Apostila eST-402 - ALUNO - 2020

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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO 
 
ESCOLA POLITÉCNICA DA USP 
 
 
 
 
 
 
PECE – PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA 
 
EAD – ENSINO E APRENDIZADO À DISTÂNCIA 
 
 
 
eST - 402 / STR – 402 
 
ADMINISTRAÇÃO APLICADA À ENGENHARIA DE 
SEGURANÇA DO TRABALHO 
 
 
ALUNO 
 
SÃO PAULO, 2020 
 
 
EPUSP/PECE 
CURSO: ESPECIALIZAÇÃO EM ENGENHARIA DE SEGURANÇA DO TRABALHO – EEST 
EDIÇÃO/ANO: 1/2020 
 
CRÉDITOS: 
Escola Politécnica da Universidade de São Paulo - EPUSP 
DIRETORA: LIEDI LEGI BARIANI BERNUCCI 
 
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 Sumário 
 
 
eST-402 / STR-402 Administração Aplicada à Engenharia de Segurança do Trabalho / PECE, 4
o
 ciclo de 2020. 
i 
SUMÁRIO 
 
CAPÍTULO 1. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO ................................1 
1.1 ADMINISTRAÇÃO ....................................................................................................2 
 1.2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA .......................................................................................... 3 
1.3 RESUMO ..................................................................................................................5 
1.4. TESTES...................................................................................................................7 
CAPÍTULO 2. ESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO .............................................8 
2.1. A REORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ...................................................................9 
2.1.1. FAYOL .......................................................................................................... 9 
2.1.2. TAYLOR ..................................................................................................... 10 
2.1.3. FORD ......................................................................................................... 12 
2.1.4. MAX WEBER .............................................................................................. 13 
2.2. COMENTÁRIO .....................................................................................................14 
2.3. RESUMO ..............................................................................................................14 
2.4. TESTES.................................................................................................................16 
CAPÍTULO 3. EVOLUÇÃO DA ESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ................17 
3.1. DANIEL McCALLUM ............................................................................................. 18 
3.2. HARRINGTON EMERSON ................................................................................... 18 
3.3. ROSEMARY STEWART........................................................................................ 19 
3.4. HENRY MINTZBERG ...........................................................................................21 
3.5. RESUMO ..............................................................................................................23 
3.6. TESTES.................................................................................................................25 
CAPÍTULO 4. ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE .......................................................26 
4.1. INTRODUÇÃO......................................................................................................27 
4.2. MODELOS PARA GESTÃO DA QUALIDADE ......................................................28 
4.2.1. O MODELO OCIDENTAL DA QUALIDADE ............................................... 28 
4.2.2. A GESTÃO DA QUALIDADE NA EMPRESA ............................................. 29 
4.2.3. O MODELO ORIENTAL DA QUALIDADE ................................................. 30 
4.2.4. ENSINAMENTOS DO MODELO ORIENTAL ............................................. 31 
4.2.5. O SISTEMA TOYOTA (TPS) ...................................................................... 32 
4.3. LINHA DO TEMPO DA EVOLUÇÃO DA QUALIDADE .........................................34 
4.4. RESUMO ..............................................................................................................36 
4.5. TESTES.................................................................................................................38 
CAPÍTULO 5. ENFOQUE COMPORTAMENTAL NA ADMINISTRAÇÃO .......................39 
5.1. INTRODUÇÃO .....................................................................................................40 
5.2. ELTON MAYO ......................................................................................................40 
5.3. KURT LEVIN ........................................................................................................41 
5.4. CHESTER BARNARD .........................................................................................42 
 
 
 Sumário 
 
 
eST-402 / STR-402 Administração Aplicada à Engenharia de Segurança do Trabalho / PECE, 4
o
 ciclo de 2020. 
ii 
5.5. RESUMO .............................................................................................................44 
5.6. TESTES...............................................................................................................45 
CAPÍTULO 6. MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA ...................................................................46 
6.1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................48 
6.2. MOTIVAÇÃO ........................................................................................................47 
 6.2.1. ABRAHAM HAROLD MASLOW .................................................................47 
 6.2.2. FREDERICK IRVING HERZBERG .............................................................48 
 6.2.3. DOUGLAS MCGREGOR ............................................................................50 
6.2.4. ENGAJAMENTO DAS PESSOAS ...............................................................52 
6.3. LIDERANÇA ..........................................................................................................51 
6.4. RESUMO ...............................................................................................................55 
6.5. TESTES.................................................................................................................57 
CAPÍTULO 7. PENSAMENTO SISTÊMICO ....................................................................58 
7.1. INTRODUÇÃO.......................................................................................................59 
7.2. ABORDAGEM SISTÊMICA ....................................................................................617.2.1. LUDWIG VON BERTALANFFY ...................................................................61 
7.2.2. CHARLES WEST CHURCHMAN ................................................................62 
7.3. ABORDAGEM DE PROCESSO .............................................................................65 
7.4. RESUMO ...............................................................................................................68 
7.5. TESTES.................................................................................................................69 
CAPÍTULO 8. ESTRATÉGIA E NEGÓCIOS ...................................................................70 
8.1. POLÍTICA E ESTRATÉGIA....................................................................................73 
8.1.1. CONCEITUAÇÃO ........................................................................................73 
8.1.2. PLANEJAMENTO E ADMINISTRAÇÃO .....................................................76 
8.2. RESUMO ...............................................................................................................78 
8.3. TESTES.................................................................................................................81 
CAPÍTULO 9. SISTEMAS DE GESTÃO DE SEGURANÇA E SAÚDE NO TRABALHO E 
CERTIFICAÇÃO ..............................................................................................................82 
9.1. RESUMO ...............................................................................................................83 
9.2. SISTEMAS DE GESTÃO DE SEGURANÇA E SAÚDE NO TRABALHO E 
CERTIFICAÇÃO ...........................................................................................................83 
9.2.1. MEDIDAS DE CONTROLE COMPULSÓRIAS E MEDIDAS DE CONTROLE 
VOLUNTÁRIAS .........................................................................................................83 
9.2.2. SISTEMAS DE GESTÃO DE SEGURANÇA E SAÚDE NO TRABALHO .........85 
9.2.3. SISTEMA DE GESTÃO DE SEGURANÇA E SAÚDE NO TRABALHO OHSAS 
18001 ........................................................................................................................87 
9.2.4. PROPOSTA DA OIT PARA UM SISTEMA DE GESTÃO DE SEGURANÇA E 
SAÚDE NO TRABALHO ...........................................................................................95 
9.2.5. PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO ................... 104 
 
 
 Sumário 
 
 
eST-402 / STR-402 Administração Aplicada à Engenharia de Segurança do Trabalho / PECE, 4
o
 ciclo de 2020. 
iii 
CAPÍTULO 10. ENTIDADES VOLTADAS À PREVENÇÃO DE ACIDENTES: 
NACIONAIS, INTERNACIONAIS E ESTRANGEIRAS .................................................. 109 
10.1. RESUMO ........................................................................................................... 110 
10.2. ENTIDADES VOLTADAS À PREVENÇÃO DE ACIDENTES E DOENÇAS DO 
TRABALHO³ ............................................................................................................... 110 
10.2.1. ENTIDADES NACIONAIS............................................................................ 110 
10.2.1.1. ENTIDADES GOVERNAMENTAIS........................................................ 110 
10.2.1.2. ENTIDADES ASSOCIATIVAS DE CLASSE QUE ATUAM EM 
SEGURANÇA E SAÚDE NO TRABALHO E SINDICAIS ...................................... 112 
10.2.1.3. EMPRESAS DE CONSULTORIA NA ÁREA DE SEGURANÇA E SAÚDE 
NO TRABALHO ................................................................................................... 114 
10.2.2. ENTIDADES INTERNACIONAIS ................................................................. 115 
10.2.3. ENTIDADES ESTRANGEIRAS ................................................................... 116 
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................... 121 
 
 
 
 
 
Capítulo 1. Evolução do Pensamento Administrativo 
 
 
eST-402 / STR-402 Administração Aplicada à Engenharia de Segurança do Trabalho / PECE, 4
o
 ciclo de 2020. 
1 
 
 
 
CAPÍTULO 1. EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO 
 
 
OBJETIVOS DO ESTUDO 
 
Apresentar conceitos básicos relativos à administração, bem como a relação 
desta com a evolução do trabalho em diversas épocas até a chamada “Revolução 
Industrial”. 
Ao terminar este capítulo, o estudante deverá ser capaz de explicar e utilizar os 
seguintes conceitos: 
 Administração. 
 Eficácia e eficiência. 
 Planejamento. 
 Organização. 
 Direção. 
 Controle. 
 Divisão do trabalho. 
 
