Gestão Estratégica da Qualidade

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AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO ESTRATÉGICA DA 
QUALIDADE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Me. Guilherme Arruda Santos 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Antes de discutirmos e aprendermos sobre a qualidade e como podemos 
adotá-la de maneira estratégica, é importante conhecer o que é qualidade. 
Portanto, nesta primeira aula, abordaremos o conceito de qualidade, fornecendo 
uma visão histórica da trajetória desta área, trazendo a visão de Edward Deming, 
Juran e Crosby, mas principalmente buscando interpretar esse conceito à luz do 
ambiente produtivo vigente da época. 
CONTEXTUALIZANDO 
A qualidade está presente na história da humanidade desde que o ser 
humano começou a fazer seus utensílios, visto que esses objetos eram sempre 
aprimorados. Porém, é importante observar que, nesse período, o conceito de 
qualidade não era tão complexo; era tratado como algo simples, sempre em 
relação a um padrão previamente estabelecido, por exemplo. Diante desse fato, 
podemos ressaltar que a evolução desse conceito está intrinsecamente ligada ao 
caminhar histórico da humanidade. 
É importante destacar que, num primeiro momento, deve-se entender o 
conceito de qualidade, além das ferramentas utilizadas para medir e adotar a 
qualidade proposta. Ao longo de nossas aulas também iremos entender que a 
qualidade pode ser tratada sob outro aspecto. 
Tal aspecto engloba o conceito de qualidade diretamente ligado à 
satisfação do cliente, ao controle de processos, à uniformização, à melhoria 
contínua, à obtenção de melhorias e aos benefícios no que se refere ao tempo e 
aos insumos. Nesse contexto, a Gestão da Qualidade é utilizada para desenvolver 
a melhoria do comportamento organizacional e, por consequência, desenvolver a 
vantagem competitiva nas empresas. 
TEMA 1 – O SURGIMENTO DA QUALIDADE 
A história da qualidade é tão antiga quanto a própria civilização. O conceito 
de qualidade estava apenas atribuído à alta precisão na medição do comprimento, 
da massa e do tempo. No entanto, os usos de sistemas de tolerância para 
especificação dos princípios de qualidade e dos estatísticos são de origem mais 
recente. No século XVII, as fábricas na Grã-Bretanha adotavam como qualidade 
 
 
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a inspeção dos produtos que, anos depois, no período da Revolução Industrial, 
passaram a ser mais ainda utilizados. 
No ano de 1798, Eli Whitney introduziu o conceito de “produção de peças 
intercambiáveis” para promover a simplificação do processo de montagem. O 
objetivo de Eli era garantir a coerência dimensional das peças produzidas. 
Mais tarde, no início do século XX, Frederick W. Taylor introduz os 
princípios científicos, enfatizando a divisão do trabalho com foco na produtividade. 
Essa mudança produz um efeito negativo na então qualidade da época. Em 1924, 
Walter A. Shewhart começa a aplicar as ideias de controle estatístico de processo, 
marcando o início da era do controle estatístico da qualidade. 
Já na Segunda Guerra Mundial as indústrias com aplicações militares 
promoveram a qualidade do produto, criando, em 1946, a Sociedade Americana 
de Controle de Qualidade. No mesmo período, os japoneses começaram a aplicar 
conceitos de W. Edwards Deming e Joseph M. Juran, tornando-se líderes no 
conceito de qualidade em 1970. Como resposta, os Estados Unidos iniciaram o 
processo de mudança no foco da qualidade, englobando toda a organização, e 
não apenas a qualidade do produto final. Esse movimento ficou conhecido como 
Gestão da Qualidade Total. 
Diante desse cenário histórico, a seguir iremos traçar a filosofia de alguns 
estudiosos que guiam as diversas estratégias da qualidade, sendo considerados 
orientadores do caminho e da importância que hoje a qualidade possui. 
TEMA 2 – A VISÃO DE EDWARD DEMING 
Deming é considerado um dos maiores pensadores em relação à 
qualidade, e talvez o especialista mais conhecido no mundo. Suas ideias foram 
fundamentais para o renascimento pós-guerra do Japão Industrial, sendo 
posteriormente adotadas pelas indústrias nos Estados Unidos. 
Sua definição de qualidade sempre foi pautada no princípio do Controle 
Estatístico de Processo. Ele acreditava que as utilizações de ferramentas de 
estatística poderiam promover resultados que produziriam um aumento 
significativo da melhora de qualidade. 
Na década de 1950, Deming, no Japão pós-guerra, aplica o gráfico de 
controle, também conhecido como PDCA, idealizado por Shewhart em 1920. 
 
