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Disciplina: Comportamento organizacional
Autora: M.e Patrícia Affonso Gaspar
Revisão de Conteúdos: M.e Monika Fritz
Designer Instrucional: Vianeis Rodrigues Pereira
Revisão Ortográfica: Esp. Alexandre Kramer Morgentern
Ano: 2020
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Patrícia Affonso Gaspar
Comportamento organizacional
1ª Edição
2020
Curitiba, PR
Faculdade UNINA
3
Faculdade UNINA
Rua Cláudio Chatagnier, 112
Curitiba Paraná 82520-590
Fone: (41) 3123-9000
Coordenador Técnico Editorial
Marcelo Alvino da Silva
Conselho Editorial
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D.r Eduardo Soncini Miranda / D.ra Gilian Cristina Barros /
D.r João Paulo de Souza da Silva / D.ra Marli Pereira de Barros Dias /
D.ra Rosi Terezinha Ferrarini Gevaerd / D.ra Wilma de Lara Bueno /
D.ra Yara Rodrigues de La Iglesia
Revisão de Conteúdos
Monika Fritz
Designer Instrucional
Vianeis Rodrigues Pereira
Revisão Ortográfica
Alexandre Kramer Morgentern
Desenvolvimento Iconográfico
Juliana Emy Akiyoshi Eleutério
FICHA CATALOGRÁFICA
GASPAR, Patrícia Affonso.
Comportamento organizacional / Patrícia Affonso Gaspar. Curitiba: Faculdade
UNINA, 2020.
67 p.
ISBN: 978-65-990214-5-9
1. Diversidade nas organizações. 2. Estrutura organizacional. 3. Tipos de equipe.
Material didático da disciplina de Comportamento organizacional Faculdade
UNINA, 2020.
Natália Figueiredo Martins CRB 9/1870
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PALAVRA DA INSTITUIÇÃO
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nº 112, no Bairro Bacacheri, criada e credenciada pela Portaria nº 299 de 27 de
dezembro 2012, oferece cursos de Graduação, Pós-Graduação e Extensão
Universitária.
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Nossos cursos são desenvolvidos por uma equipe multidisciplinar
comprometida com a qualidade do conteúdo oferecido, assim como com as
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grupos de estudos, o que proporciona excelente integração entre professores e
estudantes.
Bons estudos e conte sempre conosco!
Faculdade UNINA
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Sumário
Prefácio ...................................................................................................... 07
Aula 1 O estudo sobre o comportamento organizacional........................ 08
Apresentação da aula 1.............................................................................. 08
1.1 Introdução ao comportamento organizacional........................... 08
1.1.1 Disciplinas que contribuem para o estudo do comportamento
organizacional................................................................... 10
1.1.2. Principais questões e desafios no campo do comportamento
organizacional................................................................... 13
1.2 Mapa conceitual da disciplina.................................................... 18
Conclusão da aula 1................................................................................... 19
Aula 2 O indivíduo................................................................................... 20
Apresentação da aula 2.............................................................................. 20
2.1 Diversidade nas organizações................................................... 20
2.1.1 A diversidade superficial......................................................... 22
2.1.2 A diversidade profunda........................................................... 25
Conclusão da aula 2................................................................................... 33
Aula 3 O grupo......................................................................................... 34
Apresentação da aula 3.............................................................................. 34
3.1 Atitude e comportamento........................................................... 35
3.2. Definição e classificação dos grupos....................................... 38
3.2.1 Tomada de decisões em grupo............................................... 40
3.2.2 Grupos e equipes.................................................................... 41
3.2.3 Tipos de equipes..................................................................... 44
3.3 Comunicação organizacional...................................................... 46
3.3.1 Liderança................................................................................. 47
Conclusão da aula 3................................................................................... 49
Aula 4 A organização.............................................................................. 50
Apresentação da aula 4.............................................................................. 50
4.1 Estrutura organizacional............................................................ 51
4.1.1 Estrutura organizacional e estratégia..................................... 54
4.1.2 Estrutura organizacional e o comportamento dos
funcionários................................................................................................ 57
4.2 Cultura organizacional............................................................... 58
4.2.1 Vantagens de uma cultura organizacional forte.................... 59
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4.2.2 Desvantagens da cultura organizacional forte........................ 60
4.3 Práticas de recursos humanos.................................................. 61
Conclusão da disciplina.............................................................................. 64
Índice Remissivo......................................................................................... 65
Referências................................................................................................. 67
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Prefácio
Para administrar uma empresa no atual contexto de competitividade, é
fundamental aprender a lidar com o elemento mais complexo e valioso das
organizações, as pessoas. O estudo do comportamento humano é um
importante recurso para os gestores encarregados de selecionar e reter os
profissionais certos que sejam alinhados à cultura organizacional e capazes de
desenvolver diferenciais estratégicos ou vantagens competitivas para a
organização.
Esta disciplina será iniciada por uma aula que contextualiza o
comportamento organizacional, buscando destacar desafios e oportunidades, o
que se desenvolve ao longo das três aulas seguintes em que será estudado o
indivíduo, o grupo e a organização. Ao final desta disciplina, você será capaz de
definir o Comportamento Organizacional , entender a importância da
diversidade nas empresas, identificar fatores que influenciam o comportamento
individual e coletivo dentro das organizações e compreender as relações entre
estratégia, cultura organizacional e práticas de Recursos Humanos.
Vamos iniciar?
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Aula 1 O estudo sobre o comportamento organizacional
Apresentação da aula 1
Nesta primeira aula desta disciplina de Comportamento Organizacional,
faremos uma introdução aos estudos sobre comportamento organizacional,
buscando destacar os principais desafios enfrentados nas organizações, diante
do atual contexto de competitividade e globalização.
Esta aula será encerrada com a apresentação do mapa conceitual das
nossas aulas.
1.1 Introdução ao comportamento organizacional
O comportamento organizacional é um estudo relativamente recente no
campo da administração. Até o final da década de 1980, pouco se falava acerca
do comportamento interpessoal nas organizações, apesar do capital humano ser
reconhecidamente uma das principais fontes de vantagem competitiva para as
empresas. Somente nos anos 1990, as escolas passaram a reconhecer a
importância das relações interpessoaispara o funcionamento e a produtividade
nas organizações.
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), o comportamento
organizacional investiga a influência dos indivíduos, grupos e estrutura
organizacional sobre o comportamento dos indivíduos dentro das organizações.
Na definição desses autores, a organização é uma unidade social
coordenada composta por pessoas que funciona em torno de objetivos em
comum. É necessário esclarecer que organizações não são somente empresas
privadas com fins lucrativos, mas também escolas, hospitais, igrejas e órgãos
públicos.
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A organização
Fonte:https://br.freepik.com/vetores-gratis/situacao-organizacao-empresarial_832118.h
tm
O objetivo dos estudos sobre comportamento organizacional é em
aprimorar a eficácia organizacional, buscando analisar quatro aspectos
fundamentais:
A produtividade, ou seja, quanto a pessoa é capaz de produzir;
O absenteísmo, ou seja, o não comparecimento ao trabalho;
A rotatividade que é a constante saída e entrada de pessoas, seja
de forma voluntária ou involuntária. Um alto índice de rotatividade
aumenta os custos de recrutamento, seleção e treinamento;
A cidadania organizacional que significa apoiar os colegas de
trabalho, tornar o ambiente agradável e evitar conflitos
(MENEGON, 2014). De acordo com Robbins, Judge e Sobral
(2010), a cidadania organizacional é um comportamento que não
faz parte das exigências funcionais de um cargo, mas que ajuda a
promover o funcionamento eficaz da organização.
Além desses aspectos, a disciplina de comportamento organizacional
estuda também a satisfação dos funcionários. Funcionários satisfeitos
geralmente produzem mais e melhor. Além disso, diante das instabilidades
econômicas e das pressões por competitividade, é necessário que as
organizações se preocupem em criar condições para melhorar a qualidade de
vida dos profissionais, para que eles possam permanecer engajados, otimistas
e resilientes em tempos de crise.
É importante ressaltar que o enfoque no bem-estar dos profissionais vem
tomando força com as novas abordagens da sustentabilidade no campo da
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administração. Atualmente, as organizações devem não somente produzir valor
para os seus consumidores, mas também para todos os seus públicos diretos e
indiretos, incluindo funcionários, comunidades locais e meio ambiente. O objetivo
é desenvolver soluções que possam conciliar os objetivos de lucratividade da
organização às necessidades de bem-estar de todos os grupos envolvidos.
1.1.1 Disciplinas que contribuem para o estudo do comportamento
organizacional
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), o estudo do
comportamento organizacional é uma ciência aplicada que se apoia na
contribuição de outras disciplinas, tais como a sociologia, a psicologia, a
psicologia social, a antropologia e a ciência política.
Embora a maioria das pessoas se considerem observadoras do
comportamento humano, o estudo sistemático do comportamento busca produzir
resultados baseados em evidências científicas, ou seja, a partir de dados
coletados, mensurados e interpretados por meio de métodos científicos.
É importante destacar, entretanto, que o método científico não permite
que conclusões sejam generalizadas sem que sejam consideradas as condições
situacionais. Isso quer dizer que os resultados das pesquisas sobre
comportamento organizacional dependem das variáveis que compõem o
contexto em que a organização está inserida.
