obstáculos encontrados na comunicação, é 
possível identificá-los para, então, ser capaz de amenizar suas consequências. 
 
A comunicação eficaz é essencial para uma empresa, sendo muito importante 
entender sobre seus desafios. Para aprofundar o seu conhecimento sobre o 
tema, leia: “Os Desafios da Comunicação Interna nas Organizações”, 
disponível em: 
<http://www.uel.br/grupoestudo/gecorp/images/os_desafios_de_comunica%C3
%A7%C3%A3p_interna.pdf>. 
Formas de driblar as falhas de comunicação 
Considera-se fundamental que a comunicação seja realizada de maneira 
efetiva, visto que quando há falhas na comunicação, poderá haver um 
comprometimento das relações interpessoais e grupais. Uma das maneiras de 
driblar estas falhas é fazer uma reflexão, análise e identificação dos obstáculos 
da comunicação, desenvolvendo habilidades para superá-las. 
Figura 4 - Driblando as falhas na comunicação Fonte: 
Rawpixel.com/Shutterstock.com 
No contexto organizacional, a comunicação eficaz influencia diretamente o 
desempenho da empresa. Assim, é importante compreender as maneiras das 
quais a comunicação pode ser favorecida no contexto organizacional. De 
acordo com Chiavenato (2014), podem ser utilizadas as seguintes técnicas 
para melhoria da comunicação organizacional: 
 acompanhamento: consiste em verificar se o significado da mensagem foi 
realmente compreendido; 
 retroação: consiste na abertura de um canal para que o destinatário da 
mensagem consiga responder. Esta questão vai permitir que o emissor 
verifique sobre a questão anterior; 
 empatia: consiste no emissor se colocar figurativamente no lugar do 
destinatário, de maneira que envolve a percepção de como o receptor irá 
filtrar a mensagem enviada; repetição: a redundância da informação tem como função assegurar a 
comunicação; 
 simplificação: necessidade de codificar a mensagem de maneira que 
tenha um significado claro para o destinatário; 
 escutar bem: ser capaz de ouvir as pessoas, buscando compreendê-las; 
 encorajar a confiança mútua: criação de uma atmosfera de confiança 
para o melhor acompanhamento e compreensão entre gestores e 
funcionários; 
 criar oportunidades: criação de momentos oportunos para conversar 
sobre mudanças na organização. 
Com as técnicas apresentadas, é possível estabelecer a comunicação eficaz 
na organização, fazendo com que a relação entre as pessoas e o 
funcionamento da empresa seja aprimorado. 
 
A comunicação organizacional é uma área que apresenta diversas 
perspectivas de compreensão. Para entender este fato, leia o artigo “Trajetórias 
teórico-conceituais da Comunicação Organizacional”, disponível em: 
<http://www.revistas.univerciencia.org/index.php/famecos/article/viewArticle/111
0>. 
Fechamento 
Nesta aula, você pôde aprender sobre os elementos envolvidos no processo da 
comunicação, as etapas em que este processo ocorre, quais são as suas 
barreiras e de que maneira podemos torná-la mais eficiente. 
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 entender a definição de comunicação; 
 conhecer as principais funções da comunicação; 
 compreender quais são os elementos do processo de comunicar; 
 entender quais são as principais barreiras encontradas na comunicação; 
 conhecer as maneiras de tornar a comunicação mais eficaz. 
 
Referências 
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: a dinâmica do 
sucesso das organizações. 3. ed. Barueri: Manole, 2013. 
MARCHIORI, Marlene. Os desafios da comunicação interna nas 
organizações. Conexão, Comunicação e Cultura, v. 9, n. 17, p. 145-159, 
2010 Disponível em: http://www.uel.br/grupo-
estudo/gecorp/images/os_desafios_de_comunica%C3%A7%C3%A3p_interna.
pdf 
ROBBINS, Stephen, P.; JUDGE, Timothy, A.; SOBRAL, 
Filipe. Comportamento organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 
14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. 
SCROFERNEKER, Cleusa Maria Andrade. Trajetórias teórico-conceituais da 
Comunicação Organizacional. Rev FAMECOS: mídia, cultura e tecnologia, v. 
1, n. 31, 2007. Disponível em: <http://www.uel.br/grupo-
estudo/gecorp/images/os_desafios_de_comunica%C3%A7%C3%A3p_interna.
pdf>. Acesso em: 22 nov. 2016. 
 
 
 
 
 
 
 
Cultura 
organizacional e a influência 
sobre os comportamentos 
 
 
Introdução 
Discussões sobre cultura organizacional ganharam repercussão no Brasil a 
partir de 1980, quando os aspectos culturais passaram a ser vistos como 
fundamentais para a compreensão das práticas organizacionais (FREITAS, 
2006). Para Barbosa (1999), discussões sobre cultura contribuem para 
incorporar a dimensão simbólica a uma lógica pragmática que permeia o 
mundo dos negócios. Aqui, verá o que é cultura, a influência da cultura 
nacional na cultura das organizações, a importância da cultura para o ambiente 
organizacional, além da sua relação com o clima. 
Ao final desta aula, você será capaz de: 
 identificar cultura e clima nas organizações. 
 identificar mudanças de paradigmas culturais. 
Conceitos de cultura 
Organizações não são entidades autônomas socialmente construídas e que 
estão inseridas em um determinado contexto. Compreender a sua dinâmica de 
funcionamento implica, inicialmente, resgatar o conceito de cultura. 
Pode-se dizer que cultura é algo compartilhado por um grupo social, definido a 
partir de regras e costumes que orientam o comportamento. Sendo assim, o 
que é cultura organizacional? Trata-se de um conjunto de pressupostos, 
crenças e valores compartilhados pelos membros de uma organização que o 
diferencia de outras. 
Freitas (2006, p. 97) entende que a cultura organizacional funciona como um 
[...] conjunto de representações imaginárias sociais que se constroem e 
reconstroem nas relações cotidianas [...] e que se expressam em termos de 
valores, normas, significados e interpretações, visando um sentido de direção e 
unidade, tornando a organização fonte de identidade e de reconhecimento para 
seus membros. 
A noção de compartilhamento é expressiva quando se fala em cultura 
organizacional, o que merece ser reforçado com a apresentação da figura a 
seguir. 
Figura 1 - Cultura como algo compartilhado por todos Fonte: 
DeiMosz/Shutterstock.com 
ode-se dizer que a cultura organizacional é formada por elementos cuja 
identificação a tornam reconhecida por seus membros, bem como por terceiros, 
dependendo da força com que eles se manifestam. Mas você sabe que 
elementos são esses? Entende-se, tal como Freitas (2007), que os principais 
elementos da cultura organizacional são os seguintes: 
 valores: características que determinam como a organização se comporta, 
ou seja, são guias para o comportamento organizacional; 
 crenças e pressupostos: verdades tidas como naturais na organização; 
 ritos, rituais e cerimônias: atividades que expressam como as pessoas 
devem se comportar na organização; 
 sagas e heróis: narrativas que revelam como a organização venceu 
dificuldades, despertando, assim, a admiração de seus membros e até de 
terceiros; 
 histórias: narrativas sobre situações que ocorreram na organização e que 
reforçam um comportamento desejado; 
 tabus: as áreas proibidas, o que não é permitido; 
 normas: procedimentos ou padrões que indicam o que deve ser seguido. 
 
