competencias necessarias do profissional de RH

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Uma perspectiva do que se
espera do profissional de 
Recursos Humanos
CONTEÚDO
APRESENTAÇÃO
INTRODUÇÃO AO PROJETO
NOSSAS CRENÇAS
GOVERNANÇA DO PROJETO
FLUXO DO PROCESSO
METODOLOGIA
CORE ACTIVITIES
ESTRATÉGIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENHO ORGANIZACIONAL 
MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
PLANEJAMENTO DE RH 
REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS 
ATRAÇÃO E SELEÇÃO 
COMUNICAÇÃO INTERNA 
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 
GESTÃO DA CULTURA 
SISTEMAS DE CARREIRAS 
GESTÃO DE DESEMPENHO 
CONSULTORIA INTERNA 
RELAÇÕES TRABALHISTAS 
RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL 
ADMINISTRAÇÃO DE RH 
MENSURAÇÃO E GESTÃO DE RESULTADOS DA ÁREA DE RH 
CONSTRUÇÃO DO FUTURO 
AGRADECIMENTOS
3
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AMCHAM | FGV-EAESP 
Brasil, 2015
3
APRESENTAÇÃO
O QUE SE ESPERA DO PROFISSIONAL DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS?
A busca por profissionais qualificados é uma questão das mais relevantes para CEOS e profissionais da área de Recursos 
Humanos nos mais diversos setores da economia brasileira. Não há dúvidas quanto à necessidade de qualidade e formação dos 
trabalhadores em nosso país. Mas e a qualificação dos próprios profissionais de Recursos Humanos? Quem está cuidando? Quais 
as competências necessárias para que esses profissionais possam agregar valor às empresas e contribuir para a produtividade 
tão necessária no Brasil? 
A parceria entre professores da Escola de Administração de Empresas de São Paulo (FGV-EAESP) vinculados ao NEOP (Núcleo 
de Estudos em Organizações e Pessoas), em conjunto com profissionais do Comitê Estratégico de Gestão de Pessoas da 
AMCHAM buscou responder a essa questão: quais as competências necessárias para os profissionais da área de Recursos 
Humanos em seus diferentes níveis de atuação?
Denominado “LEGADO”, o projeto começou a ser desenvolvido em 2012 entre essas duas instituições e o resultado obtido 
está aqui apresentado. Além do produto propriamente apresentado neste documento, que traz as diversas atividades da área de 
Recursos Humanos, o resultado desse trabalho mostrou quão produtivo pode ser esse tipo de parceria, onde a criatividade e o 
engajamento dos participantes falam mais alto que os recursos financeiros investidos. Foram vários encontros, várias reuniões 
de trabalho, com o envolvimento de profissionais da área de Recursos Humanos de mais de 100 empresas, além de acadêmicos 
e consultores ligados ao tema de Gestão de Pessoas.
Os participantes do LEGADO reforçam que este documento se mostra não como um trabalho definitivo, mas um produto 
que deve ser apresentado à sociedade para manter o debate aberto e assim fortalecer novas parcerias e desenvolvimentos que 
possam beneficiar as instituições de ensino, as empresas e seus profissionais.
Gabriel Rico
CEO 
Amcham Brasil
Professor Luiz Brito
Diretor
FGV-EAESP
4
A área de Recursos Humanos no Brasil desenvolveu-se intensamente nas últimas décadas. Entretanto, diferentemente de 
alguns países que para atuar na área requer uma formação específica e/ou tenha obtido um credenciamento próprio, no 
nosso país essa credencial não é necessária.
Em paralelo a essa realidade, o país enfrenta questões bastante críticas no que se refere à formação de pessoas. Embora 
todos reconheçam os avanços recentes, a realidade educacional do país está aquém das necessidades em vários setores da 
economia. Não é demais retomar aqui a tão debatida questão do “apagão de talentos” em diversas áreas do conhecimento. 
No caso específico da formação de profissionais para a área de Recursos Humanos, constata-se que não são muitos os 
cursos oferecidos para a formação específica nesta área. Essas condições são reconhecidas tanto por profissionais da 
área de Recursos Humanos como por professores e acadêmicos da área. 
Nesse cenário, profissionais e acadêmicos se uniram para trazer uma contribuição para a academia e para a prática. 
As inquietações do Comitê Estratégico de Gestão de Pessoas da AMCHAM – American Chamber of Commerce, dos 
profissionais que assumiram posições de destaque nas empresas e se que questionavam sobre qual legado poderiam 
deixar para as novas gerações que trabalham com o tema nas empresas; em conjunto com professores, da Escola de 
Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas (FGV-EAESP), que refletia sobre seu papel na 
formação dos profissionais de RH, levaram a uma parceria iniciada em 2012 para debater o tema e possíveis contribuições 
dessas duas instituições para a sociedade – empresas, escolas, instituições da área.
INTRODUÇÃO AO
PROJETO
5
O projeto começou com uma pesquisa com diretores e vice-presidentes da área de 
Recursos Humanos, sobre as maiores dificuldades encontradas por esses profissionais 
no seu cotidiano de trabalho. Os resultados dessa pesquisa levaram levaram a um debate 
entre as duas instituições sobre as principais áreas temáticas da atuação do profissional 
de Recursos Humanos nas empresas (denominadas – “core activities”) e quais os 
conhecimentos necessários para os profissionais em diferentes níveis de atuação na área, 
para o desempenho adequado na função.
O OBJETIVO DO PROJETO FOI DEFINIDO COMO: CRIAR PARÂMETROS PARA ATUAÇÃO E FORMAÇÃO PROFISSIONAL DE RH, ALINHADOS ÀS MUDANÇAS NO 
AMBIENTE DE NEGÓCIOS E NA SOCIEDADE EM GERAL E ÀS NOVAS NECESSIDADES DAS ORGANIZAÇÕES E DAS PESSOAS.
COMO OBJETIVO ESPECIFICO BUSCOU-SE: O DESENVOLVIMENTO DE UMA METODOLOGIA BASEADA EM “LEARNING OUTCOMES ASSESSMENT” PARA 
DEFINIR O QUE PROFISSIONAL DE RH DEVERIA SER CAPAZ DE FAZER COM BASE NA SUA FORMAÇÃO, NA FORMA DE UM MOSAICO.
Um pequeno subgrupo da AMCHAM em conjunto com os professores da EAESP 
trabalhou no projeto. A definição das core activities ocorreu em 2012 e o modelo foi 
apresentado à AMCHAM no começo de 2013 para validação do grupo. Por meio de um 
trabalho sinérgico, os participantes desse sub-grupo definiram princípios tais como: o 
sentido do valor da área de Recursos Humanos, que as pessoas são e fazem o negócio, a 
necessidade de desenhar o hoje mas prever o futuro, ser simples, construir sem perder 
o objetivo e deixar um legado para as gerações atuais e futuras de RH. Como parte do 
processo e para garantir alcance do objetivo do projeto, cada etapa foi validada com 
todos os participantes do Comitê Estratégico de Gestão de Pessoas da AMCHAM.
No decorrer de 2013, após a definição das 17 core activities (página 12), foi estruturado 
o modelo de construção dos conhecimentos necessários em cada uma das core activities, 
para profissionais com diferentes papéis nas organizações: estratégico, gerencial, 
técnico e transacional. Questões como foco global ao lado de uma visão regional e local 
também foram consideradas. Esse processo envolveu vários workshops com mais de 
100 participantes, todos profissionais especialistas nos diversos sub-sistemas de RH.
