TCC - Aplicação do método de análise e solução de problemas

Prévia do material em texto

Diretoria de Ciências Exatas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aplicação do método de análise e solução de problemas para 
redução da sucata na Indústria do Aço Cortado e Dobrado 
 
 
 
 
Fernando Nascimento da Cruz – RA 2014200053 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
Setembro / 2020 
 
Fernando Nascimento da Cruz – RA 2014200053 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aplicação do método de análise e solução de problemas para 
redução da sucata na Indústria do Aço Cortado e Dobrado 
 
 
Projeto do Trabalho de Conclusão do Curso 
apresentado à Universidade Nove de Julho – 
UNINOVE, como requisito parcial para a obtenção 
do grau de Engenheiro de Produção. 
Orientador: Prof. M.e Francisco Sinderlan dos 
Santos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2020 
 
RESUMO 
Atualmente, o setor da construção civil com várias alternativas para o fornecimento de 
aço, dentre outras vem se destacando a indústria do aço cortado e dobrado. Esse tipo 
de solução traz com benefícios o aumento da produtividade e reduz a zero o 
desperdício de material (aço) no canteiro, isso porque o material chega na obra de 
acordo com as especificações de cada projeto com qualidade e precisão. O corte e 
dobra de vergalhões é realizado em um parque de máquinas bastante específicos e 
tem como objetivo fornecer o material dentro das normas brasileiras 
regulamentadoras. Durante essa manufatura, são gerados resíduos que são divididos 
em duas partes, matéria prima aproveitável “pontas de processo” e não aproveitável 
“sucata” que impacta diretamente nas metas e no custo de produção do material em 
uma unidade industrial. Para controlar essa perda é utilizado o indicador denominado 
perda metálica (kg/t), onde mede-se a quantidade de sucata (kg) gerada para cada 
tonelada de material produzido. Para fundamentar o trabalho, foi aplicado o método 
de análise e solução de problemas (MASP) com objetivo de reduzir o índice de perda 
metálica em uma indústria de aço cortado e dobrado. Com a formação da equipe do 
projeto, todos os 8 passos foram seguidos, especialmente, identificação do problema, 
observação, análise, plano de ação, verificação e padronização. Finalmente, ao fim 
do projeto, foi concluído que com trabalho baseado em resultados pode ser alcançado 
com relativa simplicidade através da implementação de melhorias planejadas usando 
indicadores de perda de metálica para avaliar o ganho de produtividade. 
 
 
PALAVRAS-CHAVE: construção civil, aço cortado e dobrado, sucata, perda 
metálica e MASP. 
 
ABSTRACT 
Currently, the construction sector has several alternatives for the supply of steel, 
among others has been highlighting the cut and folded steel industry. This type of 
solution brings benefits to increase productivity and reduce to zero the material waste 
(steel) in the construction, because the material arrives at work according to the 
specifications of each project with quality and precision. The cutting and bending rebar 
is done in a very specific machine park and aims to provide the material within the 
Brazilian regulatory standards. During that manufacture, wastes have been generated 
and they are divided into two parts, usable and not usable materials wich directly 
impacts the goals and cost of production in an industrial unit. To control such loss is 
used an indicator called metal loss (kg / t), which measures the amount of scrap (kg) 
generated for each ton of material produced (t). To support the work, the method of 
analysis and troubleshooting was applied (MASP) in order to reduce the metal loss 
rate in a cut and folded steel industry. With the formation of the project team, all 8 
stages of MASP were followed, specially problem identification, observation, analysis, 
action plan, verification and standardization. Finally, at the end of the project, had 
concluded that work based on results can be achieved with relative simplicity through 
implementation of planned improvements using metal loss indicators to evaluate the 
gain of productivity. 
 
 
KEYWORDS: civil construction, cut and bent steel, scrap metal loss and MASP. 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1: Sucata de aço do processo de corte e dobra ............................................ 11 
Figura 2: Oito etapas do MASP ................................................................................ 14 
Figura 3: Origem do MASP ...................................................................................... 15 
Figura 4: Modelo de Diagrama de Ishikawa (ou Diagrama de Causa e Efeito) ........ 22 
Figura 5: Exemplo de Padronização do Processo .................................................... 27 
Figura 6: Exemplo do rolo de 12,5 mm CA-50 ......................................................... 29 
Figura 7: Conjunto de roletes endireitador máquina Mini Syntax ............................. 30 
Figura 8: Navalha de corte da máquina Mini Syntax ................................................ 30 
Figura 9: Prato dobrador da máquina Mini Syntax ................................................... 31 
Figura 10: Máquina Mini Syntax ............................................................................... 32 
Figura 11: Máquina Cut Line .................................................................................... 32 
Figura 12: Baia de ponta improvisada ...................................................................... 37 
Figura 13: Matéria prima dentro das caçambas de descarte.................................... 38 
Figura 14: Caçambas de sucata sem identificação .................................................. 38 
Figura 15: Diagrama de causa e efeito .................................................................... 39 
Figura 16: Treinamento de perda metálica ............................................................... 42 
Figura 17: Caçambas e balanças da UI ................................................................... 43 
Figura 18: Estoque de MP em barra ........................................................................ 43 
Figura 19: Baia de pontas de processo da UI .......................................................... 44 
Figura 20: Arquivos da gestão a vista ...................................................................... 44 
Figura 21: Gestão a vista da PM .............................................................................. 45 
Figura 22: Política de reconhecimento ..................................................................... 45 
 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
Gráfico 1: Exemplo de Diagrama de Pareto. ............................................................ 25 
Gráfico 2: Gráfico do IC da perda metálica .............................................................. 36 
Gráfico 3: Cronograma do projeto ............................................................................ 36 
Gráfico 4: Resultado da PM do ano 2019. ............................................................... 47 
 
 
 
 
LISTA DE TABELA 
 
Tabela 1: Método de Análise e Solução de Problemas. ........................................... 17 
Tabela 2: Folha de Verificação. ................................................................................ 20 
Tabela 3: Exemplo de Plano de Ação baseado no modelo 5W2H. .......................... 24 
Tabela 4: Plano de ação ........................................................................................... 40 
Tabela 5: Acompanhamento da PM ala 1 antes das ações do projeto. .................... 46 
Tabela 6: Acompanhamento da PM ala 1 após as ações do projeto. ....................... 47 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS 
 
ABNT: Associação Brasileira de Normas Técnicas 
IC: Item de Controle 
MASP: Método de Análise e Solução de Problemas 
PCP: Planejamento e Controle da Produção 
PM: Perda Metálica 
RC: Reclamação do Cliente 
SCI: Sistema de Capacitação Interno 
TQC: Total Quality Control 
UI: Unidade Industrial 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO............................................................................................. 10 
1.1 Descrição do problema ................................................................................ 11 
2 OBJETIVO ................................................................................................... 12 
2.1 Objetivo geral ............................................................................................... 12 
2.2 Objetivos específicos ................................................................................... 12 
3 REVISÃO DE LITERATURA ....................................................................... 13 
3.1 Origem do MASP ......................................................................................... 14 
3.2 Oito etapas do MASP ................................................................................... 17 
3.3 Conclusão do MASP .................................................................................... 28 
3.4 Processo de Produção do aço Cortado e Dobrado ...................................... 29 
3.4.1 Máquinas de corte e dobra ........................................................................... 31 
4 METODOLOGIA .......................................................................................... 34 
5 RESULTADOS ............................................................................................ 35 
5.1 Identificação do problema ............................................................................ 35 
5.2 Observação do problema ............................................................................. 37 
5.3 Análise do problema..................................................................................... 39 
5.4 Plano de ação .............................................................................................. 40 
5.5 Ação ............................................................................................................. 41 
5.6 Verificação ................................................................................................... 46 
6 CONCLUSÃO .............................................................................................. 48 
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................ 49 
 
 
 