Estes elementos são de grande valia para explicar a dinâmica das 
organizações, sobretudo quando são explícitos. 
 
 
Uma empresa brasileira do ramo de cosméticos adultos e infantis, há anos, 
vem posicionando-se positivamente pelo seu compromisso com a 
sustentabilidade. Em 2015, esta empresa foi uma das vencedoras do Prêmio 
Campeões da Terra, atribuído pela Organização das Nações Unidas (ONU). 
Esse posicionamento é fundamentado nos elementos da cultura 
organizacional. 
 
Tal como Freitas (2006), faremos uma parada para falar dos tabus cuja 
importância é expressa na próxima figura. Veja que os tabus podem dificultar 
avanços clamados pela sociedade, como aspectos ligados à diversidade, por 
exemplo, o que pode ter impacto no ambiente organizacional. Como a cultura é 
socialmente construída, abre-se espaço aqui para a reflexão sobre o dito e o 
não dito na orientação de comportamentos. 
Figura 2 - Tabus na organização Fonte: Art3d/Shutterstock.com 
 
Reconhecer os elementos da cultura organizacional é tarefa 
fundamental para compreender como as organizações 
funcionam. 
Diante de elementos tão ilustrativos do ambiente, não se pode esquecer que as 
organizações estão inseridas em um contexto. Sendo assim, a cultura nacional 
revela-se como mais um importante ingrediente na tentativa de esclarecer 
como dá-se o funcionamento das organizações. Tal entendimento se 
fundamenta em Mascarenhas (2002, p. 90), que afirma que “[...] as 
características da cultura de uma sociedade devem ser entendidas como 
fatores que influenciam a formação da cultura de uma empresa”. No caso do 
Brasil, você sabe quais são essas influências? Nessa linha, qual a importância 
da cultura nacional e da cultura organizacional para o ambiente de trabalho? É 
o que você verá a seguir. 
Importância da cultura para o ambiente organizacional 
Nos dias de hoje, não há mais dúvidas com relação à influência da cultura 
nacional sobre a cultura das organizações. Mas que características pesam 
sobre essa influência? Chu e Wood Jr. (2008), por exemplo, destacam seis 
traçoscentrais da cultura brasileira que contribuem para explicar tal influência, 
quais sejam: jeitinho; desigualdade de poder e hierarquia; flexibilidade; 
plasticidade; personalismo; formalismo. 
É evidente que as organizações são dinâmicas e expostas a mudanças. 
Contudo, você não pode negar a grande influência da cultura brasileira na 
cultura das organizações. 
Figura 3 - Importância da cultura brasileira Fonte: ESB 
Professional/Shutterstock.com 
 
Sobre aspectos da cultura brasileira e suas relações com a cultura 
organizacional, vale a leitura da pesquisa de Lima, Fraga e Oliveira (2016) no 
âmbito do setor público. Está disponível em 
<http://www.scielo.br/pdf/rap/v50n6/en_0034-7612-rap-50-06-00893.pdf>. 
Embora o interesse de acadêmicos e profissionais do mercado recaia sobre as 
organizações tradicionais, vale um “mergulho” em outros viveres, para 
complementar o entendimento da questão. 
 
A relação entre cultura nacional e cultura organizacional em outros viveres é 
apresentada por Vergara, Moraes e Palmeira (1997) em artigo sobre a escola 
de samba Imperatriz Leopoldinense, publicado no livro “Cultura organizacional 
e cultura brasileira”, da editora Atlas. 
Diante do exposto, você pode imaginar qual a relevância do estudo da cultura 
para o ambiente organizacional? Considerando que a cultura dá direção à 
organização, ela é vista como um alicerce para as ações no dia a dia. A cultura 
pode, por exemplo, favorecer (ou dificultar) a criatividade e a inovação, a 
sustentabilidade, o espírito de colaboração entre os membros da organização, 
entre outras variáveis. Do ponto de vista funcional, a cultura permeia as 
políticas e as ações de RH. No que diz respeito, por exemplo, ao processo de 
recrutamento e seleção, os elementos da cultura devem ser considerados 
centrais na hora da contratação. Indivíduos cujos valores são incompatíveis 
com os da organização dificilmente terão comportamento adequado aos 
padrões desejados, gerando, posteriormente, problemas tanto para o 
profissional quanto para a organização (ROBBINS, 2005). 
 
Os elementos da cultura permitem que a organização seja reconhecida até por 
terceiros. Em processos de recrutamento e seleção, isso é facilmente 
identificável, ainda no momento de atração de talentos. No passado, grandes 
instituições nacionais atraíam um grande número de profissionais. Já por volta 
de 1990, era muito comum entre os jovens o desejo de entrar em 
multinacionais. Evidentemente, essas empresas tinham uma cultura que atraía 
os candidatos. Em tempos mais recentes, organizações ligadas à internet 
viraram as “queridinhas” da nova geração. 
 