Psicologia: a psicologia é a ciência que busca explicar e, quando
necessário, modificar o comportamento de seres humanos e de animais. Os
profissionais que atuam nessa área de conhecimento estudam os processos de
aprendizagem e a formação da personalidade, das atitudes e do comportamento.
De acordo com Pesca (2011), psicólogos que tratavam de situações que
ocorriam dentro das organizacionais foram inicialmente denominados psicólogos
industriais . Esses profissionais investigavam problemas relacionados à fadiga,
falta de entusiasmo e outros problemas prejudiciais à produtividade. Mais
recentemente, a psicologia industrial passou a ser denominada psicologia
organizacional, incluindo estudos sobre aprendizagem, percepção,
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personalidade, emoções, treinamento, liderança, motivações, estresse e tomada
de decisões (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
Pesca (2011) explica que a psicologia organizacional possui seis
especialidades:
A psicologia pessoal: que aborda as diferenças individuais e o
desempenho pessoal;
Comportamento organizacional: que aborda as relações entre a
estrutura organizacional e o comportamento;
Ergonomia: que busca compreender a relação homem e máquina;
Aconselhamento de carreira: orientações para a satisfação
pessoal e profissional, atualmente popularizada pelo termo
coaching;
Desenvolvimento organizacional: busca diagnosticar problemas
e propor soluções no sistema psicossocial e nos sistemas de
trabalho;
Relações industriais: refere-se às questões respectivas à
empregados e empregadores, de forma que é necessário ter
conhecimento da legislação trabalhista atribuído à função do
psicólogo interagir com os sindicatos e mediar negociações.
(Hierarquia e relações de poder).
Sociologia: a sociologia estuda as bases estruturais da sociedade, as
relações entre grupos e as formas pelas quais esses fatores influenciam o
comportamento das pessoas. As contribuições da sociologia para o
comportamento organizacional abrangem os estudos sobre a cultura
organizacional e suas influências sobre os grupos que se formam dentro das
organizações, como as relações entre esses grupos, dinâmicas entre equipes de
trabalho, bem como a inter-relação entre a força de trabalho e a tecnologia.
Psicologia social: a psicologia social é uma área da psicologia que
abrange conceitos da sociologia. De acordo com Robbins, Timothy e Sobral
(2010) a mudança é um dos principais temas investigados pela psicologia social
dentro das organizações. A psicologia social também estuda padrões de
comunicação e o processo de tomada de decisão em grupo.
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anos atrás. Nesta seção, serão abordas algumas das questões mais sensíveis
que permeiam os estudos em comportamento organizacional.
Globalização e desindustrialização: para Haesbaert e Limonad (2007),
o termo globalização nascido no meio jornalístico, passou a ser utilizado em
diversos campos do conhecimento para caracterizar de modo generalizado a
disseminação global de processos sociais e econômicos. No que se refere às
relações de trabalho, a globalização transformou a estrutura das empresas,
provocando mudanças profundas no dia a dia dos trabalhadores. Para Robbins,
Judge e Sobral (2010), é cada vez maior a quantidade de executivos que são
transferidos para outras cidades e países, mesmo aqueles que permanecem em
sua terra natal, passam a trabalhar com profissionais que possuem outros
valores e outras culturas. Para esses autores, a globalização também obriga as
empresas a rever suas estratégias de produtos e marcas, para que possam
responder às diferenças culturais dos mercados de consumo em diversos
países.
Na indústria, a globalização trouxe uma série de impactos negativos para
os trabalhadores. Devido à concorrência centrada na redução de custos, os
processos de produção de diversos setores industriais foram fragmentados e
transferidos para países em desenvolvimento que se tornaram competitivos
devido a incentivos tributários e à exploração da mão de obra de baixo custo
(GEREFFI, 1999). O deslocamento da produção para países com baixos custos
salariais prejudicou a competitividade de países em desenvolvimento, como o
Brasil, que possui custos de fabricação mais elevados.
O resultado desse processo pode ser observado na desindustrialização
(redução da quantidade e na atividade de indústrias) e na perda sistemática de
postos de trabalho tanto nas fábricas quanto no setor de serviços.
Santos e Silveira (2001) explicam como a globalização transformou a
divisão internacional do trabalho, sobretudo nospaíses subdesenvolvidos, em
que a lógica das grandes empresas passou a interferir na política interna e
externa de cada país:
Na situação anterior à globalização, as localizações eram
determinadas pela presença de recursos naturais, infraestruturais
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produção e da comoditização digital nos mercados de
trabalho, especialmente dos países em desenvolvimento.
Analisa, ainda, o caso do Brasil. Para saber mais, acesse o
link a seguir:
http://www.sindfesp.org.br/imagens/informativos/1855pdf.pdf#
page=34
Hoje, cada vez mais, os profissionais trabalham em um clima de
impermanência e insegurança. As funções vêm sendo continuamente
redesenhadas e as atividades vêm sendo realizadas por equipes temporárias.
No passado, os funcionários eram contratados para atuar em um grupo
de trabalho permanente e havia uma sensação de segurança em trabalhar
sempre com a mesma equipe. Com o tempo, os grupos permanentes foram
sendo substituídos por equipes temporárias, muitas vezes formadas por pessoas
de diferentes departamentos.
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), as empresas estão
constantemente reorganizando suas divisões, desfazendo-se de negócios que
não apresentam um bom desempenho, terceirizando operações e substituindo
funcionários permanentes por temporários. Os executivos de hoje precisam
aprender a lidar com a incerteza e a impermanência. Profissionais são
contratados não mais para ocuparem cargos no espaço físico da empresa, mas
para trabalharem sob demanda, presencialmente, ou a distância, em projetos
com prazos pré-estabelecidos. Salários fixos estão sendo substituídos por
remunerações esporádicas, variáveis e sem qualquer vínculo empregatício.
Estresse e a busca do equilíbrio: o funcionário típico de 30 anos atrás
comparecia ao trabalho de segunda a sexta-feira e cumpria uma jornada de oito
a nove horas por dia. O local de trabalho e os horários eram claramente
especificados. Hoje, essa rotina está deixando de existir. Os profissionais se
queixam cada vez mais de que a linha entre o trabalho e a vida pessoal está
desaparecendo, aumentando os conflitos pessoais e o estresse.
Para Robbins, Judge e Sobral (2010), há uma série de fatores que
contribuem para essa situação. Em primeiro lugar, os mercados se tornaram
globais e isso significa que o mundo do trabalho nunca dorme. A qualquer hora,
em qualquer dia, milhares de funcionários de empresas globais estão
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trabalhando em algum lugar. Se, por um lado, as tecnologias da informação e
comunicação (TIC) permitem que as pessoas trabalhem em casa, no carro ou
em uma praia, por outro, elas aumentam a pressão para que os profissionais
estejam disponíveis em qualquer lugar e a qualquer hora.
Além disso, poucas famílias são sustentadas por apenas um trabalhador.
Os funcionários de hoje, em sua maioria, integram um casal de
trabalhadores que não possuem tempo livre para atender a compromissos
domésticos, conjugais ou com os filhos, parentes e amigos.
Os trabalhadores percebem que o trabalho vem tomando cada vez mais
espaço de suas vidas pessoais e não estão satisfeitos com isso. Estudos
recentes sugerem que os trabalhadores desejam empregos com mais
flexibilidade de horários para que eles possam compatibilizar a vida pessoal e a
o , a exemplo do que fizeram as gerações anteriores. As pesquisas com
-
ge e Sobral (2010), as organizações que não
souberem ajudar seus profissionais a atingirem esse equilíbrio terão dificuldades
para atrair e reter talentos.
1.2 Mapa conceitual da disciplina
A disciplina de comportamento organizacional foi organizada em três
níveis:
Estudos sobre o nível individual;
Estudos sobre o nível de grupo;
Estudos sobre o nível de sistemas organizacionais.
Os três níveis básicos correspondem a blocos de construção, sendo que
cada nível é construído sobre o anterior. Dessa forma, é necessário
20
Nesta segunda aula será estudado a questão da diversidade nas
organizações. Veremos que a correta gestão da diversidade contribui para o
desenvolvimento de vantagens competitivas.
Além disso, você estudará as características individuais dos profissionais,
buscando analisar fatores como características demográficas, habilidades,
valores e personalidade. Será estudado que o desempenho profissional é maior
quando indivíduo é alocado em empresas e atividades de combinem com seus
valores, personalidade e habilidades.
2.1 Diversidade nas organizações
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), a gestão eficaz da
diversidade pode trazer uma série de benefícios às empresas. Quanto maior a
diversidade, maior a variedade de habilidades, competências e ideias. Uma força
de trabalho diversificada produz empresas mais capacitadas para atender um
mercado consumidor igualmente diversificado. Além disso, conhecer as
diferenças entre as pessoas é fundamental para os gestores que buscam evitar
problemas de comunicação, mal-entendidos e conflitos.
A diversidade nas organizações pode ser compreendida pela variedade
das características demográficas, psicográficas e comportamentais entre os
indivíduos de uma organização. Em um nível mais superficial, a diversidade
abrange as características demográficas que podem ser observadas em
diferentes idades, gêneros e etnias. Em um nível mais profundo, a diversidade
corresponde às diferenças psicográficas, comportamentais e de valores entre os
indivíduos.
