G2 Processos Decisórios

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PSICOLOGIA DAS MÁS DECISÕES EM INVESTIMENTOS
Afetadas por:
1. Excesso de confiança
- Produz negociação excessiva: tendência a estar excessivamente convicto de que vai escolher o melhor fundo > aumento da dedicação a investir mais ativamente > investidores que negociam com mais frequência possuem despesas (transação e diferentes preços de compra e venda) maiores.
- Mulheres tendem a possuir um excesso de confiança menor, pois levam mais em consideração os custos de transição e, por isso, se saem menos pior que os homens. 
2. Otimismo
- Investidores preferem não comparar seus investimentos com os do mercado para manter a ilusão otimista 
3. Negação de eventos aleatórios e da regressão à medida
- As pessoas buscam padrões onde não existe
- Ignoram o fato de que eventos extremos tendem a regredir à média em tentativas subsequentes
- Não preveja o futuro de investimentos com base no desempenho passado
 4. Ancoragem, status quo e adiamento
- As pessoas usam estratégias ingênuas para alocar seus ativos. Buscam permanecer fiéis ao que foi decidido no passado, ou seja, suas decisões tendem a ser irracionais		
 5. Teoria Perspectiva: Perspectiva Tributária x Perspectiva de Investimento
- Utilizam como referência o preço de compra: 
Ação com valor mais alto do que comprou: manter a ação e arriscar o ganho atual por um retorno incerto ou vender e se sentir um “vencedor”
Ação com valor mais baixo do que comprou: vender agora e se conformar com a perda certa (motivos: altos custos associados às negociações, à venda das ações erradas e pagamento de muitos impostos), ou manter em troca de um retorno desconhecido
* Negociação Ativa
Pessoas comuns com grande quantidade de informações atualizadas, negociações de baixo custo e transações quase instantâneas > tendem à negociação ativa (não consegue comprar e manter por muito tempo)
Os negociadores de um dia tendem a capitalizar as flutuações de preço de ações altamente voláteis, normalmente relacionadas a tecnologia.
Ganhos de curto prazo são taxados com alíquotas maiores
TIPOS DE NEGOCIAÇÃO
https://www.youtube.com/watch?v=6YwPNew1TNY
NEGOCIAÇÃO DISTRIBUTIVA: as partes competem por um valor fixo, no qual uma delas vai ganhar à custa do outro
Tudo que importa é obter mais vantagem 
Decisão Analítica: estabelecer o melhor conselho provendo orientação na qualidade do negociador focal dado o perfil mais provável do comportamento esperado da outra parte. A estrutura analítica da abordagem prescritiva é fundamentada em três informações:
1. Alternativas de cada parte a um acordo negociado
O MAAN/BATNA (melhor alternativa a um acordo negociado) fornece limites para determinar os resultados. Acordos com valor maior que a BATN devem ser preferíveis, menores devem ser recusados.
2. Conjunto de interesses de cada parte
Posições (requisitos declarados das partes) x Interesses (questão auxiliares ou subjacentes por trás das posições)
3. Importância relativa dos interesses de cada parte
*focalizar interesses mais profundos pode sugerir soluções criativas (“Os melhores acordos são alcançados na troca de questões relativamente sem importância pelas mais importantes”)
O pior resultado é quando, devido à cobiça desmedida, não se acerta nenhuma barganha e uma troca que poderia ter sido vantajosa para ambas as partes acaba não se concretizando
	
Criando Valor em Negociações: identificar e acrescentar questões a fim de aumentar o benefício total disponível
1. Pela negociação de questões
Se a outra parte valoriza algo mais que você, negocie por algo que você se importe mais em retorno. Às vezes as posições não são compatíveis, mas os interesses sim, como o caso do Egito e de Israel (o risco deve ser considerado nas negociações, pois tem papel crítico). 
2. Por meio de apostas ou contratos de contingência
As apostas aproveitam as diferenças para criar valor conjunto, ajudam a administrar os vieses, diagnosticam partes desestimuladas e estabelecem incentivos para o desempenho contratual
Contrato de contingência: alto pagamento para o advogado se ele ganhar a causa e se ele perder não terá pagamento. 