Outra dimensão estreitamente ligada na cultura é a gestão de desempenho, 
que, de imediato, deve levar em consideração os valores, as crenças e outros 
elementos, para definir o que se espera do indivíduo (ROBBINS, 2005). 
Negligenciar, portanto, a importância da cultura pode trazer consequências 
indesejáveis para o ambiente, como baixo comprometimento, rotatividade de 
pessoal, queda na produtividade, entre outros problemas que, muitas vezes, 
remetem ao clima organizacional. 
A função do clima na estrutura da organização 
Cultura e clima foram, no passado, tratados como sinônimos ou conceitos 
similares. Com o desenvolvimento dos estudos sobre o tema, chegou-se ao 
entendimento de que clima é uma parte da cultura, portanto, pode ser definido 
como o fenômeno resultante da percepção dos funcionários acerca de diversos 
aspectos da empresa, que podem influenciá-los de forma positiva ou negativa 
(LUZ, 2003). Pode-se dizer que a cultura é a base, é o que norteia a estrutura 
da organização. Sendo o clima uma parte da cultura, ele, obviamente, exerce 
influência no ambiente de trabalho. Deve, portanto, ser avaliado, monitorado, 
discutido. Nesse contexto, as pesquisas de clima organizacional, tanto em nível 
setorial quanto institucional, são instrumentos recomendados, pois têm função 
diretamente ligada às práticas cotidianas. 
 
Cultura e clima organizacional não são sinônimos. Clima é uma 
parte da cultura. Trata-se de um fenômeno temporal. Cultura é 
criada e desenvolvida ao longo do tempo. 
Considerando o exposto, saiba que, por mais que uma organização tenha uma 
cultura forte, demonstre preocupação com o clima e seja admirada por seus 
membros e até por terceiros, ela não está imune a mudanças. O modo de ser 
da organização deve evoluir segundo seus fundamentos, mas deve, também, 
considerar outros paradigmas. Em outras palavras, o contexto no qual as 
organizações estão inseridas é dinâmico. Mudanças de ordem econômica, 
política, social e tecnológica espraiam-se e exigem novas posturas das 
organizações. Paradigmas culturais podem ser quebrados em decorrência de 
fusões e aquisições, programas de privatização, discussões sobre diversidade, 
igualdade de gênero, automação e desaparecimento de empregos, novas 
carreiras, entre outros fatores. 
 
Mudanças de toda ordem exigem novas posturas da organização, 
o que pode levar a outros paradigmas culturais. 
E nos próximos anos? Você sabe o que pode sinalizar a necessidade de 
mudanças de paradigmas culturais? 
Figura 4 - Mudanças de paradigmas culturais Fonte: 
alphaspirit/Shutterstock.com 
Fica, assim, a reflexão para todos que têm interesse em compreender melhor a 
dinâmica das organizações e suas relações de trabalho. 
Fechamento 
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 identificar o conceito de cultura organizacional e sua relação com a cultura 
nacional 
 identificar a importância da cultura no ambiente de trabalho 
 compreender a relação entre cultura e clima e refletir sobre a emergência 
de paradigmas culturais 
 
Referências 
CHU, Rebeca A.; WOOD JR., Thomaz. Cultura organizacional brasileira 
pós-globalização:global ou local? Revista de Administração Pública. v. 42, n. 
5, p. 969-991, set./out. 2008. 
FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional: identidade, sedução e 
carisma? 5. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006. 
______. Cultura organizacional: evolução e crítica. São Paulo: Thomson 
Learning, 2007. 
LIMA, Daniella Munhoz da Costa; FRAGA, Valderez Ferreira; OLIVEIRA, 
Fátima Bayma. O paradoxo da reforma do Judiciário: embates entre a nova 
gestão pública e a cultura organizacional do jeitinho. Revista de Administração 
Pública. Rio de Janeiro 50(6):893-912, nov./dec. 2016. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/pdf/rap/v50n6/en_0034-7612-rap-50-06-00893.pdf>. 
Acesso em: 11 fev. 2017. 
LUZ, Ricardo. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 
2003. 
MASCARENHAS, André Ofenhejm. Etnografia e cultura organizacional: uma 
contribuição da antropologia à administração de empresas. Revista de 
Administração de Empresas. v. 42, n. 2, p. 88-94, abr./jun. 2002. 
ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2005. 
VERGARA, Sylvia; MORAES, Cintia; PALMEIRA, Pedro. In: MOTTA, 
Fernando; CALDAS, Miguel (Org.). Cultura organizacional e cultura 
brasileira. São Paulo: Atlas, 1997. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Diversidade 
nas Organizações 
 
 
Introdução 
Atualmente, a diversidade, que é a pluralidade, multiplicidade de características 
físicas, pessoais, visões de mundo etc., é uma questão relevante em vários 
âmbitos da nossa vida, inclusive no contexto organizacional. Nesta aula, 
entenderemos como a diversidade é entendida dentro do ambiente 
organizacional. Além disso, conheceremos formas de aumentar a diversidade, 
implementando estratégias e programas para a gestão desta questão. 
Ao final desta aula, você será capaz de: identificar as principais formas de diversidade no ambiente de trabalho. 
 compreender como as organizações podem administrar com eficácia a 
diversidade. 
Características demográficas da força de trabalho 
No contexto organizacional, a diversidade da força de trabalho consiste nas 
características pessoais que diferenciam uma pessoa das outras. Ela pode ser 
dividida em dois níveis: superficial, que são os aspectos facilmente 
identificáveis, como idade, sexo, etnia etc.; e profundo, que são as diferenças 
que não podem ser inicialmente observadas, como crenças e valores 
(ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010). 
Nesse sentido, os gestores precisam compreender que não é possível tratar 
todos os funcionários como indivíduos iguais, sendo necessário aprender a 
conviver com as diferenças da melhor forma possível, para garantir a 
produtividade (ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010). 
Figura 1 - A diversidade é essencial para as organizações Fonte: Daxiao 
Productions/ Shutterstock.com 
Assim, o grande desafio dos gestores, atualmente, é lidar com mudanças das 
características demográficas da força de trabalho (demografia é o estudo da 
dinâmica populacional humana), como envelhecimento da população, maior 
número de mulheres no ambiente de trabalho etc. Segundo Robbins, Judge e 
Sobral (2010), as características demográficas e as principais questões 
relacionadas a elas são as elencadas a seguir. 
 Idade 
A questão da relação entre a produtividade e a idade, é uma preocupação 
bastante comum entre os gestores, uma vez que se observa um aumento da 
faixa etária da força de trabalho, visto que a expectativa de vida da população é 
maior. Apesar desta preocupação, as pesquisas dos autores indicam que: as 
pessoas mais velhas apresentam menor rotatividade no emprego; os 
trabalhadores mais velhos apresentam menor número de faltas consideradas 
evitáveis; e não foi encontrada relação entre a idade e a produtividade, e em 
relação à satisfação no trabalho (ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010). 
 Sexo 
Apesar de existirem diferenças da forma de trabalho e das preferências 
pessoais entre homens e mulheres, os autores indicam que não há diferença 
em termos de desempenho. Além disso, as mulheres apresentam mais 
ausências no trabalho e também maior rotatividade no emprego, por serem 
socialmente mais responsabilizadas por suas famílias (ROBBINS, JUDGE & 
SOBRAL, 2010). 
 