 
 
 
Capítulo 1. Evolução do Pensamento Administrativo 
 
 
eST-402 / STR-402 Administração Aplicada à Engenharia de Segurança do Trabalho / PECE, 4
o
 ciclo de 2020. 
2 
 1.1 ADMINISTRAÇÃO 
Inicialmente é importante definir o que se entende por administração. Todavia, 
praticamente todos os autores que se debruçaram sobre o assunto têm sua própria 
definição. Aqui citam-se três delas, que, em conjunto, abrangem os aspectos 
essenciais do que seja administração: 
1. Conjunto de princípios, normas e funções que tem por fim ordenar a estrutura e 
funcionamento de uma organização (empresa, órgão público, etc.). 
(FERREIRA, 2010) 
2. Administração é o processo ou atividade de tomar decisões sobre recursos e 
objetivos. (MAXIMIANO,2017) 
3. Definimos a administração como trabalhar com e por meio de pessoas e 
grupos para alcançar objetivos organizacionais. (HERSEY e BLANCHARD, 
1982) 
Pode-se observar que estas definições subentendem certos elementos 
comuns: 
 A existência de objetivo(s) nos quais esteja focada a administração. 
 A realização em grupos sociais, ou seja, entre pessoas. 
 O uso adequado de recursos para atingir o que se pretende. 
 A eficácia das ações, isto é, a capacidade de atingir os objetivos estabelecidos 
ou previstos. 
 A eficiência, ou seja, atingir os objetivos ao menor custo e com a máxima 
qualidade. 
Assim, a administração é a ciência social cujo objeto é o estudo das 
organizações e das técnicas voltadas para o planejamento, organização, a direção e o 
controle dos recursos humanos e materiais de uma organização, com o propósito de 
obter o máximo de benefício possível; este benefício pode ser tanto social, quanto 
econômico, dependendo dos objetivos da organização. 
Em outras palavras, a administração é o processo de planejar, organizar, dirigir 
e controlar o uso dos recursos, bem como as atividades de trabalho, com a finalidade 
de atingir os objetivos pretendidos pela organização de maneira eficiente e eficaz. De 
acordo com a norma ABNT NBR ISO 9000 (ABNT, 2015) aplicam-se aqui as seguintes 
definições: 
 EFICIÊNCIA – relação entre o resultado alcançado e os recursos usados. 
 EFICÁCIA – extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os 
resultados planejados são alcançados. 
Segundo Fayol (1916) são cinco as funções primárias da administração: 
https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Beneficio_social&action=edit&redlink=1
https://es.wikipedia.org/wiki/Beneficio_econ%C3%B3mico
 
Capítulo 1. Evolução do Pensamento Administrativo 
 
 
eST-402 / STR-402 Administração Aplicada à Engenharia de Segurança do Trabalho / PECE, 4
o
 ciclo de 2020. 
3 
1. Planejamento: é o processo que se inicia com a visão e a missão da organização 
e estabelece os objetivos, as estratégias e as políticas organizacionais. Pode-se 
usar aqui ferramentas como o mapa estratégico, por exemplo, e levar em conta as 
forças e as fraquezas da organização, bem como as oportunidades e ameaças do 
contexto em que a organização está inserida. O planejamento pode ser de longo, 
médio e curto prazos. Atualmente, as constantes mudanças provocadas por 
fatores sociais, políticos, climáticos, econômicos, tecnológicos, etc., produzem 
entornos turbulentos, que obrigam as organizações a reverem e redefinirem seus 
planos de ação de forma sistemática e permanente.2. Organização: uma vez elaborado o planejamento, é preciso prover tudo aquilo que 
é necessário para a sua realização: matérias primas, ferramental, capital e 
recursos humanos. Bem como identificar responsabilidades, agrupá-las em 
departamentos ou divisões e especificar as relações organizacionais. 
3. Direção: os gerentes devem implementar o planejamento. Para tanto, devem ter 
medida da capacidade e das limitações do seu pessoal. Liderar pessoas para 
atingirem os objetivos da organização requer a adequada alocação de recursos e 
um sistema de suporte efetivo. Dirigir exige boas habilidades interpessoais e a 
capacidade de motivar pessoas, bem como equilibrar as necessidades dos 
colaboradores com as demandas de produção. 
4. Coordenação: a alta direção deve harmonizar todas as atividades para facilitar o 
sucesso organizacional. A comunicação é o principal mecanismo de coordenação. 
Sincroniza os elementos da organização, leva em conta a delegação de 
autoridades e de responsabilidades, bem como a extensão do controle dentro das 
unidades. 
5. Controle: é a medição do desempenho, ou seja, comparar o que foi realizado com 
os objetivos e metas fixados, detectar os desvios potenciais e reais e tomar as 
medidas necessárias para preveni-los e corrigi-los. É a atividade de monitoração 
que avalia a qualidade em todas as áreas da organização, a fim de garantir os 
resultados desejados. Controlar inclui a gestão da informação, a medição do 
desempenho e a tomada de ações preventivas e corretivas. 
O objeto do estudo da administração são as organizações. Aplica-se, portanto, 
a todas as organizações públicas e privadas, com ou sem fins lucrativos, 
independentemente de seu porte, complexidade ou modelo de negócios. 
https://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_empresarial
https://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico
https://en.wikipedia.org/wiki/Allocation_of_resources
https://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n
 
Capítulo 1. Evolução do Pensamento Administrativo 
 
 
eST-402 / STR-402 Administração Aplicada à Engenharia de Segurança do Trabalho / PECE, 4
o
 ciclo de 2020. 
4 
1.2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA 
No início da sua história e por milhares de anos nossa espécie era composta 
de grupos nômades, que, principalmente em virtude das grandes variações climáticas 
naturais do planeta com seus efeitos sobre a abundância ou escassez da fauna e da 
flora, vagavam constantemente em busca de alimentos. Éramos o que hoje os 
arqueólogos e antropólogos chamam de “caçadores-coletores”. Nesse tipo de 
sociedade a administração, que certamente já existia em grau instintivo e incipiente, 
era mais uma questão de acaso do que de propósito. 
Por volta de 11.000 anos atrás, no entanto, em vários locais como a China e o 
Oriente Médio começou-se a praticar a agricultura, que propiciava um excedente de 
alimentos além daquilo que era estritamente necessário para a sobrevivência no dia a 
dia. Assim, não era mais necessário vagar incessantemente para garantir a 
sobrevivência e gradativamente foi ocorrendo de forma natural a sedentariedade dos 
grupos humanos. Nasceram os povoados, as vilas, as primeiras cidades. 
Como decorrência da sedentariedade, ocorreu a primeira grande divisão do 
trabalho. Para plantar e colher com sucesso era necessário estar atento aos ciclos 
naturais das plantas. Surgiram assim os agricultores, que se dedicavam inteiramente a 
esse mister. Após a colheita, era necessário distribuir o produto da terra e controlar o 
estoque excedente: surgiram os administradores, como os diligentes escribas 
sumérios e egípcios, cujos registros até hoje podem ser consultados pelos estudiosos 
para saberem como era conduzido o processo administrativo naqueles tempos. 
Com o surgimento de uma crescente demanda por produtos e serviços de toda 
sorte na nova forma de vida nas cidades, ampliou-se cada vez mais a divisão do 
trabalho. Assim, durante toda a antiguidade, estendendo-se pela Idade Média até a 
Idade Moderna, o trabalho passou a ser realizado em oficinas, chamadas de collegia 
no tempo dos romanos e guildas na Idade Média, onde artesãos altamente 
especializados dedicavam toda a vida à prática de seus ofícios sob a supervisão de 
um mestre. Começava-se como aprendiz, passava-se a obreiro qualificado com o 
passar dos anos e eventualmente ascendia-se à condição de mestre, com a 
responsabilidade de preparar e supervisionar outros trabalhadores e a missão de 
preservar a capacitação de sua especialidade. Infelizmente, havia também escravos, 
que geralmente realizavam as tarefas mais pesadas e arriscadas. 
No século XVIII, contudo, em decorrência do avanço científico da época dois 
fatores viriam contribuir para mudanças significativas nas condições de trabalho. O 
primeiro foi a invenção da máquina a vapor por James Watt e a mecanização das 
manufaturas (deveriam ter passado a chamar-se mecanofaturas, não é verdade?). 
Assim, o trabalho puramente braçal e consequentemente a escravidão, tornaram-se 
estorvos para a expansão do Império Britânico baseada na produção em massa do 
que antes era feito à mão. Além disso, com o surgimento e expansão das novas 
fábricas assistiu-se ao progressivo desaparecimento das antigas células de trabalho, 
com seus mestres, obreiros superespecializados, aprendizes e também escravos. 
Tudo isso foi substituído por três categorias que persistem em nossos dias: o 
empresário, o funcionário administrativo e o operário. 
 
Capítulo 1. Evolução do Pensamento Administrativo 
 
 
eST-402 / STR-402 Administração Aplicada à Engenharia de Segurança do Trabalho / PECE, 4
o
 ciclo de 2020. 
5 
O segundo fator, contemporâneo da chamada Revolução Industrial, foi o 
surgimento do pensamento iluminista, uma reação ao absolutismo das monarquias e à 
estagnação provocada pelo poder religioso sobre as atividades seculares. Com seus 
ideais baseados nos princípios de liberdade, igualdade e fraternidade, as Revoluções 
Americana de 1776 e Francesa de 1789 concorreram decisivamente para recolocar o 
ser humano no centro do pensamento ocidental. 
O primeiro fator, ao quebrar as antigas e consagradas formas de trabalhar, 
provocou ainda maior deterioração das condições laborais. O segundo, em 
contrapartida, veio despertar os corações e as mentes, para usar uma expressão 
consagrada pelo cinema, para a necessidade de uma nova estruturação da 
administração do trabalho (CAMINADA NETTO ET AL., 2011). 
 
1.3 RESUMO 
Esta aula aborda os conceitos básicos da ciência e arte da administração, 
permitindo de início compreender sua importância para a sociedade como um todo. É 
apresentada a evolução do trabalho e consequentemente do pensamento 
administrativo na antiguidade. Mostra o impacto da chamada “Revolução Industrial” 
sobre as ideias e práticas tradicionais da administração. 
Ressalta a importância do conhecimento científico para a observação das 
organizações e dos administradores. 
 
Figura 1.1. A 1ª máquina a vapor patenteada por James Watt. 
 