10 
 
1 INTRODUÇÃO 
Com o atual crescimento da sociedade, é impossível idealizar o mundo sem o 
uso do aço. A produção desse material é um forte índice do estágio de crescimento 
econômico de uma nação, pois seu consumo aumenta proporcionalmente à 
construção de edifícios, fabricação de veículos, instalação de meios de comunicação, 
implantações de fontes de energias e produção de equipamentos domésticos e 
industriais. Esses produtos já se tornaram comuns em nosso cotidiano, mas para 
fabricá-los devemos escavacar novas técnicas todos os dias. 
O mercado atual vive um período de grande avanço tecnológico, que exige que 
as empresas mantenham alto nível de flexibilidade e de inovação em seus processos. 
As exigências do mercado aliadas ao aumento da concorrência fizeram com que o 
ciclo de produção tenha em uma das suas premissas a redução de custos e com que 
a atividade das empresas seja sustentável dos pontos de vista financeiro, social e 
ambiental. Para serem competitivas, as empresas investem em ativos permanentes, 
buscando aumentar seu volume de produção (SHINODA,2008). 
Os indicadores de produtividade e custos, são monitorados nas organizações, 
a análise e monitoramento dos dados são muito importantes, pois focam na obtenção 
de resultados expressivos para a unidade industrial. Neste contexto, qualquer esforço 
que se tome para alavancar a produtividade e reduzir os custos serão bem quisto 
dentro que qualquer organização. 
A partir do desenvolvimento de práticas sustentáveis em seus processos 
industriais, as empresas investem continuamente em ações para reduzir o impacto de 
sua atividade no meio ambiente. Em várias empresas o conceito da reciclagem está 
presente em distintas etapas do ciclo de produção, contribuindo para redução do 
consumo de recursos naturais (GERDAU, 2019). 
Com as mutações no processo de planejamento de atividades e metas das 
empresas visando competitividade e baixos custos, tornou-se mais relevante o 
acompanhamento de indicadores em busca de resultados positivos. 
As indústrias vêm inovando, investindo continuamente em ações para reduzir 
o impacto de suas atividades no meio ambiente. Um projeto que reduz a sucata na 
indústria de cortado e dobrado é visto com bons olhos não apenas em relação a 
redução de custo, mas também por causar menor impacto ao meio ambiente. Com a 
11 
 
aplicação do método de análise e solução de problemas esperasse reduzir o volume 
de sucata nas indústrias de aço cortado e dobrado. 
1.1 Descrição do problema 
Atualmente, a competitividade exige que soluções diferenciadas sejam 
aplicadas com mais brevidade. A solução de aço cortado e dobrado produzido de 
acordo com as especificações de cada projeto com qualidade e precisão vem se 
destacando nesse mercado. 
Durante a produção de vergalhões cortados e dobrados em parques de 
máquinas específicos existe perdas, que é denominada “sucata”. A geração desse 
resíduo deve ser controlada, pois a “sucata” é considerada material nobre (material 
prima) sendo desperdiçado. 
A sucata de aço é toda sobra de material no processo cujo comprimento não 
foi utilizado e deve ser descartada nas devidas caçambas. Exemplo de amarrilhos de 
matéria prima, material oriundo de regulagem de máquina, devoluções de cliente 
mediante a abertura de um registro (RC), pontas de processo abaixo do comprimento 
mínimo, dentre outros. 
O indicador utilizado pela indústria para mensurar esse sobejo é o de perda 
metálica (Kg/t), que é a quantidade de sucata gerada para cada tonelada de material 
produzido, esta é a geração de dobras de material no processo cujo comprimento não 
é aproveitado e deve ser descartado nas caçambas. Este índice de mensuração 
mensal é utilizado para comparação entre o valor planejado e o valor obtido em 
relação ao mês ou ano anterior. 
Figura 1: Sucata de aço do processo de corte e dobra 
 
 
12 
 
2 OBJETIVO 
2.1 Objetivo geral 
Reduzir o volume de sucata gerado tanto nos equipamentos da indústria de aço 
cortado e dobrado, quanto em seus processos, utilizando o método de análise e 
solução de problemas, buscando novas habilidades, conhecimentos e procedimentos 
para a equipe de produção. 
2.2 Objetivos específicos 
 Estudar do MASP; 
 reduzir o volume de sucata gerada durante o processo produtivo em uma 
indústria de aço cortado e dobrado; 
 demonstrar os benefícios da aplicação do MASP para soluções de problemas; 
 desenvolver novas habilidades, conhecimentos e procedimentos para a equipe 
de produção. 
 
13 
 
3 REVISÃO DE LITERATURA 
O método de análise e solução de problemas (MASP) é um caminho ordenado, 
composto de passos e sub-passos pré-definidos para a escolha de um problema, 
análise de suas causas, determinação e planejamento de um conjunto de ações que 
consistem uma solução, verificação do resultado da solução e realimentação do 
processo para a melhoria do aprendizado e da própria forma de aplicação em ciclos 
posteriores. O MASP prescreve como um problema deve ser resolvido e não como 
ele é resolvido, contrapondo dois modos de tomada de decisão que Bazerman (2004) 
denomina de “modelo prescritivo” e “modelo descritivo”. O MASP segue o primeiro 
modelo e por esse motivo é também definido como um modelo racional. Partindo 
também do pressuposto de que toda solução há um custo associado, a solução que 
se pretende descobrir é aquela que maximize os resultados, minimizando os custos 
envolvidos. Portanto, um ponto ideal para a solução, em que se pode obter o maior 
benefício para o menor esforço, o que pode ser definido como decisão ótima 
(BAZERMAN, 2004). 
O Métodode Análise e Solução de Problemas ("QC Story'') é um procedimento 
para solução de problemas. De acordo com esta metodologia tem-se a seguinte 
definição de problema: "Um problema é o resultado indesejável de um trabalho." 
Solucionar um problema é melhorar o resultado ruim até um nível razoável, ou 
então superar as melhores práticas existentes, ou seja, tornar-se o “Benchmark”. 
As causas do problema são investigadas levando-se em consideração os fatos 
e a relação de causa e efeito é analisada com bastante precisão. Decisões sem 
fundamento baseadas na imaginação ou em teorias de gabinete devem ser totalmente 
evitadas, pois tentativas de resolver problemas baseando-se nesse tipo de decisão 
leva a direções erradas causando fracasso ou atraso na melhoria. O ataque ao 
problema deve ser planejado e implementado de maneira a impedir o reaparecimento 
dos fatores causadores do problema. (SCI GERDAU, 2019) 
Este procedimento forma uma espécie de "história" ou "enredo" onde se conta 
como um problema foi resolvido (por isso também é chamado no Japão de "QC 
Story"). 
 
 
 
14 
 
 
Os oito passos seguintes devem ser dados para resolver um problema: 
 
Figura 2: Oito etapas do MASP 
 
Fonte: Sistema de capacitação interna Gerdau (2019) 
Se estas oito etapas forem entendidas e executadas nesta ordem, as atividades 
de melhoria terão consistência lógica e as vantagens serão cumulativas. 
Este procedimento às vezes parece ser um longo e tortuoso caminho na 
solução de problemas, mas a longo prazo esta é a rota mais curta, correta e segura. 
3.1 Origem do MASP 
Tudo começa na revolução científica entre os séculos XVI e XVIII quando 
eclodiu na Europa a revolução científica que lançou as bases do método científico que 
conhecemos hoje. Pensadores como Copérnico, Kepler, Descartes, Bacon e, 
principalmente, Galileu descreveram métodos para a observação da natureza, 
medições precisas e indução de novas teorias com base em experimentos. Tais 
preceitos serviram de alimento para a inspiração de tendências filosóficas diversas 
como o racionalismo, o empirismo e o pragmatismo (Claudemir Oribe, 2012). 
 