 
04 
O Ciclo PDCA consiste em um modelo de melhoria contínua de qualidade, 
tendo, por definição, a clareza e a agilidade dos processos envolvidos na 
execução da gestão, como, por exemplo, a Gestão da Qualidade. 
O ciclo é baseado em quatros etapas. Para entendermos melhor, veremos 
a figura 1 a seguir: 
 
 
Figura 1: Ciclo PDCA. Adaptado de Carvalho, M. M.; Paladini, E. P., 2012. 
A primeira etapa do ciclo (em verde, na Figura 1) refere-se ao planejamento 
necessário para atingir os resultados definidos (metas). Nesse passo do ciclo, 
deve-se definir missão, visão, objetivos, procedimentos e processos a executar, 
sempre com foco no resultado final definido. 
Nessa etapa também são definidos os métodos para o atingimento de 
metas, utilizando ferramentas que serão abordadas nas aulas subsequentes, 
como Diagrama de Ishikawa, Gráfico de Pareto, brainstorming e 5W2H, como 
suporte no processo de tomada de decisões. 
Já a segunda etapa do processo, conhecida como Execução (Do) – (em 
roxo, na Figura 1), está associada à execução do plano definido na etapa do 
planejamento. Esse passo exige o comprometimento de todos que estão 
envolvidos no projeto, sendo necessário o treinamento de todas as pessoas para 
que haja comprometimento e para que a execução seja conforme o planejado na 
etapa anterior. 
• Executar e 
implementar as 
ações planejadas
• Verificar
• Monitorar
• Produtos
• Planejar
• Definição dos 
objetivos
• Executar as ações 
corretivas quanto a 
possíveis 
anormalidades
Act Plan
DoCheck
 
 
05 
Como o conceito de qualidade de Deming sempre foi pautado no “controle 
estatístico de processo”, a terceira etapa do ciclo, conhecida como Check (em 
azul, na Figura 1), é considerada a mais importante. Essa importância está 
intimamente relacionada com as metas definidas na etapa de planejamento. 
Deming acreditava que era necessário e de suma importância utilizar ferramentas 
estáticas que permitissem o acompanhamento das metas planejadas, evitando 
possíveis erros encontrados na execução, visando sempre a diminuição dos 
custos e tempo. 
A quarta, mas não última etapa do processo (em vermelho, na Figura 1), 
chamada de Act, é o passo no qual são detalhados e alinhados todos os erros de 
execução encontrados na etapa anterior. Nesta etapa também é verificado se 
houve atingimento das metas definidas no plano inicial, a fim de implantar as 
correções na primeira etapa de planejamento novamente. 
Ao voltarmos para a etapa de planejamento do ciclo, damos início ao 
processo de melhoria contínua, inserindo e corrigindo os possíveis erros 
encontrados ao longo do projeto executado anteriormente. 
Saiba mais 
Resumindo o Ciclo PDCA 
 Plan  Planejamento das ações e definição das metas a atingir. 
 Do  Treinamento dos envolvidos e execução das ações visando o 
atingimento das metas. 
 Check  Monitoramento e acompanhamento das ações planejadas. 
 Act  Levantamento dos problemas encontrados ao longo da 
execução do projeto. 
A qualidade, segundo Deming, não se resume à aplicação do Ciclo PDCA, 
mas a um programa composto por 14 pontos voltados para a melhoria do 
gerenciamento da qualidade, podendo ser aplicado em organizações de pequeno 
e grande porte, bem como na indústria. 
1. Ser perseverante na definição de propósitos para a melhoria de produtos, 
salientando a missão da empresa, que deve ser entendida por todos os 
funcionários, fornecedores e clientes. Oplanejamento estratégico deve 
traçar planos em longo prazo dentro da empresa. 
 