Além da vantagem da variedade de ideias, a empresa que implementa
políticas e práticas de proteção às minorias também passa a ser vista como
defensora dos direitos humanos. Essa é uma qualidade que valoriza a empresa
em termos de sustentabilidade e que pode ser transferida para os seus produtos
e suas marcas em forma de diferencial. Empresas que se posicionam
positivamente em relação à diversidade tendem a ser mais bem vistas por
mulheres e minorias étnicas, tanto na perspectiva dos consumidores quanto na
perspectiva dos profissionais. Além disso, as pesquisas revelam que anúncios
de recrutamento que não mostram as minorias em posição de liderança mandam
22
Embora a discriminação seja proibida por lei, milhares de casos são
denunciados a cada ano. A discriminação consiste em projetar estereótipos
pertencem àquele grupo possuem os mesmos defeitos. Impedir ou dificultar o
acesso equitativo às oportunidades, diferenças de remuneração para
profissionais que exercem as mesmas funções, assédio sexual, intimidação e
incivilidade são alguns exemplos de práticas discriminatórias.
2.1.1 A diversidade superficial
As características mais óbvias pelas quais as pessoas se distinguem são
sexo, idade, etnia, deficiência física e estado civil. O estudo da relação entre a
idade e o desempenho do funcionário provavelmente ganhará mais importância
nos próximos anos. Isso deve ocorrer porque a mão de obra está envelhecendo.
Evolução da pirâmide etária no Brasil
Fonte: (IBGE, 2019. n. p).
Apesar de haver uma crença de que a produtividade diminui com a idade,
os estudos revelam que isso ocorre, em pequena escala, com profissionais que
dependem de habilidades físicas e motoras. No geral, funcionários mais velhos
são os que menos faltam ao trabalho. Quando faltam, é porque apresentaram
problemas de saúde que realmente justificam a ausência.
Quanto às diferenças entre os sexos, os estudos revelam que não há
diferenças biológicas relevantes, capazes de afetar o desempenho no trabalho.
As diferenças, na verdade, são socioculturais. As mulheres possuem um
nível de absenteísmo ligeiramente mais elevado que os homens porque
normalmente recai sobre elas as responsabilidades sobre os filhos e família.
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possuem exatamente as mesmas habilidades dificilmente funcionaria tão bem
quanto uma empresa que sabe gerenciar as diferentes habilidades. A habilidade
pode ser entendida como a capacidade de um indivíduo para desempenhar
determinadas tarefas. Nesse sentido, pode-se distinguir as habilidades físicas e
as intelectuais.
Diferentes habilidades formam uma equipe
Fonte: http://www.votorantim.com.br/academia/votonews/473/sete-habilidades-criticas-para-os-trabalhos-do-futuro
É importante destacar que não existe apenas um tipo de inteligência. De
acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), a inteligência pode ser melhor
compreendida se for dividida em quatro tipos: cognitiva, social, emocional e
cultural. A inteligência cognitiva abrange as aptidões de aprendizagem e
memória, a inteligência social é a habilidade de se relacionar com os outros. A
inteligência emocional refere-se à habilidade de identificar, compreender e
administrar as emoções. inteligência cultural é a percepção das diferenças
culturais (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
Grupos de pessoas com diferentes habilidades e bagagens acadêmicas
tendem a ser mais eficazes do que os grupos homogêneos. Grupos formados
por pessoas com as mesmas características tendem a configurar aquela
situação em
ser formados por pessoas com diferentes habilidades para que possam
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funcionar melhor. Cabe à empresa saber identificar e alocar as habilidades de
cada profissional nas atividades mais adequadas.
2.1.2 A diversidade profunda
Agora serão analisadas as características que compõem a diversidade
mais profunda entre as pessoas. Imagine dois profissionais recém contratados.
Ambos são homens, brancos, de 30 anos, formados em administração.
O primeiro é filho de empresários do setor de serviços, valoriza a
estabilidade e cultiva valores conservadores. O outro, é filho de professores
universitários, é músico nas horas vagas e cultiva valores progressistas.
Demograficamente, ambos pertencem aos mesmos grupos. Entretanto,
as diferenças nos valores podem indicar profundas diferenças na personalidade,
no comportamento e na atitude.
Valores: de acordo com Menegon (2014), valores correspondem às
convicções e aos princípios de cada indivíduo. A partir dessas convicções e
princípios, as pessoas formam suas opiniões e moldam seus comportamentos.
De forma resumida, os valores representam aquilo que o indivíduo acha
que é certo.
Valores representam convicções básicas e possui julgamentos,
dicotomias e hierarquias, na medida em que revela a conduta que o indivíduo
acredita ser correta, em comparação às condutas que ele observa em outras
pessoas. De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010) os valores possuem
atributos de conteúdo e de intensidade, que especifica o quanto aquele aspecto
é importante. O sistema de valores de um indivíduo corresponde aomapeamento
do conteúdo e da intensidade de cada valor.
Para Robbins, Judge e Sobral (2010), o sistema de valores identifica a
importância relativa que atribuímos a valores como liberdade, prazer, espeito,
honestidade, obediência e justiça. Para esses autores, os valores costumam ser
relativamente estáveis e duradouros. Entretanto, é possível reorganizar o
sistema de valores diante de novos aprendizados e novas experiências.
Os valores constituem um importante elemento de análise no estudo do
comportamento organizacional, pois eles estabelecem a base para a
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compreensão das atitudes, da motivação e da percepção das pessoas. Por que
é importante entender os valores do profissional? Porque o desempenho no
trabalho tende a ser mais elevado quando o profissional trabalha em uma
empresa que possui os mesmos valores que os seus. Portanto, diferente das
outras diversidades, os valores dos profissionais precisam estar alinhados aos
valores organizacionais.
Supondo, por exemplo, que um profissional seja atraído por uma empresa
que se posiciona em favor da diversidade, entretanto, ao ser contratado, ele
observa que a diversidade não é tão valorizada na prática. Qual será a reação
provável desse profissional? Provavelmente ele se sentiria desapontado, é bem
possível que, a partir dessa constatação, ele reduza o nível de comprometimento
com a organização.
Entre o fim dos anos 1960 e o início dos anos 1970, o psicólogo social
Milton Rokeach conduziu uma pesquisa que se tornou conhecida como Rokeach
Value Survey (RVS). Com base nessa pesquisa, dividiu os valores das pessoas
em dois grandes grupos: os terminais e os instrumentais. Os valores terminais
são as metas que o indivíduo deseja atingir ao longo da vida. Os valores
instrumentais, por sua vez, são os comportamentos e os meios que o indivíduo
adota para atingir esses objetivos.
Valores terminais Valores instrumentais
Vida confortável (próspero). Ambição (dedicação ao trabalho e
aspirações).
Sentido de realização (contribuição
duradoura).
Capacidade (competência e eficácia).
Um mundo em paz (livre de guerras
ou conflitos).
Alegria (despreocupação e
arrumação).
Um mundo de beleza (beleza na
natureza e nas artes).
Limpeza (asseio e arrumação).
Igualdade (fraternidade e
oportunidades iguais para todos).
Coragem (defesa de seus ideais).
Segurança familiar (cuidar dos
seres amados).
Espírito prestativo (dedicação ao
bem-estar dos demais).
Liberdade (independência e
liberdade de escolha).
Honestidade (sinceridade e fraqueza).
Felicidade (contentamento). Imaginação (ousadia e criatividade).
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Harmonia interior (ausência de
conflito interior).
Lógica (coerência e racionalidade).
Prazer (uma vida com alegria e
lazer).
Afetividade (carinho e ternura).
Salvação (redenção e vida eterna). Obediência (zelo e respeito).
Reconhecimento social (respeito e
admiração).
Polidez (cortesia e boas maneiras).
Amizade verdadeira (forte
companheirismo).
Responsabilidade (comprometimento
e confiabilidade).
Valores terminais e valores instrumentais
Fonte: (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL (2010).
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010, os valores variam entre
pessoas, grupos e gerações. Isso quer dizer que os valores refletem o contexto
sociocultural em que o indivíduo vive. Valores geracionais correspondem aos
valores cultivados por diferentes gerações. Claro que não se pode generalizar
esses valores, como se todas as pessoas de determinada geração fossem
exatamente iguais. Entretanto, é possível observar algumas constantes nos
valores de uma determinada geração.
A geração dos veteranos, que ingressou no mercado de trabalho entre
1950 e 1960, costuma cumprir os papéis tradicionais de gênero, são mais
conservadores, conformados, leais e apegados à empresa em que trabalham.
As três gerações predominantes do atual mercado de trabalho
Fonte:https://encenasaudemental.com/comportamento/insight/conflito-de-geracoes-na-
organizacao/
Já os babies boomers, que ingressaram no mercado de trabalho entre
1965 e 1985, são menos conservadores, rejeitam o velho autoritarismo e são
mais leais à própria carreira.