INTRODUÇÃO AO
PROJETO
6
OS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM DO PROJETO CONSIDERARAM OS ASPECTOS RELACIONADOS À CAPACIDADE DO PROFISSIONAL DE RH DE SER, 
SABER E FAZER, ATUANDO DE FORMA ASSERTIVA E ABRAGENTE NAS ESFERAS DO CONHECIMENTO, ASSIM COMO TAMBÉM NAS HABILIDADES E 
ATITUDES. CONSIDEROU-SE TAMBÉM QUE OS ITENS ANALISADOS SÃO A BASE DO APRENDIZADO MAS QUE ESTE DEVE SER FLEXÍVEL E DINÂMICO, 
NUM PROCESSO DE EVOLUÇÃO CONTÍNUA. OS RESULTADOS ESPERADOS DESSES PROFISSIONAIS FORAM, SEMPRE QUE POSSÍVEL, EXPRESSOS POR 
VERBOS, COM A POSSIBILIDADE DE SEREM TAMBÉM OBSERVADOS.
O resultado deste longo trabalho pode ser visto neste relatório, que tem como 
premissa básica torna-se um . “documento vivo”, sem a pretensão de ser um estudo 
finalizado. Consideramos que o conteúdo aqui apresentado pode servir como 
referência para profissionais, empresas e instituições de ensino que se preocupam 
com a desenvolvimento de conhecimento na área de Recursos Humanos. Este 
documento apresenta um ponto de partida para estimular a reflexãoe um constante 
desenvolvimento. Convidamos a todos para a leitura e para o debate.
+100
PARTICIPANTES
NOSSAS
CRENÇAS
Empresas + Academia – Legado construídoem conjunto
Sentido de Valor RH
Pessoas são, e fazem, o negócio
Desenhar o hoje, provocar o futuro
Ensinar e aprender com as novas gerações
Saber – Fazer – Ser
Ser simples, construir abrangente, sem perder o objetivo
Legado para gerações atuais e futuras de RH
Futurista, com base realista
INTRODUÇÃO AO
PROJETO
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COMITÊ ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS – AMCHAM
Sponsor:
Vicky Bloch
Grupo Legado:
Gilberto Martelli
Lia Azevedo
Márcia Almström
Marcia Costa
Persio Pinheiro
Silvia Dias
Sueli Mora
Vicente Picarelli
Virginie Fernandez
Demais membros do Comitê
Cristina D’Agostino
Fernando Pinto Lima
Beatriz Braga
Germano Reis
EAESP – FGV
Sponsor :
Maria Jose Tonelli
GOVERNANÇA DO PROJETO
GRUPO GESTOR
Miguel Caldas
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FLUXO DO
PROCESSO
INQUIETAÇÕES SOBRE O LEGADO DO COMITÊ ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS DA AMCHAM
REFLEXÕES SOBRE MUDANÇAS NA FORMAÇÃO DOS PROFISSIONAIS DE RH – EAESP/FGV
2012
2013
2014 REVISÃO ACADÊMICA VALIDAÇÕES COM O COMITÊ ESTRATÉGICO
DEFINIÇÃO E 
APROVAÇÃO 
DO MODELO DE 
DIVULGAÇÃO DO 
CONTEÚDO
FEVEREIRO MARÇO – MAIO JULHO SETEMBROOUTUBRO NOVEMBRO
APRESENTAÇÃO 
MODELO
COMITÊ AMCHAM
PILOTO DA PRIMEIRA 
CORE ACTIVITY 
“ATRAÇÃO E SELEÇÃO”
WORKSHOP 4 NOVAS 
CORE ACTIVITIES
WORKSHOPS OUTRAS 
CORE ACTIVITIES
APRESENTAÇÃO DO 
TRABALHO 
COMITÊ AMCHAM
PESQUISA PROPOSTA PARCERIA AMCHAM/ FGV-EAESP
LEVANTAMENTO CORE 
ACTIVITIES – ESCOLAS 
DE PONTA
CONSTRUÇÃO/ 
REFINAMENTO DO 
MODELO
9
10
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Foram definidos quatro níveis profissionais para diferenciar as expectativas quanto ao conhecimento esperado e 
ações para cada um dos sub-temas das core activities.
ABORDAGEM 
–> Definir o know how requerido e como ele se transfere para a atuação do profissional de RH
–> Delimitar o que ele deverá ser capaz de entregar a partir de sua formação (nos diferentes percursos possíveis)
–> Permitir a escolha do portfólio de estratégias de desenvolvimento mais apropriado, para cada estágio da carreira
–> Possibilitar a definição de medidas para avaliação dos “learning oucomes” 
Os objetivos de aprendizagem foram utilizados como elemento central para delimitar os resultados esperados dos 
profissionais de Recursos Humanos.
• Os objetivos definem o que o profissional deve “ser 
capaz de fazer” (resultados esperados);
• Definem também as assertivas que expressam as 
expectativas sobre a abrangência e profundidade do 
conhecimento, habilidades e atitudes que o profissional 
deverá demonstrar;
• Esse aprendizado constituirá a base de aprendizado 
contínuo para o desenvolvimento profissional e pessoal;
• Os objetivos são sempre expressos por meio de verbos 
que comunicam as expectativas em relação ao que deve 
ser aprendido;
• Os objetivos devem ser diretamente observáveis, 
específicos, mensuráveis;
• Os objetivos definem as condições nas quais o 
desempenho final pode ser observado.
METODOLOGIA
NÍVEIS DE ANÁLISE
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TAXONOMIA DE BLOOM
Fonte: Baseado na taxinomia de Bloom, a partir de: ANDERSON, L. W. et. al. A taxonomy for learning, teaching and assessing: a revison of 
Bloom’s Taxonomy of Educational Objectives. Nova York: Addison Wesley Longman, 2001 e BLOOM, B. S. et al. Taxonomy of educational 
objectives. New York: David Mckay, 1956.
lembrar informações sobre: fatos, datas, palavras, teorias, méto-
dos, classificações, lugares, regras, critérios, procedimentos etc.
definir, descrever, distinguir, identificar, rotular, listar, memori-
zar, ordenar, reconhecer, reproduzir etc.CONHECIMENTO
aplicar o conhecimento em situações concretas. aplicar, construir, demonstrar, empregar, esboçar, escolher, es-
crever, ilustrar, interpretar, operar, praticar, preparar, programar, 
resolver, usar etc.
APLICAÇÃO
combinar partes não organizadas para formar um todo. compor, construir, criar, desenvolver, estruturar, formular, modi-
ficar, montar, organizar, planejar projetar etc.SÍNTESE
entender a informação ou o fato, captar seu significado, utilizá-la 
em contextos diferentes.
classificar, converter, descrever, discutir, explicar, generalizar, 
identificar, inferir, interpretar, prever, reconhecer, redefinir, sele-
cionar, situar, traduzir etc.