 
 
 
 
 
15 
 
 
Figura 3: Origem do MASP 
 
Fonte: Claudemir Oribe, 2012 
Na década de 30, o americano Walter Shewhart criou o ciclo, inspirado na 
sequência de produção de três etapas de Taylor e nos filósofos pragmatistas 
americanos. Para eles o valor do conhecimento depende de sua contribuição como 
meio para a obtenção de um resultado concreto e prático para a vida. A inserção da 
ideia de um ciclo foi inspirada no trabalho de John Dewey e foi Shewhart que inseriu 
a ação como parte do processo. Esse modelo, denominado ciclo de Shewhart, é 
levado por Deming ao Japão em 1950 mas, embora bem recebido, foi alvo de 
objeções e, incorporando o verdadeiro propósito de see – ver, os japoneses 
adaptaram o ciclo de Shewhart e criaram o ciclo PDCA que, no Japão é também 
denominado de ciclo de Deming (Claudemir Oribe, 2012). 
Preocupados com o desenvolvimento do aprendizado entre os supervisores, 
engenheiros e operários, os japoneses criaram um roteiro para a documentação e 
apresentação do histórico do trabalho de melhoria, daí denominado QC-Story. Por 
abordar fatos passados, o QC-Story teve originalmente um caráter descritivo, 
destinado a orientar o relato simples e inteligível de como as melhorias eram feitas. 
Posteriormente verificou-se que o roteiro poderia ser utilizado também de forma 
prescritiva. Yoshio Kondo relata que “[...] as pessoas perceberam que eram um 
procedimento efetivo para realmente resolver problemas, e ele tornou-se amplamente 
defendido para esse propósito”. Assim, o QC-Story passou de um método de relato, 
focado nas pessoas, objetivando, portanto, a comunicação e o aprendizado, para um 
método de solução, focado nas organizações. Visando sobretudo melhorias e a 
16 
 
obtenção de ganhos. O caráter de aprendizado não foi perdido. Para compensar essa 
transposição o metodológico, foram incluídas atividades e regras de funcionamento 
que permitiram ao método manter suas características educativas (Claudemir Oribe, 
2012). 
Na década de 80, Hitoshi Kume descreve com muito mais detalhe e precisão o 
método QC-Story. O autor desdobra um processo de solução de problemas em 
passos menores, dando mais distinção a cada atividade. Esse cuidado permite 
compreender melhor o que deve ser feito em cada etapa, e as ferramentas que 
precisam ser utilizadas em cada situação (Claudemir Oribe, 2012). 
No Brasil, a introdução do QC-Story na literatura foi feita por Vicente Falconi 
Campos que publicou em um apêndice de seu livro TQC no Estilo Japonês as tabelas 
formatadas contendo uma síntese da descrição do método de Kume. As tabelas foram 
elaboradas por engenheiros da Cosipa, conforme descrito no livro. O método 
apresentado pelo autor é denominado Método de Solução de Problemas – MSP – mas 
ele se popularizou como Método de Análise e Solução de Problemas – MASP. O 
MASP contém oito etapas e, tal qual o método de Kume, também se subdivide em 
passos. Não há dúvida que o MASP deriva do QC-Story. Embora não ressalte as 
diferenças nos passos ou sub-passos das abordagens, Vicente Falconi Campos 
afirma que o Método de Solução de Problemas apresentado por ele “[...] é o método 
japonês da JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) chamado “QCStory” 
(Claudemir Oribe, 2012). 
Assim, o MASP é um método prescritivo, racional, estruturado e sistemático 
para o desenvolvimento de um processo de melhoria num ambiente organizacional, 
visando solução de problemas e obtenção de resultados otimizados. O MASP se 
aplica aos problemas classificados como estruturados, cujas causas comuns, as 
soluções sejam desconhecidas e que envolvam reparação ou melhoria, ou 
performance e que aconteçam de forma crônica. Pode-se perceber que, para serem 
caracterizados da Coluna do MASP - Revista Banas Qualidade ARTIGO 1 Qualypro 
Claudemir Oribe - 2012 Página 3 de 3 forma acima, os problemas precisam 
necessariamente apresentar um comportamento histórico. Devido a esse fato, o 
MASP se vale de uma abordagem reativa (Claudemir Oribe, 2012). 
O MASP é, sem dúvida o melhor e mais estruturado método de resolução de 
problemas em ambiente técnico-organizacional. Sua fundamentação é extremamente 
17 
 
sólida, pois por trás dessas etapas estão mais de 350 anos de história de 
desenvolvimento científico (Claudemir Oribe, 2012). 
3.2 Oito etapas do MASP 
O método de solução de problemas é constituído por oito importantes processos, 
onde cada uma das etapas contém diversas "tarefas". 
 
Tabela 1: Método de Análise e Solução de Problemas. 
MAPS - Método de Análise e Solução de Problemas 
1 Identificação 
Escolha e detalhe o problema que se deseja 
resolver. 
2 Observação 
Observe bem o problema, quando acontece e 
quando não. Anote tudo que puder. 
3 Análise 
Analise e compare tudo que você observou. 
Quanto mais esforço você dedicar a essa 
parte, maiores as chances de sucesso. 
4 Plano de Ação 
Faça um plano para que o que causou o 
problema não volte a ocorrer. 
5 Ação Execute o seu plano. 
6 Verificação 
Volte a observar o problema, se ele continuar 
ocorrendo, volte para o passo 2. 
7 Padronização 
Tento resolvido o problema, transforme o novo 
método de fazer em um hábito ou uma rotina, 
assim, o problema não ocorrerá mais. 
8 Conclusão 
Reflita sobre o que aconteceu e tente lembra-
se de outros problemas que podem ser 
evitados com a mesma ação. 
 
Fonte: Campos, 2004. 
Etapa 1 – Identificar o Problema: 
 
Essa etapa deve definir claramente o problema e reconhecer sua importância, 
elaborar o histórico do problema e como ele chegou a este ponto, fazer o 
levantamento termos concretos somente os resultados indesejáveis de baixo 
desempenho. Demonstrar qual é a perda de desempenho nas condições atuais e 
quanto precisa ser melhorado. Designar de forma oficial uma pessoa para encarregar-se do problema. 
18 
 
Para obter melhores resultados nessa etapa, deve ser seguir as notas descritas 
abaixo: 
 Usar o maior número de dados possíveis para identificar o problema mais 
importante. Justifique com as razões que levaram à sua escolha agregando 
valor à necessidade de resolvê-lo; 
 esclarecer a importância da solução deste problema escolhido para que as 
pessoas reconheçam e trabalhem com seriedade para resolvê-lo, pois do 
contrário elas dedicarão esforços parciais ou até abandonarão o processo no 
meio do caminho; 
 jamais tentar descrever as causas e propor ações corretivas durante a etapa 
de Identificação do Problema, isto será feito mais tarde durante a etapa de 
Análise. Procure descrever os resultados do problema (efeitos) e a sua relação 
com a perda de desempenho ou a perda monetária em geral associada; 
 estabelecer bases ou valores-alvo reais e tangíveis que possam ser alcançados 
até mesmo de forma parcelada (em etapas). Por exemplo uma fração 
defeituosa de 0% em um processo industrial é cientificamente impossível de 
ser alcançado; 
 definir metas econômicas (ou ganhos) na solução do problema é de extrema 
importância para a organização, pois vivemos nosso dia-a-dia graças aos 
recursos financeiros disponíveis. A economia mensal resultante da solução de 
um problema reverterá em recursos para investir em melhores condições de 
trabalho e tecnologia ao seu processo; 
 caso for necessário divida o problema em parcelas que possam ser tratadas 
eficazmente, onde, às vezes, podemos encontrar facilidade em resolvê-las. A 
motivação gerada na solução de uma parte do problema dará um impulso forte 
na condução do trabalho evitando que as pessoas dispersem do foco da 
solução; 
 estabelecer uma data-limite para solução do problema e a partir desta, um 
cronograma claramente definido. A falta destas referências temporais indicará 
19 
 
que não há prioridade em resolver o problema, ou seja, de nada adiantou 
esclarecer a importância da sua solução. 
 