 
06 
2. Adotar uma nova filosofia que tenha foco na gestão por resultados, 
definindo uma matriz de responsabilidades, evitando produtos e processos 
defeituosos e de qualidade não aceitável. 
3. Eliminar a necessidade de inspeção em lotes, por meio de critérios que 
utilizem controle estatístico de processo, permitindo produtos de maior 
qualidade e controles mais eficientes. 
4. Evitar a prática de compras de suprimentos baseada apenas no preço, 
adotando a ideia de um único fornecedor para cada item, com o objetivo de 
criar um relacionamento longo pautado na qualidade do serviço. 
5. Buscar sempre a melhoria contínua dos processos e projetos, aplicando 
ferramentas da qualidade, bem como o ciclo PDCA. 
6. Promover a formação dos funcionários, fornecendo treinamentos 
específicos, permitindo que os colaboradores apliquem o conhecimento 
adquirido. 
7. Ser líder, com objetivo de fiscalizar e ajudar as pessoas a desenvolver um 
trabalho mais elaborado, criando um ambiente no qual os colaboradores 
assumam papéis de liderança na realização dos seus trabalhos. 
8. O setor estratégico da organização deve ser capaz de criar um ambiente 
no qual os colaboradores são incentivados a fazer perguntas e a dar suas 
sugestões, permitindo um clima de inovação, conduzindo para o progresso. 
9. A organização deve ser única, as barreiras entre departamentos e unidades 
devem ser quebradas. Os setores de pesquisa, design, compras, vendas e 
produção devem estar alinhados, com o mesmo entendimento dos 
requisitos e especificações, afinal, o trabalho em equipe promove melhorias 
na qualidade e na produtividade. 
10. Evitar slogans, advertências e avisos para os colaboradores operacionais 
sem a devida presença dos mesmos na etapa de elaboração, impedindo, 
desse modo, problemas no relacionamento que possam baixar a 
produtividade e diminuir a qualidade do processo ou projeto. 
11. Eliminar metas pessoais. Elas induzem a problemas na qualidade do 
processo. Detalhe o processo, definindo a capacidade máxima, buscando 
métodos para melhorar. 
12. A qualidade é alcançada, na organização, quando todos os colaboradores 
estão satisfeitos e motivados. A alta direção deve criar um ambiente no 
qual todos tenham orgulho do seu trabalho. 
 
 
07 
13. A busca pelo conhecimento e aperfeiçoamento dentro da organização 
deve ser incentivada por todos, principalmente pela alta direção, que deve 
promover cursos constantemente. 
14. Realizar medidas que permitam a transformação de todos dentro da 
organização. 
Como já citado anteriormente, esses pontos estão associados à melhoria 
do gerenciamento da qualidade e contemplam em diversos uma síntese filosófica 
da administração. 
TEMA 3 – A TRILOGIA DE JURAN 
Na mesma época em que Deming conceituava a qualidade utilizando como 
base o controle estatístico de processo, Juran criava o Instituto Juran, que oferecia 
consultoria e formação em gestão da qualidade, contribuindo para a qualidade por 
meio de ideias originais e da grande quantidade de literatura desenvolvida por ele. 
Se Deming elaborou 14 itens para o melhoramento do gerenciamento da 
qualidade, Juran propôs a trilogia da qualidade: 
 
Figura 2: Trilogia da qualidade. 
Como podemos observar, o pensamento de Juran, assim como o de 
Deming, também foi desenvolvido tendo como base o planejamento, o controle e 
a melhoria. Para Juran, o planejamento da qualidade deve ser o processo de 
preparação para o cumprimento das metas estabelecidas pela empresa. Nesta 
etapa, todos os clientes internos, assim como os fornecedores, devem ser 
identificados, verificando as necessidades e visando o desenvolvimento de novos 
produtos e serviços. 
Qualidade
Planejamento
Controle
Melhoria
 