COMPREENSÃO
identificar as partes e suas inter-relações. analisar, calcular, comparar, discriminar, distinguir, examinar, ex-
perimentar, testar, esquematizar, questionar etc.ANÁLISE
julgar o valor do conhecimento. avaliar, criticar, comparar, defender, detectar, escolher, estimar, 
explicar, julgar, selecionar etc.AVALIAÇÃO
NÍVEIS OBJETIVOS EXEMPLOS DE VERBOS / OPERACIONALIZAÇÃO
12
ESTRATÉGIA DE RH
DESENHO ORGANIZACIONAL
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
PLANEJAMENTO DE RH
REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
ATRAÇÃO E SELEÇÃO
COMUNICAÇÃO INTERNA
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
GESTÃO DE CULTURA
GESTÃO DE SISTEMAS DE CARREIRA
GESTÃO DO DESEMPENHO
CONSULTORIA INTERNA
RELAÇÕES TRABALHISTAS
RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL
ADMINISTRAÇÃO DE RH 
MENSURAÇÃO E GESTÃO DOS RESULTADOS 
CONSTRUÇÃO DO FUTURO
ARQUITETURA DA 
ESTRATÉGIA
CONFIGURAÇÃO 
E AQUISIÇÃO DOS 
RECURSOS NECESSÁRIOS
ALINHAMENTO, 
DESENVOLVIMENTO E RETENÇÃO 
DOS RECURSOS
CONSTRUÇÃO DE 
RELACIONAMENTOS E 
CONEXÕES
EXCELÊNCIA OPERACIONAL
MONITORAMENTO DE RESULTADOS
CONSTRUÇÃO DO FUTURO
CORE 
ACTIVITIES
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MONITORAMENTO DOS 
RESULTADOS
CONSTRUÇÃO 
DO FUTURO ARQUITETURA DA 
ESTRATÉGIA
CONFIGURAÇÃO E 
AQUISIÇÃO DOS 
RECURSOS
ALINHAMENTO, 
MOBILIZAÇÃO E 
DESENVOLVIMENTO DOS 
RECURSOS
CONSTRUÇÃO DE 
RELACIONAMENTOS/ 
CONEXÕES
EXCELÊNCIA OPERACIONAL
COMPONENTES ATUAIS:
CORE ACTIVITIES
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ESTRATÉGIA DE RECURSOS HUMANOS 
O PROFISSIONAL DE RH DEVERÁ SER CAPAZ DE...
NÍVEL ESTRATÉGICO NÍVEL GERENCIAL
Definir os objetivos estratégicos de negócio.
Garantir a conexão entre a estratégia corporativa e o capital humano.
Compreender a cadeia de valor da empresa e da indústria.
Garantir alinhamento do contexto de gestão de pessoas na es-
tratégia corporativa.
ESTRATÉGIA
CORPORATIVA
Definir os objetivos e as diretrizes estratégicas de RH (missão, 
visão, objetivos, diretrizes e foco de atuação), alinhados com a 
estratégia corporativa.
Discutir o ambiente externo e cenários futuros.
Definir programas e iniciativas para viabilizar a estratégia de RH.
Estabelecer alinhamento e integração entre as diversas iniciativas.
Garantir o desdobramento dos objetivos e diretrizes de RH com 
a estratégia corporativa.
CICLO DE 
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO DE RH
Engajar a equipe para execução da estratégia, alcançando altos 
níveis de energia e comprometimento.
Atuar como protagonista na transformação da empresa.
Garantir disciplina e foco de atuação das equipes, com vistas à 
realização da estratégia e à geração de resultados.
Atuar como agente de transformação.
Definir políticas de RH.
EXECUÇÃO DA 
ESTRATÉGIA DE RH
Conectar os resultados gerados em RH com a melhoria de pro-
duvidade e a geração de valor para a empresa.
Definir e implementar a avaliação e a gestão de resultados em 
RH com base em indicadores.
Garantir o desenvolvimento da capacidade analítica na equipe 
para utilizar os indicadores na identificação de causas, tendên-
cias e busca de soluções para a melhoria de resultados.
AVALIAÇÃO E REPORTE 
DE RESULTADOS EM RH
Influenciar e discutir a gestão de pessoas fora das fronteiras 
da empresa;
Influenciar o ambiente organizacional para que este seja favorá-
vel à inovação em gestão de pessoas.
Buscar novos métodos, ferramentas e soluções para melhorar a 
gestão de RH.
Garantir e incentivar um ambiente organizacional voltado à ino-
vação em gestão de pessoas.
Integrar inovações com as estratégias e iniciativas existentes.
INOVAÇÃO EM RH
Garantir o investimento em ferramentas adequadas para a reali-
zação da gestão de talentos na companhia.
Definir ferramentas de gestão de RH para a companhia.
Garantir a aplicação das ferramentas de RH nos diversos proces-
sos de talentos na companhia.
FERRAMENTAS DE RH
NÍVEL NA 
CARREIRA
SUBTEMA
15
NÍVEL ESPECIALISTA/TÉCNICO NÍVEL TRANSACIONAL
Entender os objetivos estratégicos denegócios.
Entender o contexto de gestão de pessoas na estratégia corporativa.
Conhecer e compreender a estratégia e a visão de negócio 
da organização.
Entender o ambiente externo e cenários futuros.
Estudar e propor modelos de RH para geração de valor à em-
presa, alinhados à estratégia da companhia e à estratégia de RH.
Compreender e assegurar alinhamento e integração entre as 
diversas iniciativas.
Reconhecer os possíveis impactos de uma atuação ineficaz so-
bre a estratégia corporativa.
Dar suporte à execução dos programas e iniciativas de viabiliza-
ção das estratégias do RH.
Implementar programas e iniciativas para viabilizar a estratégia 
de RH.
Entender as necessidades das áreas em relação a produtos de 
Recursos Humanos (remuneração, atração, desenvolvimento, 
cultura etc.).
Desenvolver e propor políticas, processos e procedimentos de RH.
Atuar com coerência, foco e eficiência, buscando melhoria con-
tínua e satisfação do cliente (excelência operacional de RH).
Conhecer os processos de idealização da estratégia corporativa, 
buscando aplicar as melhores ferramentas no dia-a-dia.
Construir relacionamentos e canais de comunicação com as áreas.
Analisar resultados de performance • indicadores.
Realizar avaliação de performance dos parceiros de RH.
Desenvolver e propor ações com foco em custos e retorno so-
bre investimentos.
Compilar e organizar os dados e informações para a formação 
de indicadores.
Mensurar os resultados da atuação da equipe de trabalho.
Atuar como canal de feedback.
Entender as melhores práticas de RH no mercado alinhadas à 
estratégia de RH.
Analisar, a partir de embasamento conceitual e evidências con-
sistentes, novos métodos, ferramentas e produtos de RH.
Otimizar processos operacionais.
Colaborar e contribuir com os processos de melhoria e aperfei-
çoamento junto à organização.
Participar periodicamente de reuniões para realinhamento 
dos objetivos.
Identificar oportunidades de melhoria nos produtos e processos.
Implementar as ferramentas de gestão de RH.
Dar suporte à organização para melhor utilização das ferramen-
tas de RH.
Entender de que forma as ferramentas de RH otimizam os pro-
cessos internos.
Utilizar da melhor forma as ferramentas de RH e contribuir para 
a melhoria contínua de suas funcionalidades.
16
DESENHO ORGANIZACIONAL 
O PROFISSIONAL DE RH DEVERÁ SER CAPAZ DE...
NÍVEL ESTRATÉGICO NÍVEL GERENCIAL
Avaliar a estratégia empresarial e verificar a consistência da 
estrutura organizacional, explicitando os pontos importantes 
para o trabalho de desenho da estrutura.
Traduzir a estratégia para os pontos importantes do trabalho de 
desenho da estrutura.ENTENDER O 
CONTEXTO
Conceber o modelo de negócio ideal da organização e os dire-
cionamentos para o seu desenho organizacional, incluindo os 
processos de negócio.
Derivar o modelo de negócio ideal da organização e os direcio-
namentos para o desenho organizacional, incluindo os proces-
sos de negócio.
DESENHAR A 
ESTRUTURA DESEJADA
Comparar o desenho ideal e a situação atual e explicitar as 
divergências existentes.
Diagnosticar e explicitar as divergências entre o desenho ideal e 
a situação atual.
DIAGNOSTICAR AS 
DISCREPÂNCIAS
Orientar o planejamento da implantação, discriminando os 
principais pontos de atenção como, comunicação, treinamento, 
orçamento, gestão de mudança e análises de possíveis impactos 
organizacionais ainda não identificados.