Capítulo 1. Evolução do Pensamento Administrativo 
 
 
eST-402 / STR-402 Administração Aplicada à Engenharia de Segurança do Trabalho / PECE, 4
o
 ciclo de 2020. 
6 
 
Quadro 1.1. Administrar, por quê? 
Se soubéssemos com certeza o que vai suceder amanhã seríamos muito 
tristes, pois saberíamos o dia da nossa morte. Por outro lado, não 
precisaríamos administrar nada. A administração é necessária porque o 
futuro não é inteiramente previsível. Assim, é preciso “planejar, organizar, 
comandar, coordenar e controlar”, como percebeu o engenheiro Jules Henri 
Fayol no início do século XX. 
 
 
 
 (1909-2005) 
 
Quadro 1.2. Administrar, por quê? 
 Não existem países desenvolvidos e países 
subdesenvolvidos. 
 Existem países administrados e países sub- 
administrados. 
Peter Drucker (1968) 
 
 
Capítulo 1. Evolução do Pensamento Administrativo 
 
 
eST-402 / STR-402 Administração Aplicada à Engenharia de Segurançado Trabalho / PECE, 4
o
 ciclo de 2020. 
7 
1.4. TESTES 
 
1. A administração supõe a existência de: 
a) Ignorância preexistente. 
b) Ações irrelevantes. 
c) Objetivos estabelecidos. 
d) Nenhuma das respostas anteriores. 
e) Todas as respostas anteriores. 
Feedback: item 1.1. 
 
2. São funções administrativas: 
a) Organização. 
b) Planejamento. 
c) Direção e controle. 
d) Nenhuma das respostas anteriores. 
e) Todas as respostas anteriores. 
Feedback: item 1.1. 
 
3. A administração é importante devido a seu impacto sobre: 
a) A eficácia das organizações. 
b) A razão social das organizações. 
c) O alvará das organizações. 
d) Nenhuma das respostas anteriores. 
e) Todas as respostas anteriores. 
Feedback: item 1.1. 
 
4. A sedentariedade dos grupos humanos impulsionou a: 
a) Caça e coleta. 
b) Divisão do trabalho. 
c) Migração e transferência. 
d) Nenhuma das respostas anteriores. 
e) Todas as respostas anteriores. 
Feedback: item 1.2. 
 
5. A Revolução Industrial no século XVIII veio reforçar: 
a) A escravidão nas guildas. 
b) O pensamento administrativo medieval. 
c) A intransigência religiosa. 
d) Nenhuma das respostas anteriores. 
e) Todas as respostas anteriores. 
Feedback: item 1.2. 
 
 
 
 
Capítulo 2. Escola Clássica da Administração 
 
 
eST-402 / STR-402 Administração Aplicada à Engenharia de Segurança do Trabalho / PECE, 4
o
 ciclo de 2020. 
8 
 
 
 
 
CAPÍTULO 2. ESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 
OBJETIVOS DO ESTUDO 
 
Apresentar os conceitos que permitiram reestruturar as relações de trabalho 
após a desorganização provocada pelo impacto da Revolução Industrial sobre a 
maneira tradicional de organização. 
 
Ao término deste capítulo você deverá estar apto a: 
 Descrever a visão de Jules Henri Fayol sobre o processo administrativo e 
suas funções; 
 Descrever os princípios da administração científica capitaneada por Frederick 
Winslow Taylor; 
 Descrever os princípios da linha de montagem de Henry Ford; 
 Descrever as ideias de Max Weber e as alternativas ao seu tipo ideal de 
organização; 
 Identificar os elementos da escola clássica de administração nas 
organizações atuais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capítulo 2. Escola Clássica da Administração 
 
 
eST-402 / STR-402 Administração Aplicada à Engenharia de Segurança do Trabalho / PECE, 4
o
 ciclo de 2020. 
9 
2.1. A REORGANIZAÇÃO DO TRABALHO 
Viu-se na aula anterior, que a Revolução Industrial veio desestruturar a maneira 
milenar de organização naquilo que chamaríamos hoje de células de trabalho, com 
seus mestres, seus obreiros altamente especializados e seus aprendizes. Com a 
necessidade de se dispor de capital para adquirir máquinas e amplas instalações para 
produção, surgiu a figura do empresário, o qual, apesar de conhecer bem os 
processos de negócio, muitas vezes, diferentemente dos antigos mestres, não 
dominava o conhecimento dos processos de produção. Por outro lado, os obreiros, 
que começando como aprendizes ainda muito jovens, dedicavam toda a vida a 
aprimorarem suas habilidades, foram substituídos por operários bem menos 
especializados e que só viriam a ter novamente preparação adequada com o posterior 
surgimento das escolas técnicas. 
As ilustrações que nos chegaram das primeiras fábricas e mesmo já em 
fotografias na última quadra do século XIX, mostram ambientes mal iluminados, sujos, 
entulhados de toda sorte de materiais, com homens e meninos expostos a toda sorte 
de riscos de acidentes. A desorganização era tanta, que algo precisaria ser feito para 
corrigir as condições de salubridade e insegurança, bem como aumentar a 
produtividade do trabalho. 
Felizmente surgiram pioneiros como Fayol, Taylor e Ford cujas ideias não só 
propiciaram a completa reformulação das relações de trabalho, como permitiram 
atingir números de produtividade jamais pensados em toda a história anterior da 
humanidade. 
2.1.1 FAYOL 
 
Este livro foi o primeiro trabalho abrangente a estabelecer uma teoria geral para 
a administração. Fayol propôs os cinco elementos ou funções primárias da 
administração que já se viu na aula anterior e os seguintes quatorze princípios de 
administração: 
1. Divisão do trabalho - A especialização, tanto nas atividades técnicas, quanto nas 
gerenciais, promove a eficiência da força de trabalho e aumenta a produtividade. 
Além disto aumenta a precisão e a velocidade do trabalho. 
JULES HENRI FAYOL, francês nascido em 
Istambul em 1841 e falecido em Paris em 1925, é 
considerado o fundador da Teoria Clássica da 
Administração. Após uma vida de trabalho como 
engenheiro de minas, resolveu colocar sua larga 
experiência administrativa no hoje clássico livro 
“Administration industrielle et générale: prévoyance, 
organisation, commandement, coordination, contrôle” 
publicado em 1916. 
 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Imagem:Fonds_henri_fayol.jpg
 
Capítulo 2. Escola Clássica da Administração 
 
 
eST-402 / STR-402 Administração Aplicada à Engenharia de Segurança do Trabalho / PECE, 4
o
 ciclo de 2020. 
10 
2. Autoridade - O poder que acompanha a autoridade dá à gerência o direito de dar 
ordens aos subordinados. 
3. Disciplina – Diz respeito à obediência. Este princípio frequentemente se traduz em 
termos de boa conduta e de relacionamentos respeitosos. 
4. Unidade de comando - Cada colaborador deve receber ordens de um único 
superior ou seu preposto. 
5. Unidade de direção - Cada grupo de atividades organizacionais que tenham o 
mesmo objetivo deve ser dirigido por um gerente usando um plano para atingir um 
objetivo comum. 
6. Subordinação do interesse individual - Os interesses de qualquer colaborador 
ou grupo de colaboradores não deve ter precedência sobre os interesses da 
organização como um todo. 
7. Remuneração - Pagar aos colaboradores um salário justo pelos seus serviços. 
8. Centralisação e descentralização - Refere-se ao grau em que os subordinados 
estão envolvidos na tomada de decisões. 
9. Cadeia escalar - A linha de autoridade da alta administração até os escalões 
inferiores representa a cadeia escalar. A comunicação deve seguir esta cadeia. 
10. Ordem - Dispor sistematicamente as pessoas, máquinas, materiais, etc. Deve 
haver um lugar específico para cada colaborador na organização. 
11. Equidade - Os gestores devem ser gentis e justos com seus subordinados. 
12. Estabilidade no emprego – Permitir alta rotatividade de empregados gera 
ineficiência. Deve haver um planejamento adequado de pessoal e a garantia de 
que as vagas serão preenchidas. 
13. Iniciativa - Permitir que os colaboradores criem planos e os levem a cabo promove 
níveis elevados de esforço. 
14. Espírito de corpo - Promover o espírito de equipe constrói a harmonia e a 
unidade na organização. 
É interessante notar que embora Fayol tenha lançado suas teorias há mais de 
um século, muitos dos seus princípios continuam presentes nas teorias modernas de 
administração. 
 
 
 
 
Capítulo 2. Escola Clássica da Administração 
 
 
eST-402 / STR-402 Administração Aplicada à Engenharia de Segurança do Trabalho / PECE, 4
o
 ciclo de 2020. 
11 
2.1.2 TAYLOR 
 
Este foi um importante movimento nos Estados Unidos, Grã-Bretanha e 
outros países industrializados no início do século passado, que buscava identificar e 
eliminar desperdícios em todas as áreas da economia e da sociedade, assim como 
desenvolver e implementar melhores práticas. Baseava-se na ideia de que a busca por 
eficiência produziria uma administração dinâmica e eficaz e teria como recompensa o 
crescimento. 
Taylor foi o primeiro homem na história que considerou observar e estudar 
sistematicamente o trabalho, por isto é considerado o pai da administração científica, 
que consistia em quatro princípios: 
1. Substituir métodos de trabalho baseados apenas na experiência por métodos de 
trabalho baseados no estudo científico das tarefas. 
2. Selecionar cientificamente, treinar e desenvolvercada colaborador ao invés de 
simplesmente deixá-los treinarem-se a si próprios. 
3. Fornecer instruções detalhadas e supervisionar cada colaborador na realização de 
suas tarefas individuais. 
4. Dividir o trabalho aproximadamente em partes iguais entre os administradores e os 
executores. De maneira que aqueles apliquem os princípios da administração 
científica ao planejamento do trabalho e estes efetivamente realizem as tarefas. 
 