Etapa 2 – Observar o Problema: 
 
Nessa etapa a equipe do projeto deve investigar as características especificas 
do problema utilizando de uma visão ampla inicialmente sob quatro pontos: tempo, 
local, tipo e sintoma. Em seguida deve-se observar outros pontos outros pontos de 
vistas para descobrir variações nos resultados. Toda essa observação deve ser 
realizada no local. 
Para obter melhores resultados nessa etapa, deve ser seguir as notas descritas 
abaixo: 
 Investigue o problema sob vários pontos de vista e tenha um entendimento 
completo de todas as suas características. Nesta etapa, não se deve atentar 
para as causas da ocorrência do problema, deve-se apenas olhar o problema 
como ele se apresenta. À primeira vista, isto parece a etapa anterior 
(problema). É comum confundir estas duas etapas, mas seus objetivos são 
totalmente diferentes. O objetivo da etapa 1, identificação do problema, é 
reconhecer a importância do problema; o objetivo da etapa 2, observação, é 
descobrir fatores que são causas do problema; 
 as pistas para resolução de um problema estão no próprio problema. A variação 
em um resultado em geral é seguida pela variação nas causas e há a 
possibilidade de existir uma relação entre elas; 
 independente de qual seja o problema deve-se observá-lo através das quatro 
visões importantes: Tempo, Local, Tipo e Efeito. Ainda assim estes enfoques 
não são o suficiente, deve-se buscar mais alternativas e jamais se contentar 
com as possibilidades esgotadas em relação aos resultados e seus efeitos; 
 especial atenção deve ser dada aos dados e estes devem ser buscados no 
local de origem. Esqueça a postura de resolver problemas no escritório e vá ao 
local colher dados, falar com as pessoas, observar a ocorrência no exato 
momento que estão acontecendo. 
20 
 
 
Tabela 2: Folha de Verificação. 
 
Componente: Conjunto ABC Seção: Linha de Montagem 
Processo de trabalho: montagem Data da Produção: 30/03/19 
Quantidade Produzida: 1000 peças Inspetor: 
 
Tipos de Defeitos Freq. Do Item Class % Individual % Acumulada 
Parafuso Solto 68 1º 33,5% 33,5% 
Sujeira 41 2º 20,2% 53,7% 
Riscos 29 3º 14,3% 68,0% 
Solda 21 4º 10,3% 78,3% 
Junção 15 5º 7,4% 85,7% 
Alinhamento 12 6º 5,9% 91,6% 
Trinca 10 7º 4,9% 96,6% 
Rebarba 6 8º 3,0% 99,5% 
Bolhas 1 9º 0,5% 100,0% 
Totais 203 - 100% 
 
Fonte: SCI, GERDAU 2019 
 
Etapa 3 – Analisar o Problema: 
 
Esta etapa se divide em estabelecer as hipóteses (selecionando as causas 
mais prováveis) e testar as hipóteses (deduzindo as causas principais entre as mais 
prováveis). Na primeira, devemos elaborar um diagrama de Causa e Efeito que 
contenha todos os elementos que pareçam ter relação com o problema de tal maneira 
a coletar todo o conhecimento relativo às possíveis causa, para isso vamos utilizar 
informações obtidas na etapa 2, observação, e descartar os elementos que seja, 
claramente não relevantes. Na segunda, devemos testar os elementos que tenham 
grande possibilidade de serem causas, novos planos para apurar o efeito que esses 
elementos têm sobre o problema, através da obtenção de novos dados ou por meio 
de experiências. Se possível, reproduza intencionalmente o problema. 
 Para obter melhores resultados nessa etapa, deve ser seguir as notas 
descritas abaixo: 
 Esta etapa é dividida em duas partes, sendo a primeira a formulação da 
hipótese e a segunda a verificação da hipótese; 
21 
 
 um diagrama de causa e efeito deve ser usado para formular as hipóteses, ou 
seja, todas as causas que forem levantadas neste momento serão hipotéticas 
e sem fundamento científico; 
 a formulação das Hipótese deverá ser conduzida com a participação de todos 
através da discussão das informações obtidas, utilizando as técnicas de 
geração espontânea de ideias, Brainstorming. Devem ser rejeitadas 
informações apresentadas de forma arbitrária, pois em geral estão erradas e 
certamente serão derrubadas na etapa de verificação; 
 reconhecidas as hipóteses, é necessário colher dados a seu respeito, neste 
caso podem ser criadas folhas de verificação que permitem colher e registrar 
ordenadamente os mesmos; 
 neste momento, baseados nos dados coletados a partir de experimentos ou 
levantamentos, é necessário verificar as hipóteses, observando que a coleta 
de dados tenha sido feita de acordo com um planejamento eficiente e 
organizado; 
 verificar as hipóteses é investigar se realmente existe uma relação entre as 
causas e os seus efeitos e também quantificar baseando-se em ferramentas 
como a análise de correlação, diagrama de Pareto, dentre outros; 
 deve-se evitar decidir sobre as causas principais através de votação ou até de 
uma escolha arbitrária. A causa principal é um ou diversos elementos que tem 
a maior influência sobre o resultado, conclusão está obtida na aplicação das 
ferramentas de análise; 
 como um grande número de elementos pode influenciar o resultado de uma 
maneira ou de outra, em maior ou menor grau, os elementos que requerem 
atenção maior são aqueles que influenciam fortemente o resultado e não 
aqueles que influenciam pouco o resultado; 
 as ações corretivas devem ser focadas nestes elementos que atuam 
fortemente, justificando a necessidade de se investigar bem durante esta fase 
de análise das hipóteses; 
22 
 
 é possível encontrar evidências das causas pela reprodução intencional do 
defeito. Entretanto tal reprodução deve ser bem planejada quanto à sua 
execução, pois existem razões de natureza humana, social ou prática que 
podem comprometer a veracidade destes resultados. 
 
Figura 4: Modelo de Diagrama de Ishikawa (ou Diagrama de Causa e Efeito) 
 
Fonte: Campos, 2004 
Etapa 4 e 5 – Plano de Ação e Ação: 
 
Uma perfeita distinção precisa ser feita entre as ações tomadas para curar o 
efeito (remoção do sintoma) e as ações tomadas para eliminar os fatores causadores 
(prevenção contra oreaparecimento ou bloqueio). Devemos nos certificar que as 
ações não produzam outros problemas (efeitos colaterais). Se isso ocorrer, 
adotaremos outras ações ou procure sanar os efeitos colaterais. Idealizar diferentes 
propostas de ação, examinar as vantagens e desvantagens de cada uma e selecionar 
aquela que for definida por consenso da equipe envolvida na solução do problema. 
23 
 
Para obter melhores resultados nessa etapa, deve ser seguir as notas descritas 
abaixo: 
 Existem dois tipos de ação. Uma é a ação que atua sobre os efeitos, enquanto 
a outra é a ação tomada para evitar o reaparecimento do fator causador do 
resultado. Se nós produzimos um produto defeituoso nós o reparamos. Mesmo 
que tenhamos sucesso no reparo, o conserto não evitará o reaparecimento do 
defeito. O modo ideal de resolver o problema é prevenir o seu reaparecimento, 
adotando medidas para eliminar a causa do problema. Os dois tipos diferentes 
de ação não podem ser confundidos, adote sempre procedimentos para 
eliminar as causas. 
 As ações frequentemente causam outros problemas. Elas lembram a aplicação 
de um tratamento médico que cura uma doença, mas provoca efeitos colaterais 
que causam outros problemas ao paciente. Para evitar efeitos colaterais, a 
ação tem que ser avaliada e guiada sob a maior quantidade possível de pontos 
de vista. Também devem ser executados testes preparatórios. Se houver 
possibilidade de aparecimento de efeitos colaterais considere outras ações 
corretivas ou ações para sanar os efeitos colaterais. 
 Um fator prático importante ao selecionar um bloqueio é assegurar a 
cooperação ativa de todo o pessoal envolvido. Uma ação de ataque a fatores 
causadores de problemas causará várias mudanças na rotina de trabalho. O 
bloqueio precisa ter a concordância de todos os envolvidos. Se houver muitas 
contramedidas possíveis, as vantagens e desvantagens de cada medida 
devem ser examinadas levando-se em consideração a opinião de todos os 
envolvidos. Se houver diversas soluções possíveis que atendam igualmente 
aos quesitos técnicos e econômicos, é melhor selecionar a decisão final 
democraticamente. 
 