Planejar as atividades de implantação, considerando atividades, 
cronogramas, orçamento e responsabilidades.
Alinhar políticas e práticas de RH ao desenho organizacional.
IMPLEMENTAR
Definir as ferramentas de acompanhamento do projeto e 
criar condições para que o programa possa ser ajustado con-
forme as necessidades.
Acompanhar a implantação do modelo de negócio e o desenho 
organizacional, intervindo quando necessário.
MEDIR, APRENDER E 
AJUSTAR
NÍVEL NA 
CARREIRA
SUBTEMA
17
NÍVEL ESPECIALISTA/TÉCNICO NÍVEL TRANSACIONAL
Compreender os direcionadores estratégicos e seus significa-
dos, considerando-os no desenho da estrutura organizacional.
Conhecer os principais direcionadores estratégicos e seus signi-
ficados no desenho da estrutura organizacional.
Converter o modelo de negócio ideal da organização e os 
direcionamentos para o desenho organizacional, incluindo os 
processos de negócio.
Conhecer a inter-relação do modelo de negócio da organização 
e o desenho organizacional.
Realizar as mudanças necessárias a partir do diagnóstico e a expli-
citação das divergências entre o desenho ideal e a situação atual.
Contribuir com a operacionalização das mudanças propostas.
Desenvolver o material de implantação, detalhando atividades, 
cronogramas, orçamentos e responsabilidades.
Alinhar políticas e práticas de RH ao desenho organizacional.
Formatar o material de implantação, organizando atividades, 
cronogramas, orçamentos e responsabilidades.
Acompanhar a implantação, propondo ajustes quando necessário. Levantar e organizar os dados relacionados ao monitoramento 
da mudança.
18
MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
O PROFISSIONAL DE RH DEVERÁ SER CAPAZ DE...
NÍVEL ESTRATÉGICO NÍVEL GERENCIAL
Interpretar cenários para antecipar mudanças, ter a sensibilida-
de de detectar mudanças que impactem os recursos humanos e 
prever tais impactos.
Priorizar iniciativas de mudança e construir cenários futuros.
Compreender cenários de mudança que possam impactar os 
recursos humanos e prever tais impactos.
Atuar na construção de cenários futuros.
PRÉ-MUDANÇA
Direcionar o planejamento e a definição da arquitetura da 
mudança (escopo, objetivos, produtos).
Estruturar a governança para gestão da mudança e a estratégia 
para comunicação, capacitação e desenvolvimento.
Formular o planejamento (escopo, objetivos e produtos) e 
a governança.
Construir uma abordagem para diferentes grupos de stakehol-
ders e definir estratégias para comunicação, capacitação, 
desenvolvimento e tratamento de contingências.
PLANEJAMENTO E 
ARQUITETURA DA 
MUDANÇA
Assegurar a execução do plano de mudança: entregas e governança.
Atuar no alinhamento e engajamento da organização com o 
processo de mudança.
Atuar na execução do plano de mudança, garantindo as entre-
gas e a execução adequada da governança.
Apoiar a construção dos times envolvidos na mudança.
Identificar e mitigar impactos e possíveis resistências.
Identificar e celebrar os ganhos imediatos.
EXECUÇÃO E GESTÃO
Direcionar a incorporação dos produtos da mudança aos pro-
cessos, sistemas e políticas.
Coordenar a medição de resultados e atuar para garantir enga-
jamento e adesão.
Incorporar os produtos da mudança aos processos, sistemas 
e políticas.
Definir métricas e mensurar resultados.
Liderar o plano para manter o engajamento, gerenciar a rede 
interna para identificar alertas e inconsistências.
SUSTENTAÇÃO
Direcionar e garantir uma avaliação da eficácia da mudança e 
seus resultados.
Atuar nos desvios, celebrar conquistas, identificar e atuar nos 
possíveis focos de resistência.
Propor um método para avaliação da mudança (planejamento 
de arquitetura de mudança, etc.). Aplicá-lo, interpretar resulta-
dos e propor ajustes.
Atuar nos focos de resistência e elaborar uma sistemática para 
documentação e aprendizado futuro.
Identificar e comunicar conquistas.
AVALIAÇÃO
NÍVEL NA 
CARREIRA
SUBTEMA
19
NÍVEL ESPECIALISTA/TÉCNICO NÍVEL TRANSACIONAL
Pesquisar informações sobre o cenário e as tendências de mudança.
Coletar dados para diagnóstico, análise de impactos e constru-
ção da visão futura.
Auxiliar na coleta e na compilação de informação para análise 
da mudança e de seus impactos.
Preparar estudos e análises como base para a definição 
do planejamento.
Construir o plano de comunicação, capacitação e desenvolvimento.
Compilar e documentar informação de planejamento do projeto 
e dos planos de comunicação, capacitação e desenvolvimento.
Auxiliar na coleta de informação necessária para o planejamento.
Elaborar conteúdos necessários (comunicação, capacitação).
Identificar possíveisimpactos, resistências.
Executar os ganhos rápidos.
Preparar materiais, levantar dados e documentação. 
Registrar e compartilhar informações.
Executar medição de resultados e reportar.
Elaborar materiais necessários para comunicação e divulgação.
Reportar pontos de alerta e/ou inconsistências.
Coletar e compilar dados para mensuração de resultados.
Auxiliar na prepararão de materiais.
Compilar a avaliação da mudança.
Preparar a documentação para a comunicação e realizar a docu-
mentação para aprendizado futuro.
Identificar conquistas, organizar fóruns para celebração.
Coletar dados necessários para avaliação.
Auxiliar nas documentações necessárias.
Auxiliar na implementação de celebrações.
20
PLANEJAMENTO DE RH 
O PROFISSIONAL DE RH DEVERÁ SER CAPAZ DE...
NÍVEL ESTRATÉGICO NÍVEL GERENCIAL
Traduzir a estratégia de negócio em uma visão futura da organi-
zação em termos de gente x competências x posições críticas.
Com base na visão futura, definir parâmetros para o dimen-
sionamento da demanda do quadro de pessoal para cada 
perfil/competência/posição crítica projetados, a cada marco 
crítico de tempo.
PROBLEMA/DEMANDA
Definir a estratégia para o mapeamento de sucessores em posi-
ções chaves e a avaliação para identificação de talentos.
Definir as estratégias para acelerar o desenvolvimento das 
pessoas com alto potencial.
Identificar os riscos na retenção de talentos.
Com base na estratégia, definir premissas e validar metodo-
logias para mapeamento de sucessores em posições chaves e 
identificação de talentos.
Desenvolver plano de ação para acelerar o desenvolvimento das 
pessoas com alto potencial.
Identificar os riscos na retenção de talentos e delinear ações 
preventivas.
FONTES INTERNAS
Definir a estratégia para aquisição e desenvolvimento de novos 
talentos.
Construir o consenso na alta direção para a estratégia da marca 
da empresa (employer branding-EB) e para a proposta de valor 
ao empregado (employee value proposition-EVP).
Preparar, comunicar e treinar os executivos para a exposição 
da empresa ao mercado (EB).
Acessar e gerir as relações institucionais (instituições de ensino, 
sistema S [Senai, Senac, SESI etc.).
Influenciar a oferta de programas de formação que impulsio-
nem a oferta de pessoal dentro do perfil desejado no mercado.
FONTES EXTERNAS
Atualizar a alta direção sobre a divergência entre a demanda 
projetada, na visão futura, e a oferta de gente x competências 
x posições críticas identificadas, e sustentar o patrocínio aos 
planos de ação aprovados.
Identificar as divergências entre as demandas projetadas e 
oferta, e definir soluções para a aquisição das competências que 
faltam e/ou para intervir na oferta existente.
