Tatiane_Técnicas de produção

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Engenharias

Madeleine semi jóias

26/12/2020

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LICEU BRAZ CUBAS

TATIANE DOS SANTOS SILVA

TÉCNICAS DE PRODUÇÃO

Mogi das Cruzes – SP
2020

LICEU BRAZ CUBAS

TATIANE DOS SANTOS SILVA

TÉCNICAS DE PRODUÇÃO

Trabalho para alunos de DP e adaptação do Curso Técnico em
Mecânica como requisito para obtenção de notas bimestrais.
Orientador: Prof. Jorge Alberto Figueiredo.

Mogi das Cruzes – SP
2020

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 1
2. DESENVOLVIMENTO ..................................................................................................... 3
2.1. Linhas de produção e balanceamento .......................................................................... 3
2.1.1. Linha de produção .................................................................................................... 3
2.1.2. Balanceamento de linhas de produção ................................................................. 4
2.1.3. Estudo de tempos, movimentos e métodos .......................................................... 6
2.1.4. Indicadores de balanceamento de linha .............................................................. 10
2.1.5. Plano mestre de produção ..................................................................................... 10
2.1.6. Layout ....................................................................................................................... 11
2.2. Um exemplo de linha de produção .............................................................................. 13
3. CONCLUSÃO ................................................................................................................. 19
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................. 21

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Etapas e parâmetros para o estudo de tempos e métodos ......................... 7
Figura 2 - Etapas e parâmetros para o balanceamento de uma linha de produção .... 8
Figura 3 - Exemplo de Gráfico de balanceamento de operações ................................ 9
Figura 4 - Indicadores e métricas de balanceamento ................................................ 10
Figura 5 - Papel higiênico Neve 4 rolos ..................................................................... 14
Figura 6 - Exemplo de máquina de conversão de papel higiênico ............................ 15
Figura 7 - Paletização automática ............................................................................. 17

1. INTRODUÇÃO

Segundo Slack (2009), o Sistema Toyota de Produção abordou o lean em
meadas da década de 40 para satisfazer a demanda com alta qualidade
enfatizando o prevenção das perdas. Esta prevenção possibilita entregar
produtos e serviços de alta qualidade e custo menores, em um curto tempo,
utilizando amplamente recursos e atendendo satisfatoriamente às necessidades
dos clientes.
A base para o pensamento enxuto é formada por catorze princípios,
dentre os quais se destaca a adoção de um fluxo contínuo para as áreas fabril e
administrativa. Esse fluxo oferece visibilidade aos problemas e exerce papel
essencial na redução do lead time, além de melhorar a qualidade e segurança;
aumentar a flexibilidade, produtividade e eficiência; melhorar a utilização do
espaço e dos recursos; reduzir o estoque e incentivar a melhoria contínua.
(LIKER, 2005)
Conforme Oliveira (2006), entre os séculos XVIII e início do XX, houve um
grande desenvolvimento industrial que acarretou em grandes avanços
tecnológicos. As ferrovias se expandiram, as grandes corporações surgiram,
impulsionadas pela larga escala produtiva, gerando uma crescente demanda
pelos produtos e serviços. Com isso, os gestores precisavam estar ainda mais
capacitados para gerir os processos de produção.
Por conta disso, Pitondo (2016) afirmou que o mundo está cada vez mais
globalizado e competitivo, fazendo com que as empresas necessitem
desenvolver sistemas mais eficazes, para elevar ao máximo seus rendimentos e
alcançar uma parcela significativa de clientes no mercado. As que não seguem
esse caminho, são consequentemente esmagadas pelas concorrentes,
perdendo seu espaço no mercado.
É importante que as micro e pequenas empresas permaneçam
competitivas e invistam em novidades do mercado em que atuam para
aumentarem suas presenças na economia em questão, visto que em 2016,
respondiam por 27% do Produto Interno Bruto (PIB) do país. (SEBRAE, 2016)
Para Wagmann e Araújo (2014), o cenário atual implica na adoção de
técnicas com a finalidade de aumentar a capacidade produtiva das empresas,
2