As mulheres, por exemplo, preferem horários de trabalho mais flexíveis. Entre 
os motivos, está o fato de, em muitos casos, elas serem responsáveis pela 
rotina dos filhos. 
 
O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) traça um 
estudo dos movimentos demográficos das empresas. Os 
resultados destas pesquisas contribuem para projetos 
governamentais e no desenvolvimento da sociedade civil (IBGE, 
2013). 
 
 Etnia 
De acordo com o IBGE (2010), o Brasil apresenta cinco classes de etnia: 
branco, negro, índio, amarelo (asiático) e pardo. Porém, o maior número de 
estudos é relacionado às diferenças étnicas entre brancos e negros. Nesse 
sentido, observa-se disparidades em relação a inserção dos negros no 
mercado de trabalho, quando comparado aos brancos. Além disso, há uma 
discrepância em relação aos salários recebidos pelos negros (que são 
normalmente menores) (ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010). 
 Portadores de deficiências 
Segundo a lei n. 8213/1991, as empresas precisam reservar parte das vagas 
de trabalho para pessoas portadoras de deficiência. Este fato, permitiu a 
empregabilidade destas pessoas. Porém, observa-se que muitos ainda 
encontram-se fora do mercado de trabalho. 
 
Características como a religião e a orientação sexual também são 
alvos de discussões importantes dentro das instituições, uma vez 
que podem causar conflitos. 
Configura-se bastante importante que o gestor compreenda as características 
da diversidade para, assim, implementar formas de lidar com esta questão, 
conforme veremos no próximo tópico. 
Implementando estratégias de gestão da diversidade 
Quando falamos em gestão da diversidade, estamos nos referindo às 
estratégias que permitem os gestores tornarem-se mais sensíveis às 
necessidades e diferenças pessoais dos colaboradores da empresa, e, com 
isso, ter acesso a uma variedade de ideias e habilidades (ROBBINS, JUDGE & 
SOBRAL, 2010). 
 
Para aprofundar seu conhecimento no assunto, leia o artigo “Gerenciamento de 
diversidade nas organizações”.Para aprofundar seu conhecimento no assunto, 
leia o artigo “Gerenciamento de diversidade nas organizações”. Acesse: 
<http://era.org.br/2012/05/gerenciamento-da-diversidade-nas-organizacoes/>. 
A primeira forma de implementar questões relacionadas à diversidade no 
trabalho é a partir do recrutamento de pessoas com características diferentes. 
Durante a seleção de novos funcionários, os representantes da empresa 
devem utilizar critérios objetivos e imparciais, considerando apenas as 
capacidades e habilidades dos funcionários. Os funcionários advindos desse 
tipo de seleção mais inclusiva, podem ter dificuldade em permanecer no 
emprego por não se identificarem com a política de atuação da empresa e com 
seus colegas. Para que isso não aconteça e esse funcionário se mantenha no 
cargo, a empresa deve realizar uma mudança em suas políticas de aceitação e 
inclusão da diversidade em todos os seus setores (ROBBINS, JUDGE & 
SOBRAL, 2010). 
Figura 2 - Recrutamento e seleção de pessoas Fonte: 
A1Stock/Shutterstock.com 
Além disso, o trabalho em grupo se caracteriza como uma estratégia eficaz 
para a gestão da diversidade, pois, nele, observa-se que é possível fazer com 
que pessoas com características diferentes consigam um desempenho superior 
de trabalho em comparação aos grupos mais homogêneos, principalmente se 
os líderes conseguirem enfatizar um objetivo comum para o grupo (ROBBINS, 
JUDGE & SOBRAL, 2010). 
Figura 3 - O trabalho em grupo é importante para a diversidade Fonte: 
Rawpixel.com/Shutterstock.com 
Além disso, existem alguns programas eficazes que promovem a diversidade 
no ambiente corporativo, conforme veremos a seguir. 
Programas de diversidades eficazes 
Para o incentivo da diversidade dentro do contexto de trabalho, há programas 
eficazes. De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), os programas 
eficazes de diversidade, no trabalho, devem realizar treinamentos com os 
gestores, informando o que a legislação atual oferece de opções para a 
questão das ofertas iguais de empregos. Além disso, eles devem aprender a 
respeitar a todos, independentemente de suas características demográficas. 
Para isso, os programas devem ressaltar como a diversidade na força de 
trabalho pode ser vantajosa na atração de um mercado que também é diverso. 
Outra questão essencial para que o programa de diversidade consiga ser 
efetivo é a criação de práticas de desenvolvimento pessoal, focando nos 
talentos e habilidades dos trabalhadores. Assim, os funcionários podem ser 
conscientizados a valorizar as diferentes perspectivas. 
Além disso, os programas eficazes de gestão da diversidade apoiam ações 
afirmativas (que consistem num conjunto de medidas voltadas para grupos 
específicos), pois permitem que os funcionários de grupos minoritários (ou seja, 
grupos que sofreram ou sofrem discriminação) tenham oportunidade de 
mostrar suas habilidades. 
 