 
08 
Já na etapa de controle da qualidade, os processos devem ser monitorados 
visando o atendimento dos objetivos da organização. Neste passo, devem ser 
utilizadas técnicas de controle estatístico de processo, como ferramentas de 
controle. 
O conceito de melhoria, para Juran, inicia-se no reconhecimento das 
necessidades de melhoria em cada etapa, transformando as oportunidades de 
melhoria em atividades recorrentes de todos os colaboradores da organização. 
Com o objetivo de identificar e eliminar os problemas que poderiam ser 
encontrados durante o processo, Juran conceituou o “Princípio de Pareto”, 
baseando-se na desproporção simétrica relacionada ao economista Vilfredo 
Pareto que, no século 19, observou que 20% das pessoas italianas detinham 80% 
da riqueza. Juran propôs que 80% dos problemas são criados por 20% das 
causas, como podemos observar na figura 2, que busca exemplificar esse 
conceito. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3: Esquema 80/20. 
Geralmente, esse princípio é usado na gestão das empresas, na economia 
e nos negócios, visando a melhoria da produtividade e a tomada das melhores 
decisões; também é usado na Ciência da Computação. Diante desse aspecto, 
percebemos que, muitas vezes, a maioria dos resultados vem de uma minoria de 
insumos. 
TEMA 4 – OS QUATRO PRINCÍPIOS DE CROSBY 
Phillip Crosby nasceu nos Estados Unidos da América em 1926, e formou-
se na Reserve University. Seu primeiro emprego foi como inspetor de linha, 
encarregado pelo controle da qualidade; mais tarde tornou-se gerente da 
 
 
09 
qualidade do programa de mísseis Pershing, construído pela empresa Martin 
Marietta para o exército americano. 
Essa experiência o ajudou a integrar a International Telephone and 
Telegraph, onde foi vice-presidente e diretor de qualidade pelo período de 14 
anos. Inspirado por sua própria experiência com qualidade, escreveu o livro 
“Quality is free” (tradução livre para o português: “A qualidade é grátis”). 
Em seu primeiro livro, Crosby argumenta que a qualidade é gratuita, não 
custa dinheiro, e todas as não conformidades geram custos para o processo. Esse 
entendimento está intimamente ligado à fabricação. A definição de “qualidade” 
para Crosby, abordada no livro, está relacionada ao controle de qualidade que 
oferece diversas fases da gestão, tais como: 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4: As diversas faces da gestão do controle da qualidade. 
Com base nesses conceitos, surgiu a filosofia “Zero Defeitos”. Segundo 
Crosby, as metodologias até então empregadas não representavam propostas 
reais de qualidade. Para ele, as empresas devem estabelecer padrões de 
qualidade a seguir rigorosamente, sendo relevantes para os clientes. O não 
cumprimento dos padrões, para Crosby, pode gerar um custo de 20% das receitas 
da organização em retrabalhos, mesmo antes de o produto atingir o mercado. 
Para a empresa, muitas vezes a qualidade dos produtos é tratada como 
falha no processo gerada pelos colaboradores, mas, para Crosby, a alta direção, 
que atua diretamente no campo estratégico da organização, precisa definir 
padrões de qualidade específicos, que devem ser aplicados em todos os setores 
da empresa. 
Diante disso, Crosby apresenta quatro conceitos de qualidade, sendo 
chamados por muitos de “os quatro absolutos”: 
 
 
010 
1. A qualidade é a conformidade com as especificações definidas, e todos os 
envolvidos devem ter conhecimento para proceder corretamente desde o 
início, evitando o retrabalho. 
2. A prevenção promove a qualidade, e quem promove a qualidade é a própria 
gestão organizacional através de treinamentos, disciplina, exemplo e 
liderança. 
3. Não existem níveis de qualidade aceitáveis, o único padrão de 
desempenho aceitável é o zero defeito. 
4. Os índices não devem ser fatores que meçam a qualidade, sendo esta 
medida pelo preço da não conformidade. 
Para Crosby, as organizações possuem três fases de mudança na política 
organizacional: 
1. As providências em relação aos problemas apresentados são motivos de 
mudança quando uma pessoa ou uma liderança da organização concluique o problema encontrado é real. 
2. A demonstração de seriedade deve ser compromisso assumido. 
3. Os erros diagnosticados no passado são incorporados na nova forma de 
gerenciar, não se tornando mais recorrentes. 
Seguindo esses princípios, o conceito de qualidade é bem incorporado pela 
alta direção das empresas; contudo, o processo de implantação não ocorre da 
forma correta, como definido nos programas de qualidade, se os problemas são 
associados somente à parte técnica, e não aos colaboradores. Para a correta 
implantação e sucesso dos programas de qualidade, devem existir: compromisso 
da alta direção, confiabilidade na empresa e nos conceitos de gerenciamento da 
qualidade, objetivos comuns, integração com fornecedores e padrão de zero 
defeito. 
Para pensar 
“Qualidade é o resultado de uma política operacional, não uma questão 
de aplicação de técnicas.” Crosby, 1990 
O forte envolvimento da gerência assim como de todos os colaboradores 
da empresa foi proposto por Crosby visando o melhoramento da qualidade, com 
ênfase na prevenção e na mudança da cultura organizacional, evitando 
ferramentas estatísticas até então utilizadas. Crosby desenvolveu um guia com o 
 