como por exemplo o balanceamento de linha de produção, ferramenta que
possibilita a adequação do fluxo de produção à mão de obra, reduzindo
ociosidades, identificando gargalos e, consequentemente, equilibrando as
etapas do processo produtivo.
Battisti, Weise e Patias (2017) consideram que aplicar a Gestão da
Produtividade nas empresas é fundamental para o desenvolvimento e
crescimento do negócio, sendo um meio de se colocar à frente da concorrência,
utilizando estratégias para ganho de mercado. Dentre as estratégias, a mais
comum é a otimização dos recursos necessários, através do balanceamento e
dimensionamento do processo. Para efetuar o balanceamento e
dimensionamento de uma linha ou um processo, é preciso analisar o local onde
as atividades estão sendo executadas. Nessa análise são feitos mapas das
tarefas da linha ou processo, aplicação dos tempos cronometrados para
dimensionamento da linha, estudos das melhorias tanto para a empresa como
para os colaboradores, e quando possível colocar os resultados em prática.
A partir dessa perspectiva, se formou a ideia de produzir como trabalho
para obtenção de notas bimestrais do curso técnico em Mecânica do Liceu Braz
Cubas uma pesquisa para a disciplina Técnicas de Proução. Esse trabalho tanto
poderá ser útil para desenvolvimento do aluno, como poderá ser utilizado como
referência para outras pesquisas referentes ao tema.

2. DESENVOLVIMENTO

2.1. Linhas de produção e balanceamento

2.1.1. Linha de produção

Segundo Germano (2011), os métodos artesanais dominavam a atividade
industrial até o início do século XX e com isso, um carro era fabricado de forma
semelhante à que ainda hoje se constrói uma casa. Produzir artesanalmente
geral alto custo e demanda muito tempo, o que se torna um gargalo em absorver
grande fatia do mercado que anseia por uma grande quantidade de produtos de
baixo custo e produzidos rapidamente. Esse problema impulsionou a produção
de um mesmo item em massa, por Henry Ford. Assim, ele dividiu a produção em
partes executadas por operadores distintos, de modo que a fabricação de peças
e componentes seja padronizados e com a mesma qualidade.
De acordo com Rocha (2019), Frederic W. Taylor inventou a fabricação
de produtos em série e este conceito de linha de produção foi difundido por Henry
Ford, sobretudo para ajudar no andamento industrial das unidades do o Ford T,
o carro mais famoso da época, em 1913. Desde então, este fluxo de trabalho
passou a ser uma constante nas indústrias de pequeno a grande porte e virou
sinônimo de uma gestão de qualidade. Nas linhas de produção, cada operador,
seja por meio de máquinas ou não, faz uma parte do produto. Assim é possível
fazer muito mais produtos prontos para expedição do que se somente um
operador fizesse todas as etapas, denotando a eficiência da linha de produção.
Para Germano (2011), desde 1912, o conceito de linha de montagem, sem
mecanização, foi aplicado à fabricação de motores, radiadores e componentes
elétricos, onde o operador fica fixo na estaçãopara executar uma tarefa única e
o produto se movimenta ao longo da linha, em um sequenciamento de tarefas,
passando pelos vários operadores para sua montagem.
Rocha (2019) ainda ressalta que com todas as partes da produção feitas
com mais cuidado e experiência, o produto final apresenta maior qualidade. Além
https://blog.cetroloja.com.br/3-dicas-para-criar-padrao-de-qualidade-em-sua-empresa/
4

disso, as linhas de produção aumentam a produtividade da empresa, facilitam a
fabricação, e ofertam como vantagens:
 Menor custo com treinamento, pois cada operador só precisa conhecer a
sua função na linha produtiva;
 Não é necessário montar uma estação de trabalho com tanto espaço para
locomoção de trabalhadores, porque grande parte das tarefas são executadas
diretamente no local;
 Cada operador faz muito bem a sua tarefa e não precisa se preocupar
com outros pontos relacionados à fabricação.
O Fordismo e a administração científica, foram absorvidos rapidamente
por outras empresas de diversos ramos e países. A internacionalização de
muitas empresas foi impulsionada quando os europeus colocaram a ideia da
linha de montagem de Ford em prática. (GERMANO, 2011)