Para cada solução desenhada, gerir um plano de ação que aten-
da às necessidades projetadas.
DESENHO DAS SOLUÇÕES
Influenciar na formação futura. Definir as premissas do plano mestre (fases, etapas, processos e 
ferramentas), para acelerar a formação e oferta de profissionais 
capacitados para atender a necessidade do negócio.
INTERVENÇÃO NA 
OFERTA (INTERNA / 
EXTERNA)
Construir consenso na alta direção, angariar patrocínio e definir 
a estratégia de tecnologia aplicada a Recursos Humanos, que 
suporte todas as etapas do Planejamento de RH.
Analisar criticamente, com base na estratégia, a infraestrutura 
de RH e definir ferramentas tecnológicas necessárias para o de-
senvolvimento de um plano de ação para atender as demandas 
atuais e futuras de pessoas e competências.
Elaborar indicadores e apurar a realização das ações planejadas.
ADEQUAÇÃO DA 
INFRAESTRUTURA DE RH
NÍVEL NA 
CARREIRA
SUBTEMA
21
NÍVEL ESPECIALISTA/TÉCNICO NÍVEL TRANSACIONAL
Com base na visão futura e em parâmetros definidos, dimensio-
nar o quadro de pessoal necessário para cada perfil/competên-
cia/posições críticas projetados, a cada marco crítico de tempo.
Coletar dados e atualizar o monitoramento de variáveis e indi-
cadores de medição de sua especialidade.
Propor métodos e processos para mapeamento de sucessores 
em posições chaves e identificação de talentos.
Propor métodos e processos para acelerar o desenvolvimento 
de pessoas com alto potencial.
Executar tarefas específicas do plano de ação desenhado na 
sua área de especialidade.
Implantar ações e programas específicos junto a relações ins-
titucionais estabelecidas (com instituições de ensino, Sistema 
S etc.) e empresas parceiras com necessidades congêneres, 
visando aumentar/melhorar a oferta de programas de formação 
que impulsionem a oferta de pessoal dentro do perfil desejado 
no mercado.
Implantar tarefas específicas dos programas estabelecidos 
junto a relações institucionais estabelecidas (com instituições 
de ensino, Sistema S etc.) e empresas parceiras.
Construir em sua especialidade e área, soluções alternativas 
para a aquisição das competências que faltam e/ou para intervir 
na oferta existente.
Para cada solução desenhada, colocar em prática o plano de ação.
Conhecer a divergência existente na demanda projetada.
Identificar ferramentas e parcerias para acelerar a formação e a 
oferta de profissionais capacitados para atender a necessidade 
do negócio.
Diagnosticar custo, esforço necessário, prazo e possíveis difi-
culdades para a formação e aumento da oferta de profissionais 
qualificados e preparados para os desafios do negócio.
Definir indicadores para controle e acompanhamento 
dos resultados.
Fornecer informações sobre a realidade (alimentar a atualização 
dos planos e soluções projetadas).
Construir, em sua especialidade e área, soluções, processos 
e ferramentas que viabilizem a entrega de informações para a 
tomada de decisão na gestão da demanda gente x competências 
x posições criticas.
Operacionalizar de forma eficiente a entrada de dados e 
atualizações necessárias para manter controles automatizados 
relacionados à demanda de gente.
22
REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS 
O PROFISSIONAL DE RH DEVERÁ SER CAPAZ DE...
NÍVEL ESTRATÉGICO NÍVEL GERENCIAL
Conhecer a estrutura do mercado, identificar tendências e 
propor diferenciais competitivos.
Entender o impacto regulatório nas políticas de remuneração 
e benefícios.
Mapear práticas de mercado.INTELIGÊNCIA DE 
MERCADO
Entender o negócio e desenhar a filosofia de remuneração e 
benefícios alinhada com a visão, missão e cultura.
Gerir o relacionamento com as pessoas envolvidas (gestão 
da mudança).
Entender o negócio e analisar suas necessidades e dos profissionais.
Entender a configuração da força de trabalho (CLT, terceiros, 
sócios, autônomos).
Gerir o relacionamento com pessoas envolvidas (pares, sindicato).
ESTRATÉGIA DE 
REMUNERAÇÃO E 
BENEFÍCIOS
Definir a estratégia de comunicação e o nível de transparência 
adequado, comunicando de forma efetiva a filosofia e os produtos.
Sensibilizar a liderança quanto aos desafios de remuneração 
e benefícios e à conexão entre recursos humanos e vantagens 
competitivas da empresa.
Estimular o protagonismo.
Criar o plano de comunicação, informando, de forma efetiva, 
filosofia e produtos.
Avaliar o engajamento dos diferentes níveis da organização, no 
que se refere à filosofia, à estratégia e aos produtos.
Estimular o protagonismo.
COMUNICAÇÃO E 
ENGAGAMENTO
Analisar riscos e validar o desenho do produto, conforme estra-
tégia e filosofia.
Desenhar produtos de remuneração e benefícios alinhados com 
a estratégia e a filosofia (cargos e salários, remuneração variável, 
benefícios, expatriados, incentivos) e planejar a implantação de 
novos produtos.
Conhecer e avaliar os aspectos regulatórios específicos 
dos produtos.
DESENHO E INOVAÇÃO DE 
PRODUTOS
Avaliar resultados, relações de causa e efeito, tendências de 
evolução, com base em indicadores de RH e de negócios (ROI, 
utilização etc.).
Fazer a gestão do orçamento (investimento em pessoal, remu-
neração e benefícios).
Criar indicadores e fazer gestão do orçamento dos produtos.
Monitorar indicadores e identificar oportunidades de melhoria, 
planejando mudança de produtos.
GESTÃO DO PRODUTO
NÍVEL NA 
CARREIRASUBTEMA
23
NÍVEL ESPECIALISTA/TÉCNICO NÍVEL TRANSACIONAL
Planejar e conduzir pesquisas (metodologia). Coletar dados relacionados ao sistema de inteligência de mercado.
Entender o negócio (o que gera valor para o negócio) e ana-
lisar o contexto interno (processos, cultura, clima), identifi-
cando oportunidades.
Gerir o relacionamento com pessoas envolvidas (pares, gestores).
Compreender o negócio (o que gera valor para o negócio) e 
entender a filosofia e a estratégia de Remuneração e Benefícios.
Manter e fortalecer o relacionamento com as pessoas envolvi-
das (funcionários).
Executar o plano de comunicação, informando, de forma 
efetiva, a filosofia e os produtos, educando e capacitando as 
pessoas envolvidas.
Planejar e conduzir pesquisas de opinião, satisfação e engajamento.
Estimular o protagonismo.
Comunicar de forma efetiva a filosofia e os produtos.
Apoiar pesquisas de opinião, satisfação e engajamento, de 
acordo com diretrizes estabelecidas.
Elaborar as políticas e os procedimentos de remuneração e 
benefícios, de acordo a estratégia definida.
Avaliar custo/benefício de alternativas para os produtos.
Conhecer e avaliar os aspectos regulatórios específicos 
dos produtos.
Coletar e processar dados para simulações de impacto 
nos produtos.
Desenhar e coordenar processos e sistemas, executando-os e 
fornecendo retroalimentação.
Analisar dados e indicadores.
Fazer coleta e análise preliminar de dados para gestão 
do orçamento.
Executar processos e fornecer retroalimentação.
24
ATRAÇÃO E SELEÇÃO 
O PROFISSIONAL DE RH DEVERÁ SER CAPAZ DE...
NÍVEL ESTRATÉGICO NÍVEL GERENCIAL
Identificar e sintetizar perfis e competências necessários, a 
partir da estratégia, mudanças no ambiente interno e externo e 
contexto futuro.