 
 
FREDERICK WINSLOW TAYLOR, engenheiro 
mecânico norte-americano nascido em Philadelphia em 
1856 e falecido na mesma cidade em 1915, 
desenvolveu o modelo de administração que ficou 
conhecido como Taylorismo ou Administração 
científica. Foi um dos primeiros consultores de 
administração, bem como um líder intelectual do 
chamado Movimento da Eficiência (Efficiency 
Movement). 
 
Taylor acreditava que analisando-se o trabalho 
seria possível chegar-se à melhor de todas as 
maneiras de realizá-lo. É lembrado principalmente pelo 
desenvolvimento dos estudos de tempos com o 
cronômetro: ele decompunha uma tarefa em seus 
componentes e média cada uma com a precisão de 
um centésimo de minuto. Combinados com os 
métodos de estudos do movimento de Frank e Lillian 
Gilbreth os estudos de tempos de Taylor viriam a 
constituir o campo de investigação dos tempos e 
movimentos, conciliando as ideias de redução dos 
tempos de processo e de aumento da eficiência dos 
processos pela redução dos movimentos envolvidos. 
 
Lillian Gilbreth 
(1878 – 1972) 
Frank Gilbreth 
(1868 – 1924) 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Imagem:Frederick_Winslow_Taylor.menor.jpg
 
Capítulo 2. Escola Clássica da Administração 
 
 
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12 
2.1.3 FORD 
 
Embora não tenha na realidade inventado, nem o automóvel, que já existia e 
era produzido artesanalmente em outros países como a Grã-Bretanha, a França e a 
Alemanha, nem a linha de produção, que já era praticada por exemplo há milênios na 
China, Ford desenvolveu e fabricou o primeiro automóvel que muitos americanos da 
classe média podiam comprar. Assim, não só transformou o automóvel de uma 
excentricidade cara em um meio prático de transporte e revolucionou a maneira de se 
produzir bens no século 20, como viria a introduzir a prática de se fabricar produtos 
padronizados em massa juntamente com suas peças de reposição, o que passou a 
permitir produzi-los em um um local e utilizá-los em qualquer outro lugar do Mundo 
garantida a possibilidade de pronta manutenção e reparo. 
Ford foi um adepto da filosofia de trabalho conhecida com capitalismo do bem-
estar (welfare capitalism), concebido para melhorar a situação dos colaboradores e 
evitar a alta rotatividade da mão-de-obra, ou seja, para contratar e reter os melhores. 
Assim, Ford surpreendeu o Mundo em 1914 ao oferecer uma remuneração diária, que 
mais do que dobrava o que até então os colaboradores recebiam. Esta medida, ao 
contrário do que muitos pensariam ainda hoje, mostrou-se extremamente lucrativa, 
pois reverteu a constante rotatividade dos colaboradores atraindo o melhor capital 
humano com elevado grau de especialização, reduzindo o custo de treinamento e 
elevando a produtividade. Além disto, os colaboradores mais bem pagos passaram a 
consumir os próprios carros que produziam, o que se traduziu em maior lucratividade 
para a Companhia e em benefício para a economia local como um todo. 
Além de aumentar os salários de seus colaboradores, foi também Ford que 
introduziu a semana de trabalho reduzida, isto é, cinco dias de 8 horas perfazendo 40 
horas semanais. Ford tomou esta decisão para incrementar a produtividade, uma vez 
que os colaboradores deveriam colocar maior esforço no trabalho em troca em troca 
de mais tempo de lazer. E também porque acreditava que conceder um tempo 
decente para o lazer era bom para os negócios, pois, os trabalhadores teriam mais 
tempo para comprar e consumir bens. Além disto, houve igualmente preocupações 
altruísticas nessa medida e Ford explicou que "já era tempo de nos livrarmos da noção 
de que lazer para os trabalhadores era, ou uma perda de tempo, ou um privilégio de 
classe”. 
 
HENRY FORD, empresário norte-americano 
nascido em Greenfield Township em 1863 e falecido 
em Dearborn em 1947, foi o fundador da Ford Motor 
Company e o criador do fordismo, um método de 
produção caracterizado pela produção em série de 
bens acessíveis e pelos altos salários pagos aos 
colaboradores. 
 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Imagem:Henry_ford_1919.jpg
 
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13 
2.1.4 MAX WEBER 
 
 
 
Segundo Max Weber, como é conhecido, a moderna burocracia, tanto no setor 
público, quanto no privado baseia-se no princípio geral da definição precisa e 
organizada das competências de todas as áreas e de todo o pessoal. Essas 
competências assentam em leis, regras ou regulamentos administrativos de acordo 
com os seguintes princípios: 
1. Estabelecer uma rígida divisão de trabalho identificando claramente tarefas e 
deveres do sistema burocrático em questões. 
2. Emitir regulamentos que estabeleçam firmemente as cadeias de comando e os 
deveres, bem como a capacidade de forçar os outros a obedecer. 
3. Contratar pessoas com qualificações particulares e certificadas para apoiar a 
execução regular e contínua dos deveres atribuídos. 
Estes princípios implicam as seguintes características principais para a 
administração burocrática de uma organização: 
1. Papéis especializados. 
2. Recrutamento baseado em mérito. 
3. Princípios uniformes de colocação, promoção e transferência. 
4. Plano de carreira e estrutura salarial. 
5. Hierarquia, responsabilidade e prestação de contas. 
6. Sujeição da conduta oficial a regras estritas de disciplina e controle. 
7. Supremacia de regras abstratas. 
8. Autoridade impessoal. 
MAXIMILIAN KARL EMIL WEBER, sociólogo, 
filósofo, jurista e economista político alemão nascido em 
Erfurt em 1864 e falecido em Munique em 1920, foi o 
criador da teoria ou modelo burocrático segundo o qual 
as organizações formais apresentam 3 características 
principais: 
 Formalidade – conjunto de normas a que todos estão 
submetidos; 
 Impessoalidade – estruturas compostas de cargos; e 
 Profissionalismo – pessoas selecionadas e geridas 
com base em mérito. 
 
 
Capítulo 2. Escola Clássica da Administração 
 
 
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14 
9. Neutralidade política. 
Tendo em vista a formação de Max Weber, pode-se notar com facilidade que 
sua teoria da burocracia tem alguns aspectos bastante ligados à sociologia, mais do 
que à administração propriamente dita. Todavia, esta teoria foi considerada notável em 
sua época e permanece até hoje em virtude do seu pioneirismo. 
2.2. COMENTÁRIO 
A preocupação central do conjunto de teorias denominadas administração 
científica era o de aumentar a produtividade da empresa por intermédio do aumento 
de eficiência do nível operacional. TAYLOR (1911), FAYOL (1916), MOONEY (1939), 
URWICK (1943), GULICK (1937), NILES (1949) e WHITE (1939) são pensadores 
expressivos desta teoria, assim como o casal FRANK e LILIAN GILBRETH (1911), que 
acompanharam GANTT (1910) no seu interesse pelo esforço humano como meio de 
aumentar a produtividade. As principais críticas que são feitas a esta teoria referem-se 
ao fato de a proposta tratar a organização em termos lógicos, formais, rígidos e 
abstratos, sem considerar o conteúdo psicológico ou social. Como se observa, as 
teorias formuladas por esses autores eram dirigidas para a fórmula de como melhor 
organizar a produtividade com base na especialidade, já que o trabalho se sobrepunha 
ao trabalhador.Em tais condições, não havia espaço para a empregabilidade. Tinha-
se o entendimento de que o indivíduo trabalhava porque precisava prover seu 
sustento, ou seja, que a ocupação humana no emprego se dava porque as pessoas 
recebiam uma remuneração pelo que faziam. O objetivo dessas teorias era tornar 
eficiente o sistema de produção, utilizando o potencial operacional do ser humano e 
remunerando-o para tanto. (MENEGASSO, 1999). 
2.3. RESUMO 
Esta aula aborda as atividades dos pioneiros daquilo que se entende 
atualmente como administração. Apresenta as ideias, teorias e conceitos que vieram a 
configurar a chamada Escola Clássica da Administração e suas ramificações como o 
“Fayolismo”, o “Taylorismo” e o “Fordismo”. Também ressalta o fato de que a 
administração passou a ser considerada como uma das funções essenciais das 
empresas. 
 
Quadro 2.1. Todos os homens sempre foram modernos em seu próprio tempo 
(CAMINADA NETTO, 2006). 
Não é raro hoje em dia ouvirmos palestras ou lermos textos nos quais 
são descartadas as ideias de Taylor, Fayol e mesmo Ford como coisas 
senão erradas pelo menos totalmente descartáveis. Ora, há três aspectos 
importantes que não se deve esquecer: 
 
Capítulo 2. Escola Clássica da Administração 
 
 
eST-402 / STR-402 Administração Aplicada à Engenharia de Segurança do Trabalho / PECE, 4
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 ciclo de 2020. 
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1º. Quem são tais críticos e qual a sua contribuição para o assunto? 
2º. Quando elaboraram suas teorias e as colocaram em prática, os 
pioneiros estavam em um ponto de ruptura na história e praticamente não 
tinham muito em que se apoiar, a não ser sua própria inteligência e 
capacidade de preparar o futuro. 
3º. O conhecimento humano é uma construção paulatina geração após 
geração. Vez por outra surgem “arquitetos” que mudam radicalmente a 
maneira de construir, como fizeram James Watt na tecnologia e nossos 
pioneiros na administração. No entanto, é bom que chegue o dia em que 
mesmo os melhores sejam superados: é sinal de que continuamos 
progredindo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capítulo 2. Escola Clássica da Administração 
 
 
eST-402 / STR-402 Administração Aplicada à Engenharia de Segurança do Trabalho / PECE, 4
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2.4. TESTES 
 
1. Segundo Fayol é função da administração: 
a) Previsão. 
b) Organização. 
c) Controle. 
d) Nenhuma das respostas anteriores. 
e) Todas as respostas anteriores. 
Feedback: item 2.1.1. 
 