2.1.2. Balanceamento de linhas de produção

Segundo Monden (2015), criar um fluxo contínuo em linhas de montagem
é importante para se obter a eficiência de uma linha produtiva, com fornecimento
de um produto com preço competitivo, atendendo de forma rápida as variações
do mercado e as suas demandas. Nesse sentido, para Gerhardt (2005), o
balanceamento de linha é amplamente empregado para minimizar o tempo
ocioso total dos operadores, acarretando em melhor utilização dos recursos
produtivos.
Diante disso, Peinado e Graeml (2007) ressaltam que as linhas de
produção possuem tamanhos variados, dependendo das operações necessárias
para confeccionar o produto, mas a rotina é simples e altamente repetitiva. Em
geral, o comprimento da linha determina a quantidade de postos de trabalhos e
o sequenciamento das tarefas é definido e imposto pelo produto a ser fabricado.
Para Rocha (2013) ao realizar o balanceamento de uma linha, é
indispensável se adequar a demanda, utilizando ao máximo os seus postos de
trabalho, a fim de unificar o tempo unitário de execução do produto em suas
sucessivas operações.
5

Conforme Sahoo (2008), abordar o mapeamento da linha como passo
inicial, é seguido da determinação dos tempos de ciclo, takt time, tempos de
paradas e de movimentação de materiais. O balanceamento é feito com esses
dados, objetivando a distribuição de tarefas de maneira que os operadores
trabalhem no ritmo do takt time, eliminando a ociosidade.
Segundo Carravilla (1988) as linhas que possuem balanceamento
equilibrado, apresentam fluxo suave e contínuo de trabalho, visto que os
colaboradores realizam as atividades no mesmo ritmo, com maior grau de
aplicação possível da mão-de-obra e dos equipamentos. Entretanto, a maior
dificuldade no balanceamento de uma linha é a formação de tarefas, ou
conjuntos destas, que durem o mesmo tempo. As tarefas longas no processo,
podem ser divididas, ou as tarefas curtas podem ser agrupadas.
Entretanto, para Dwivedi (2012), a grande dificuldade é unir tarefas
distintas em postos de trabalhos individuais, garantindo que a soma dos tempos
de ciclo em cada uma das estações não ultrapasse o takt time. Rother e Harris
(2002), complementam com a ideia de que uma tarefa é definida como o menor
desdobramento de trabalho que pode ser difundido para outra operador. Com
isso, em uma linha com vários postos de trabalho, cada operador executa uma
cadeia de pequenas tarefas, que quando somadas resultam na tarefa aplicada à
cada operador. O trabalho absoluto da linha de montagem equivale à soma de
todas as tarefas executadas pela operação.
O balanceamento guiado pela metodologia lean deve seguir cinco
princípios, sendo eles: alto valor agregado pela ótica do cliente, eliminação de
perdas ao longo da cadeia de valor, fluxo contínuo e estável, produção puxada
e busca da perfeição. É indispensável o uso de indicadores de balanceamento
para complementar os propostos pela metodologia e auxiliar na identificação de
lacunas de melhorias necessárias no processo, viabilizando a obtenção de
resultados ótimos na realização de um balanceamento de operadores.
(WOMACK; JONES; 1998)
Segundo Assis (2011), um conjunto de postos de trabalho com posição
fixa e sequenciamento lógico das sucessivas operações a serem realizadas e
descritas formam uma linha produtiva. Os postos de trabalho podem ser
constituídos por um único ou por vários operadores que efetuam operações
manuais, ás vezes com o auxílio de ferramentas ou pequenos equipamentos.
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Balancear uma linha de produção equivale à distribuir a carga das várias
operações o mais uniformemente possível pelos vários postos de trabalho. Para
o autor, no início do fabricação de um novo produto, a Engenharia de Processo
inicia também o estudo das operações necessárias para o executar, estimando
sua duração considerando a precedência das operações.

