Aula 2 - Gestão da produção

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Gestão da produção industrial - Taylorismo
O Taylorismo é um sistema de gestão do trabalho baseado em diversas técnicas para o aproveitamento ótimo da mão de obra contratada.
Foi desenvolvido no início do século XIX.
O Taylorismo enfatiza a eficiência operacional das tarefas realizadas, nas quais se busca extrair o melhor rendimento de cada funcionário.
É um sistema de racionalização do trabalho concebido em moldes científicos. Desta maneira, cada aspecto do trabalho deve ser estudado e desenvolvido cientificamente.
Assim, com a análise dos processos produtivos, foi possível aperfeiçoar a capacidade de trabalho do operariado. O foco era economizar o máximo em termos de esforço produtivo.
Gestão da produção industrial - Taylorismo
Inovações do Taylorismo
O taylorismo emprega basicamente cinco princípios:
substituição de métodos baseados na experiência por metodologias cientificamente testadas;
seleção e treinamento rigoroso dos trabalhadores, de modo a descobrir suas melhores competências, as quais devem ser continuamente aperfeiçoadas;
supervisão contínua do trabalho;
execução disciplinada das tarefas, de modo a evitar desperdícios;
fracionamento do trabalho na linha de montagem para singularizar as funções produtivas de cada trabalhador, diminuindo assim sua autonomia.
Gestão da produção industrial - Fordismo
O Fordismo é um modo de produção em massa baseado na linha de produção idealizada por Henry Ford.
Foi fundamental para a racionalização do processo produtivo e na fabricação de baixo custo e na acumulação de capital.
Este sistema de produção em massa, denominado linha de produção, constituía-se em linhas de montagem semiautomáticas.
O Fordismo tornou esses produtos acessíveis ao mercado consumidor em massa, na medida em que reduziu o custo da produção e barateou os artigos produzidos.
Note que a diminuição dos preços veio acompanhada pela queda na qualidade dos produtos fabricados.
Inovações do Fordismo
As principais inovações do fordismo são de natureza técnica e organizacional:
Dentre elas, destacaram-se a implantação das esteiras rolantes, que levam parte do produto a ser fabricado até os funcionários. Estes passaram a realizar trabalhos extremamente desgastantes e repetitivos.
Devido à especialização funcional a que eram submetidos e pela qual ficavam limitados, estes trabalhadores não conseguiam se qualificar, porque não conheciam as outras etapas da produção.
Além da falta de qualificação profissional, os operários sofriam com à dura jornada de trabalho e aos poucos direitos trabalhistas.
Apesar disso, a melhoria no padrão de vida da classe operária industrial foi notável e permitiu o estabelecimento destes trabalhadores enquanto consumidores.
Gestão da produção industrial - Fordismo
O Toyotismo é um sistema (ou modelo) nipônico de produção de mercadorias, com vista à flexibilização na fabricação de produtos.
Este sistema vai substituir o Fordismo enquanto modelo industrial vigente a partir da década de 1970.
Taiichi Ohno percebeu que o melhor era esperar receber encomendas para começar a produção de automóveis a fim de economizar em aluguéis de armazéns.
Ao poupar espaço na estocagem de matérias-primas e mercadorias, as fábricas aumentavam a produtividade, uma vez que diminui o desperdício, o tempo de espera, a superprodução e os gargalos de transporte.
Gestão da produção industrial - Toyotismo
Inovações do Toyotismo
O toyotismo introduziu mudanças que permitiram:
produção adequada à demanda;
redução dos estoques;
diversificação dos produtos fabricados;
automatização de etapas da produção;
mão de obra muito mais qualificada e multifuncional.
Gestão da produção industrial - Toyotismo
A cadeia de valor é uma ferramenta para gerenciar processos criada por Michael Porter, em 1985. Ela revela todas as atividades que a organização faz para gerar valor aos clientes e indica os elos entre elas. Ao fortalecer as ligações entre essas atividades é possível criar uma vantagem competitiva para a organização, a qual favorece o crescimento da empresa e consequentemente de seus lucros.
Cadeia de valor – Oque é?
Cadeia: Uma série de elos ligados, como uma corrente.
Valor: Percepção dos clientes sobre os produtos ou serviços de uma organização, principalmente no que se refere ao custo-benefício.
Assim, podemos entender que a cadeia de valor é uma série de processos interligados (elos) que são necessários para viabilizar uma percepção positiva dos clientes a respeito dos produtos/serviços (valor) de uma organização.
São os processos que geram valor direto para os clientes da empresa. Também são chamados de processos core.
Logística de entrada: envolve a compra de matéria-prima ou a contratação de serviços que serão, depois, transformados em produtos;
Operações: atividades que transformam as entradas em saídas (resultados gerados ao fim do processo), isto é: produzir, montar, embalar, envasar etc.;
Logística de saída: neste processo ocorrem atividades relacionadas à entrega dos produtos/serviços aos clientes;
Marketing e vendas: compreende as atividades que atraem e conduzem os clientes à compra dos produtos/serviços;
Serviços: conhecido também como pós-vendas, esse processo é responsável por garantir o relacionamento com os clientes após a venda e por manter e aumentar o valor dos produtos/serviços.
Cadeia de valor – Processos primários
Os processos de apoio geram valor indiretamente, dado que apoiam os processos primários da empresa.