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A geração X, que ingressou no mercado de trabalho entre 1985 e 2000, é
formada por profissionais mais flexíveis em relação às regras, que buscam o
status profissional, gostam de trabalhar em equipe e são leais aos
relacionamentos profissionais. Por fim, a geração Y, que ingressou no mercado
de trabalho a partir dos anos 2000, valoriza a autoconfiança, a independência
pessoal e financeira, o trabalho em equipe, a lealdade própria e aos
relacionamentos profissionais. A lealdade própria se refere ao desejo de buscar
a satisfação pessoal na vida profissional, ou seja, o desejo de ganhar dinheiro
fazendo aquilo que gosta.
Os valores diferem entre as gerações, mas diferem ainda mais entre as
culturas.
Diferentes culturas
Fonte: http://www.americanbusinessmag.com/2011/10/how-to-build-a-sales-culture-in-
your-organization/
A dimensão cultural vincula os indivíduos ao espaço, marcando
semelhanças e diferenças entre as comunidades (ALBAGLI, 2004). Para Albagli
(2004), cultura é um atributo que distingue o ser humano dos demais seres vivos.
Geert Hofstede pesquisou mais de 116 mil funcionários da IBM em 40 países e
identificou cinco dimensões de valores culturais em cada país:
Distância do poder X igualdade. A distância do poder corresponde ao
grau em que as pessoas de um país aceitam as distâncias
hierárquicas e a concentração de poder. No lado oposto, estão os
países mais democráticos em que se observa a equidade e a
descentralização do poder;Individualismo X coletivismo. O individualismo refere-se ao grau em
que as pessoas de um país preferem agir como indivíduos e não como
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membros de uma comunidade. Muitos países asiáticos e
especialmente o Japão são mais coletivistas do que individualistas;
Masculinidade X feminilidade. A masculinidade representa o grau em
que a cultura favorece valores tipicamente masculinos, tais como:
sucesso individual, realização e concentração de poder. A
feminilidade, por outro lado, representa o grau em que a cultura
favorece valores tipicamente femininos, como igualdade e
colaboração;
Aversão às incertezas X tomadores de risco. A aversão ao risco
representa as culturas em que há baixa confiança em relação à
economia, os níveis de insegurança e ansiedade são elevados e as
pessoas preferem segurança e previsibilidade. No lado oposto estão
as culturas em que as pessoas se sentem mais livres e seguras diante
de incertezas e aceitam melhor as mudanças;
Orientação para longo prazo X curto prazo. Culturas orientadas para
o longo prazo valorizam a persistência e as tradições. Culturas de
orientação de curto prazo dão mais importância à qualidade de vida
do presente.
Personalidade: a definição de personalidade mais utilizada foi criada há
mais de 70 anos por Gordon Allport. Para esse pesquisador, a personalidade é
a organização dinâmica dos sistemas psicológicos do indivíduo que determinam
o seu ajuste ao ambiente. A personalidade pode ser descrita por meio dos traços
mensuráveis de um indivíduo. Por que é importante identificar os traços de
personalidade do profissional? Porque a personalidade se relaciona com as
habilidades do indivíduo. Além disso, o desempenho no trabalho tende a ser
mais elevado quando existe a compatibilidade entre a personalidade do
profissional
personalidade mais aberta, ou seja, criativa e que se interessa pelo o que é novo,
provavelmente apresentará um desempenho melhor em uma empresa inovadora
e que favorece essas características.
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), a personalidade é uma
combinação entre fatores hereditários, ambientais e situacionais. Segundo
30
Menegon (2014), hereditariedade são traços que herdamos de nossos pais
biológicos. Características físicas como altura, cor dos olhos e cabelos, são
fatores hereditários. Outros pesquisadores alegam que determinados traços de
personalidade podem ser hereditários, tais como medo, energia e ritmo
biológico. De acordo com De Barros Laraia (1986), desde as primeiras décadas
do século XX, a antropologia está convencida de que homens e mulheres são
seres predominantemente culturais. Para esse autor, o comportamento humano
não é biologicamente ou geograficamente determinado, mas resultado de um
processo de aprendizado. Entendemos, portanto, que a hereditariedade tem um
papel menor na definição da personalidade, se comparada ao ambiente em que
a pessoa se desenvolve e aos fatores situacionais. Entre os fatores
determinantes para a formação da personalidade estão a cultura, o aprendizado,
a experiência individual, as condições da infância, a cultura familiar e os grupos
de referência.
Existem algumas ferramentas de autoavaliação que ajudam pessoas e
empresas a identificar traços de personalidade. O Indicador de Tipos de
Personalidade Myers-Briggs, ou MBTI, é um teste de cem questões que busca
identificar traços de personalidade pela forma como as pessoas reagem diante
de determinadas situações. Com base nas respostas dadas, o indivíduo é
classificado como extrovertido ou introvertido (E ou I), sensorial ou intuitivo (S ou
N, pela sigla em inglês), racional ou emocional (T ou F) e julgador ou perceptivo
(J ou P).
Tipos de
personalidade Características
Extrovertido (E)
X
Introvertido (I)
Expansivo e sociável.
X
Quieto e tímido.
Sensorial (S)
X
Intuitivo (N)
Pragmático, gosta de ordem e rotina, foca detalhes.
X
Criativo, prefere processos inconscientes, tem visão mais
ampla.
Racional (T)
X
Emocional (F)
Usa lógica e raciocínio para tomar decisões.
X
Usa valores pessoais e sentimentos para tomar
decisões.
31
Julgador (J)
X
Perceptivo (P)
Organizado, estruturado, gosta de ter o controle.
X
Flexível, espontâneo, inseguro ao tomar decisões.
Tipos de personalidade Myers-Briggs
Fonte: (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2010, n.p).
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), o MBTI não deve ser
utilizado como teste para seleção de candidatos ao emprego, pois os resultados
não revelam características que se relacionam com o desempenho no trabalho.
Já o Modelo Big Five tem sido utilizado em uma quantidade crescente de
pesquisas. Esse modelo identifica cinco fatores de personalidade:
Extroversão: esta dimensão se refere ao nível de conforto de uma
pessoa em relação aos outros. Os extrovertidos são afirmativos e
sociáveis. Os introvertidos costumam ser reservados, tímidos e
quietos;
Afabilidade: esta dimensão refere-se à propensão de um
indivíduo em acatar as ideias dos outros. As pessoas afáveis são
cooperativas e receptivas. As pessoas que têm baixa pontuação
nesta dimensão tendem a ser mais frias, individualistas e
confrontadoras;
Conscienciosidade: esta dimensão é praticamente uma medida
de confiabilidade. Uma pessoa altamente conscienciosa é
responsável, organizada, confiável e persistente. Aqueles que têm
baixa pontuação nesta dimensão tendem a ser desorganizados e
pouco confiáveis;
Estabilidade emocional: esta dimensão se refere à capacidade
de uma pessoa para enfrentar o estresse. As pessoas com
estabilidade emocional positiva costumam ser calmas,
autoconfiantes e seguras. Aqueles com pontuação negativa
tendem a ser nervosos, ansiosos, deprimidos e inseguros;
Abertura: a abertura refere-se ao interesse de uma pessoa pelo
que é diferente e novo. Pessoas mais abertas tendem a ser
criativas, curiosas e interessadas em arte. No lado oposto, estão
34
Aula 3 O grupo
Apresentação da aula 3
Nesta terceira aula apresenta conteúdo interessante. Encerraremos as
reflexões acerca do indivíduo, suas atitudes, sentimentos, comportamentos e
passaremos a estudar o papel dos grupos nas organizações. Identificaremos as
características dos grupos e analisaremos as diferenças entre grupos e equipes,
buscando destacar a relação entre as características e o desempenho de um
grupo na realização de tarefas.
Também falaremos da tomada de decisão em grupo e da comunicação
organizacional, que pode fluir de forma vertical e horizontal dentro da
organização. Encerraremos esta aula estudando a liderança, que é a capacidade
de influenciar um grupo a seguir alguma ideia ou direção.
3.1 Atitude e comportamento
Na nossa última aula estudamos as características individuais das
pessoas, buscando relacionar fatores como características demográficas,
habilidades, valores e personalidade com o desempenho profissional. As
atitudes são reações favoráveis ou desfavoráveis em relação aos produtos,
marcas, pessoas, ideias ou eventos. Atitudes desfavoráveis, um exemplo:
pessoas que provavelmente não seriam convencidas pela propaganda a formar
uma atitude favorável em relação à empresa seriam as que já conhecem bem a
empresa, pessoas que possuem sistemas de crenças e valores contrários ou
divergentes em relação à forma como a empresa atua e já formaram uma atitude
negativa em relação a ela.
As atitudes, em resumo, refletem como um indivíduo se sente em relação
a alguma coisa. Elas estão profundamente relacionadas aos valores do
indivíduo. As atitudes são compostas por três elementos: cognição, sentimento
ou afetividade e intenção de comportamento.
36
É importante ressaltar que há diferenças entre comportamentos e
atitudes. Comportamentos são modos mais ou menos estáveis de existir e
interagir. A atitude, por outro lado, corresponde à postura emocional do indivíduo
em relação à produtos, marcas, pessoas, ideias ou eventos. A atitude contém
um elemento emocional. Geralmente, elas estão alinhadas ao comportamento.