 
011 
objetivo de assegurar o comprometimento por parte da gerência e de todos os 
envolvidos nas etapas de produção. 
Este guia propôs 14 pontos para o melhoramento da qualidade. Ele se 
assemelha muito com os pontos sugeridos por Deming, já apresentados aqui. 
1. A alta direção deve estar comprometida com a qualidade. 
2. Formar uma equipe da qualidade com um membro de cada setor. 
3. Promover a medição da qualidade, apontando os problemas. 
4. Avaliar o custo da qualidade, explicando sua utilização. 
5. Promover a qualidade com todos os colaboradores da organização. 
6. Aplicar ações corretivas nos problemas identificados. 
7. Promover um planejamento visando o Defeito Zero. 
8. Capacitar supervisores, visando o programa de melhoria da qualidade. 
9. Atribuir uma data para o dia do Defeito Zero. 
10. Incentivar as pessoas a estabelecer metas de melhoria para si e para os 
seus grupos. 
11. Promover a comunicação entre a gerência e os funcionários sobre a 
dificuldade no atingimento de metas. 
12. Reconhecimento e valorização dos colaboradores que participam 
ativamente do programa de melhoria da qualidade. 
13. Criar conselhos de qualidade visando o compartilhamento de problemas 
com gerentes de outros setores. 
14. Aplicar novamente todos os itens, para que o programa de melhoria da 
qualidade nunca termine. 
TEMA 5 – A QUALIDADE TOTAL DE FEIGENBAUM 
Armand Feigenbaum é uma figura crucial na história da qualidade. Publicou 
seu primeiro livro, “Controle de qualidade: princípios, práticas e administração”, 
em 1951, baseando-se principalmente no conceito de que todos da organização 
participam do processo de melhoria da qualidade. 
Para Feigenbaum, o desenvolvimento de um sistema eficiente deve 
integrar desenvolvimento, manutenção e aprimoramento por meio de vários 
setores que formam uma organização, tais como engenharia, marketing, 
produção, entre outros, com o objetivo de atingir e satisfazer as necessidades do 
cliente final, visando a maior economia possível. 
 
 
012 
Os componentes do sistema – os departamentos – devem funcionar de 
forma integrada, a fim de que conservem as propriedades de um sistema, visando 
a efetividade do todo. Esse conceito está associado a um processo de três etapas 
visando a melhoria da qualidade: 
 