2. Taylor considera princípios da administração de uma empresa: 
a) Selecionar e treinar pessoal. 
b) Pagar salários altos e ter custos baixos de produção. 
c) Identificar a melhor maneira de executar tarefas. 
d) Nenhuma das respostas anteriores. 
e) Todas as respostas anteriores. 
Feedback: item 2.1.2. 
 
3. Foram importantes contemporâneos das ideias de Taylor: 
a) Pierre e Marie Curie. 
b) Gloria Swanson e Billy Wilder. 
c) Frank e Lillian Gilbreth. 
d) Nenhuma das respostas anteriores. 
e) Todas as respostas anteriores. 
Feedback: item 2.1.2. 
 
4. Ford inovou com: 
a) A padronização das peças. 
b) O dia de trabalho de oito horas. 
c) Maiores salários. 
d) Nenhuma das respostas anteriores. 
e) Todas as respostas anteriores. 
Feedback: item 2.1.3. 
 
5. Segundo as ideias de Max Weber as 3 características principais das 
organizações formais são: 
a) Teorias, práticas e ações. 
b) Gerenciamento e contingenciamento. 
c) Formalidade, impessoalidade e profissionalismo. 
d) Nenhuma das respostas anteriores. 
e) Todas as respostas anteriores. 
Feedback: item 2.1.4. 
 
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CAPÍTULO 3. EVOLUÇÃO DA ESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 
OBJETIVOS DO ESTUDO 
 
Apresentar os conceitos que permitiram, a partir da Escola Clássica, criar 
novos modelos de administração capazes de lidar com o incessante crescimento e a 
maior complexidade das empresas e dos negócios no século XX. 
 
Ao término deste capítulo você deverá estar apto a: 
 Descrever as soluções encontradas para administrar as grandes corporações 
no século XX; 
 Descrever a tendência para o estabelecimento de uma teoria geral da 
administração para o desempenho global das companhias; 
 Descrever os tipos de organizações; 
 Descrever os papéis administrativos ou gerenciais. 
 Descrever as principais habilidades que influenciam o desempenho dos 
gerentes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capítulo 3. Evolução da Escola Clássica da Administração 
 
 
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3.1. DANIEL McCALLUM 
 
 
formulou os seguintes princípios gerais para a formação de um eficiente sistema 
operacional: 
 Primeiro. Uma adequada divisão de responsabilidades. 
 Segundo. Conferir poder suficiente para que as responsabilidades possam ser 
efetivamente exercidas. 
 Terceiro. Os meios para saber se tais responsabilidades são fielmente 
executadas. 
 Quarto. Grande presteza no relato de todos os desvios do dever para que possam 
ser prontamente corrigidos. 
 Quinto. Obter tais informações por meio de um sistema de relatórios diários. 
 Sexto. A adoção de um sistema abrangente, que não só permita ao 
superintendente geral detectar erros imediatamente, como também possibilite 
identificar sua origem. 
McCallum expressou o que, na sua opinião, era o cerne da administração da 
seguinte maneira: 
“Tudo o que é necessário para tornar os esforços das companhias ferroviárias 
em todos os aspectos iguais aos das pessoas, é um rígido sistema de prestação de 
contas individual em todos os níveis de serviço.” 
 
3.2. HARRINGTON EMERSON 
 
 
Nascido em 21 de janeiro de 1815 na Escócia e 
falecido em 27 de dezembro de 1878 nos Estados 
Unidos, foi engenheiro ferroviário, major-general 
durante a Guerra Civil Norte-americana e executivo 
da Ferrovia New York & Erie. Ficou conhecido como 
um dos pioneiros da administração moderna. 
Estabeleceu uma série de princípios gerais e é tido 
como o criador do organograma, ou seja, dos 
diagramas organizacionais. 
Como Superintendente Geral da Ferrovia New 
York & Erie McCallum desenvolveu novas ideias a 
respeito dos sistemas de administração modernos e 
formulou 
Nascido em 2 de agosto de 1853 e falecido em 2 
de setembro de 1931, foi um engenheiro da eficiência e 
teórico da administração fundador da firma de consultoria 
de gestão Emerson Institute na cidade de Nova York em 
1900. Conhecido por suas contribuições pioneiras para a 
administração científica, teve papel destacado na 
popularização da ideia da “eficiência”. 
https://en.wikipedia.org/wiki/New_York_and_Erie_Railroad
 
Capítulo 3. Evolução da Escola Clássica da Administração 
 
 
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Emerson passou sua juventude na Europa, tendo se formado em engenharia 
mecânica em Munique na Baviera. Suas futuras ideias para a administração seriam 
influenciadas pela eficiência militar germânica, que testemunhou durante a guerra 
franco-prussiana, sob o comando do marechal Helmuth von Moltke. Sua admiração 
pelo método sistemático e perfeita cooperação levou-o à convicção da importância de 
se estabelecer normas e padrões. 
Os primeiros esforços de Emerson para sistematizar a administração se deram 
quando trabalhava na Universidade de Nebraska, onde durante seis anos foi notário, 
secretário do corpo docente e chefe de um departamento. Em 1895 iniciou suas 
atividades ligadas às plantas industriais, comparando seus produtos e custos com 
aquilo que deveriam ser. Por volta de 1902 passou a verificar detalhadamente as 
perdas que ocorriam no uso de materiais durante o planejamento, programação e 
realização do trabalho em uma grande fábrica. A partirde 1904 implantou seu sistema 
ou trabalho de aprimoramento na Ferrovia Santa Fe, o que lhe trouxe grande 
notoriedade. 
Emerson estabeleceu os seguintes 12 princípios de eficiência: 
1. Ideias claramente definidas. 
2. Bom senso, senso de eficiência e senso de produtividade. 
3. Assessoria competente. 
4. Disciplina. 
5. Tratamento justo. 
6. Registros confiáveis, imediatos e adequados. 
7. Despacho do trabalho (ordens de serviço). 
8. Padrões e programações. 
9. Condições padronizadas. 
10. Operações padronizadas. 
11. Instruções e padrões escritos. 
12. Recompensa para a eficiência. 
Harrington Emerson aplicou seu sistema em mais de 200 diferentes plantas de 
norte a sul dos Estados Unidos e também em outros países. Essas atividades foram 
realizadas através da Emerson Company, que por volta de 1910 empregava cerca de 
cinquenta especialistas de eficiência. 
 
3.3 ROSEMARY STEWART 
 
 
National Health Service, o serviço nacional de saúde da Grã-Bretanha, e dedicou-se 
por longo tempo aos estudos de administração da área de saúde. Em 1996 tornou-se 
Nascida em Londres em 1924 e falecida em 
Oxford em 2015, tornou-se amplamente conhecida por 
seus numerosos trabalhos nos campos da 
administração e do comportamento. 
Pesquisou os desafios enfrentados pelas 
grandes e pequenas organizações, particularmente as 
indústrias britânicas. Realizou trabalhos de análise do 
https://en.wikipedia.org/wiki/University_of_Nebraska
 
Capítulo 3. Evolução da Escola Clássica da Administração 
 
 
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a primeira Diretora do então recém-fundado Oxford Health Care Management 
Institute. 
Com base em 15 anos de pesquisa Stewart propos o modelo ilustrado na 
Figura 3.1, sugerindo que a eficácia em gestão deriva da capacidade de se lidar bem 
com as exigências e com as restrições, fazendo-se consequentemente boas escolhas. 
 Exigências 
As exigências impostas ao gerente estabelecem o que deve fazer: suas 
responsabilidades ou deveres. Incluem também as exigências que impõe a si próprio, 
juntamente com aquelas impostas pela sua organização, chefes, colegas, bem como 
por agentes externos, como clientes, fornecedores e outras partes interessadas. 
 
Figura 2.1. Dimensões do papel gerencial. 
 Restrições 
São os fatores internos e externos que limitam as possibilidades de escolha do 
gerente. Pode-se argumentar que só têm aumentado desde que a autora elaborou seu 
trabalho. Embora se tenha hoje mais escolhas tecnológicas, bem como mais 
possibilidades de terceirização do trabalho, tem-se igualmente um número maior de 
restrições impostas por diversas partes interessadas, como a sociedade, os órgãos 
reguladores, etc. 
 Escolhas 
As restrições podem limitar as escolhas, mas ao mesmo tempo as tornam 
claras e abrem caminho para as inovações. A verdade é que, mesmo com restrições, 
os gerentes ainda têm ampla liberdade sobre como realizar seu trabalho com os 
recursos disponíveis. A maneira como lidam com as possibilidades de escolha vai 
determinar o seu desempenho gerencial. 
EXIGÊNCIAS
O QUE O GERENTE 
DEVE FAZER
RESTRIÇÕES
LIMITES PARA O 
QUE O GERENTE 
PODE FAZER
ESCOLHAS
LIBERDADES QUE 
O GERENTE PODE 
TER
 
Capítulo 3. Evolução da Escola Clássica da Administração 
 
 
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 ciclo de 2020. 
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Pode-se dizer que Rosemary Stewart foi mestre na gestão prática aplicada. 
Suas ideias não foram revolucionárias, ao contrário, focaram nos desafios enfrentados 
no dia-a-dia por administradores reais no mundo real. 
 