Entretanto, há situaçõesem que existe uma dissonância entre o
comportamento e a atitude. Nesse caso, o indivíduo busca alinhar seu
comportamento em função da mudança de atitude ou buscará motivos racionais
que justifiquem a mudança de atitude, apesar do seu comportamento.
A seguir um exemplo que ilustra a relação entre atitude, comportamento
e valores: as mensagens publicitárias procuram modificar as atitudes do
consumidor em relação a determinados produtos e serviços. Ao fazer a
propaganda sobre um determinado produto, a empresa busca obter uma atitude
positiva que levará o consumidor a comprar o produto (comportamento).
Valores, comportamento e atitudes
Fonte: elaborado pelo autor (2020).
Entretanto, a mensagem publicitária dificilmente mudará a atitude do
consumidor, se o produto ou serviço não estiver alinhado aos seus valores e
sistemas de crenças.
Dentro das organizações, as atitudes são importantes porque afetam o
comportamento no trabalho. Se o indivíduo desenvolve uma atitude negativa em
relação ao seu empregador, por exemplo, é bem provável que essa atitude afete
a sua satisfação com o trabalho.
38
níveis baixos de comprometimento organizacional estão relacionados a índices
mais elevados de rotatividade e absenteísmo. De acordo com Robbins, Judge e
Sobral (2010), o nível individual de comprometimento organizacional é um
indicador mais forte para prever a rotatividade do que a satisfação com o
trabalho. A falta de identificação com a empresa é responsável por 34% do índice
de rotatividade. Para esses autores, o comprometimento organizacional é um
indicador melhor por se tratar de uma resposta mais duradoura à organização.
Um funcionário pode não estar satisfeito com suas funções atuais, enquanto
espera uma colocação melhor por estar satisfeito com a organização como um
todo.
3.2. Definição e classificação dos grupos
Um grupo é composto por dois ou mais indivíduos que se reúnem em
torno de um objetivo. Grupos podem ser formais ou informais. Os grupos formais
são definidos pela estrutura da organização, cada membro do grupo possui
atribuições e atividades a serem cumpridas. Já os grupos informais são formados
de forma orgânica, por afinidades ou interesses em comum.
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), um grupo de interesse é
composto por funcionários que se unem para mudar seus esquemas de férias,
para apoiar um colega que está em dificuldades ou para reivindicar melhores
condições de trabalho. Já os grupos que se formam devido a afinidade entre
pessoas são denominados grupos de amizade. Segundo esses autores, essas
alianças geralmente ultrapassam o ambiente de trabalho.
O tamanho do grupo pode afetar o desempenho geral? De acordo com
Robbins, Judge e Sobral (2010), os grupos menores são mais rápidos na
realização de tarefas e mais eficazes para a tomada de decisões e resolução de
problemas. Já os grupos grandes, com pelo menos doze pessoas, recebem
contribuições mais diversificadas e podem atingir mais qualidade no processo de
obtenção de informação.
Por outro lado, grupos maiores tendem a abrir espaço para os
participantes folgados, aqueles que se esforçam muito menos quando trabalham
em grupo do que quando trabalham sozinhos. Isso ocorre porque o desempenho
39
do grupo aumenta conforme o número de participantes, mas o desempenho
individual tende a cair com a entrada de novos membros.
Grupo de trabalho
Fonte:https://encrypted-tbn0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcR-YnzdJCpIbKua9NL
O0qRqPcenS7dvI5UAq3oZkTG3j_jK8cY2&s
Os grupos também diferem em relação à sua coesão, ou seja, o grau de
união entre os membros e a vontade de permanecer trabalhando em grupo.
Grupos mais coesos tendem a ser mais produtivos. Para estimular a
coesão do grupo, um gestor pode: reduzir o tamanho do grupo, aumentar o
tempo em que os membros do grupo permanecem juntos, recompensar o grupo
ao invés de recompensar individualmente, ou, até mesmo, isolar o grupo no
espaço de trabalho.
Grupos de trabalho possuem uma estrutura baseada em papéis que são
determinantes para o comportamento dos indivíduos. Cada membro do grupo
desempenhando um papel que é um conjunto de padrões comportamentais,
atribuídos a alguém que ocupa uma determinada posição em um grupo social.
Um indivíduo frequentemente desempenha diversos papéis: uma mulher
pode ser, ao mesmo tempo, uma diretora de empresa, mulher, mãe e filha mais
nova. Alguns desses papéis são compatíveis entre si, outros, entretanto, podem
gerar conflitos. Por exemplo, como conciliar as demandas da vida profissional
com as demandas de uma mãe de família? O conflito de papéis ocorre quando
uma pessoa percebe que o desempenho de um papel pode dificultar o
compromisso de realizar um outro papel.
40
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), quando as pessoas
possuem atitudes e comportamentos consistentes com um papel, há uma
identidade do papel. A percepção do papel é a visão que os indivíduos têm sobre
como agir ao assumir um papel em uma determinada situação. As percepções
das pessoas sobre como um homem deve se comportar como juiz de direito são
completamente diferentes das percepções que se têm sobre o comportamento
de um técnico de futebol, mesmo que ambos sejam a mesma pessoa.
3.2.1 Tomada de decisões em grupo
A principal vantagem dos grupos maiores é poder gerar informações e
conhecimentos mais completos. Por agregar diversas contribuições, os grupos
reúnem uma quantidade maior de informação, uma diversidade maior de pontos
de vista e como resultado, podem obter mais qualidade nas decisões.
Além disso, quando a solução final é definida, haverá mais gente
predisposta a apoiar e implementar a ideia.
Contudo, as decisões em grupo também possuem algumas
desvantagens. Em primeiro lugar, decisões em grupo consomemmais tempo em
comparação às decisões tomadas por apenas um indivíduo. Portanto, antes de
implementar o trabalho em grupo, o gestor deve avaliar se o trabalho realmente
se beneficiará do esforço coletivo ou se pode ser realizado individualmente com
os mesmos resultados. Além disso, uma pessoa ou um subgrupo pode acabar
liderando o processo de tomada de decisão, especialmente quando há
desigualdade de status entre os membros. Por fim, é mais difícil apontar
responsabilidades no caso de uma decisão em grupo mal tomada.
A tomada de decisão em grupo geralmente ocorre durante a interação
entre os membros. De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), grupos de
interação geralmente pressionam os indivíduos à uniformidade de opinião por
meio da autocensura. Para reduzir esse problema, os autores sugerem a prática
do brainstorming, que é uma técnica bastante utilizada para iniciar a solução de
problemas. O brainstorming é um processo de geração de ideias que estimula a
verbalização de toda e qualquer solução, sem que haja qualquer tipo de censura.
41
Essa técnica reduz as pressões para a conformidade que dificultam o
surgimento de ideias criativas.
3.2.2 Grupos e equipes
Um grupo é formado por dois ou mais indivíduos que se reúnem para
atingir um objetivo. Um grupo de trabalho é formado por pessoas que
compartilham informações enquanto cada membro desempenha a sua função
sem que haja a necessidade da participação dos outros membros. Em um grupo,
o trabalho de um membro não depende do trabalho do outro e não existe
necessariamente uma colaboração entre as partes. Além disso, grupos
geralmente são formados por profissionais de diferentes hierarquias.
Uma equipe de trabalho, por outro lado, é aquela que reúne membros que
trabalham de forma sinérgica por meio de um esforço coordenado. Em uma
equipe, os profissionais não realizam suas atividades de forma individual, pois
as atividades de um participante complementam o que foi executado pelo outro.
Por esse motivo, é necessária a cooperação de todos para que os
resultados sejam atingidos.
Apesar de haver um líder na equipe, todos os membros trabalham idêntico
com um elevado nível de interação. A sinergia positiva entre aspessoas resulta
em um desempenho maior do que a soma das contribuições individuais, sem
que haja a necessidade de aumentar os investimentos por parte da empresa.
Trabalho em equipe
Fonte:https://i.pinimg.com/originals/7b/8e/de/7b8ededd6c4d7577d1d9481da2ba25b3.p
ng
43
Em uma cultura que valoriza o sucesso individual, muitas preferem trabalhar
sozinhas, competir com os outros colegas e serem reconhecidas por suas
realizações individuais.
É necessário que haja uma mudança de cultura e de postura por parte
das empresas, dos gestores e funcionários, para que seja possível criar equipes
produtivas. As equipes se ajustam melhor às culturas coletivistas e
colaborativas. Para Robbins, Judge e Sobral (2010), as empresas devem
estimular a cultura de equipe, evitando mensurar o sucesso do funcionário a
partir de seu desempenho individual.
Para participar produtivamente de uma equipe, o profissional precisa
saber se comunicar aberta e honestamente, confrontar diferenças, resolver
conflitos e aprender a sublimar suas metas pessoais em favor do grupo
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
3.2.3 Tipos de equipes
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), as equipes mais
encontradas em uma organização são: equipes de solução de problemas,
equipes autogerenciadas, equipes multifuncionais e equipes virtuais.