Disseminar e desdobrar internamente a demanda prevista por 
tipo de perfil.PERFIS E COMPETÊNCIAS
Construir a estratégia de atração (plano mestre), incluindo:
• alvos para criação de uma fonte de recrutamento (pipeline)
• mapeamento e mitigação dos riscos de oferta.
Desdobrar a estratégia de atração em planos de ação:
• preenchimento do recrutamento por área
• definir as fontes e ferramentas
• gerenciar a dinâmica do processo de atração no dia a dia.
ESTRATÉGIA DE 
ATUAÇÃO
Desenhar a estratégia de venda da marca para garantir a atrativi-
dade da organização.
Garantir, no RH, processos que viabilizem a estratégia da marca 
do empregador.
Disseminar a prática de “embaixador da marca” em todas 
as áreas.
EMPLOYER BRANDING 
(MARCA DO 
EMPREGADOR)
Definir a estratégia de integração de novos colaboradores, para 
garantir reforço da marca, além do alinhamento com a cultura e 
a estratégia de desenvolvimento.
Desenhar e detalhar o plano de integração da organização e de 
cada área.INTEGRAÇÃO
Definir e desenhar parâmetros e métricas para avaliar os resul-
tados das estratégias e processos ligados à atração e seleção, re-
troalimentando a definição de estratégias de atração e seleção.
Desenvolver e disseminar os parâmetros e métricas de avalia-
ção dos processos de atração e seleção (ex: prazos, ajuste da 
posição, desempenho, eficácia das fontes, promoção, custo-re-
torno, benchmark externos etc.), monitorando resultados.
AVALIAÇÃO DOS 
RESULTADOS DE 
CAPTAÇÃO
Construir novas estratégias de atração e seleção, em função de 
mudanças no ambiente interno e externo.
Balancear ganhos, custos, riscos e questões éticas envolvidos 
nas inovações de seleção.
Elaborar e implementar mudanças e inovações nos processos, 
ferramentas e canais de atração e seleção.
Desenvolver soluções para as divergências identificadas na 
avaliação dos resultados.
INOVAR E RENOVAR
NÍVEL NA 
CARREIRA
SUBTEMA
25
NÍVEL ESPECIALISTA/TÉCNICO NÍVEL TRANSACIONAL
Diagnosticar a adequação dos perfis versus a demanda futura. Executar a aquisição de perfis desejados no dia a dia.
Diagnosticar, em cada área, discrepâncias entre a estratégia, os 
planos e o nível de adequação de cada fonte de recrutamento
• liderar, na prática, os processos idealizados na estratégia e o 
plano mestre de ação
• garantir o ajuste da posição de cada vaga.
Executar a busca e a seleção da fonte de recrutamento, desde a 
comunicação com o mercado até o prenchimento da posição.
Liderar os processos para viabilizar a venda da marca.
Implementar ferramentas para que toda a empresa possa medir 
e implantar a marca do empregador.
Ser o principal embaixador da marca, devendo vivê-la em todos 
os contatos e ser o seu porta-voz.
Garantir que todas as informações sejam passadas para a inte-
gração dos novos empregados à organização.
Garantir o sucesso da integração até nos “pequenos detalhes” 
que interessam ao novo empregado.
Acompanhar os resultados dos processos de seleção, por meio 
dos indicadores, dos contatos com colaboradores, com candi-
datos, com as diferentes fontes e áreas clientes, identificando 
divergências e possíveis ações de melhorias.
Garantir a alimentação do sistema de avaliação, por meio de 
informações quantitativas (formação dos indicadores) e qualita-
tivas, com base na relação com candidatos e áreas clientes.
Identificar oportunidades e caminhos para a inovação e melho-
ria nas ferramentas de captação e propor soluções.
Garantir que as novas práticas efetivamente sejam implementadas.
Identificar e comunicar possibilidades de melhorias nos 
processos de seleção, com base nos contatos com candidatos e 
áreas clientes.
26
COMUNICAÇÃO INTERNA 
O PROFISSIONAL DE RH DEVERÁ SER CAPAZ DE...
NÍVEL ESTRATÉGICO NÍVEL GERENCIAL
Dar à Área de Comunicação uma função estratégica para o 
negócio, garantindo que ela seja entendida e praticada pela 
organização, de modo a assegurar o crescimento sustentável.
Estabelecer um Plano Estratégico de Comunicação.
Planejar e estabelecer objetivos, políticas e processos de 
comunicação, alinhados com as necessidades e os objetivos 
do negócio.
Atuar como agente de transformação, questionando a estraté-
gia de comunicação em função das mudanças organizacionais.
ALINHAMENTO DA 
COMUNICAÇÃO COM A 
ESTRATÉGIA
Definir os princípios e os pilares estratégicos norteadores da 
comunicação na empresa.
Evidenciar o papel e as responsabilidades de cada pessoa no 
processo de comunicação.
Identificar os públicos principais.
Estruturar as ferramentas de comunicação a partir dos perfis 
dos públicos.
COMPETÊNCIA PARA 
COMUNICAÇÃO
Fortalecer o papel da comunicação como agente fundamental 
para o engajamento, a integração e o orgulho de pertencer 
dos colaboradores.
Disseminar para a equipe os princípios da comunicação interna 
como canal de engajamento dos colaboradores.
Desenhar e articular um comitê de comunicação para identifi-
car ações organizacionais que fortaleçam o nível de engajamen-
to das pessoas.
BRANDING (A MARCA)
Definir os KPIs a serem monitorados.
Estabelecer as macrointer-relações com outros 
indicadores organizacionais.
Estabelecer as metodologias de avaliação e sua periodicidade.
Analisar as inter-relações dos resultados em comunicações e 
outros índices organizacionais.
AVALIAÇÃO DE 
RESULTADOS
Explicitar os traços culturais intangíveis da organização, a mis-
são e os valores da emprea.
Promover o alinhamento entre a cultura organizacional e a 
mudança requerida no comportamento das pessoas.
Disseminar na equipe os traços e as simbologias culturais da 
empresa, os comportamento esperados e os indicadores nas 
práticas de Gestão de Pessoas.
CULTURA
ORGANIZACIONAL
NÍVEL NA 
CARREIRA
SUBTEMA
27
NÍVEL ESPECIALISTA/TÉCNICO NÍVEL TRANSACIONAL
Garantir que toda comunicação interna seja desenvolvida à luz 
dos objetivos da organização.
Estruturar os conteúdos da comunicação interna, considerando 
a interface entre o desenho organizacional e a comunicação.
Atuar na formatação e desenho das peças de comunicação.
Executar o processo de divulgação das mensagens, observando 
novos formatos organizacionais.
Identificar os perfis de cada público da empresa.
Estruturar o conteúdo a ser comunicado.
Monitorar o processo de encaminhamento e distribuiçãoda 
comunicação interna.
Realizar as rotinas operacionais de comunicação da competência.
Garantir que as mensagens de comunicação cheguem
aos destinatários.
Identificar formadores de opinião.
Mobilizar um comitê de comunicação para identificar ações orga-
nizacionais que fortaleçam o nível de engajamento das pessoas.
Ser o guardião dos princípios de comunicação, como agente enga-
jador, e fomentá-los em todos os contatos com os colaboradores.
Obter dados para as medições de resultados.
Avaliar a eficácia de cada canal de comunicação e propôr ações 
de melhoria de eficácia e eficiência.
Elaborar planilhas e realizar cálculos para consolidação dos KPI’s.
Garantir a alimentação dos dados no sistema.