 
 
 
 
 
24 
 
Tabela 3: Exemplo de Plano de Ação baseado no modelo 5W2H. 
 
Fonte: SCI, GERDAU 2019 
Etapa 6 – Verificar Resultados do Plano: 
 
Nessa etapa, devemos comparar os dados obtidos sobre o problema 
(resultados indesejáveis) antes e após os bloqueios terem sidos executados. 
Converter os efeitos para termos monetários e comparar o resultado com o valor 
objetivado. 
Para obter melhores resultados nessa etapa, deve ser seguir as notas descritas 
abaixo: 
 Para verificar a efetividade dos bloqueios deve-se utilizar os dados coletados 
antes e após a implementação dos bloqueios. É feita então uma comparação 
para determinar em que grau os resultados indesejáveis foram reduzidos. O 
formato usado na comparação (tabelas, gráficos, cartas) precisa ser o mesmo 
antes e após o bloqueio. Por exemplo, se um diagrama de Pareto for usado 
para indicar a situação anterior aos bloqueios, então precisa ser utilizado um 
diagrama de Pareto para verificar a eficiência daqueles bloqueios; 
 é importante converter os resultados dos bloqueios para valores monetários. 
Diversas coisas importantes serão descobertas para a administração quando 
as perdas, antes e depois da ação, forem comparadas; 
 quando o resultado da ação não é tão satisfatório quanto o esperado, certifique-
se que todas as ações planejadas tenham sido implementadas precisamente 
de acordo com o que foi decidido. Se os resultados indesejáveis continuarem 
25 
 
a ocorrer mesmo depois de terem sido executadas as ações, houve falha no 
processo de solução do problema e é necessário voltar atrás à etapa 2, 
observação, para começar outra vez. 
 
Gráfico 1: Exemplo de Diagrama de Pareto. 
 
Fonte: SCI, GERDAU 2019 
Etapa 7 – Padronizar: 
 
Na padronização definimos mudanças que devem ser incorporadas aos 
procedimentos operacionais ou padrões de rotinas, trainar pessoal e cumprimento dos 
padrões estabelecidos. 
Para obter melhores resultados nessa etapa, deve ser seguir as notas descritas 
abaixo: 
 As ações corretivas devem ser padronizadas para prevenir contra o 
reaparecimento do problema. Há duas razões principais para a padronização. 
A primeira é que sem padrões as ações executadas para resolver um problema 
retornarão gradativamente aos antigos modos de trabalho, possibilitando o 
reaparecimento do problema. A segunda é que o problema pode reaparecer 
quando novas pessoas (empregados novos, transferidos ou contratados) 
estiverem envolvidas no serviço. A padronização não é alcançada 
26 
 
simplesmente por documentos. Precisam tornar-se uma parte integrante do 
pensamento e hábitos dos trabalhadores. A educação e o treinamento são 
necessários para dotar os trabalhadores dos conhecimentos e das técnicas 
relativas à implantação dos padrões; 
 a padronização é uma outra forma de expressar os 5W1H para os 
procedimentos de trabalho. Em alguns casos apenas o H (como) pode ser 
contemplado num padrão, em outros pode-se ter padrões somente com quatro 
W (sem o "por que") e um H. O método para execução de um trabalho pode 
ser bem entendido sem o "por que". Mas o "por que" é indispensável para a 
pessoa que executa o trabalho. Há muitas outras formas, além daquela 
padronizada, de executar um trabalho e obter resultados; 
 por este motivo é que, muitas vezes, um trabalhador não segue o padrão, pois 
ele não sabe o porquê da necessidade de sua utilização. É por causa disto que 
o "porquê" precisa ser incluído em um padrão. Depois que o pessoal tiver 
entendido o "porquê", os padrões serão cumpridos fielmente. O Método de 
Análise e Solução de Problemas é uma boa ferramenta para o entendimento 
do "porquê". Desta forma, os padrões não podem ser separados da 
Metodologia de Solução de Problemas que os produziu. Quando o treinamento 
e a educação para a padronização são ministrados, a Metodologia de Solução 
de Problemas relativa ao assunto deve ser também estudada; 
 a falta da devida preparação e comunicação é uma das principais razões de 
confusão quando novos padrões são implantados. A implantação de padrões 
novos muda as rotinas de trabalho e causa confusão produzida por erros 
triviais; e algumas vezes aparecem problemas, particularmente quando há uma 
divisão do trabalho, se em um local o trabalho é realizado pelo método novo e 
em outro local ainda é utilizado o método antigo; 
 são frequentemente necessários a educação e o treinamento adequados para 
que os padrões sejam integralmente adotados; 
 às vezes um problema resolvido reaparece inesperadamente. A causa principal 
disso é que os padrões foram observados no começo, mas permitiu-se que o 
seu cumprimento degenerasse. Um sistema de verificação deve ser 
27 
 
estabelecido para garantir o cumprimento constante dos padrões e prevenir 
contra o reaparecimento dos problemas. 
 
Figura 5: Exemplo de Padronização do Processo 
 
Fonte: http://mundogeo.com/blog/2009/07/04/a-gestao-da-qualidade-nas-empresas-de-geomatica/ 
Etapa 8 – Conclusão: 
 
Nessa fase, devemos refletir sobre o que ocorreu de bom e de ruim durante a 
aplicação do MASP e daí então elaborar o relatório de conclusão do projeto. 
Para obter melhores resultados nessa etapa, deve ser seguir as notas descritas 
abaixo: 
 Um problema quase nunca é perfeitamente resolvido e a situação ideal quase 
nunca existe. Não é conveniente pretender a perfeição ou continuar com as 
mesmas atividades no mesmo tema por um tempo muito grande. Quando o 
limite de tempo original é atingido, é importante delimitar as atividades. Mesmo 
28 
 
que o objetivo não seja alcançado deve ser feita uma relação da extensão do 
progresso das atividades e daquilo que ainda não foi alcançado; 
 estabeleça planos sobre o que deve ser feito no futuro com os problemas 
remanescentes. Os problemasimportantes constantes desses planos devem 
continuar como temas na próxima utilização da Metodologia de Solução de 
Problemas; 
 finalmente, alguma reflexão deve ser feita sobre as próprias atividades de 
solução de problemas. Isto auxiliará no aumento da qualidade das próximas 
atividades de melhoria. Existe sempre uma diferença entre a atividade que é 
realmente executada e a atividade mentalmente entendida como tendo sido 
executada, e estas diferenças devem ser eliminadas uma a uma. Esta revisão 
deve ser feita mesmo que o problema tenha sido resolvido com sucesso, mas 
essa "atividade cerebral" deve ser realizada com cuidado especial se a data 
limite foi ultrapassada e o problema não foi resolvido. 
3.3 Conclusão do MASP 
Conclui-se que a ferramenta MASP pode ser utilizada para solucionar diversos 
problemas nas organizações nas mais diversas áreas. Sua aplicação favorece as 
organizações um processo de gestão voltado para ações corretivas e preventivas de 
forma a constatar os problemas e propor ações com foco na melhoria contínua. 
 A aplicação do método proporciona as empresas a serem mais competitivas e 
rentáveis. 
 