Ferramentas de Agregação de Valor
1. Cultive confiança e compartilhe informações (comportamento cooperativo não pode ser interpretado como de interesse próprio)
2. Faça perguntas
3. Revele informações estrategicamente (menor focalizadas nas trocas que você deseja fazer em busca de novas ZOPAs) 
4. Negocie diversas questões simultaneamente (ao invés de escolher a mais fácil ou mais importante)
5. Faça diversas ofertas simultaneamente (como a ancoragem é tão forte, deve-se evitar pôr uma oferta na mesa antes de uma ativa coleta de informações)
6. Busque acordos pós-acordo 
NEGOCIAÇÃO INTEGRATIVA ou colaborativa: processo de tomada de decisão para resolver um conflito sobre objetivos múltiplos, mas não mutuamente exclusivos
Erros de Cognição Mais Comuns no Negociador
1. Mítico bolo da negociação
Viés da Incompatibilidade: premissa de que os interesses de uma pessoa são contrários aos da outra parte.
Desvalorização Relativa: concessões feitas pela outra parte são consideradas realizadas por um adversário e portanto são desvalorizadas. 
2. Estruturação do julgamento do negociador
Implicações para as táticas usadas por negociadores (âncora perceptiva) e dos mediadores (âncora para criar aversão ao risco e busca da preferência pelo acordo)
3. Escalada irracional do conflito
Custo submerso: partes ficam mais firmes quando já investiram demais em sua posição
Evitar induzir declarações ousadas e firmes, ou a parte se sente encurralada
4. Excesso de confiança do negociador
Pode inibir acordos a despeito da existência de uma zona de barganha positiva
5. Interesse próprio do negociador 
Excesso de confiança: exagerar sua indispensabilidade
Vieses de egocentrismo: tendência de definir o que é justo de maneira que lhes favoreçam (cada parte tem uma noção diferente de justiça que pode causar um impasse)
Negociações multipartidárias: assimetria na contribuição das partes e na disposição de cooperar (dilema social e partidário: querem tomar uma fatia maior do recurso limitado x devem praticar a autolimitação)
6. Vieses da ancoragem
Primeira Oferta: poder de ancorar a negociação. Deve estar próxima do extremo da área preferida da ZOPA, mas deve parecer razoável ao outro lado pois se for irreal pode amedrontar. 
Para se proteger das primeiras ofertas: focar em suas próprias alternativas e objetivos
ESTRATÉGIAS DE TOMADA DE DECISÃO
1. Ferramentas de Análise de Decisão
Modelo Linear: fórmula que pesa e soma as variáveis previsoras relevantes a fim de fazer uma previsão quantitativa 
A matriz de decisão ajuda a não deixar o julgamento (humor, subjetivismo, prazos) afetar a decisão e reduz os vieses
2. Adquirir experiência e conhecimento técnico
A maldição do conhecimento melhora o julgamento, a experiência de vida ajuda a melhorar habilidades
3. Livre-se dos vieses do julgamento 
Debiasing: Descongelamento de pensamentos arraigados/fixos (questionar, querer mudar) > Mudança (explicar raízes das deficiências para não se tornarem ameaças) > Recongelamento (tornar cíclico, avaliar decisões e estar atento aos limites do julgamento)
4. Raciocínio Analógico
Comparar uma situação conhecida e compreendida com outra completamente nova para reduzir viés
5. Tomar a visão do agente externo
O agente externo não está enviesado e é capaz de generalizar situações e identificar semelhanças
*chamar um agente externo para compartilhar sua percepção e tentar se enxergar como um eu externo”
6. Entender vieses nos outros
Buscar correlação com conjunto de decisões passadas, definir qual é a previsão e depois, ajustar a decisão
7. Incentivar decisões mais sensatas e éticas (paternalismo libertário)
SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO
1. Processamento e Transação (SPT)
Ligado a coleta de dados da área operacional/tática da empresa, que está em interação com o ambiente de negócios 
2. Informação Gerencial (SIG)
Ligado a gerência intermediária, transformam os dados obtidos pelo SPT em informações mais sucintase consolidadas para acompanhamento rotineiro e análise de melhorias em processos pelos gerentes
3. Apoio à Decisão (SAD)
Filtro e integração de dados > armazenagem > equipamentos OLAP > ferramentas de trabalho
4. Apoio aos Executivos (SAE)
Estações de trabalho com dados internos (SIG) e externos