Figura 4 - Ações afirmativas Fonte: Phovoir/Shutterstock.com 
 
As vagas reservadas para portadores de deficiência são exemplos de ações 
afirmativas. 
 
Porém, apenas implementar programas de incentivo a diversidade, sem 
realizar uma mudança efetiva na política de diversidade da empresa, não é, de 
fato, efetivo. Além de realizaresses treinamentos, é necessário operar uma 
mudança concreta, ou seja, a diversidade deve ser observada em seu quadro 
de funcionários. 
Para conhecer exemplos de experiências brasileiras em gestão da diversidade, 
leia o artigo “Gerenciando a diversidade cultural: experiências de empresas 
brasileiras”. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-
75902000000300003&script=sci_arttext&tlng=pt>. 
 
O fato de uma empresa adotar um programa que atenda estes 
componentes, não significa, necessariamente, que a empresa 
observa uma mudança em seu quadro de funcionários em 
direção a diversidade, ou seja, para ser eficaz é necessário uma 
modificação em toda a política da organização em relação a esta 
questão. 
 
 
 
Fechamento 
 
Aqui, vimos que a diversidade deve ser considerada como uma questão 
fundamental para as organizações, de modo que sua gestão deve ser um dos 
pilares da organização. 
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 entender a diversidade da força de trabalho; 
 conhecer as características demográficas da força de trabalho e suas 
principais questões no campo organizacional; 
 reconhecer maneiras de implementação de estratégias para gestão da 
diversidade; 
 entender as características de um programa de gestão da diversidade 
eficaz. 
Referências 
BRASIL. Lei n. 8.213, de 24 de julho de 1991. Disponível em: 
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8213cons.htm>. Acesso em: 14 nov. 
2016. 
_______. IBGE. Censo 2010. Disponível em: 
<http://mapasinterativos.ibge.gov.br/atlas_ge/brasil1por1.html>. Acesso em: 14 
nov. 2016. 
ERA. Ética e realidade atual. Gerenciamento de diversidade nas 
organizações. s.d. Disponível em: <http://era.org.br/2012/05/gerenciamento-
da-diversidade-nas-organizacoes/>. Acesso em: 08 nov. 2016. 
FLEURY, Maria Tereza Leme. Gerenciando a diversidade cultural: experiências 
de empresas brasileiras. Rev adm empres, v. 40, n. 3, p. 18-25, São Paulo, 
Jul/Set, 2000. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-
75902000000300003&script=sci_arttext&tlng=pt>. Acesso em: 08 nov. 2016. 
ROBBINS, Stephen, P.; JUDGE, Timothy, A.; SOBRAL, 
Filipe. Comportamento organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. 
14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. 
 
Emoções 
e sentimentos 
Introdução 
 
O homem é um ser dotado de emoções e sentimentos, sensações parecidas, 
que impactam diretamente o seu dia a dia, tanto nas relações interpessoais 
(pessoais e profissionais) quanto no ambiente de trabalho. Nesta aula, 
entenderemos porque a emoção e os sentimentos passaram a ser cada vez 
mais estudados por psicólogos, psicopedagogos e estudiosos do 
comportamento e do ambiente organizacional, uma vez que afetam de forma 
imediata na produtividade, aprendizagem e no comportamento organizacional. 
Ao final desta aula, você será capaz de: 
 conhecer os principais componentes das emoções. 
 diferenciar emoções de sentimentos. 
 entender a influência das emoções e sentimentos no trabalho. 
Emoções e sentimentos 
Talvez, neste momento, você esteja se questionando: como entender a 
diferença entre emoções e sentimentos, se os dois são tão parecidos? Tenha 
em mente que estas sensações estão interligadas, uma vez que as emoções 
são desencadeadoras dos sentimentos, e que, a partir dos sentimentos 
desencadeados, pode-se gerar mais emoções. 
A principal diferença, porém, está no fato de as emoções serem perceptíveis 
pelo meio ao qual o sujeito está inserido, ao contrário do sentimento que não 
faz uma troca com o meio, ou seja, apenas o sujeito vivencia a sensação. A 
emoção, então, tem uma relação com o corpo e o sentimento com a mente. 
 
 
Perceba a diferença. Em um acidente de trânsito, dois carros colidem em uma 
preferencial. O motorista do carro “A” age pela emoção, sai do carro 
esbravejando, com raiva, ofendendo e agredindo o motorista “B”, que, por sua 
vez, desce do carro aparentemente chateado, pergunta se há alguém ferido, 
olha os estragos, não ofende e dialoga a fim de resolver a situação, ou seja, 
utiliza a mente. 
Figura 1 - As emoções são desencadeadoras de sentimentos. Fonte: 
Eugenio Marongiu/Shutterstock.com 
A emoção ocorre a partir de uma experiência afetiva que vem à tona como um 
vulcão e pode ser desencadeada por um objeto ou a um estímulo proveniente 
do meio, provocando reações motoras e glandulares, interferindo de maneira 
direta no estado afetivo do indivíduo. 
 