29 
 
3.4 Processo de Produção do aço Cortado e Dobrado 
O processo de corte e dobra é resultado da transformação, em meio fabril, de 
aço em rolos (bobinas) e ou barras retas em diversos itens de formatos especificados 
em projetos de estrutura, na quantidade exata, de acordo com as normas da ABNT 
6118 e 7480 para a composição das peças estruturais de determinado 
empreendimento. 
Algumas vantagens desse processo são: Dispensa o uso de bancadas para 
preparação das armações; Redução das perdas por sobra de pontas e extravios; 
Diminuição do capital de giro, pois os fornecimentos são realizados de acordo com o 
cronograma da obra; dentre outros. 
Os diâmetros mais comuns utilizados na construção civil são 5 mm, 6,3 mm, 8 
mm, 10 mm, 12,5 mm, 16 mm, 20 mm, 25 mm e 32 mm. Algumas empresas produtoras 
de aço cortado e dobrado trabalham com aço em bobinas com bitolas de até 20 mm, 
sendo que, para a produção de diâmetros maiores, utilizam barras retas (comprimento 
de até 14,5 m). 
 
Figura 6: Exemplo do rolo de 12,5 mm CA-50 
 
Fonte: https://www2.gerdau.com.br/produtos/vergalhao-gerdau 
Para serem realizados o processamento do corte e dobra, a matéria prima pode 
chegar a realizar até três etapas de transformação. 
 Endireitamento: Processo no qual a matéria prima é fornecida em rolos ou 
bobinas que podem ter até 20 mm de diâmetro. Nesse processo o aço é 
desbobinado passando na máquina por uma sequência de roletes 
30 
 
endireitadores com o objetivo de deixar o material reto. Para obter êxito, o 
conjunto de roletes devem exercer pressão sobre os vergalhões. 
Figura 7: Conjunto de roletes endireitador máquina Mini Syntax 
 
Fonte: SCI, GERDAU 2019 
 Corte: Essa etapa a matéria prima, barra reta ou em rolo, pode ser cortada em 
qualquer tamanho seguindo a necessidade dos clientes. Durante esse 
processo, dependendo do corte solicitado pelo cliente ocorre a geração do 
resíduo sucata. 
Figura 8: Navalha de corte da máquina Mini Syntax 
 
Fonte: SCI, GERDAU 2019 
 Dobra: Nessa parte do processo o aço sofre uma deformação plástica por ter 
se submetido a uma determinada tensão exercida pelo equipamento. 
 
 
31 
 
Figura 9: Prato dobrador da máquina Mini Syntax 
 
Fonte: SCI, GERDAU 2019 
3.4.1 Máquinas de corte e dobra 
Atualmente, existem diversas empresas especializadas em aço cortado e 
dobrado no Brasil e no mundo. A transformação do aço é realizada utilizando diversas 
máquinas modernas que são disponibilizadas por grandes empresas, a MEP e a 
SCHNELL são exemplos de fornecedoras desses equipamentos. O parque de 
máquinas dessas empresas se classificam da seguinte forma: 
 
 Corte e dobra automático: A matéria prima que vem das usinas siderúrgicas 
são barras que são cortadas e dobradas automaticamente. O Corte e Dobra 
automático pode ser considerado um dos processos mais avançados 
tecnologicamente. Os equipamentos deste processo são compostos por duas 
telas de programação: uma para a dobra e outra para o corte. Os operadores 
precisam abastecer e programar os formatos que serão cortados e dobrados 
(SCI GERDAU, 2019). Um exemplo de uma máquina de corte e dobra 
automático é a Mini Syntax, o equipamento da MEP utiliza bobinas de aço como 
matéria prima e podem transformá-las em diversos formatos de acordo com as 
instruções que forem dispostas no seu painel, não havendo nenhuma 
intervenção humana nesse processo. Medidas, angulas, dobras são realizadas 
com perfeição e pura automatização. 
 
32 
 
Figura 10: Máquina Mini Syntax 
 
Fonte: www.mepgroup.com 
 
 Corte automático: As máquinas cortam automaticamente o aço que vem das 
usinas e os operadores devem abastecera máquina e programar as 
quantidades e comprimentos das peças que deverão ser cortadas, garantindo 
a precisão do corte. O aço é produzido parcialmente, sendo enviado 
posteriormente para outra máquina realizar a dobra (SCI GERDAU, 2019). A 
Cut Line é uma das máquinas de corte automáticos que existe no mercado, a 
máquina da MEP tem a funcionalidade de gerenciar toda a produção com 
flexibilidade para garantir alta produtividade, contempla em seu sistema de 
alimentação automática selecionar o diâmetro das barras, alinhar e carregar 
uma ou mais dependendo da lista programada em seu painel, criando assim 
um ciclo de trabalho continuo e optimizado. 
 
Figura 11: Máquina Cut Line 
 
Fonte: www.mepgroup.com 
33 
 
 Dobra automática: O abastecimento do equipamento normalmente é realizado 
através de uma esteira intermediária do corte automático ou por ponte rolante. 
O operador programa o equipamento e a dobra é realizada de forma 
automática. (SCI GERDAU, 2019) 
 Corte e Dobra Manual: Apesar do nome o corte e a dobra manual também são 
feitas por máquinas, entretanto dependem totalmente do operador. Neste 
processo o abastecimento, a medição das barras e o acionamento do 
equipamento para efetuar o corte ou dobra são realizados pelo operador 
garantindo o comprimento do corte e o tamanho da dobra. (SCI GERDAU, 
2019) 
 
34 
 
4 METODOLOGIA 
Para o desenvolvimento deste trabalho, realizou-se o levantamento das 
principais causas da produção da sucata na UI, utilizando a técnica do brainstorming. 
Desta forma, verificaram-se os pontos negativos e os pontos de atenção no processo 
de fabricação, a partir deste levantamento desenvolveu um diagrama de causa e efeito 
para identificarmos a causa fundamental de cada problema identificado. 
Após identificar as causas fundamentais, a equipe de projeto utilizou a 
ferramenta 5W1H para elaborar um robusto plano de ação com o objetivo de reduzir 
o volume de sucata gerada durante a produção de aço cortado e dobrado, buscando 
a melhoria contínua do processo.
35 
 
 
5 RESULTADOS 
A seguir se podem compreender os passos utilizados para o desenvolvimento 
do projeto de forma ordenada e objetiva, consequentemente a contribuição da 
aplicação do método de análise e solução de problemas através dos resultados 
obtidos. 
5.1 Identificação do problema 
Com base nos resultados e monitoramentos de produção, foi identificado um 
elevado índice de perda metálica (PM) na produção de vergalhão cortado e dobrado 
da empresa X. 
Foi identificado um acompanhamento ineficiente, baixa otimização de obra em 
máquinas de cortes automático e manuais, não aproveitamento da matéria prima 
utilizada para regulagem das máquinas de corte e dobra automáticas, não 
aproveitamento do final do rolo e falta de organização do estoque de pontas de 
processo. 
Historicamente nos 12 meses antecessores ao projeto, a média da perda 
metálica era de 16 kg/t, o equivalente a 28128 kg de sucata geradas por mês. Com 
base nessa informação foi estabelecida a meta de reduzir 18,75% do índice no 
decorrer de um ano, valor que chegariaa 63288 kg de sucata, levando em 
consideração que o quilo da sucata custa R$ 0,39 o retorno financeiro do projeto para 
a empresa seria de R$ 24.682,32. 
Realizado o estudo historicamente e definidas as metas do projeto, foi criado o 
item de controle (IC) perda metálica (Kg/t) para que toda a equipe do projeto possa 
checar os resultados obtidos mês a mês. O gráfico ele é regressivo, quanto menor for 
o valor melhor será o resultado, e tem uma variação de 0,25 Kg/t a cada mês para que 
ao final do projeto possamos chegar ao total de pré-estabelecido. 
 