2.1.3. Estudo de tempos, movimentos e métodos

Segundo Peroni (1985), o estudo e cronometragem dos tempos são
realizados com a finalidade de diminuir ociosidades e racionalizando fadigas dos
operadores, pois diminuindo essas falhas, a produção será otimizada. Sendo
assim, estudar tempos e métodos garante dados estatísticos reais e é um
método que busca alcançar níveis elevados de produtividade, melhorando a
execução de tarefas realizadas pelos operadores e a organização em geral.
Barnes (1977) complementa a ideia com a análise de que ao se estudar
os tempos e os métodos, se estuda também os materiais, ferramentas e
equipamentos empregados na produção. Isso possibilita uma padronização dos
métodos de trabalho, além de avaliar qual a melhor maneira de execução e os
tempos necessários para realizar de maneira eficiente.
A cronoanálise é um método comumente utilizado para medir e controlar
estatisticamente a tarefa a ser realizada num nível de comportamento
operacional ótimo, através do cálculo do tempo padrão, que por sua vez,
determina qual a capacidade produtiva da linha. O tempo padrão também
considera a fadiga do e as necessidades fisiológicas do operador, a velocidade
do mesmo para execução da tarefa e seu rendimento, com tolerâncias em
porcentagem, além de quebras de maquinário. (PEINADO; GRAEML, 2007)
De acordo com Taylor (1995), em 1881, Frederick Winslow Taylor utilizou
um cronômetro e desenvolveu o Estudo de Tempos e Métodos, que ainda é
utilizado nas empresas. Ainda segundo Barnes (1977), a cronometragem do
tempo deve ser realizada quando um operador qualificado e treinado estiver
executando as tarefas em ritmo normal de trabalho, do início à conclusão da
tarefa, geralmente com a coleta de dez observações, como recomendado na
literatura. Também é possível utilizar a filmagem para cronometragem, pois este
7

método permite obter tempos exatos, auxilia no esclarecimento de dúvidas e no
entendimento do processo, além de viabilizar a visualização de perdas no
processo, eliminando tarefas sem valor agregado.
Mortimer (2006) afirma que além de ser fundamental para determinar o
balanceamento de linha, a cronometragem possibilita identificar e determinar as
oscilações das atividades dos operadores, as quais geram variações no fluxo
produtivo, ou seja, a linha de produção não produzirá com um fluxo contínuo.
A Figura 1 apresenta as etapas preparatórias e metodológicas para a
utilização da cronoanálise.

Figura 1 - Etapas e parâmetros para o estudo de tempos e métodos
Fonte: Balanceamento de linha aplicado à produção de um produto termoformado (2017, pg. 7)

De acordo com Peinado e Graeml (2007), o balanceamento de uma linha
de produção é dividido em etapas, sendo:
1. Separar as operações do posto de trabalho,de modo a serem analisadas
individualmente.
2. Cronometrar o tempo de cada operação da estação de trabalho.
3. Elaborar o sequenciamento das operações;
8

4. Elaborar um diagrama com as etapas das operações;
5. Calcular o tempo de ciclo, determinando a quantidade de estações de
trabalho necessárias;
6. Definir logicamente a sequência das operações de cada estação de
trabalho.
7. Fazer o balanceamento da linha, a fim de uniformizar a carga de trabalho
em cada estação;
8. Verificar tempos ociosos e a eficiência da linha de produção.
O balanceamento de linha pressupõe a determinação de alguns
parâmetros que servirão como base para todo o processo, assim como o estudo
de tempos, sendo descritos na Figura 2.

Figura 2 - Etapas e parâmetros para o balanceamento de uma linha de produção
Fonte: Balanceamento de linha aplicado à produção de um produto termoformado (2017, pg. 7)

Para Gori (2012), durante o desenvolvimento do balanceamento de uma
linha de produção, precisam ser identificadas as atividades que agregam valor;
as que não agregam valor e que por serem desnecessárias, gerarem
desperdícios, devem ser eliminadas; e as atividades necessárias para manter a
produção, mas que não agregam valor ao produto não agregam valor ao produto.
9

A eliminação dos desperdícios gera um fluxo contínuo, ininterrupto, sendo
considerados como desperdícios o tempo de espera, a movimentação e o
transporte.
Conforme Torres e Lemos (2014), o gráfico de balanceamento de
operador, também conhecido como gráfico Yamazumi, representado na Figura
3, auxilia a retratar a situação real do balanceamento de uma linha de produção,
identificando os postos de trabalho ociosidade ou gargalos, sendo comum em
balanceamentos com tempos determinísticos e favorecendo o nivelamento das
cargas o mais próximo possível ao takt time.