Os sentimentos podem desencadear reações orgânicas positivas, 
como motivação, sensação de produtividade e alegria, ou 
negativas, como cansaço, desmotivação, tristeza, negatividade, 
entre outros. Conforme a intensidade das reações 
desencadeadas, elas podem prejudicar algumas áreas 
específicas do desenvolvimento humano, como fisiológica, 
cognitiva, afetiva e sentimental. 
A seguir, para entender a influência da emoção no desenvolvimento e 
comportamento pessoal, conheceremos quais são os seus componentes e as 
reações que surgem da relação existente entre emoção e sentimento. 
Componentes da emoção 
Como vimos, as emoções ocorrem por meio de algum evento ou estímulo a 
que o sujeito está reagindo. De acordo com Glasmann (2008, p. 222), “as 
emoções provavelmente se originaram através da evolução como um 
mecanismo adaptativo, permitindo rápidas avaliações das situações”. Estas 
avaliações podem ser determinadas pelos componentes emocionais, 
elementos que auxiliam o ser humano a perceber, interpretar e controlar as 
suas emoções. 
Figura 2 - Desencadeando as emoções. Fonte: file404/Shutterstock.com 
Os componentes emocionais não apresentam uma ordem e nem quantidade 
para emergirem. Segundo o neurocientista Damásio (2012), estes elementos 
se classificam conforme abaixo. 
 Cognitiva: quando o sujeito tem conhecimento concreto do fato que levou a 
desencadear a emoção. Por exemplo, quando um motorista ultrapassa o 
sinal vermelho e, ao colidir seu veículo com outro, se assusta, ele sabe que 
passou por aquela situação por furar o sinal vermelho. 
 Avaliativa: quando o sujeito faz uma análise da emoção, estabelecendo se 
a emoção é agradável ou não. Por exemplo, quando um jovem sente 
alegria por estar apaixonado, ele consegue analisar que a emoção é 
agradável. 
 Fisiológica: são as reações orgânicas que ocorrem diante de uma emoção. 
Por exemplo, taquicardia, tensão muscular, mãos suadas etc. 
 Expressiva: o mais evidente de todos os componentes, trata-se das reações 
corporais, como o riso, choro, torcer o nariz etc. 
 Comportamental: as emoções podem desencadear reações, ou seja, 
maneiras de o sujeito se comportar diante da situação e de outros seres. 
Por exemplo, pular de alegria, gritar, esbravejar etc. 
 Subjetiva: está associada ao que o indivíduo sente interiormente, ou seja, 
somente ele consegue ter acesso a esta emoção. 
De acordo com a intensidade e a frequência com que as emoções ocorrem, o 
ser humano terá uma reação específica, e fará o uso dos componentes para 
enfrentar as situações de forma positiva ou não. Perceba que a emoção não 
está relacionada a um único componente, e que um componente pode 
desencadear uma ou mais reações ao mesmo tempo. Assim, no entendimento 
final de uma emoção manifestada, pode ocorrer uma comunicação 
aprofundada entre diferentes componentes (GLOSMANN, 2008). 
 
O filme “Divertida Mente”, dirigido por Pete Docter e Ronaldo Del Carmen, traz 
uma reflexão acerca do papel das emoções em nossas vidas, mostrando como 
essas sensações são importantes para nosso desenvolvimento pessoal e 
emocional. Confira! 
A seguir, entenderemos como as emoções e seus componentes podemafetar 
o processo de aprendizagem. Acompanhe! 
Como sentimentos e emoções modificam a aprendizagem 
As emoções e os sentimentos têm uma relação muito próxima com a 
aprendizagem, pois podem interferir nas funções ligadas ao raciocínio lógico e 
com o processo do aprender. Além disso, podem ser entendidos como 
estratégias pedagógicas que modificam a aprendizagem, isto é, podem 
funcionar como caminhos, métodos, que serão utilizados neste processo. Isto 
porque o ser humano vai construindo suas relações emocionais, sociais e de 
aprendizagem de forma gradativa, sempre colocando suas emoções no 
desenvolver de cada ação. 
Figura 3 - engrenagem da aprendizagem Fonte: snake3d/Shutterstock.com 
Dentre os métodos utilizados, está o ensino por meio de uma relação mais 
próxima e afetiva entre instrutor e aprendiz, visto que, quando ocorre esta 
relação mais proximal, o sujeito/aprendiz se sente mais instigado e motivado 
para o buscar novos conhecimentos. Segundo Oliveira (2009, p.116), a 
“afetividade se constitui como um fator de grande importância na determinação 
da natureza das relações que se estabelecem entre sujeitos (educandos) e os 
diversos objetos do conhecimento”. 
 
As emoções e os sentimentos afetam diretamente a autoestima 
do aprendente, manifestando reações positivas ou negativas para 
a aquisição de novos conhecimentos. Sabe-se que ambientes de 
aprendizagem saudáveis, bem estruturados fisicamente e 
humanamente, geram satisfação e motivação para o processo 
ensino-aprendizagem. Isto é, tanto o instrutor como o aprendente 
se sentem pessoas valorizadas, alegres e emocionalmente 
preparadas para novas tomadas de decisões. 
Vygotsky (2003, p. 121) diz que as “reações emocionais exercem influência 
essencial e absoluta em todas as formas de nosso comportamento e em todos 
os momentos do processo educativo”. Assim, se nos encontramos em um 
estado depressivo, no isolamento, com certeza o interesse, a motivação, em 
aprender será totalmente prejudicado. Neste caso, percebemos a emoção e o 
sentimento interferido diretamente no processo de aprendizagem. 
 
Um professor que tem paixão em ensinar matemática, com certeza demostrará 
este fato para os alunos, pois o seu corpo expressa esta emoção, ele sorri para 
os alunos e busca novos métodos de ensino. Neste caso, podemos perceber 
que a emoção tem influência direta na aprendizagem. 
 
A relação entre emoção e aprendizagem tem um papel determinante não só na 
aquisição do saber, mas também na relação do comportamento organizacional, 
como veremos no tópico a seguir. 
Como regular as emoções e sentimentos no ambiente de trabalho 
Todo o comportamento pessoal e organizacional é desencadeado e 
influenciado por nossas emoções e sentimentos. Assim, entender estas 
sensações é fundamental para a interação com o ambiente de trabalho, 
evitando situações conflitantes. 
Figura 4 - Controlando as emoções Fonte: Ivelin Radkov/Shutterstock.com 
 
A função da regulação emocional pode ser comparada a um 
termostato, como se o ser humano tivesse um dispositivo interno 
que controlasse as variações das emoções, buscando mantê-las 
sempre em equilíbrio, evitando explosões repentinas e conflitos 
nos ambientes organizacionais. 
Segundo GNOATO, SPINA e PELACANI (2009), alguns sentimentos e 
emoções podem causar alterações no ambiente de trabalho, uma vez que, se 
não forem bem administrados, podem causar interferências, como raiva, ódio, 
medo e falta de concentração, em diferentes funcionários, por vários motivos. 
Portanto, regular as emoções no ambiente organizacional significa fortalecer os 
colaboradores com recursos e estratégias de conduta que permitam um 
autocontrole, com o objetivo de evitar ou minimizar situações desagradáveis, 
pressões externas, doenças físicas e psíquicas, que prejudicam o 
desempenho, relacionamento e a satisfação, tanto do colaborador quanto da 
organização. 
 