 
 
36 
 
Gráfico 2: Gráfico do IC da perda metálica 
 
Após a criação do IC da PM, precisamos determinar prazos para a conclusão 
do nosso projeto, para isso elaboramos o nosso cronograma, fundamental para que 
todas as atividades do projeto não apenas sejam executadas, mas que sejam 
executadas dentro do prazo. 
Gráfico 3: Cronograma do projeto 
 
 
 
 
 
 
 
 
37 
 
5.2 Observação do problema 
Com o problema identificado e metas definidas a etapa até este momento foi 
de investigar as características específicas do problema, com diferentes pontos de 
vista. 
Neste momento observamos no gemba e realizamos um brainstorming para 
podermos identificar os possíveis problemas que estavam levando ao alto índice de 
perda metálica na unidade industrial. Com isso chegamos a observar que faltava 
matéria prima definida para otimização de obras, falta de confiabilidade nos valores 
do controle diário de sucata por operados, falta de controle e identificação das 
caçambas de sucata, excesso de caçamba espalhadas pela unidade, caçambas sem 
identificação nem local definido, falta de controle da pesagem das caçambas 
pequenas para descarregamento no caçambão, baia de ponta inadequada, falta de 
controle de perda por amarrilho, balanças de controle diário desreguladas e sem 
aferição, banco de dados de apontamento de produtividade e perda metálica 
desatualizado, fluxo indefinido do controle e pesagem de sucata na área, ausência de 
gestão a vista na área fabril, sucata misturada com carepa e outros itens de 
manutenção, matéria prima de boa qualidade sendo jogada fora. 
 
Figura 12: Baia de ponta improvisada 
 
 
38 
 
Figura 13: Matéria prima dentro das caçambas de descarte 
 
 
Figura 14: Caçambas de sucata sem identificação 
 
 
39 
 
5.3 Análise do problema 
As pistas para resolução do problema estão no próprio problema, nesta etapa 
do projeto, fora utilizada as informações obtidas na etapa de observação para 
identificar quais as causas fundamentais para o elevado índice de PM. A partir da 
etapa do brainstorming, foi elaborada um diagrama de causa e efeito, também 
conhecido como espinha de peixe, onde foram identificadas as causas raízes do 
problema. 
 
Figura 15: Diagrama de causa e efeito 
 
 
Com posse da análise dos problemas, e causas fundamentais identificadas, a 
próxima etapa de elaboração do plano de ação poderia ser executada. 
 
40 
 
5.4 Plano de ação 
Existem dois tipos de ações. Aquelas que que são tomadas para curar o efeito, 
e as que são tomadas para eliminar os fatores causadores. O modo ideal de resolver 
o problema é prevenir o seu reaparecimento, adotando medidas para eliminar a causa 
do problema. 
Portanto o plano de ação para a redução da perda metálica de UI foi elaborado 
por toda a equipe do projeto, foram definidas ações, seus responsáveis e o prazo para 
conclusão das mesmas, com base na análise das causas fundamentais dos 
problemas. 
Tabela 4: Plano de ação 
Item O QUE (WHAT) QUEM 
(WHO) 
QUANDO 
(WHEN) 
POR QUÊ (WHY) ONDE 
(WHERE) 
COMO (HOW) 
1 
Atualizar banco 
de dados de 
apontamento de 
produtividade e 
perda metálica 
Equipe de 
projeto 
05/05/2019 
Melhor 
acompanhamento 
das informações 
gerenciais 
geradas pelo 
banco de dados 
Sala do 
PCP 
Replicando o 
modelo de banco 
de dados já 
utilizado em UI de 
mesmo porte. 
2 
Criar check de 
controle de 
caçambas da 
área e check de 
controle de 
descarte de 
sucata 
Equipe de 
projeto 
05/05/2019 
Melhor 
confiabilidade nos 
registros dos 
números 
UI 
Criando planilha 
de 
acompanhamento 
diário 
3 
Reduzir o 
número de 
caçambas de 
sucata na área 
industrial 
Equipe de 
projeto 
01/05/2019 
Melhorar o 
controle e 
acompanhamento 
da sucata gerada 
Área 
industrial 
Colocando três 
caçambas de 
sucata para cada 
ala 
4 
Confeccionar 
tampas para 
caçambas de 
sucata 
Equipe de 
projeto 
01/05/2019 
Evitar mistura de 
matérias diversos 
nas caçambas 
Caldeiraria 
Confeccionando 
as tampas com 
alças para 
cadeados 
5 
Pintar piso com 
sinalização e 
identificação das 
caçambas e 
balanças 
Equipe de 
projeto 
01/05/2019 
Facilitar 
identificação do 
local exato de 
armazenamento 
e adequação aos 
conceitos de 5S 
Área 
industrial 
Utilizando tinta 
epoxi 
autonivelante 
6 
Criar campanha 
de divulgação 
de projeto de 
perda metálica 
Coordenado 
do projeto 
01/05/2019 
Divulgar o 
projeto, alinhar as 
informações e 
comprometer 
toda equipe com 
o projeto 
UI 
Criando banner, 
faixas, A3 em 
quadros de 
gestão a vista, 
adesivos e 
palestrando 
41 
 
7 
Criar baia de 
estocagem das 
pontas de 
processo 
Equipe de 
projeto 
05/05/2019 
Melhorar o fluxo 
de 
aproveitamento e 
reduzir o estoque 
de pontas 
Caldeiraria 
Desenvolvendo 
modelo para baia 
de estoque de 
pontas de 
processo 
8 
Desenvolver 
gatilhos para 
tratamento de 
falhas 
Coordenado 
do projeto 
01/05/2019 
Tratar todos os 
desvios das 
metas 
UI 
Levantando 
histórico dos 
resultados 
obtidos e definir 
os gatilhos 
9 
Criar forum e 
reunião semanal 
dedicada para 
tratamento de 
MP 
Equipe de 
projeto 
01/05/2019 
Garantir o 
estoque de 
comprimentos 
especiais 
UI 
Agendando data 
semanal e 
convidando áreas 
afins 
 
Lembrando que o ponto crucial para o bom cumprimento do plano é a disciplina, 
compra do projeto por todos da equipe, bem com a negociação dos prazos para a 
conclusão das ações. 
 
5.5 Ação 
Com o plano de ação definido, a equipe do projeto iniciou o cumprimento do 
mesmo. Abaixo segue a descrição e algumas imagens das melhorias e rotinas 
implantadas pela equipe do projeto: 
 Realizar treinamento de perda metálica para todos os operadores. 
Durante o treinamento foi ensinado o que é a perda metálica, como 
fazemos para calcular, quais os impactos que um alto valor desse 
número pode trazer para a empresa. 
 Realizar treinamento de otimização e alinhamento de barras para 
operadores de máquinas de corte automáticos e manuais. No 
treinamento foram abordadas técnica para melhor utilização dos 
tamanhos dos ferros das obras, melhor utilização dos comprimentos 
definidos disponíveis na área sempre utilizando a técnica de Kankan do 
estoque e foi passado as técnicas que existem nas máquinas para 
alinhamento dos ferros antes de realizar o corte. 
 
 
42 
 
 Capacitar todos para o preenchimento correto da planilha de controle de 
sucata. Nessa ação, capacitamos todos os operadores para realizar um 
apontamento de sucata preciso e confiável, tentamos deixar bem claro 
a necessidade da confiabilidade nos números. 
 
Figura 16: Treinamento de perda metálica 
 
 Identificar as caçambas e balanças de cada área. Utilizando as técnicas 
de 5S, demarcamos o piso de todas as caçambas e balanças da fábrica, 
identificamos as caçambas com o nome da ala, número e tara. 
 