Figura 3 - Exemplo de Gráfico de balanceamento de operações
Fonte: Lean Share Cafe

Com o gráfico Yamazumi, Sihombing (2011), afirma que também é
possível analisar as etapas individualmente, possibilitando a redução do tempo
de ciclo através da identificação e eliminação de tarefas sem valor agregado.
Salleh (2012) complementa que neste gráfico é possível verificar as perdas do
processo, podendo ser realizados kaizens para a eliminação de desperdícios ou
de tarefas sem valor agregado, redução das tarefas necessárias, mas sem valor
agregado. A cada transformação da linha, o autor recomenda um novo
balanceamento.
https://leansharecafe.wordpress.com/
10

2.1.4. Indicadores de balanceamento de linha

Alguns indicadores, comuns à literatura, são utilizados para quantificar as
melhorias obtidas, comparar os estados de passado e atual da linha e verificar a
eficiência do balanceamento, descritos na Figura 4.

Figura 4 - Indicadores e métricas de balanceamento
Fonte: Balanceamento de linhas de montagem: integrando a perspectiva lean e indicadores
tradicionais de balanceamento (2000-2019, p8)

Para Slack (2009), além dos indicadores citados no quadro, é possível
utilizar indicadores como estoque em processo, que mede a quantidade de
produtos que estão aguardando ou em processamento, e a produtividade por
operador, calculada através da divisão da produção diária pela quantidade de
operadores. Outro indicador possível é o lead time, que mede o tempo gasto
desde a chegada do item na linha até a saída do produto pronto e está
diretamente relacionado ao tempo de resposta da linha às variações do mercado
e ao tempo decorrido desde o pedido até a entrega do produto pronto.

2.1.5. Plano mestre de produção

Segundo Vilaça (2010), diversas áreas estão envolvidas com a produção
e consequentemente, com o plano mestre de produção, utilizando essa
11

ferramenta para a tomada de decisões ou como ferramenta de gestão. Um bom
planejamento e controle da produção não são suficientes para se manter
competitivo no mercado, sendo necessário aprimorar a utilização de recursos,
os custos de produção, os tempos de trocas e solicitações não atendidas.
O plano mestre é uma declaração estratégica do que deve ser produzido
juntamente com o quadro de trabalhadores necessário em um curto e médio
prazo. Para as pequenas empresas, o plano mestre pode ser feito com base na
experiência e conhecimento dos processos, mas para empresas de médio a
grande porte, com grande diversidade de produtos e diversas linhas de
produção, o plano mestre precisa de muita eficiência. (VIEIRA; SOARES;
JUNIOR; 2002)

2.1.6. Layout

Segundo Lee (2006), o emprego do uso das instalações industriais é
antigo e deu origem ao layout, sendo representado, precocemente, na Idade
Média, por homens que fabricavam artesanalmente suas armas. Entretanto,
somente em meados do século XX é que esse conceito começou a ser
amplamente quando as fábricas começaram a se preocupar com a otimização
dos processos.
Carravilla (1998), define layout como sendo o posicionamento no espaço
de departamentos ou estações de trabalho, a fim de minimizar custo e satisfazer
um conjunto de restrições. A distribuição dos recursos pelos departamentos, o
nível de stocks utilizados, o número e a produtividade dos operários, as relações
entre os operários e a comunicação entre grupos, tem grande influência na
eficiência de uma empresa, sendo fatores considerados na alteração ou
construção de um novo layout.
Para Rocha (1995), a disposição de equipamentos e máquinas, postos de
trabalho, funcionários e outros fatores que ocupam o espaço físico, aumenta a
funcionalidade do processo produtivo e otimiza o ambiente de trabalho, sendo
uma definição de layout.
12