3.4. HENRY MINTZBERG 
 
 
tendo produzido mais de 150 artigos e 15 livros até o presente. Nascido em 1939 em 
Montréal, Canada, é atualmente professor da faculdade de administração da 
Universidade McGill naquela cidade. 
 
Mintzberg identifica cinco tipos de organizações, a saber: 
 
 Empreendedora 
Estrutura simples: poucos gestores ou executivos e vários subordinados. É 
coordenada diretamente pela hierarquia, particularmente adaptada às 
organizações de pequeno porte como, por exemplo, uma PME, um pequeno 
comércio, etc. 
 Burocracia mecânica 
Os trabalhadores operam como partes de uma máquina. Cada departamento é 
responsável por suas próprias atividades e a decisão é centralizada. É coordenada 
pelos procedimentos, particularmente adaptada às organizações de grande porte 
com atividade padronizada como, por exemplo, os órgãos da administração 
pública, as companhias aéreas, um banco de varejo, etc. 
 Burocracia profissional 
Cada profissional trabalha de forma independente, em atividades de acordo com 
suas habilidades específicas, sem centralização. É coordenada pela qualificação, 
particularmente adaptada às organizações que devem realizar tarefas bastante 
complexas de maneira rotineira como, por exemplo, os hospitais, as universidades, 
os jornais, etc. 
 Divisional 
 Trabalhos diferentes são alocados a divisões, cada uma focando em suas próprias 
atividades e funções. É coordenada pelos orçamentos, ou budgets em inglês, 
Principal representante da corrente da sociologia 
das organizações, também chamada de escola da 
contingência, Henry Mintzberg está igualmente ligado à 
criação de uma tipologia das organizações, que 
particularmente permite apreender os fenômenos de 
poder, de um lado, e conduzir a mudança de outro. 
Escreveu abundantemente a respeito da administração 
das organizações, bem como das estratégias de gestão, 
https://fr.wikipedia.org/wiki/Sociologie_des_organisations
https://fr.wikipedia.org/wiki/Sociologie_des_organisations
 
Capítulo 3. Evolução da Escola Clássica da Administração 
 
 
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particularmente adaptada às organizações de grande porte com atividades 
heterogêneas, com diferentes linhas de produtos ou serviços, com vários tipos de 
clientes e/ou operando em diferentes regiões geográficas como, por exemplo, uma 
empresa multinacional, um grupo industrial diversificado, etc. 
 Adhocracia 
 Não há estrutura formal: funcionários atamente qualificados constituem equipes 
flexíveis para realizar quaisquer tarefas requeridas. É coordenada pela 
colaboração, particularmente adaptada às estruturas por projeto voltadas à 
inovação como, por exemplo, a NASA, uma companhia cinematográfica, etc. 
Por outro lado, Mintzberg subdivide as organizações nas seguintes seis partes: 
 Cúpula estratégica 
É o órgão de direção da organização onde se situa o nível mais elevado das 
decisões, ou seja, é o que comumente se chama de alta administração. 
 Linha média 
Constitui uma linha hierárquica de autoridade, onde se situam os cargos gerenciais 
encarregados de movimentar as equipes de trabalho diretamente produtivas, ou 
seja, é o elo de ligação entre a cúpula e o núcleo operacional. 
 Núcleo operacional 
Lida com os processos operacionais. Constitui a base da organização onde estão 
os cargos que realizam o trabalho diretamente produtivo (compras, fabricação, 
montagem, vendas, expedição, etc.) 
 Tecnoestrutura 
É composta por analistas e especialistas que realizam as atividades chamadas de 
indiretamente produtivas, como a maioria dos cargos administrativos. 
 Assessoria de apoio 
Apoia e presta serviços à empresa. É constituída por unidades variadas: refeitório, 
limpeza, RH, recepção, etc., que garantem a prestação de serviços não 
diretamente ligados à atividade principal da empresa, mas que são necessários 
para o bom funcionamento geral. 
 Ideologia 
Baseia-se nas tradições, nas normas, nos valores dominantes e nas crenças da 
organização. É aquilo que a distingue de outras organizações e também o que 
insufla uma espécie de “identidade” em sua estrutura, ou seja, o que leva as 
pessoas a “vestira camisa” da organização. 
Outra contribuição importante de Mintzberg é sua classificação dos papéis 
administrativos ou gerenciais divididos em três categorias. São eles: 
I. INTERPESSOAL 
Representante - responsável pelos assuntos sociais, ceremoniais e legais. 
 
Capítulo 3. Evolução da Escola Clássica da Administração 
 
 
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 ciclo de 2020. 
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Líder - todos os gestores devem ser líderes, inspirando e guiando sua equipe. Os 
funcionários devem poder recorrer ao seu gestor para obterem apoio e orientação. 
Ligação - responsável pelos contatos dentro e fora da empresa. 
II. INFORMATIVO 
Monitor - responsável por buscar informações dentro e fora da empresa a fim de 
avaliar a operação da empresa, bem como identificar assuntos que devam ser 
abordados e modificações que devam ser feitas. 
Disseminador - responsável por repassar internamente as informações importantes 
aos funcionários. 
Porta-voz - responsável por transmitir informações externamente, agindo como um 
porta-voz para sua marca. 
III. DECISÓRIO 
Empreendedor - deve inspirar a mudança e a inovação, bem como criar e 
implementar novas ideias. 
Controlador de distúrbios - responsável por solucionar conflitos internos e externos. 
Alocador de recursos - responsável por alocar e supervisionar todos os tipos de 
recursos humanos e materiais. 
Negociador - responsável por dirigir negociações dentro e fora da empresa. 
Em suma, Mintzberg recomenda que se quebre os papéis e responsabilidades 
gerenciais e que se organize o trabalho de forma a simplificar conceitos que são 
naturalmente complexos. Isto permite que as empresas se organizem em uma cultura 
mais eficiente e que cada membro desenvolva suas próprias habilidades. A propósito, 
Henry Mintzberg acredita que as habilidades são adquiridas com a experiência. Como 
professor, sabe que se pode ensinar tudo, mas não se pode transferir experiência: 
cada um tem que ter a sua. 
 
3.5. RESUMO 
Esta aula apresenta os principais autores que contribuíram para consolidar a 
teoria geral da administração no século XX. Discute as ideias dos grandes 
organizadores e permite compará-las, assim como aborda a estruturação das 
organizações como uma área bem definida de estudos e de aplicações práticas. 
Apresenta as principais contribuições para a compreensão do papel dos gerentes 
nas organizações. Aborda as habilidades, escolhas, níveis e características de 
desempenho gerenciais. 
 
Capítulo 3. Evolução da Escola Clássica da Administração 
 
 
eST-402 / STR-402 Administração Aplicada à Engenharia de Segurança do Trabalho / PECE, 4
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 ciclo de 2020. 
24 
Quadro 3.1. O planejamento é, ou deveria ser, sempre uma função essencial dos 
gerentes. 
Sabedoria é a capacidade de prever as consequências em longo prazo 
de ações atuais, a disposição de sacrificar ganhos em curto prazo em 
favor de benefícios em longo prazo e a habilidade de controlar o que é 
controlável e de não se afligir com o que não o é. A essência da 
sabedoria, portanto, é a preocupação com o futuro. Não é, porém, a 
preocupação com o futuro que o adivinho tem; ele só tenta prevê-lo. O 
sábio tenta controlar o futuro. 
Planejamento é a definição de um futuro desejado e de meios eficazes 
de alcançá-lo. É um instrumento usado pelo sábio, mas não só por ele. 
Quando utilizado por homens de capacidade inferior, este instrumento 
se transforma num ritual irrelevante, que produz paz de espírito em curto 
prazo, mas não o futuro que se deseja (ACKOFF, 1981). 
 
 
 
Capítulo 3. Evolução da Escola Clássica da Administração 
 
 
eST-402 / STR-402 Administração Aplicada à Engenharia de Segurança do Trabalho / PECE, 4
o
 ciclo de 2020. 
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3.6. TESTES 
 
1. Foi pioneiro norte-americano da administração no século XX: 
a) Daniel McCallum. 
b) W. Socket e B. Scarpa. 
c) W. Grant e B. Guiness. 
d) Nenhuma das respostas anteriores. 
e) Todas as respostas anteriores. 
Feedback: item 3.1. 
 
2. Adaptou para empresas as ideias de comando do marechal Von Moltke: 
a) Sun Tzu. 
b) Alexandre Magno. 
c) Harrington Emerson. 
d) Nenhuma das respostas anteriores. 
e) Todas as respostas anteriores. 
Feedback: item 3.2. 
 
3. Para Rosemary Stewart os cargos gerenciais têm três dimensões: 
a) Empreendedorismo, criticidade e argúcia. 
b) Espírito executor, ação e reação. 
c) Escolhas, decisões e restrições. 
d) Nenhuma das respostas anteriores. 
e) Todas as respostas anteriores. 
Feedback: item 3.3. 
 
4. Segundo Mintzberg são partes de uma organização: 
a) Núcleo operacional. 
b) Cúpula estratégica. 
c) Linha média. 
d) Nenhuma das respostas anteriores. 
e) Todas as respostas anteriores. 
Feedback: item 3.4. 
 
5. Segundo Mintzberg são papéis gerenciais: 
a) Vigilância, atenção e processamento de exigências. 
b) Críticas, restrições e demandas. 
c) Decisões, relações interpessoais e informações. 
d) Nenhuma das respostas anteriores. 
e) Todas as respostas anteriores. 
Feedback: item 3.4. 
 