Por meio do controle emocional (ou autocontrole), ou seja, das habilidades de 
lidar com as emoções e sentimentos, consegue-se manter as relações 
interpessoais de maneira sadia. A regulação das emoções e sentimentos 
depende de cada sujeito. Com o processo de autoconhecimento (conhecimento 
de si mesmo), o sujeito consegue identificar um sentimento no momento exato 
que ele se manifesta, e, por meio do autocontrole, expressa sua habilidade de 
gerenciá-lo. 
 
Para aprofundar seus conhecimentos sobre a regulação emocional no contexto 
de trabalho, leia o artigo “Expressão e regulação emocional no contexto de 
trabalho: um estudo com servidores públicos”. Nele, as autoras detalham 
algumas estratégias para trabalhar com o tema. Acesse: 
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1678-
69712014000200003>. 
Fechamento 
Nesta aula, você pôde reconhecer as questões associadas à emoção e aos 
sentimentos. Com o conteúdo estudado, você será capaz de refletir e analisar 
suas ações relacionadas à emoção e aos sentimentos. 
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 entender a diferença entre emoção e sentimento 
 conhecer os componentes da emoção 
 compreender como os sentimentos e emoções atuam na aprendizagem 
 aprender como regular as emoções e sentimentos no ambiente de trabalho. 
 
Referências 
 
DAMÁSIO, António R. O erro de Descartes: emoção, razão e o cérebro 
humano. 3. ed. São Paulo: Companhia das Letras, 2012. 
DIVERTIDA Mente. Direção Pete Docter e Ronaldo Del Carmen. EUA. Disney, 
2015. 
GLASSMAN, William E; HADAD Marilyn. Psicologia: abordagens atuais. 4. ed. 
Porto Alegre: Artmed, 2008. 
GNOATO, Gilberto. SPINA, Afonso Carlos. PELACANI, Inez 
Antonia. Psicologia das organizações. Curitiba: IESDE Brasil AS, 2009. 
OLIVEIRA, Mari Angela Calderari. Intervenção psicopedagógica na escola. 
2. ed. Curitiba: IESDE Brasil, 2009. 
ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. 11. ed. São Paulo: 
Pearson/Prentice-Hall, 2005. 
TRUCON, Conceição. Mente e Cérebro Poderosos: um guia prático para a 
sua saúde Psíquica e emocional, com testes e exercícios cerebrais. São Paulo: 
editora Cultrix, 2014. 
VIGOTSKI, Lev Semenovitch. A Psicologia pedagógica. Porto Alegre: 
Artmed, 2003. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Estresse 
e ansiedade no 
ambiente organizacional 
 
 
Introdução 
O mundo corporativo está cada dia mais competitivo, uma vez que as 
organizações sofrem pressões do ambiente, caracterizado pela concorrência, 
clientes e demais atores que com elas interagem. Nesta dinâmica, indivíduos 
recebem demandas, assumem responsabilidades, exercem papéis e produzem 
resultados; e, adicionalmente, são expostos a fatores que produzem estresse e 
ansiedade. Nesta aula, entenderemos que estresse e ansiedade são inerentes 
ao ser humano. Além disso, veremos o que pode gerar estresse e ansiedade, 
bem como as formas de minimizá-los. 
Ao final desta aula, você será capaz de: 
 entender como o estresse e a ansiedade influenciam no ambiente 
organizacional. 
 identificar estratégias para minimizar o estresse e a ansiedade no ambiente 
organizacional. 
Conceito de estresse e ansiedade e suas influências na organização 
Os termos “estresse” e “ansiedade” são rotineiros em conversas entre amigos e 
familiares e em sessões de terapia. Quem nunca externou que “está 
estressado” ou “ansioso”. Mas o que significa “estresse” e “ansiedade”? 
“Estresse” é uma palavra de origem latina, relacionada à pressão. Ladeira 
(1996) aponta que o estresse corresponde a respostas adaptativas ao 
rompimento do equilíbrio orgânico. Baumotte et al (2013, p. 133), na mesma 
linha, afirmam que “o estresse é uma resposta a pressões,responsabilidades e 
ameaças reais ou imaginárias do ambiente”. 
Normalmente, o estresse é associado a situações ruins. Contudo, ele também 
pode ser favorável ao indivíduo, configurando um estímulo para enfrentar a 
situação, o que chamamos de estresse positivo. Já o estresse negativo é 
aquele que intimida o sujeito (TANURE et al, 2015). 
A ansiedade, por sua vez, está relacionada com o termo “sufocar”. Para Motta 
(2002), ansiedade é uma reação emocional a situações de risco, sendo, 
normalmente, algo desagradável, ligado à tensão. Moraes e Silva (2015, p. 4), 
porém, explicam que ansiedade é “uma reação normal, adaptativa e positiva do 
organismo em resposta contra ameaças ou perigos”. É, portanto, uma reação 
comum e, assim como o estresse, pode ser benéfica em certas situações. 
 
Estresse e ansiedade são respostas e reações do indivíduo a 
ameaças ou pressões e podem tanto contribuir quanto prejudicar 
o trabalhador e o ambiente organizacional. 
Contudo, no ambiente organizacional, quando a ansiedade ultrapassa 
determinados níveis, as manifestações somáticas, fisiológicas e psíquicas 
decorrentes dela podem influenciar negativamente o trabalhador (MORAES e 
SILVA, 2015). Além disso, estresse, ansiedade, fadiga, depressão e outras 
ocorrências afetam os indivíduos, independente de faixa etária ou classe social. 
Algumas destas ocorrências são emocionais e outras físicas, porém, sendo 
causa ou consequência de algo, manifestam-se sob forma de queixas dos 
trabalhadores (TANURE et al, 2015). 
 