Infraestrutura: inclui a gestão da área administrativa, legal, financeira e contábil;
Gestão de Recursos Humanos: envolve atividades como recrutar e selecionar novos colaboradores e articular programas de capacitação, treinamento e desenvolvimento;
Desenvolvimento tecnológico: este processo foca em atividades que apoiam os processos primários com intervenções tecnológicas, como automação de processos e o emprego de ferramentas digitais, por exemplo;
Aquisição/compras: processos que suprem as necessidades de recursos que a empresa tem para se manter em operação, como aquisição de matéria-prima, busca de fornecedores e negociação.
Cadeia de valor – Processos de apoio
Entre as atividades que Porter considera como primárias, está a gestão das operações. A atividade “operações” inclui a produção, ou seja, ela é responsável pela reunião de recursos necessários para a produção dos bens e/ou serviços que a empresa comercializa.
Apesar de ser uma das principais funções de uma empresa, a função produção não é a única.
A empresa é formada por diversas atividades que se relacionam e apoiam umas às outras.
Podemos entender o relacionamento entre as diversas funções de duas formas:
Cadeia de valor
Forma restrita
Forma ampla
Forma restrita – as responsabilidades de cada função excluem todas as atividades compartilhadas com as outras funções. De acordo com essa visão, a função produção, por exemplo, não teria responsabilidade ou envolvimento em atividades como desenvolvimento de produtos, compras de materiais, escolha das tecnologias adotadas, recrutamento e treinamento de funcionários e outras.
Forma ampla – as responsabilidades da função produção se relacionam com as responsabilidades das demais funções. Os gestores de produção devem participar das decisões relativas ao desenvolvimento de produtos, participar das decisões de compra e busca de fornecedores, opinar nas decisões sobre as tecnologias adotadas e participar da seleção e preparação dos funcionários do setor.
Cadeia de valor
A atividade operação é a responsável por transformar uma série de recursos, sejam eles humanos, financeiros ou de conhecimento, em produtos ou bens de consumo acabados, que serão vendidos pela empresa. Aos recursos que são utilizados, damos o nome de inputs, ou entradas. Aos bens e serviços que se originam do processo de transformação desses inputs, damos o nome de outputs, ou saídas.
Processo de transformação
Nas empresas que processam materiais, as propriedades físicas dos inputs são transformadas, ou seja, os materiais sãotrabalhados para dar origem a um novo produto. 
Empresas de entrega de encomendas e grandes varejistas apesar de não mudar a forma física dos produtos, eles mudam a localização desses produtos, distribuindo-os aos consumidores.
Processo de transformação
Já as empresas que processam informações, não mudam a forma física de seus inputs (dados e informações), mas os transformam, permitindo que uma nova análise seja feita a partir desses dados.
As empresas da área de serviço são exemplos de processamento de consumidores. Cabeleireiros e esteticistas mudam a forma física dos consumidores. Hotéis, pousadas estocam ou acomodam consumidores, empresas aéreas e rodoviárias transportam consumidores etc.
Os bens e serviços podem ser classificados de acordo com sua tangibilidade. Na verdade existem diversos produtos que apresentam serviços ligados a ele:
Bem tangível – consiste principalmente de algo tangível como sal. Não há nenhum tipo de serviço associado ao produto.
Bem tangível associado a serviços – Quanto mais tecnologicamente sofisticado um produto, mais suas vendas dependem da qualidade e disponibilidade de serviços. Exemplo: carros e computadores.
Híbrida – a oferta consiste tanto de bens quanto de serviços. Exemplo: restaurante.
Serviço principal associado a bens ou serviços secundários – Exemplo: companhia aérea. Passageiros compram o serviço de transporte que está associado a bens tangíveis como a comida e bebida do avião.
Serviço puro – a oferta consiste principalmente em um serviço. Exemplo: psicoterapia e massagem.
Diferença entre bens (produtos) e serviços
A estratégia da empresa surge da análise estratégica que a empresa faz do mercado consumidor que atende. A estratégia é a forma como a empresa pretende usar seus recursos e as diversas funções que a compõem para obter vantagem competitiva em relação a seus concorrentes
Custos – o projeto deve buscar o menor custo de produção possível, o que significa um menor preço de venda. O preço de venda é um dos principais aspectos que o consumidor final avalia no momento de decidir a compra.
Qualidade – a busca incessante pela qualidade foi o principal diferencial competitivo das empresas japonesas. Atualmente, a qualidade deixou de ser um diferenciador de um produto em relação ao outro, e passou a ser um requisito básico para que o produto concorra no mercado. Um produto sem qualidade nem é considerado pelo consumidor no momento de decidir a compra.
Gestão da produção
Flexibilidade – é a capacidade de adaptar o produto às necessidades do consumidor. O tempo de vida útil dos produtos, em especial aqueles ligados à tecnologia da informação, é cada vez menor. A estratégia de produção deve levar em consideração a necessidade de fazer mudanças e adaptações constantes nos produtos, como forma de manter a competitividade da empresa.
Inovação – é a capacidade de investir em tecnologias e se antecipar às necessidades dos clientes. Empresas inovadoras, como a Apple, criam tendências.
Gestão da produção
Gestão da produção- Atividade 
Em grupos elaborar um trabalho explicando as metodologias de gestão de produção/qualidade contendo:
Origem, método e exemplo de aplicação.
Controle Estático de Qualidade (PDCA) 
Lean Manufacturing – “Manufatura Enxuta”
Six Sigma – “Seis Sigma”
Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD)
Balanced Scorecard (BSC) – “Indicadores Balanceados de Desempenho”
Kanban: organizar visualmente os fluxos de trabalho
Kaizen: conquistar melhoria contínua
MPT: garantia da manutenção da produtividade total
5S: organizar, limpar e conservar o espaço de trabalho
O trabalho além de ser entregue será apresentado para a turma.