Equipes de solução de problemas: são compostas por 5 a 12
funcionários que se reuniam durante algumas horas por semana
para discutir formas de melhorar a eficiência, a qualidade e o
ambiente de trabalho. Nascem dessas equipes muitas soluções
importantes que abrangem desde a reengenharia de processos
até a qualidade de vida dos funcionários;
Equipes autogerenciadas: as primeiras equipes de solução de
problemas dificilmente tinham autonomia para implementar as
ideias que sugeriam. Assim, começaram a surgir as equipes
autogerenciadas que podiam não apenas solucionar os
problemas, mas implementar as soluções. Dessa forma, essas
equipes passaram a planejar os próprios cronogramas, a delegar
44
tarefas, a controlar a execução do trabalho e a assumir
responsabilidade integral pelos resultados;
Equipes multifuncionais: são equipes formadas por profissionais
de diferentes departamentos ou processos, mas que possuem o
mesmo nível hierárquico. As equipes multifuncionais são uma
oportunidade para que pessoas de diferentes áreas possam
compartilhar informações, propor ideias, solucionar problemas ou
coordenar projetos;
Equipes virtuais: equipes virtuais podem fazer tudo o que as
outras equipes fazem, sem que seja necessário que os
participantes estejam presentes no mesmo espaço e tempo. A
reunião dos seus membros, fisicamente dispersos, se se dá por
meio das TICs (Tecnologias de Informação e Comunicação).
Essas equipes podem compartilhar informações, tomar decisões e
realizar tarefas sem as tradicionais limitações de espaço e horário.
Além disso, graças às TICs, essas equipes agregam a
contribuição de pessoas que, de outra forma, nunca seriam
capazes de trabalhar juntas.
Tipos de equipes Características
Equipes de
resolução de
problemas.
Têm de 5 a 12 funcionários do mesmo departamento que se
reúnem algumas horas por semana para discutir formas de
melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente profissional.
Equipes de resolução de problemas são criadas para a
rapidez no atendimento ao cliente, cortar custos, reduzir
acidentes de trabalho ou diminuir o número de etapas em um
processo. Os integrantes trocam ideias e sugestões sobre os
métodos de trabalho. Mas não têm autoridade para
implementar soluções. Quem decide é a direção da empresa?
Equipes
autogerenciadas
Têm de 10 a 15 funcionários que fazem trabalhos relacionados
entre si. Assumem responsabilidades de seus antigos
supervisores, como planejar o trabalho, delegar tarefas,
controlar o andamento do trabalho e resolver problemas de
relacionamento com fornecedores e clientes. São equipes
autônomas, com permissão para implementar soluções e se
responsabilizar pelos resultados. Podem até escolher seus
componentes, avaliando o desempenho uns dos outros e
dispensados supervisões. Sua eficácia depende da situação.
Se a criação de equipes autogerenciadas pode aumentar a
45
rapidez no atendimento ao cliente e a produtividade, também
apresentam maiores índices de absenteísmo e rotatividade.
Equipes
multifuncionais
Reúne funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de
setores diferentes, para cumprir uma tarefa. São uma forma
eficaz de juntar pessoas de várias áreas da própria empresa
ou até de outras empresas para trocar informações,
desenvolver novas ideias e coordenar projetos complexos. Um
comitê para solucionar determinado problema é um exemplo
de equipe multifuncional temporária. Sua implantação é
demorada, pois os integrantes precisam de tempo para lidar
com a diversidade e desenvolver o espírito de equipe.
Equipes virtuais
Usando a tecnologia da informação para unir pessoas
fisicamente separadas, permitem a colaboração on-line por
um objetivo comum. Seus participantes podem pertencer à
mesma empresa ou a empresas diferentes, como parceiros ou
fornecedores. Equipes virtuais se diferenciam das outras por:
1) Ausência de gestos não verbais e para verbais, não há tom
de voz, expressões faciais e outras formas de linguagem
corporal.
2) Contexto social limitado, a falta de interação direta tende a
resultar em falta de empatia, aindamais quando os integrantes
não se conhecem pessoalmente. A equipe virtual se foca na
realização das tarefas mais do que troca social e emocional.
3) Capacidade para superar limitações de espaços e tempo, a
equipe pode estar tanto na sala ao lado como quilômetros
além do oceano e em fusos horários diferentes.
Fonte: (MENEGON, 2014, n. p), adaptado pelo DI (2020).
3.3 Comunicação organizacional
A comunicação tem quatro funções básicas dentro de um grupo ou de
uma organização: controle, motivação, expressão emocional e informação
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
A comunicação pode fluir no sentido vertical ou horizontal. Na forma
vertical, a comunicação pode fluir na direção ascendente e descendente. A
comunicação descendente é aquela que flui dos superiores para os
subordinados, normalmente ela é utilizada para atribuir tarefas, comunicar
instruções de trabalho, informar quanto aos procedimentos e fornecer feedback
sobre o andamento do trabalho.
A comunicação ascendente é aquela que parte dos subordinados em
direção aos escalões mais altos da organização. É utilizada para informar os
gestores sobre o andamento do trabalho, bem como para relatar eventuais
46
problemas que possam estar ocorrendo. É por meio da comunicação ascendente
que os funcionários informam os gestores sobre as condições de trabalho e
sobre como os procedimentos podem ser melhorados.
A comunicação ascendente também pode ser estratégica para a
organização. Muitas empresas não conseguem atender às expectativas dos
seus clientes por não terem uma compreensão precisa das expectativas deles
em relação ao produto ou serviço que elas oferecem. Sabe-se que a falta de
interação dos gerentes com os clientes e a falta de pesquisas de mercado são
as principais causas desse problema. Entretanto, parte desse problema pode ser
resolvido se houver um canal aberto de comunicação ascendente.
Normalmente, os funcionários da linha de frente conhecem bem o cliente
e possuem uma compreensão mais ampla das expectativas deles em relação ao
produto ou serviço. Entretanto, quando não há um canal a comunicação possa
fluir dos funcionários para os gerentes, a informação se perde.
Por fim, quando flui no sentido horizontal, a comunicação passa a ser
lateral, entre os membros de um mesmo grupo ou de grupos distintos, porém da
mesma hierarquia, geralmente para agilizar os trabalhos e economizar tempo.
Em determinadas situações é mais rápido recorrer a um colega do que a um
superior para esclarecer dúvidas ou tomar pequenas decisões.
A comunicação também pode fluir por meio de sistemas informais, como
no casodas redes de rumores ou conversas. As pesquisas revelam que 75%
dos funcionários ficam sabendo das notícias primeiro por meio da rede de
rumores. Além disso, a maioria dos funcionários considera a rede de rumores
mais confiável do que a comunicação descendente que flui pelos canais formais
da organização.
Quanto à relação entre comunicação e satisfação de funcionários e
quanto mais canais de comunicação (verticais, horizontais e informais)
maior o fluxo de comunicação e menores as incertezas dos trabalhadores.
Quanto menores as incertezas, melhor será o desempenho e a satisfação
de todos. Por outro lado, quando há inconsistências entre a comunicação verbal
e a não-verbal, maiores as incertezas e menores serão os níveis de satisfação.
Para evitar que isso ocorra, Robbins, Judge e Sobral (2010) recomendam a
utilização de canais adequados e de feedbacks.
47
3.3.1 Liderança
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010) a liderança está
relacionada ao enfrentamento da mudança. Para esses autores, líderes são
pessoas que possuem uma visão de futuro e que possuem a capacidade de
engajar as pessoas na mesma direção. Em outras palavras, a liderança pode ser
definida como a capacidade de influenciar um grupo a seguir alguma ideia ou
direção. Para Robbins, Judge e Sobral (2010), essa influência pode ser formal,
como resultado do cargo que a pessoa ocupa e da autoridade que lhe é conferida
ou pode ser informal, como no caso das lideranças que surgem naturalmente
dentro de um grupo. A liderança não sancionada (ou informal) pode ser tão ou
mais importante quanto a liderança formal.
Liderança
Fonte:https://www.europeanbusinessreview.com/senior-team-development-for-the-unw
illing/
Liderança e poder são conceitos inter-relacionados. Os líderes utilizam o
poder como meio de atingir os objetivos do grupo. A diferença entre liderança e
poder está na compatibilidade de objetivos entre líder e liderados. Na liderança,
líderes e liderados precisam ter os mesmos objetivos. Quando há poder, por
outro lado, não é necessário que haja compatibilidade de objetivos, apenas a
relação de dependência do subordinado em relação ao superior.
Relações de poder podem gerar uma série de conflitos. O conflito se
estabelece quando uma parte percebe que pode ser prejudicada pela outra. Essa
definição engloba todos níveis de conflito: desde a violência física até as formas
mais sutis de desacordo.
48
Para Robbins, Judge e Sobral (2010), a confiança é um dos aspectos mais
importantes para a liderança. A confiança depende da familiaridade entre as
partes. Ela demanda tempo para ser construída. Para esses autores, as
dimensões básicas da confiança são: integridade, competência, consistência,
lealdade e abertura.
A integridade está relacionada à honestidade. Ela é considerada o
principal atributo da liderança;
A competência se refere às habilidades e aos conhecimentos
técnicos do indivíduo. Para ser confiável, é necessário que a
pessoa saiba o que deve ser feito e como deve ser feito;
A consistência está relacionada à coerência entre o que a pessoa
fala e forma como ela age;
A lealdade é a disposição de defender, proteger e manter-se fiel a
outra pessoa;
A abertura se refere à reciprocidade e transparência entre os
interlocutores, ou seja, a certeza de que o outro confia em você.