Figura 5: Melhoria da qualidade. 
Ainda sob o ponto de vista de Feigenbaum, a evolução do controle da 
qualidade pode ser analisada por meio das seguintes etapas. 
1ª etapa  Início do século XX (1900): o controle da qualidade é exercido 
pelo operador, sendo este responsável pela fabricação do produto. Esse 
processo fazia com que cada um controlasse a qualidade do serviço. 
2ª etapa  Em 1918, o controle de qualidade passa a ser exercido pelo 
supervisor, que assumiu a responsabilidade da qualidade do produto 
realizado pelo trabalho do operador. 
3ª etapa  O termo “inspeção” passa a ser utilizado em 1937, e tem como 
finalidade a verificação de materiais, peças, componentes e ferramentas de 
acordo com padrões estabelecidos, visando detectar problemas na linha de 
produção. 
4ª etapa  Já em meados de 1960, o controle possui uma visão mais 
estatística. Nessa etapa ocorre a separação das variáveis aceitáveis daquelas 
que indicam problemas, surgindo, então, as sete ferramentas básicas da 
qualidade: fluxograma, folha de verificação, diagrama de Pareto, diagrama de 
Melhoria da 
Qualidade
1 Liderança para a Qualidade: 
neste passo a qualidade deve 
ser planejada de forma 
detalhada, com uma 
abordagem focada nas falhas, 
sendo guiada para a 
excelência, o que significa 
manter o foco constante na 
manutenção da qualidade.
2 Tecnologia Moderna da 
Qualidade: os colaboradores 
devem ser responsáveis pela 
qualidade dos produtos e 
serviços, sendo integrados 
visando o atingimento de um 
único objetivo. O processo 
não deve possuir erros, e 
deve ser objetivo de novas 
técnicas quando for 
necessário.
3 Compromisso 
Organizacional: o 
compromisso deve ter 
motivação contínua, sendo a 
qualidade um modo de vida 
corporativa, uma forma de 
gerenciamento, na qual o 
controle da qualidade total 
gere impacto em todos os 
segmentos da empresa.
 
 
013 
causa e feito, histograma, diagrama de dispersão e carta-controle (que serão 
abordados nas aulas subsequentes). Essas ferramentas foram utilizadas 
apenas no nível operacional, desenvolvendo-se de forma lenta, mas são 
aplicadas até hoje. 
5ª etapa  A última etapa se dá em meados de 1980, quando há o início do 
gerenciamento da qualidade, tornando-se um conceito mais amplo, porém, 
com objetivo principal de prevenir e atacar problemas. Nesta etapa os 
instrumentos de qualidade se expandem: custos da qualidade, confiabilidade 
e zero defeito. 
A evolução do controle da qualidade também pode ser representada pela 
figura a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 6 – Evolução do controle da qualidade. 
FINALIZANDO 
Chegamos ao final da nossa primeira aula, falando principalmente sobre o 
conceito de qualidade, importante para entendermos os principais pensadores 
dessa área. Ao longo desta aula, observamos o conceito do ciclo PDCA, criado 
por Walter A. Shewhart, contemplando algumas considerações de estatística. Foi 
nos anos de 1950 que o ciclo ficou conhecido como “Ciclo de Deming”, em 
 
 
014 
homenagem a William E. Deming, discípulo de Shewhart, que publicou e aplicou 
o método. 
Vimos também o conceito de Juran, que propôs a “Trilogia da Qualidade”, 
envolvendo planejamento, controle e melhoria. Ainda para Juran, o planejamento 
da qualidade deve ser o processo de preparação para o cumprimento das metas 
estabelecidas pela empresa. 
Na etapa do “controle”, os processos devem ser monitorados, visando o 
atendimento dos objetivos da organização. Neste passo, devem ser utilizadas 
técnicas de controle estatístico de processo, como as ferramentas de controle. O 
terceiro item envolve o conceito de “melhoria” que, para Juran, inicia-se no 
reconhecimento das necessidades de melhoria em cada etapa, transformando as 
oportunidades de melhoria em atividades recorrentes de todos os colaboradores 
da organização. Além disso, Juran propôs o “Diagrama de Pareto”, pautado na 
observação de que 20% das pessoas italianas detinham 80% da riqueza, 
propondo que 80% dos problemas são criados por 20% das causas. 
Nesta aula, vimos e entendemos os conceitos de Crosby, e também a 
“Qualidade Total” de Feigenbaum que propõe um processo de melhoria da 
qualidade, contemplando aspectos associados à liderança, à tecnologia e ao 
compromisso organizacional. 
 
 
 
015 
REFERÊNCIAS 
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e casos. 2. ed. 
Rio de Janeiro: Editora Campus, 2012.FEIGEBAUM, A. V. Controle da qualidade total: gestão e sistemas. São Paulo: 
Makron Books, 1994. 
OLIVEIRA, O. J. Gestão da qualidade: introdução à história e fundamentos. In: 
OTÁVIO J. O. (Org.). Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: 
Pioneira Thomson Learning, 2004. 
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 
2008. 
_____. Avaliação estratégica da qualidade. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011.