Conforme Carravilla (1998), o volume de produção e os tipos de produto
e processo produtivo são fatores determinantes para a construção do layout. Já
os critérios de decisão para a criação ou modificação do layout são as
minimizações de custos de manuseamento de materiais, da distância percorrida
pelos clientes e pelos empregados; e a maximização da proximidade de
departamentos relacionados. No entanto, se deve considerar as limitações de
espaço; a necessidade de manter localizações fixas para certos departamentos;
os regulamentos de segurança, principalmente os relativos à incêndio.
Há ainda vantagens descritas por Corrêa e Corrêa (2008), como a
redução dos custos de manuseio e movimentação interna de materiais,
facilitando entradas e saídas; o apoio ao uso eficiente da mão-de-obra, para que
não se movimente desnecessariamente; a facilidade de comunicação entre as
pessoas envolvidas na operação; a redução dos tempos de ciclo; o atendimento
às medidas de qualidade e às exigências legais de segurança no trabalho; a
melhora do aspecto visual.
De acordo com Carravilla (1998), existem vários tipos de layout oriundos
da mistura entre os quatro tipos básicos, sendo eles:
 Layout fixo: é o mais básico e adequado quando uma atividade é realizada
apenas uma vez, como por exemplo, na construção de edifícios, de barragens e
de navios etc. Os custos de manuseio de material se tornam altos, sendo que
somente os materiais mais utilizados são alocados nas proximidades dos postos
de trabalho. Como vantagem, oferece melhor planejamento e controle do
trabalho, dado que tudo está orientado para um único objetivo e como
desvantagens, podem haver altos custos de deslocação de pessoal
especializado; falta de estruturas de apoio, tais como energia elétrica e água;
utilização de equipamentos caros, que não são totalmente aproveitados.
 Layout de fluxo contínuo: são amplamente utilizados na indústria de
processos, como por exemplo na indústria de cimentos, n produção de produtos
químicos e na produção de eletricidade. São instalações com um elevado
investimento de capital, pois em sua maioria, são altamente automatizadas e
projetadas de modo a funcionarem como uma unidade, sendo o layout
diretamentevoltado ao processo, e consequentemente, à estrutura básica da
fábrica.
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 Layouts de processos intermitentes: as pessoas ou máquinas que têm a
mesma função são agrupadas e cada produto passa por alguns departamentos
e não por todos, dependendo das necessidades. Esse layout é utilizados para
dividir as áreas em hospitais e os departamentos na indústria metalúrgica. Como
vantagens, este é um tipo mais flexível quando se pretende produzir bens ou
realizar serviços que sejam muito variados e permite fazer grandes investimentos
em equipamento especializado e com elevada produtividade. As desvantagens
são os maiores custos de manipulação do material; a necessidade de trabalho
mais especializado (menos flexível); dificuldade de controle da produção, pois
cada produto tem que ser seguido individualmente ao longo da linha; a
necessidade de disponibilizar para cada produto, todos os desenhos e as
ferramentas dedicadas, considerando todos os tempos de preparação.
 Layouts em linha: conhecido popularmente como linha de produção,
nesse tipo, as pessoas e equipamentos são agrupados de acordo com uma
sequência pré-definida de operações a realizar num produto e normalmente são
utilizados transportadores automáticos para minimizar o transporte de material.
São empregados na montagem de automóveis, na produção de alimentos e na
fabricação de embalagens. Durante a sua definição, não se altera a direção do
fluxo do produto, mas sim a eficiência da linha e as tarefas destinadas aos
operários individuais. Como vantagens, esse tipo apresenta resultados muito
eficientes; menores custos de manipulação do material; operações muito
simplificadas, que permitem a utilização de mão-de-obra pouco qualificada;
pequenos estoques intermediários; e simplificação do controle da produção,
apenas se baseando na taxa de produção. Já as desvantagens são a baixa
flexibilidade; efeitos colaterais graves em termos de aborrecimento dos operários
e de absentismo; alta dependência entre as diversas operações, podendo parar
a produção se um equipamento quebrar; necessidade de alta eficiência no
balanceamento.