Garantir a aderência entre a comunicação interna e a 
cultura organizacional
Definir o formato e a linguagem da comunicação, considerando 
a cultura da empresa.
Monitorar a aderência entre a comunicação interna e a cultura 
organizacional, analisando indicadores das práticas de Gestão 
de Pessoas.
Obter os dados estatísticos de pesquisas, KPIs que indiquem o 
grau de aderência ou desvio em relação à cultura organizacional.
28
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 
O PROFISSIONAL DE RH DEVERÁ SER CAPAZ DE...
NÍVEL ESTRATÉGICO NÍVEL GERENCIAL
Definir a estratégia, as competências essenciais e os indicadores 
de desenvolvimento organizacional, alinhados à estratégia do 
negócio.
Influenciar a liderança e demais membros da organização para 
fortalecer a cultura organizacional desejada em relação à impor-
tância do desenvolvimento das pessoas.
Integrar, de modo sistêmico, o desenvolvimento de pessoas, 
a remuneração, a gestão de desempenho, carreiras, sucessão, 
clima, cultura etc.
Interpretar e implementar a estratégia e os indicadores de de-
senvolvimento organizacional, alinhados à estratégia do negócio.
Assegurar que o desenvolvimento das pessoas esteja integrado à 
remuneração, gestão de desempenho, carreiras, clima, cultura etc.
ESTRATÉGIA DE 
DESENVOLVIMENTO
Definir a estratégia de levantamento de necessidades de 
desenvolvimento e fazer recomendações a partir da análise 
dos dados obtidos.
Buscar e estimular atualização e inovação em programas e 
ações de desenvolvimento organizacional.
Liderar o levantamento de necessidades de desenvolvimento e 
propor prioridades de desenvolvimento, alinhadas às estratégias 
de negócio.
DIAGNÓSTICO DE 
DESENVOLVIMENTO
Aprovar e acompanhar o plano e o orçamento de desenvolvimento.
Conhecer as alternativas e práticas de desenvolvimento de 
pessoas em diferentes estágios de carreira e suas implicações 
(indivíduos, grupos, empresa).
Definir prioridades e desenhar programas de desenvolvimento, 
planejando todos os recursos necessários à execução.
Conhecer alternativas e práticas de desenvolvimento de 
pessoas em diferentes estágios de carreira e suas implicações 
(indivíduos, grupos, empresa).
Reconhecer como vincular essas abordagens às necessidades 
dos focos de desenvolvimento da empresa.
PLANEJAMENTO DA 
EXECUÇÃO
Atuar como líder das ações de desenvolvimento.
Conduzir as ações estratégicas de desenvolvimento, como 
planejamento de sucessão, comitês de carreira, pesquisa de 
clima e engajamento.
Gerenciar o processo de desenvolvimento como um todo (ex.: 
treinamento, aconselhamento, levantamento diagnóstico, plane-
jamento de sucessão etc.) e garantir a execução do plano.
IMPLEMENTAÇÃO 
DAS AÇÕES DE 
DESENVOLVIMENTO
Redefinir as ações de acordo com os resultados das avaliações e 
redirecionamento de estratégia.
Propor métricas para aferir resultados.
Examinar o retorno sobre os investimentos.
Definir e monitorar indicadores de processos e programas 
de desenvolvimento.
Revisar as ações de acordo com os resultados das avaliações e 
do redirecionamento de estratégia.
AVALIAÇÃO E REVISÃO
NÍVEL NA 
CARREIRA
SUBTEMA
29
NÍVEL ESPECIALISTA/TÉCNICO NÍVEL TRANSACIONAL
Compreender a estratégia de desenvolvimento, monitorando 
sua eficiência através da análise e da medição de indicadores.
Compreender e assegurar que o desenvolvimento de pessoas 
esteja integrado a remuneração, gestão de desempenho, carrei-
ras, clima, cultura etc.
Conhecer os indicadores e os programas de desenvolvimento 
organizacional, alinhados à estratégia do negócio.
Conhecer as competências da organização: essenciais, compor-
tamentais e técnicas.
Levantar as necessidades de desenvolvimento, por meio da 
metodologia definida (entrevistas, grupos focais, análises etc.).
Apoiar o levantamento de necessidades de desenvolvimento 
por meio da coleta e da consolidação de informações.
Detalhar os planos e programas de desenvolvimento.
Conhecer alternativas e práticas de desenvolvimento de 
pessoas em diferentes estágios de carreira e suas implicações 
(indivíduos, grupos, empresa).
Reconhecer como vincular essas abordagens às necessidades 
dos focos de desenvolvimento da empresa.
Criar relação de atividades e de infraestrutura necessárias 
para execução das ações de desenvolvimento (ex.: convoca-
ção de participantes, reserva de sala, coffee break, equipa-
mentos, flip chart, facilitador, materiais de aula etc.).
Conduzir as ações do plano de desenvolvimento (treinamentos 
técnicos, comportamentais e de liderança, programa de integra-
ção, aconselhamento, mentorado, rotação de trabalho, idiomas, 
bolsa de estudos, treinamento no local de trabalho, projetos, 
planejamento de sucessão, comitês de carreira, pesquisa de 
clima e engajamento, levantamento diagnóstico, competências, 
planos de desenvolvimento individual).
Executar ações previstas na listagem de logística de T&D.
Efetuar pagamentos e controles diversos das ações de desen-
volvimento, utilizando sistemas corporativos.
Medir e analisar os resultados atingidos e propor revisões 
periódicas e possível redirecionamento da ação realizada.
Propor melhorias nos processos visando à excelência operacional.
Aplicar as avaliações e consolidar resultados.
30
GESTÃO DA CULTURA 
O PROFISSIONAL DE RH DEVERÁ SER CAPAZ DE...
NÍVEL ESTRATÉGICO NÍVEL GERENCIAL
Capturar continuamente elementos invisíveis, inconscientes 
ou não professados do ambiente empresarial que influenciam a 
cultura da organização.
Identificar os impactos nos valores, na identidade e na essência 
da organização em função de mudanças na estratégia futura.ENTENDER O 
CONTEXTO
Viabilizar, de forma articulada com os principais líderes, a 
construção das regras, princípios e comportamentos que 
estejam alinhados, tanto com a estratégia quanto com a 
essência organizacional.
Propor os símbolos, ritos, valores e mitos que a organização 
deveria praticar e preservar e detalhar os elementos essenciais 
que a estrutura, os processos e sistemas devem refletir.
DESENHAR A CULTURA 
ALMEJADA
Articular:
• a validação da comparação entre o desenho da cultura almeja-
da e a prática organizacional;
• as principais proposições para a mudança cultural a empreen-
der, visando eliminar os obstáculos identificados.
Conduzir uma comparação contínua entre o desenho da cultura 
almejada e a prática organizacional.
Desenhar as proposições para a mudança cultural a empreen-
der, visando eliminar os obstáculos identificados.
DIAGNOSTICAR OS 
GAPS
Dirigir os esforços de mudança cultural, que incluem influen-
ciar, ressignificar e intervir em: a) estratégia , b) liderança, c) 
regras e princípios, d) processos e sistemas, e) mitos, ritos, 
símbolos e valores.
Angariar patrocínio.
Atuar como agente de mudancas para viabilizar a transforma-
ção entre a cultura almejada e a prática organizacional.
Coordenar no dia-a-dia os esforços de mudança cultural.
GERENCIAR
Agir como o guardião e o exemplo da essência da organização.
Garantir a coerência constante entre as práticas organizacio-
nais e a essência cultural almejada.
Coordenar uma busca constante de coerência entre as práticas 
organizacionais (liderança, comportamentos, regras, princípios, 
processos etc.) e a essência cultural almejada.