Capítulo 4. Administração da Qualidade 
 
 
eST-402 / STR-402 Administração Aplicada à Engenharia de Segurança do Trabalho / PECE, 4
o
 ciclo de 2020. 
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CAPÍTULO 4. ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE 
 
 
OBJETIVOS DO ESTUDO 
 
Apresentar as importantes mudanças na administração moderna trazidas pelos 
conceitos e métodos da filosofia da Qualidade Total. 
Apresentar as características específicas do modelo japonês de administração, 
particularmente do Sistema Toyota de Produção (STP) ou Toyota Production System 
(TPS) na versão inglesa. 
 
Ao término deste capítulo você deverá estar apto a: 
 Descrever o modelo ocidental de gestão da qualidade; 
 Descrever o modelo oriental de gestão da qualidade; 
 Descrever os ensinamentos do modelo oriental de gestão da qualidade; 
 Descrever a principais características do STP. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Capítulo 4. Administração da Qualidade 
 
 
eST-402 / STR-402 Administração Aplicada à Engenharia de Segurança do Trabalho / PECE, 4
o
 ciclo de 2020. 
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4.1. INTRODUÇÃO 
Na década de 1970, o Governo dos Estados Unidos reconhece que a 
competitividade média das empresas japonesas supera a das empresas norte-
americanas. Como consequência, a década de 1980 será aquela em que o Ocidente 
aceita e enfrenta o desafio da Qualidade. Em 1984, é aprovada resolução no 
Congresso dos Estados Unidos para a criação de um mês nacional da qualidade e, no 
ano seguinte, a NASA anuncia o seu Excellence Award for Quality and Productivity 
(Prêmio de Excelência para a Qualidade e Produtividade). Em 1988 é finalmente 
criado o prêmio nacional da qualidade Malcolm Baldrige. 
Pode-se dizer que a década de 1990 foi aquela em que a importância vital da 
qualidade para a competitividade começou a ganhar aceitação em toda a parte, assim 
como as normas de gestão da qualidade da ISO publicadas em 1987 e os Prêmios 
Nacionais da Qualidade, que foram criados em vários países, inclusive no Brasil. 
Em 1994, a ISO publicou a primeira revisão das normas internacionais da série 
9000, que vigoraram pelos próximos seis anos. A véspera do novo milênio trouxe uma 
reformulação significativa da visão da gestão da qualidade, incorporada na edição das 
normas da série ISO 9000:2000. Nestas, acentuou-se a gestão por processos e a 
preocupação com a melhoria contínua das organizações, de modo que pudessem 
manter-se sempre competitivas. 
Atualmente, as principais normas internacionais para gestão da qualidade 
adotadas no Brasil são as seguintes (ABNT 2015a, 2015b, 2019): 
1. ABNT NBR ISO 9000:2015 – Fundamentos e vocabulário; 
2. ABNT NBR ISO 9001:2015 – Requisitos; e 
3. ABNT NBR ISO 9004:2019 – Orientação para alcançar o sucesso 
sustentado. 
 
De forma objetiva, a ABNT NBR ISO 9001:2015 nos apresenta quais são hoje 
em dia os requisitos mínimos para um sistema internacionalmente aceito da qualidade,agrupados nos seguintes blocos: 
• Contexto da organização; 
• Liderança; 
• Planejamento; 
• Apoio; 
• Operação; 
• Avaliação de desempenho; 
• Melhoria. 
 
Além disso, no dizer da própria norma, “a adoção de um sistema de gestão da 
qualidade é uma decisão estratégica para uma organização, que pode ajudar a 
melhorar seu desempenho global e a prover uma base sólida para iniciativas de 
desenvolvimento sustentável” (Adaptado de CAMINADA NETTO et al., 2011). 
 
Capítulo 4. Administração da Qualidade 
 
 
eST-402 / STR-402 Administração Aplicada à Engenharia de Segurança do Trabalho / PECE, 4
o
 ciclo de 2020. 
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4.2. MODELOS PARA GESTÃO DA QUALIDADE 
As empresas brasileiras enfrentam hoje um desafio considerável: a busca da 
competitividade. Essa busca, como indicam os exemplos vindos do exterior, passa 
comprovadamente pela obtenção da qualidade. 
A capacidade humana de enfrentar desafios e superar obstáculos, por seu 
turno, passa necessariamente pelas seguintes etapas: 
a) reconhecimento e identificação; 
b) decisão de superar; e 
c) elaboração de um modelo de solução. 
O presente texto tem a intenção de colaborar com as empresas decididas a 
aceitar o desafio da modernidade, discutindo o modelo mais adequado à situação 
brasileira a partir da análise de dois modelos externos, a saber: o ocidental e o 
oriental. 
 
4.2.1. O MODELO OCIDENTAL DA QUALIDADE 
Esse modelo da qualidade, surgido e consolidado nos Estados Unidos a partir 
de suas origens europeias, desenvolveu-se à medida que os métodos de 
administração se sofisticavam para fazer face a novas tecnologias e a novos métodos 
de produção. Dessa forma, o modelo norte-americano procurou já nas primeiras 
décadas deste século complementar a tradição européia de confiar basicamente aos 
mestres, encarregados e aos próprios operários a responsabilidade pela qualidade do 
que produziam, com a criação de uma atividade independente, cuja responsabilidade 
era, e muitas vezes ainda é, "controlar" o produto. 
A criação do que ainda chamamos "controle da qualidade", dissociado da 
produção e coerente com a divisão departamental proposta por Fayol e com o 
pensamento especialista da administração científica de Taylor, teve consequências 
importantes para a obtenção da qualidade não apenas nos Estados Unidos, mas 
igualmente em todos os países ocidentais, incluindo-se aí o Brasil. 
A primeira consequência traduziu-se na redução gradativa da responsabilidade 
dos chamados "blue collars" em relação ao conjunto da atividade produtiva, 
particularmente pela conformidade e sanidade do produto. Dessa forma, o interesse 
pela qualidade migrou inevitavelmente do piso da fábrica para os escritórios e 
laboratórios de uma nova categoria de especialistas: os inspetores da qualidade. 
Outra consequência sobre a obtenção da qualidade decorreu do fato de que a 
produção, liberada agora de preocupações "de fato" com a qualidade, passou a 
preocupar-se apenas com a satisfação de metas e quotas relativas à quantidade 
produzida, e o conceito de produtividade assumiu na prática o significado de produção 
"a qualquer custo". 
O efeito mais grave, no entanto, foi que os administradores, munidos da 
ferramenta "científica" representada pelo novo controle da qualidade, passaram a 
acreditar que poderiam resolver definitivamente o problema da qualidade de seus 
 
Capítulo 4. Administração da Qualidade 
 
 
eST-402 / STR-402 Administração Aplicada à Engenharia de Segurança do Trabalho / PECE, 4
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produtos, a despeito do que pensassem ou sentissem os demais participantes do 
processo. 
Com o domínio da tecnologia nuclear na década de quarenta do século 
passado e a necessidade de utilizá-la principalmente para a geração de energia 
elétrica, os norte-americanos, compreendendo as limitações do modelo até então 
utilizado para a obtenção da qualidade em suas indústrias, passaram a considerar e a 
estudar novas maneiras de "garantir a qualidade" do que produziam. Isto se fazia 
indispensável agora pelas seguintes razões: 
a) elevados riscos industriais e humanos; 
b) falta de experiência na utilização de materiais em aplicações críticas; 
c) necessidade de rastreabilidade; e 
d) necessidade de inspecionar todas as fases de fabricação além de verificar o 
desempenho do produto acabado. 
Diante do desafio representado pela obtenção da qualidade em indústrias tão 
sensíveis quanto a nuclear, a de armamento e a espacial, os norte-americanos 
conceberam a ideia de implantar em suas empresas "sistemas de gestão da 
qualidade", que satisfizessem determinados requisitos ou critérios pré-estabelecidos, 
com a finalidade de assegurar a incorporação da qualidade em todas as fases de 
obtenção do produto. A versão mais moderna de tais critérios está contida nas 
anteriormente citadas normas internacionais ISO da série 9000. 
Apesar dos progressos realizados no modelo da qualidade ocidental nos anos 
recentes, principalmente em virtude da necessidade de competir em nível planetário, a 
mentalidade tradicional ainda se faz presente de forma bem sensível na tendência de 
confiar apenas na ação de especialistas para o tratamento e a solução de problemas 
da qualidade, com pequeno envolvimento de outras áreas da empresa, especialmente 
dos altos executivos, que continuam preferindo delegar essas responsabilidades sem 
envolvimento pessoal. 
Finalmente, é importante ressaltar que o modelo ocidental da qualidade, que 
inegavelmente tem o mérito de ter sido pioneiro, de ter realmente consolidado uma 
grande soma de conhecimentos referentes a técnicas e métodos dirigidos para a 
obtenção da qualidade e de ter produzido especialistas notáveis, não se revelou 
suficiente para garantir integralmente a modernidade e a competitividade das 
empresas ocidentais diante dos competidores externos no último quarto do século 
passado. 
 