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), a confiança é
fundamental para a manutenção da liderança. Portanto, é necessário que os
executivos busquem construir relacionamentos de confiança com aqueles que
pretendem liderar. Para esses autores, laços fortes de confiança podem
equilibrar o clima de instabilidade que se vive hoje nas organizações.
Conclusão da aula 3
Nesta aula foi estudado as relações entre características de grupos e
equipes e o desempenho na realização de tarefas. O tamanho do grupo é o
primeiro aspecto que pode afetar o seu desempenho: enquanto os grupos
maiores recebem contribuições mais diversificadas e reúnem informações de
forma mais ampla e profunda, os grupos menores são mais ágeis na realização
de tarefas. Para Robbins, Judge e Sobral (2010), as equipes mais eficazes
geralmente são enxutas, são formadas por especialistas que possuem diferentes
50
Aula 4 A organização
Apresentação da aula 4
Nesta quarta e última aula, será analisada as variáveis que caracterizam
a estrutura organizacional e suas relações com a produtividade dos funcionários.
Também será estudado um dos aspectos que considero mais importantes
para as empresas que desejam criar e manter vantagens competitivas de longo
prazo, produzir valor para consumidores, profissionais e acionistas: a cultura
organizacional.
A aula será encerrada tecendo algumas relações entre a cultura
organizacional, as políticas e práticas de RH.
4.1 Estrutura organizacional
A estrutura organizacional determina a distribuição e coordenação de
tarefas em uma empresa. Ao projetar a estrutura de uma empresa, o
empreendedor deve considerar seis elementos básicos: a especialização do
trabalho, a departamentalização, a cadeia de comando, a amplitude de controle,
a centralização, descentralização e a formalização.
Atualmente, a especialização do trabalho ou divisão do trabalho é o
termo que descreve a subdivisão do trabalho em diversas funções. Dessa forma,
a produção de um produto por exemplo é dividida em diversas etapas, desde a
manufatura da matéria prima até o momento em que o produto está acabado e
pronto para ser embalado. Empresas voltadas para a produção em larga escala
geralmente fazem com que os funcionários se especializem em uma pequena
etapa do processo. Empresas que manufaturam produtos de luxo por outro lado
normalmente qualificam profissionais para que eles se tornem especialistas no
produto, do início ao fim do processo de manufatura.
A departamentalização é o agrupamento de atividades comuns que
possam ser coordenadas em conjunto. Dessa forma, todas as etapas da
produção de um produto se transformam em único departamento. Assim como
52
escalões ou hierarquias que uma empresa utilizará. Quanto maior a amplitude,
ou seja, quanto mais funcionários um líder puder comandar, menor a quantidade
de escalões e mais eficiente será a organização. As amplitudes maiores tendem
a reduzir burocracias e são mais eficientes em termos de custos. Entretanto,
quando a amplitude se torna grande demais, o líder não consegue dar a mesma
atenção a todos os funcionários e a eficácia começa a declinar.
O quarto elemento da estrutura organizacional se refere ao grau de
centralização de uma empresa. A centralização se refere à concentração de
poder nos processos decisórios. Na centralização absoluta, todas as decisões
são tomadas por um único grupo, sem a participação dos profissionais dos
escalões inferiores. Em um modelo altamente descentralizado, as decisões são
tomadas de forma democrática, incluindo todos os grupos subordinados.
Centralização e descentralização
Fonte: https://image.shutterstock.com/image-vector/vector-illustration-website-banners-
centralization-260nw-400000420.jpg
A formalização, por fim, se refere ao nível de padronização das tarefas
que ocorrem dentro da empresa. De acordo com Robbins, Judge e Sobral
(2010), quando uma tarefa é altamente padronizada, seu responsável tem pouca
ou nenhuma autonomia para decidir o que, quando e como deve ser feito. A
vantagem de um nível elevado de padronização é a conformidade, ou seja, a
certeza de que o processo será executado sempre da mesma maneira e que ele
produzirá sempre os mesmos resultados. Muitas empresas de serviços possuem
procedimentos claramente definidos e descrevem as etapas de cada tarefa nos
53
mínimos detalhes. Quando a padronização é baixa, é necessário treinar ainda
mais os funcionários para que eles adquiram competência e autonomia para
tomar decisões, especialmente quando ocorre algo de errado durante o processo
ou a execução do serviço.
4.1.1 Estrutura organizacional e estratégia
Uma organização deve serestruturada para atingir seus objetivos e
maximizar a proposta de valor das suas marcas. Uma marca é em primeiro lugar
a promessa de continuidade na entrega de uma série de diferenciais que
ta de valor. Sendo
assim, é necessário que a estratégia da empresa e sua estrutura organizacional
estejam intimamente relacionadas. Se uma empresa oferece preços baixos
como diferencial, é necessário que toda a sua estrutura administrativa e
operacional esteja configurada para eficiência produtiva e a redução de custos.
Os benefícios que compõem uma proposta de valor podem ser:
Funcionais e tangíveis: que satisfazem necessidades racionais
dos consumidores;
Emocionais e intangíveis: que satisfazem necessidades do ego;
Espirituais e tangíveis ou intangíveis: que conseguem conciliar
a satisfação do consumidor com necessidades locais, sociais e
ambientais.
Benefícios funcionais e tangíveis podem ser referir à: preço
baixo, durabilidade, conforto, praticidade, conveniência, entre
outros;
Benefícios emocionais que podem ser tangíveis ou
intangíveis, se referem à: status, elegância, diversão,
refinamento, nostalgia, sedução, exclusividade, inovação, entre
outros;
Benefícios espirituais: podem ser tangíveis ou intangíveis, mas
que necessariamente devem produzir resultados coletivos. São
56
custos e os preços competitivos, ao mesmo tempo que buscam investir na
criação de outros diferenciais relevantes que não dependam somente do preço.
4.1.2 Estrutura organizacional e o comportamento dos funcionários
Nem todas as pessoas preferem trabalhar em empresas descentralizada
e com baixa formalização. Algumas pessoas se sentem mais seguras e
satisfeitas quando seu trabalho é padronizado, sob uma estrutura organizacional
mais mecanicista. A seguir, serão feitas algumas relações entre a estrutura
organizacional e o comportamento organizacional.
Níveis mais elevados de especialização do trabalho contribuem para o
aumento quantitativo da produtividade. Entretanto, trabalhadores mais
especializados tendem a se sentirem menos satisfeitos com esse tipo de
trabalho. Por outro lado, de acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), existe
uma parcela significativa da força de trabalho que ainda prefere a segurança e
rotina dos trabalhos especializados e repetitivos.
Também podem observar correlações entre a centralização e a satisfação
ao trabalho. Organizações mais descentralizadas incluem mais grupos e
pessoas nos processos decisórios. De acordo com Robbins, Judge e Sobral
(2010), a participação no processo decisório aumenta a satisfação no trabalho.
Entretanto, a relação entre descentralização e satisfação é mais forte entre os
funcionários com baixa autoestima, segundo esses mesmos autores.
Profissionais com baixa autoestima geralmente são mais inseguros. Por
esse motivo, preferem compartilhar as decisões e as responsabilidades.
Contudo, como não pode generalizar essas conclusões, é importante
reforçar que ao RH considerar as diferenças individuais para alocar o profissional
em tarefas que o mantenham motivado e, ao mesmo tempo, satisfeito com o
trabalho.
57
Diversidade comportamental
Fonte:https://psmag.com/news/diversity-is-losing-its-meaning-what-should-we-say-
instead
A estrutura organizacional é capaz de influenciar as atitudes e os
comportamentos dos funcionários. Existem estruturas que facilitam, motivam,
estimulam e estruturas que restringem, limitam e controlam. Empresas com
elevados níveis de formalização e de especialização limitam a autonomia e a
variedade de comportamentos dentro do mesmo espaço. Por outro lado,
empresas com pouca especialização, baixa formalização e grande amplitude de
controle oferecem mais liberdade e possibilitam uma variedade maior de
comportamentos.
4.2 Cultura organizacional
Para a antropologia, o estudo de outras culturas ajuda a identificar e
compreender aspectos que caracterizam a própria cultura. A cultura é construída
a partir da história particular de cada grupo, como resultado de um processo
cumulativo de transmissão de experiências, percepções e conhecimentos. A
cultura organizacional, corresponde aos padrões valorativos (sistema de valores)
compartilhados entre os membros de uma organização.
Em uma empresa, a dimensão cultural vincula os indivíduos ao espaço,
marcando as semelhanças e as diferenças em relação às outras organizações.
Esse sistema de valores compartilhados podem ser traduzidos, grosso
modo, no conjunto de características que a organização valoriza. De acordo com
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 501), existem sete características básicas que
capturam a essência da cultura de uma empresa:
Inovação e aceitação aos riscos: o grau em que os funcionários são
estimulados a inovar e a assumir riscos;
Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários
demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes;
58
Orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes focam
mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados
para o seu alcance;
Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos
dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as
pessoas dentro da organização;
Orientação para a equipe: o grau em que as atividades de trabalho
são mais organizadas em termos de equipes do que de indivíduos;
Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e
agressivas, em vez de dóceis e acomodadas;
Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam
a manutenção do status quo em contraste com o crescimento.