Normalmente, o cinema é rico em ilustrações de conceitos. O filme Relatos 
Selvagens (2014), por exemplo, traz seis histórias independentes que ilustram 
situações de estresse e ansiedade na sociedade contemporânea. 
No ambiente organizacional, problemas decorrentes do estresse e da 
ansiedade não se limitam ao indivíduo, propagam-se pelo ambiente de 
trabalho. Assim, enquanto os indivíduos sofrem com a desmotivação, conflitos 
e doenças, as empresas são afetadas pela rotatividade de pessoal, baixa 
produtividade, custos de afastamentos, além, é claro, de possíveis prejuízos 
para o clima e imagem da organização. 
Assim, torna-se indispensável identificar quais fatores são responsáveis pelo 
estresse e pela ansiedade, como veremos a seguir. 
Fatores do ambiente responsáveis pelo estresse e ansiedade 
O estresse e a ansiedade podem ter origem em inúmeros acontecimentos: no 
trabalho, como sobrecarga, prazos reduzidos, complexidade de tarefas, 
pressão por resultados ou falta de autonomia, papel dentro da organização, 
demandas interpessoais, estrutura organizacional, estilo gerencial dos 
dirigentes da empresa, estágio de vida da organização.; em situações da 
própria vida, como falecimento de familiares ou problemas conjugais; além de 
situações relacionadas à sociedade, como violência urbana, trânsito, entre 
outros. Assim, os fatores responsáveis por estresse e ansiedade são, 
normalmente, cumulativos (ROBBINS, 2005). 
No ambiente organizacional, apesar de não existir unanimidade entre os 
especialistas, há uma construção teórica que está entre as mais discutidas e 
utilizadas para explicar os estressores (fatores que causam estresse) no 
trabalho. Trata-se do modelo Demanda-controle de Karasek, que considera as 
demandas psicológicas inerentes ao cargo e a margem de liberdade de 
decisão dos indivíduos (MORIN e AUBÈ, 2009). 
Figura 1 - Prazos apertados causam estresse e ansiedade Fonte: 
Elnur/Shutterstock.com 
 
Fatores que podem provocar estresse e ansiedade são, em geral, 
cumulativos, ou seja, o aparecimento de novos fatores pode 
desencadear uma reação em cadeia levando a prejuízos maiores 
para o indivíduo e para a organização. 
No mundo do trabalho, é muito comum associar estresse e ansiedade a 
executivos e profissionais que vivem na esfera do ambiente de negócios. A 
realidade, contudo, revela que indivíduos que atuam em outras áreas, como 
segurança, saúde, transportes, entre outras, estão, muitas vezes, expostos de 
múltiplas formas a esses fatores. 
 
Motoristas profissionais, que atuam em estradas e rodovias, são alvos de 
fatores múltiplos e cumulativos de estresse e ansiedade, uma vez que, além da 
rotina pesada, convivem com riscos de acidentes e os roubos de cargas. 
 
Conheça uma pesquisa sobre o estresse de executivos de grandes empresas 
brasileiras. Acesse: 
<http://periodicos.pucminas.br/index.php/psicologiaemrevista/article/view/291/3
00>. 
 
Formas de minimizar o estresse e a ansiedade na organização 
Cada indivíduo tem características pessoais próprias, uma história de vida e 
diferentes motivações, além de estar inserido em contextos sociais variáveis. 
Desta forma, o estresse e a ansiedade não afetam da mesma forma diferentes 
pessoas. Assim, uma situação que para alguns pode parecer corriqueira, para 
outros pode gerar ansiedade e ser altamente estressante. 
Figura 2 - Estresse e ansiedade afetam de forma diferente os indivíduos
Fonte: Andrey_Kuzmin/Shutterstock.com 
Nesse contexto, Morin e Aubé (2009, p. 145) assinalam que “estratégias 
utilizadas para fazer face aos agentes estressantes ou à ansiedade serão 
diferentes conforme a história da pessoa, conforme sua avaliação de suas 
capacidades e de seus recursos, bem como de sua motivação”. Assim, as 
formas de minimizar o estresse e a ansiedade na organização devem levar em 
consideração abordagens centradas no indivíduo e na própria organização. 
Robbins (2005), considera que o profissional pode assumir a responsabilidade 
de criar suas próprias estratégias para administrar o estresse e a ansiedade, 
investindo em autoconhecimento e em autodesenvolvimento. Para isso, é 
fundamental identificar seus pontos fortes e fracos, ter em mente sua forma de 
reação a situações adversas, bem como a clareza do que o faz seguir em 
frente. Além disso, manter uma vida equilibrada em termos de alimentação, 
repouso e exercícios físicos pode contribuir bastante para a redução do 
estresse e da ansiedade. 
 
Profissionais que sofrem, de forma exacerbada, com o medo de falar em 
público, porém, por ocuparem determinado cargo, precisam desta habilidade, 
podem, por exemplo, utilizar estratégias que minimizam o estresse e a 
ansiedade, como apoio psicológico e cursos de oratória e de comunicação. 
 
Para a abordagem centrada na organização, há estratégias de cunho funcional 
e comportamental. Na esfera funcional, foca-se na melhoria do processo de 
recrutamento e seleção e no investimento em mapeamento de competências, 
para a melhor adequação do profissional ao cargo, pois quanto mais alinhado o 
profissional estiver às tarefas e às responsabilidades do cargo, bem como à 
cultura da organização, menores serão as chances de danos advindos do 
estresse e da ansiedade. 
Figura 3 - Adequação do profissional à cultura da organização Fonte: 
CoraMax/Shutterstock.com 
Entre as estratégias do campo comportamental, que podem gerar bons 
resultados na administração do estresse e da ansiedade, está o 
desenvolvimento no processo de feedback, alinhamento entre o discurso e a 
prática, bem como a ampliação da comunicação e da transparência. Além 
disso, estratégias como programas de bem-estar são bem-vindas. 
Figura 4 - A comunicação minimiza o estresse e a ansiedade Fonte: g-
stockstudio/Shutterstock.com 
 
Estratégias para minimizar o estresse e a ansiedade podem e 
devem ser discutidas no âmbito da organização, mas cabe ao 
profissional a responsabilidade pela sua vida, traçando, assim, 
seus próprios métodos. 
Assim, seja por iniciativa do indivíduo ou da organização, as estratégias devem 
levar em consideração os envolvidos, bem como o contexto em que eles