4.2.2. A GESTÃO DA QUALIDADE NA EMPRESA BRASILEIRA 
O primeiro aspecto a considerar na análise crítica do modelo da qualidade 
adotado pelas empresas brasileiras é o fato de que somos basicamente ocidentais e, 
portanto, participamos da mentalidade comum às empresas do ocidente. 
Consequentemente, quer admitamos, quer não, nossos sistemas de "controle" da 
qualidade, assim como os norte-americanos e europeus, também eram fortemente 
 
Capítulo 4. Administração da Qualidade 
 
 
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influenciados pelo pensamento clássico da administração e se caracterizavam 
frequentemente pelos seguintes aspectos: 
a) subordinação da obtenção da qualidade à ideia da "produção a qualquer 
custo". Na prática isto se traduzia pela subordinação do órgão encarregado do controle 
da qualidade diretamente ao gerente de produção (isto sem levar em conta os casos 
extremos e não raros de simples inexistência do controle da qualidade). Não era raro 
encontrar-se uma tentativa de velar essa subordinação por intermédio de um artifício: 
colocava-se o controle da qualidade no mesmo nível hierárquico da gerência de 
produção e ambos subordinados a um "diretor industrial", que se encarregava no dia a 
dia de privilegiar a "produção a qualquer custo"; 
b) curiosamente, apesar de haver há muito a formação de especialistas no 
país, pouca ou nenhuma formação técnica dos profissionais da "área da qualidade". 
Nos casos extremos, o controle da qualidade chegava a ser considerado um depósito 
para "os que não se adaptavam bem em outras áreas da empresa". E isto podia 
significar desde a pura falta de iniciativa, até a propensão a "criar casos"; 
c) a quase total indiferença dos diversos setores da empresa para os 
problemas da qualidade. Afinal, dentro da mentalidade clássica da 
superespecialização e divisão do trabalho os problemas da qualidade eram do controle 
da qualidade! Assim, a compra de insumos inadequados, as promessas absurdas de 
vendedoresaos clientes, a falta de manutenção ou de renovação de máquinas e 
equipamentos, a inadequação das utilidades, etc., nada disso era encarado como 
diretamente relacionado com a qualidade. Esta nascia e morria nos "laudos" do 
controle da qualidade. 
Apesar desse cenário, no entanto, é importante lembrar que sempre existiram 
empresas brasileiras de primeira linha, acostumadas à concorrência internacional, há 
longo tempo exportando bens ou serviços, algumas até, como se vê hoje em dia, 
multinacionais com unidades de negócios no exterior. Este fato, aliás, põe por terra um 
argumento favorito dos acomodados: o de que é impossível obter qualidade com o 
"povo" brasileiro. 
 
4.2.3. O MODELO ORIENTAL DA QUALIDADE 
Até hoje para muitos ocidentais superficialmente informados, o modelo oriental 
da qualidade se reduz à aplicação de certas técnicas como "Just-in-time", "kanban" ou 
"poka-yoke", por exemplo, criadas pelo já falecido Shigeo Shingo para a Toyota Motor 
Co. Um conhecido consultor norte-americano, no entanto, já nos proporcionava nos 
anos 1980 uma visão bem mais profunda desse modelo em um de seus inúmeros 
artigos (TRIBUS, 1987), quando citava uma declaração de Konosuke Matsushita, 
fundador do poderoso grupo de empresas do mesmo nome: 
"Nós vamos vencer e o Ocidente industrial vai perder; e não há muito o que 
vocês possam fazer a respeito, porque as razões para o seu fracasso estão dentro de 
vocês mesmos. 
Suas empresas estão construídas com base no modelo de Taylor. Pior ainda, 
suas cabeças também. Com os chefes pensando enquanto os demais manejam as 
 
Capítulo 4. Administração da Qualidade 
 
 
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ferramentas, voces estão profundamente convencidos de que esta é a maneira correta 
de dirigir os negócios. Para vocês, a essência da boa administração é retirar as ideias 
das cabeças dos chefes e colocá-las nas mãos dos operários. 
Nós ultrapassamos o modelo de Taylor. Os negócios, sabemos, são hoje tão 
complexos e difíceis, a sobrevivência das empresas tão arriscada, em um ambiente 
cada vez mais imprevisível, competitivo e repleto de perigos, que a continuidade da 
existência depende da mobilização dia a dia de cada grama de inteligência." 
Esta parece ser a essência do modelo oriental: a participação de todos e a 
utilização de cada "grama de inteligência" na obtenção da qualidade. Em outras 
palavras, apesar de formarem igualmente seus especialistas, diversos deles 
mundialmente reconhecidos como o citado Shingo, Taiichi Ohno, Kaoru Ishikawa, 
Masaaki Imai, Genichi Taguchi e outros, os japoneses estão profundamente 
convencidos de que é imprescindível treinar e envolver a todos no processo de 
obtenção da qualidade. 
Outra característica fundamental desse modelo é a abolição de quaisquer 
medidas de autoindulgência que levem à acomodação. Assim é que em 1958 é 
promulgada no Japão a chamada "Lei de Inspeção de Exportação", destinada a 
desenvolver o comércio exterior, mantendo e aprimorando a reputação de sua 
indústria por intermédio da inspeção dos produtos exportados. A Coréia do Sul e 
Taiwan passaram a seguir de perto esse modelo com atitudes semelhantes. 
Para avaliar os resultados decorrentes do tipo de atitude representado pelo 
modelo oriental, convém mencionar que a qualidade foi introduzida pela primeira vez 
como elemento-chave no planejamento governamental da Coréia do Sul no plano 
estratégico quinquenal formulado em 1964. As exportações totalizavam na época 
cerca de US$ 100 milhões. Menos de vinte anos depois, em 1983, as exportações 
tinham passado a totalizar a expressiva soma de US$ 24 bilhões (BNDES, 1988). 
Para finalizar, não se deve esquecer de ressaltar que, a exemplo do que 
fizeram Konosuke Matsushita, Akio Morita da Sony e K. Shimoyamada da Komatsu na 
segunda metade do século passado, a obtenção da qualidade nas empresas 
japonesas foi e continua sendo uma tarefa pessoal para os presidentes e diretores. 
 
4.2.4. ENSINAMENTOS DO MODELO ORIENTAL 
O modelo oriental nos ensina que é preciso superar o pensamento 
administrativo tradicional e envolver todos os "departamentos" e todas as pessoas no 
processo de gestão da qualidade. Além disso, nos mostra que não pode haver 
oposição entre produção e qualidade, por dois importantes motivos: em primeiro lugar, 
porque não tem sentido produzir "a qualquer custo". O que tem sentido é produzir ao 
menor custo possível para a empresa, pois isto é que faz a competitividade das 
empresas orientais. Em segundo lugar, porque é justamente a qualidade que os 
empresários e técnicos orientais usam como ferramenta para conseguirem os 
menores custos operacionais que os notabilizam. É preciso vencer de uma vez por 
todas a ideia ocidental de que a qualidade possui apenas um valor moral e que, 
portanto, deve haver um controle da qualidade "apesar de ser um empecilho para a 
produção". Isto provavelmente não é compreensível para um japonês! 
 
Capítulo 4. Administração da Qualidade 
 
 
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O modelo oriental nos mostra ainda que as atitudes são difundidas de cima 
para baixo e nunca ao contrário. Por esse motivo, a participação de empresários, 
presidentes e diretores no processo de obtenção da qualidade é imprescindível para o 
sucesso. No Japão, os círculos de controle da qualidade (CCQ) têm produzido 
inúmeros casos de sucesso, bem como os planos de sugestões e todas as atividades 
voltadas para o envolvimento das pessoas e para a solução de problemas em grupos. 
Isto acontece porque tais atividades correspondem ao estímulo recebido de cima e 
encontram uma pronta resposta nos escalões superiores. No ocidente, por outro lado, 
tais atividades frequentemente fracassam, pois são iniciadas em virtude de um efeito 
"imitação", sem que haja uma verdadeira intenção de envolvimento pelos escalões 
superiores. Ao contrário, na esperança mágica de que a qualidade possa ser 
implantada a partir do piso de fábrica. Esse tipo de esperança tem se mostrado 
infundado. 
 
4.2.5. O SISTEMA TOYOTA (TPS) 
Este sistema, concebido por Taiichi Ohno (OHNO, 2013), é representado pela 
casa TPS mostrada na Figura 4.1, que é estruturada em três partes mostrando os 
elementos do chamado sistema lean (enxuto). Em baixo tem-se as fundações sobre as 
quais assentam os pilares. Estes representam as atividades chave. Em cima, o 
telhado mostra os objetivos do TPS. 
 
Figura 4.1. Sistema Toyota de produção. 
Melhoria contínua (Kaizen)
Estabilidade (processos, pessoas)
Confiança mútua entre colaboradores e diretoria
Just in time 
(JIT)
• Fluxo de uma 
peça
• Nivelar a 
produção
Qualidade 
(Jidoka)
• Visualização
(Andon)
• Ser à prova de 
erros (Poka yoke)
Entregas
mais rápidas
Custos
mais baixos
Máxima
qualidade
O melhor 
serviço ao 
cliente
Trabalho-padrão
 
Capítulo 4. Administração da Qualidade 
 
 
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Os objetivos no telhado da casa TPS podem ser melhor compreendidos 
examinando-se a Figura 4.2. 
 
Figura 4.2. Critérios do TPS. 
 
Para Ohno o Sistema Toyota de Produção é um método para eliminar 
integralmente o desperdício e aumentar a produtividade. Inicialmente foram 
identificados sete tipos de desperdício, sendo que Ohno considerava o excesso de 
estoque o mais grave. Anos mais tarde foi acrescentado o desperdício do intelecto, 
que se pode dizer que passou a ser o mais sério de todos. A Figura 4.3 e a tabela 4.1 
mostram os tipos de desperdício que devem ser combatidos. 
 
Figura 4.3. Os desperdícios segundo Taiichi Ohno. 
 
Tabela 4.1. Descrição dos desperdícios de Ohno. 
DESPERDÍCIO DESCRIÇÃO 
Superprodução Produzir muito ou muito cedo 
Transporte Desnecessário de materiais e produtos