43 
 
Figura 17: Caçambas e balanças da UI 
 
 Organizar o estoque de matéria prima de barras. Organizamos todo o 
estoque de MP por bitola e comprimento assim facilitava a gestão do 
PCP. 
Figura 18: Estoque de MP em barra 
 
 Organizar baia de pontas de processo. Baia de pontas organizadas por 
bitolas e comprimentos facilitava para equipe selecionar as barras com 
44 
 
o comprimento mais exato possível para que sejam realizados os cortes 
das peças. 
Figura 19: Baia de pontas de processo da UI Realizar apontamento da sucata por máquina, ala e turno. O 
apontamento de sucata dividido dessa forma, estimulava uma 
competição saldável entre as máquinas de mesmo porte e entre os 
turnos, tento em vista que a unidade trabalhava em três turnos fechados. 
 Fixar na máquina as metas da fábrica e da máquina. 
Figura 20: Arquivos da gestão a vista 
 
45 
 
 Realizar gestão a vista. Como quem não conhece meta não bate as 
metas, a gestão a vista fica responsável por está divulgando essas 
metas e seus resultados diariamente. 
 
Figura 21: Gestão a vista da PM 
 
 Realizar acompanhamento diário nas reuniões de programação. O 
acompanhamento durante as reuniões de programação é importante 
pelo fato do controle ser diário com isso, caso a meta estourasse no dia, 
durante a reunião já tínhamos que ter alguma ação para reverter o 
quadro. 
 Reconhecer todos os resultados alcançados. A divulgação segue um 
dos valores da empresa, que prega a comemoração de todo e qualquer 
resultado. 
 
Figura 22: Política de reconhecimento 
 
 
46 
 
5.6 Verificação 
Após a execução do plano de ação podem-se analisar os resultados tangíveis 
e intangíveis obtidos com as ações da equipe do projeto, como: Redução no volume 
de sucata gerada nas máquinas de corte automáticas e manuais, redução na geração 
do volume de pontas de processo, melhor gestão do estoque de matéria prima, 
reaproveitamento de 80% do arame 5,5 vindo nos rolos da unidade, reaproveitamento 
de todo material provinciano da regulagem da máquina, dentre outras. 
A redução do arame 5,5, veio através da revisão de um dos padrões 
operacionais, no qual reduzimos o número de voltas e de amarraras realizadas 
durante a utilização desse material, tudo sempre muito alinhado com a equipe de 
segurança do trabalho. Essa revisão no padrão, trouxe para a unidade uma redução 
de 0,48 Kg/t no resultado. 
Durante toda implantação do projeto, verificou-se que as equipes das máquinas 
de cortes sempre estavam propondo melhorias além das implantadas durante a etapa 
de ação do projeto, para aumentar a sua produção e reduzir a perda metálica dessas 
máquinas. 
Uma das alas que se destacou após a implantação das ações do projeto foi a 
1, como mostra os dados abaixo obteve uma redução 289%, chegando a reduzir 3,47 
Kg/t. A mudança de postura da equipe dessa ala estava mais evidente dia após dia. 
Liderado pelo chefe da área, a todos estavam empenhados em busca do resultado. 
Sempre batendo as metas e dando inputs para a equipe de projeto. 
Tabela 5: Acompanhamento da PM ala 1 antes das ações do projeto. 
PERDA METÁLICA Kg/t MÁQUINA 
Colaborador MS 01 MS 02 MS 03 MS04 Total geral 
AGUINALDO CLAUDINO DA HORA 4,06 5,51 1,37 3,65 
DANILO SANTOS DA COSTA 2,57 8,80 5,69 
ENRY HENDERSON CAMARA DE LIMA 4,64 2,71 1,48 2,94 
FLAVIO LOPES FERREIRA 2,16 5,32 3,74 
JOSE DAMIÃO DA SILVA FILHO 3,83 3,83 
JOSE WELLINGTON DE LIMA 5,31 5,31 
JOSIVALDO RODRIGUES DO NASCIMENTO 8,93 8,93 
ROBSON BEZERRA DE LIMA 10,08 2,83 3,43 5,45 
RONALDO SALUSTIANO DA SILVA 4,71 3,93 4,32 
SEVERINO CABRAL DA SILVA 6,6 7,27 1,48 5,12 
Total geral 4,00 6,59 5,43 2,59 4,90 
 
47 
 
 
Tabela 6: Acompanhamento da PM ala 1 após as ações do projeto. 
PERDA METÁLICA Kg/t MÁQUINA 
Colaborador MS 01 MS 02 MS 03 MS04 Total geral 
AGUINALDO CLAUDINO DA HORA 1,63 1,14 1,39 
DANILO SANTOS DA COSTA 4,10 2,96 3,53 
ENRY HENDERSON CAMARA DE LIMA 1,79 3,53 
FLAVIO LOPES FERREIRA 1,76 0,55 1,79 
JOSE DAMIÃO DA SILVA FILHO 1,32 1,16 
JOSE WELLINGTON DE LIMA 1,23 1,32 
JOSIVALDO RODRIGUES DO NASCIMENTO 0,90 2,44 1,23 
ROBSON BEZERRA DE LIMA 0,93 1,14 1,67 
RONALDO SALUSTIANO DA SILVA 1,47 1,04 
SEVERINO CABRAL DA SILVA 1,18 1,47 
Total geral 2,11 1,60 1,38 1,40 1,81 
 
Conforme podemos verifica no gráfico abaixo, que após a aplicação das ações, 
conseguimos sempre se manter abaixo da meta estabelecida mês a mês. Quebrando 
os recordes, nunca antes na história, a unidade havia realizado apenas um digito no 
indicador de perda metálica, o mês de março quebramos o recorde e realizamos 9,81 
Kg/t e no mês de outubro, quebrando o recorde de março, chegamos a 9,68 Kg/t. Os 
dois resultados foram muito comemorados não apenas pela equipe do projeto, como 
por toda a unidade industrial. 
Gráfico 4: Resultado da PM do ano 2019. 
 
 
48 
 
6 CONCLUSÃO 
Avaliando os resultados podemos concluir que, obteve-se sucesso pelo uso de 
sua metodologia por atingir a causa e reduzir o problema. A utilização da metodologia 
provocou um crescimento técnico e interpessoal no grupo e influenciou todo o 
processo produtivo. 
 A unidade que tinha uma das piores perdas metálicas do Brasil, em um ano 
intenso de trabalho ardo reverteu o quadro, quebrou recordes e finalizou conforme foi 
planejado. Realizando uma PM média de 12,98 Kg/t por mês, obtendo assim uma 
redução de R$ 24.846,87 no custo anual da empresa. 
Ficou evidente como a equipe de fato faz a diferença na melhoria de qualquer 
tipo de processo, o engajamento e a força de vontade das pessoas que estão sentindo 
as dificuldades no dia a dia. Não são ideias revolucionárias e que representem um 
ganho milionário, e sim simples ideias e a sinergia de pequenas e grandes melhorias 
e a evolução dessas que garantem o resultado, sempre com excelência com 
simplicidade. 
 
49 
 
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
BAZERMAN, Max H. Processo decisório: para cursos de administração, 
economia e MBAs. 5 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
CAMPOS, V.F. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Belo 
Horizonte: Ed. INDG Tecnologia e Serviços, 2004. 
ORIBE, C. A história do MASP. A história do MASP. Revista Banas de Qualidade, 
n.1, 2012. 
SHINODA. C. A viabilidade de projetos de investimento em equipamentos com 
tecnologia avançada de manufatura. São Paulo, 2008. 20p. Tese (Doutorado em 
Engenharia). Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, 2008. 
Sistema de capacitação Gerdau. Módulos de capacitação da Gerdau. Disponível 
apenas para funcionários da empresa no site: <http://capacitacao.gerdau.com.br>. 
Acesso em 11 de abril de 2020. 
Site da Gerdau aços longos. Disponível <http://www.gerdau.com.br>. Acesso em 11 
de abril de 2020. 
Site MEP GROUP. Disponível <http://www.mepgroup.com>. Acesso 02 de maio de 
2020. 
Site Mundo GEO. Disponível <http://mundogeo.com/blog/2009/07/04/a-gestao-da-
qualidade-nas-empresas-de-geomatica>. Acesso 25 de abril de 2020.