2.2. Um exemplo de linha de produção

A empresa estudada é uma multinacional de grande porte, com mais de
500 colaboradores diretos e indiretos na unidade de Mogi das Cruzes. Atua no
segmento de papel tissue, produzindo papel higiênico, lenços de papel,
guardanapos e papel toalha.
Dentre a diversidade de produtos que essa empresa produz, o foco desse
estudo foi em uma linha de produção de papel higiênico dedicada ao pacote com
quatro rolos, demonstrado na Figura 5.

Figura 5 - Papel higiênico Neve 4 rolos
Fonte: https://www.bifarma.com.br/produto/papel-higienico-neve-folha-dupla-neutro-com-4-
rolos-19479

Esse item é produzido em uma linha de conversão, que é uma máquina
de grande porte, dividida em tubeteira, rebobinadeira, cortadeira, embaladeira,
enfardadeira e paletização, exemplificada na Figura 6. A célula de paletização é
robotizada, podendo receber produtos de outra linha ao mesmo tempo,
efetuando paletizações diferentes.
15

Figura 6 - Exemplo de máquina de conversão de papel higiênico
Fonte: Cia Canoinhas

A tubeteira produz os tubetes, que são armazenados em uma caixa e
enquanto isso, as bobinas já estão sendo convertidas na rebobinadeira, de onde
sai um grande rolo de papel. Este fica armazenado no acumulador e
posteriormente entra na cortadeira, de onde saem os rolos no tamanho próprio
para venda. Os rolos seguem por uma esteira até a embaladeira. Os pacotes já
lacrados, seguem por uma próxima esteira que termina na enfardadeira. Dela,
saem os fardos com as quantidades de pacotes programada. Estes, por sua vez,
seguem por outra grande esteira, até outro departamento, o Cross Docking, onde
são paletizados pelos robôs e posteriormente são encaminhados para o estoque
ou expedição direta pelas empilhadeiras.
Como a linha de produção foi desenvolvida para a fabricação desse único
produto, o pacote de quatro rolos, o arranjo físico utilizado é único e dentro da
sequência citada anteriormente, se tem algumas estações de trabalho, sendo
elas:
16

 Operador de tubeteira: responsável por abastecer a máquina com a cola
e a cartolina que fazem o tubete. Também auxilia o operador da rebobinadeira
no recebimento dos demais insumos e troca de bobina.
 Operador de rebobinadeira: responsável por abastecer e operar a
rebobinadeira, efetuando os ajustes necessários para se garantir a qualidade do
produto. Esta parte do equipamento precisa de maior atenção e habilidade
operacional, visto que os problemas causados podem afetar diretamente o custo,
tempo e qualidade do produto final, gerando grandes desperdícios, como
produtos não-conformes que não podem ser recuperados.
 Operador de cortadeira/embaladeira/enfardadeira: este se desdobra em
três postos de trabalho que atuam simultaneamente. Isso porque são partes da
linha que não têm velocidade tão alta, porém não possuem estoque, como a
caixa de tubetes e o acumulador nas partes precedentes. Uma parada em
qualquer uma dessas três etapas finais possibilita que tubeteira e rebobinadeira
continuem produzindo por determinado tempo. Porém, a parada delas impede o
envio de produtos terminados para o estoque.
 Operador de paletização: responsável por garantir o funcionamento dos
robôs, bem como controlar os parâmetros e realizar o abastecimento com
insumos, como o plástico film que envolve o produto paletizado para que o
mesmo não se desmonte durante o transporte e armazenagem.
Vale lembrar que aproximadamente dez anos atrás, essa mesma linha de
produção possuía seis postos de trabalho, sendo tubeteira, rebobinadeira,
cortadeira, embaladeira, enfardadeira e por fim, a paletização, que era manual.
Posteriormente, ocorreram estudos de processo e de balanceamento de linha,
sendo possível obter como resultado, a otimização dos postos de trabalho, os
reduzindo para quatro.
Tal balanceamento permaneceu até meados de 2015, quando novos
estudos e análises geraram como resultado, a redução de mais duas estação de
trabalho, com um operador sendo responsável pelos três equipamentos finais da
linha, que precedem a paletização que ainda era manual.
No estudo de 2015, a engenharia de processos utilizou cronômetros,
filmadora, folhas de observação e software para cálculo. Foi seguida a
sequência: (1) Análise do processo produtivo; (2) Divisão da linha por postos de
trabalho; (3) Filmagem da linha produtiva; (4) Divisão das atividades por posto
17