De forma simplificada, a cultura organizacional é a percepção
compartilhada sobre o grau em que essas sete características estão presentes
em uma organização. A cultura organizacional estabelece como as coisas
devem ser feitas e de que forma as pessoas devem se comportar. De acordo
com Robbins, Judge e Sobral (2010), mesmos os funcionários com diferentes
históricos dentro da organização conseguem descrever a cultura organizacional
de forma mais ou menos parecida. É importante notar que uma cultura
organizacional, mesmo sendo compartilhada por todos os funcionários, pode
acomodar subculturas que convivem dentro da organização. O departamento de
finanças, por exemplo, pode ter uma subcultura compartilhada exclusivamente
pelos seus membros.
Além disso, empresas que possuem uma forte cultura organizacional
tendem a apresentar uma rotatividade menor. De acordo com Robbins, Judge e
Sobral (2010), isso acontece porque em uma cultura forte os valores essenciais
da organização são amplamente divulgados, praticados e acatados pelos
funcionários. Quanto maior a identificação e o comprometimento dos
funcionários com a cultura organizacional, maior a satisfação com o trabalho e
menor a predisposição dos funcionários em deixar a organização.
4.2.1 Vantagens de uma cultura organizacional forte
59
A formalização se refere ao nível de exigência com relação à
padronização das tarefas que são executadas pelos funcionários da empresa.
As regras e regulamentações da formalização controlam o
comportamento e limitam a autonomia dos funcionários com relação ao que deve
ser feito e como deve ser feito. Entretanto, uma cultura organizacional forte pode
cumprir o papel de estabelecer o que deve ser feito e como deve ser feito, sem
a necessidade de burocratizar os processos ou de limitar a autonomia dos
funcionários. Em outras palavras, quanto mais forte a cultura organizacional,
menor a necessidade de desenvolver regras para orientar o comportamento dos
funcionários.
Além dessa vantagem, a cultura organizacional oferece um senso de
identidade e pertencimento aos membros da organização. Isso pode ser
observado nos funcionários recém-chegados: até que aprendam as regras, eles
não são considerados membros da organização.
Construir uma cultura organizacional forte é fundamental diante das atuais
tendências de descentralização das organizações. As pesquisas revelam que os
profissionais organizados em equipes tendema ser mais fiéis à equipe do que à
organização. Robbins, Judge e Sobral (2010) afirmam que quando não há uma
linha única de autoridade e os sistemas de controle são reduzidos, os valores de
uma cultura organizacional forte garantem que todos permaneçam no mesmo
caminho.
4.2.2 Desvantagens da cultura organizacional forte
Culturas organizacionais fortes também podem produzir alguns efeitos
colaterais que precisam ser administrados. O primeiro desses efeitos é o
comportamento repetitivo. Quando a empresa passa a ser valorizada pelo que
ela representa e não somente pelo que faz, é possível observar alguns
comportamentos e atitudes que deveriam ser questionados, mas não são por se
repetitivo, que visa garantir a manutenção da cultura organizacional, dificultando
a aceitação de ideias que possam ser realmente inovadoras. Com o passar do
60
tempo, a cultura organizacional pode se tornar incompatível com as mudanças
que poderiam atualizar a empresa e melhorar a sua eficácia.
Além disso, culturas organizacionais fortes podem impor barreiras à
diversidade, impedindo a contratação de profissionais que não poss
da empresa. Sabe-se que quanto maior a diversidade, maior a variedade de
habilidades, competências e ideias. A diversidade pode aumentar a inovação e
ser uma importante fonte de vantagem competitiva para a empresa.
Para reduzir esse problema, a empresa deve manter-se atenta e aberta à
diversidade no seu quadro profissional. Isso não significa, entretanto, contratar
pessoas que cultivem valores conflitantes em relação aos valores da
organização, pelo contrário. A empresa deve contratar profissionais que estejam
alinhados aos valores da organização, mas que possam trazer visões ou ideias
diferentes daquelas que a empresa já está acostumada a ver. É importante
reforçar que a contratação de pessoas com valores conflitantes em relação aos
valores da organização resulta em funcionários descomprometidos e
desmotivados.
O adensamento das redes de relacionamento digitais vem modificando o
relacionamento das empresas com os seus diferentes públicos. Na medida em
que novos espaços de diálogo vão sendo criados, as novas tecnologias vêm
separavam das organizações. Diante dessa realidade, não são raros os casos
de funcionários que tiveram seu comportamento registrado e divulgado por
consumidores em redes sociais, justamente por revelar incoerências em relação
aos valores da empresa que ele representa. Esse tipo de situação pode gerar
uma série de prejuízos que vão da imagem às finanças da organização.
4.3 Práticas de recursos humanos
As políticas e práticas de recursos humanos devem estar alinhadas à
cultura organizacional para contratar, capacitar e reter os profissionais certos.
Investimentos no recrutamento, no treinamento e na retenção de
profissionais qualificados representam um investimento direto na qualidade dos
produtos ou serviços que a empresa oferece. Mais do que contratar profissionais
61
que possuem competências para desempenhar o cargo, é necessário treiná-los
para que possam realizar as tarefas na qualidade exigida pela empresa.
Nos meus atendimentos como consultora, eu sempre questiono as
empresas quanto ao treinamento dos funcionários. Muitos gestores ficam
envergonhados em admitir que não há um treinamento formal, afirmando que os
Quando não há um programa de treinamento, novos funcionários tendem
a adquirir os mesmos vícios dos funcionários antigos.
Quanto à retenção de funcionários, as organizações devem elaborar
estratégias para acomodar as diferentes necessidades de uma força de trabalho
diversificada. Horários de trabalho flexíveis e benefícios adicionais podem
reduzir o stress e ajudar o profissional a equilibrar a vida profissional e a pessoal.
De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), as pressões de tempo
não são o problema principal, mas a interferência psicológica da vida profissional
na vida familiar. As pessoas se preocupam com a família durante o trabalho e
pensam no trabalho quando estão em casa. Para esses autores, as empresas
não deveriam se preocupar tanto em cobrar pontualidade, mas sim em ajudar
seus funcionários a organizar melhor o seu dia a dia.
Trabalho e as responsabilidades familiares
Fonte: https://www.notibras.com/site/mae-servidora-dona-de-casa-haja-rotina-duradou
ra/
Manter cargas de trabalho razoáveis, diminuir o número de viagens de
negócios e oferecer creche de qualidade na empresa são algumas práticas que
podem auxiliar (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 553).
63
Conclusão da disciplina
Foi estudado nesta disciplina sobre a complexidade do comportamento
das pessoas dentro das organizações, assim como suas relações com os grupos
e com a cultura organizacional.
Também foi estudado que os profissionais tendem a apresentar um
desempenho profissional e uma satisfação maior com o trabalho quando são
inseridos em empresas que representam seus valores, suas crenças e sua
personalidade, pode observar que uma pessoa que valoriza a inovação, a
autonomia e a criatividade,
empresa burocratizada e dinâmica.
Pode se identificar que as características dos grupos, as diferenças entre
grupos e equipes, buscando destacar a relação entre as características e o
desempenho de um grupo na realização de tarefas.
Além disso, foi visto também que um dos aspectos mais estratégicos para
as empresas é atrair, capacitar e ter bons profissionais com alto desempenho.
64
Índice Remissivo
A diversidade profunda...............................................................................
(Diversidade; princípios de cada indivíduo; valores)
25
A diversidade superficial.............................................................................
(Desempenho; etnia; funcionário)
22
A organização............................................................................................
(Capacitação; estrutura organizacional; práticas de RH)
50
Atitude e comportamento............................................................................
(Afetividade e intenção; cognição; sentimento)
35
Comunicação organizacional......................................................................
(Controle, expressão emocional; motivação)
46
Cultura organizacional................................................................................
(Dimensão cultural; sistema de valores; transmissão de experiências)
58
Definição e classificação dos grupos..........................................................
(Absenteísmo; estrutura da organização; rotatividade)
38
Desvantagens da cultura organizacional forte............................................
(Comportamento repetitivo; novas tecnologias; relacionamento digitais)
61
Disciplinas que contribuem para o estudo do comportamento
organizacional.............................................................................................
(Ciência aplicada; métodos científicos; processo de aprendizagem)
10
Diversidade nas organizações....................................................................
(Direitos humanos; diversidade nas organizações; gestão eficaz da
diversidade)
20
Estrutura organizacional e estratégia.........................................................
(Estratégia de imitação; estratégia de inovação; minimização de custos)
54
Estrutura organizacional e o comportamento dos funcionários..................
(Comportamentos dos funcionários; processos decisórios; satisfação no
trabalho)
57
Estrutura organizacional.............................................................................
(Amplitude de controle; distribuição; tarefas)
51
Grupos e equipes.......................................................................................
(Diferentes hierarquias; forma sinérgica; recursos fornecidos)
41
65
Introdução ao comportamento organizacional............................................
(Comportamento interpessoal; produtividade nas organizações; relações
interpessoais)
08
Liderança....................................................................................................