de Trabalho; (5) Divisão das atividades por operador; (6) Pré-cronometragem do
estado atual; (7) Realização do estudo de tempo do estado atual.
Com a automatização da paletização, um posto de trabalho foi substituído
em 2018 e permanece dessa forma até os dias atuais. O auxiliar que antes
paletizava manualmente foi substituído por um operador de paletização.
Entretanto. Este operador não é dedicado à essa linha, pois a paletização
automática ocorre em duas linhas de produção diferentes ao mesmo tempo. Um
sistema de paletização automática similar ao da empresa é retratado na Figura
7.

Figura 7 - Paletização automática
Fonte: Mecalux Brasil

O fluxo de operações dessa linha leva à uma produção de 350 fardos por
hora, cada um contendo 8 pacotes com 4 rolos. Por isso, todas as estações de
trabalho devem seguir o fluxo balanceado, evitando interrupções na produção.
Sendo assim, o tempo de ciclo da linha é de 10,3 segundos.
Essa linha de produção opera de domingo à segunda, em três turnos de
oito horas cada, sem paradas de máquina para refeição (é realizado um rodízio
entre os operadores). Portanto, ela consegue atender à uma demanda diária de
8400 fardos, levando em consideração o tempo cheio, sem paradas para troca,
manutenções ou por outros motivos, o que na realidade não ocorre ante as18

intempéries diárias. Nessa consideração literal de 8400 fardos diários, o takt time
seria de 8 segundos.

3. CONCLUSÃO

Esta pesquisa evidenciou a importância da análise de balanceamento
entre as estações de trabalho, pois a distribuição inadequada gera gargalos,
desperdícios e ociosidade no processo. As metodologias utilizadas no
balanceamento possibilitam demonstrar na prática os pontos que necessitam de
correção, bem como o tempo gasto em cada posto de trabalho, verificando o que
agrega ou não valor e padronizando as tarefas, mesmo que sejam executadas
por diferentes operadores.
Não menos importante, os indicadores de balanceamento têm papel
fundamental no seu estudo e na prática, após sua implementação. São eles
quem possibilitam analisar se os resultados esperados estão sendo alcançados,
se comparados ao estado anterior.
No caso da empresa descrita no item 2.2, os balanceamentos realizados
ao longo da última década possibilitaram adequações dos postos de trabalho, do
takt time e de outros indicadores. Apesar de não estar explícito, é possível
observar que essas alterações na linha geraram ganhos para a empresa, e não
foram conquistas apenas com o balanceamento, mas sim com um conjunto de
melhorias realizadas ao longo dos anos, com o auxílio de outros setores que dão
apoio à produção.
Com relação à automatização da paletização, o alto investimento em
equipamentos, instalações prediais e mão-de-obra especializada terá retorno
com o decorrer do tempo e o projeto se pagará. Nota-se que com a
automatização de processos, em alguns casos, a mão-de-obra é reduzida ou até
substituída por máquinas. Mesmo assim, quem continua à frente dos
equipamentos necessita de mais habilidades e conhecimento técnico do que na
produção manual, como era o caso da paletização.
Certamente, estudos futuros buscarão novos balanceamentos para
atender a demanda produtiva, os investimentos e assim, fazer com que a
empresa continue competitiva no mercado.
Por conclusão, se tem que, os princípios básicos do lean manufacturing
estão cada vez mais presentes e enraizados nas empresas que buscam uma
fatia maior do mercado, baixo custo de produção, maior qualidade, maiores
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lucros e demais vantagens que a utilização da melhoria contínua gera ao ser
incorporada como cultura.

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