PROTEGER
NÍVEL NA 
CARREIRA
SUBTEMA
31
NÍVEL ESPECIALISTA/TÉCNICO NÍVEL TRANSACIONALCapturar, dentro do seu âmbito de atuação, elementos invisí-
veis, inconscientes ou não professados do ambiente empresarial 
que influenciam a cultura da organização.
Conhecer os principais elementos dos valores, da identidade e 
da essência da organização.
Capturar, dentro do seu âmbito de atuação, elementos observá-
veis que influenciam a cultura da organização.
Detalhar as regras, princípios, comportamentos, processos, 
sistemas etc, alinhados tanto com a estratégia, quanto com a 
essência organizacional.
Compreender o modelo de liderança da organização e sua ligação, 
tanto com a estratégia, quanto com a essência organizacional.
Participar dentro do seu âmbito de atuação da comparação 
entre o desenho da cultura almejada e a prática organizacional.
Levantar e consolidar indicadores para a elaboração do diag-
nóstico cultural.
Levantar informação e consolidar indicadores para a elabora-
ção do diagnóstico cultural.
Executar elementos da estratégia de comunicação da mudança 
cultural estabelecida.
Agir como “parceiro da cultura” junto às áreas.
Operacionalizar pontos do plano de ação aprovados para uma 
mudança cultural.
Agir como o guardião e o exemplo da essência da organização 
dentro do seu âmbito de atuação, atuando na sua disseminação 
e fonte de inspiração.
Buscar a coerência constante entre as práticas organizacionais 
e a essência cultural almejada no seu âmbito de atuação.
Praticar no dia-a-dia os principais elementos dos valores, da 
identidade e da essência da organização, agindo como fonte de 
inspiração no seu nível de atuação.
Buscar a coerência entre as práticas organizacionais visíveis 
e os principais elementos dos valores, da identidade e da 
essência da organização.
32
SISTEMAS DE CARREIRAS 
O PROFISSIONAL DE RH DEVERÁ SER CAPAZ DE...
NÍVEL ESTRATÉGICO NÍVEL GERENCIAL
Interpretar o cenário e antecipar soluções de gestão do sistema 
de carreiras.
Identificar, na estratégia de negócios, elementos críticos de 
curto/médio/longo prazos que dependam de definições de 
posições críticas e carreiras.
Analisar dados do cenário e estabelecer plano de ação e solu-
ções de gestão do sistema de carreira.
Acompanhar a estratégia de negócio e incorporar questões 
relevantes para os planos de curto/médio/longo prazos, vincu-
lados a posições críticas e carreiras.
Identificar como a carreira influencia e leva o negócio para o 
futuro, retroalimentando as soluções para a gestão de carreiras.
CENÁRIO
Garantir a implementação de modelo que atenda as necessida-
des estratégicas do negócio.
Criar parâmetros, vínculos com indicadores de desempenho, 
pesquisa de clima e engajamento.
Decidir sobre critérios e parâmetros do modelo e transição 
de carreira, bem como se o modelo permite alternativas como 
carreira em Y, lateral, diagonal, mosaico, rígido ou flexível, 
ampliação de atuação, fluxo, como lidar com o fim da carreira 
(demissão e aposentadoria).
Ser o elo com a direção e níveis estratégicos para criação da 
cultura da gestão de carreira, contemplando as ações de desen-
volvimento e sucessão.
Criar modelo que atenda as necessidades estratégicas do negócio.
Estabelecer mecanismo de geração e acompanhamento de indi-
cadores de desempenho quantitativos, bem como de pesquisa 
de clima e engajamento.
Definir os critérios e parâmetros do modelo e transição de carreira.
Disseminar a cultura de movimentação interna junto à direção 
da organização.
Garantir que os movimentos sugeridos estejam alinhados às 
expectativas dos líderes quanto a formação de sucessores.
MODELO
Garantir o alinhamento e a aderência com programas de suces-
são, desenvolvimento e compensação.
Definir a estratégia de aplicação da política de remuneração na 
gestão do modelo de carreira, bem como iniciativas para conse-
guir a sua aprovação.
Promover análises e discussões sobre o vínculo com os demais 
programas: sucessão, desenvolvimento e compensação.
Desenhar a estratégia de aplicação da política de remuneração 
na gestão do modelo de carreira.
ADERÊNCIA 
A DEMAIS 
PROGRAMAS 
DE GESTÃO DE 
PESSOAS
NÍVEL NA 
CARREIRA
SUBTEMA
33
NÍVEL ESPECIALISTA/TÉCNICO NÍVEL TRANSACIONAL
Promover estudos a partir dos dados recebidos em deman-
das específicas.
Acompanhar informações e atuar em ações sobre posições 
críticas e carreiras.
Operacionalizar contatos para estudos de comparações.
Coletar dados.
Acompanhar relatórios sobre posições críticas e carreiras.
Dar suporte para a execução de estudos de comparações.
Dar suporte a gestores e pessoas em geral sobre os critérios e 
parâmetros do modelo de transição de carreira.
Rever a adequação dos critérios e parâmetros.
Pesquisar e analisar o mercado de trabalho e como as carreiras 
estão se desenvolvendo no setor da organização.
Definir possibilidades de movimentação, bem como pré-re-
quisitos necessários para cada movimento em parceria com os 
consultores internos e os gestores das áreas.
Analisar o desempenho pós-movimentação, definir periodicida-
de de curto, médio e longo prazos.
Estruturar a formação da liderança para a aplicação do modelo.
Prover apoio logístico para a realização de seções de trabalho 
e análises junto às áreas.
Conhecer os critérios e parâmetros do modelo de transição 
de carreira.
Apoiar as pesquisas e análises de mercado de trabalho e como 
as carreiras estão se desenvolvendo no setor da organização.
Realizar estudos com áreas responsáveis sobre os demais progra-
mas: sucessão, desenvolvimento e compensação.
Estabelecer metodologias de análise interna e para efetuar os 
estudos de comparações.
Dar suporte para a realização de estudos com áreas respon-
sáveis sobre os demais programas: sucessão, desenvolvimen-
to e compensação.
Operacionalizar os sistemas disponíveis, busca de dados 
para análise.
34
SISTEMAS DE CARREIRAS – CONTINUAÇÃO 
O PROFISSIONAL DE RH DEVERÁ SER CAPAZ DE...
NÍVEL ESTRATÉGICO NÍVEL GERENCIAL
Garantir que o programa incorpore competências chaves, 
valores e motivação.
Promover, através de práticas, procedimentos e engajamento, 
uma cultura que estimule o funcionário a ser responsável por 
sua carreira, identificando motivadores e valores que lhe pos-
sam ser úteis na escolha de seus próximos passos.
Ser o guardião dos valores e competências em todo o processo 
de gestão de carreira.
Garantir a análise técnica das competências chaves, dos valores 
e da motivação.
Promover, através de práticas, procedimentos e engajamento, 
uma cultura que estimule o funcionário a ser responsável por 
sua carreira, identificando motivadores e valores.
Ser o guardião das competências.
Estabelecer as competências necessárias, além das institucio-
nais, para ter as especificidades das áreas.
Promover análises periódicas e alinhamento nas descrições de 
cargo, competências desejadas, atitudes desejadas, e graus de 
complexidade por cargo/função.
VALORES E 
COMPETÊNCIAS
Definir o percurso para conquistar o patrocínio para a execu-
ção do programa: sistema de gestão de carreira.
Garantir o processo de comunicação e engajamento da 
alta liderança.
Validar os resultados, garantir aderência aos propósitos organi-
zacionais e estabelecer ações de contorno, se necessário.
Validar o plano de operacionalização, compreendendo todas as 
etapas: sensibilizar líderes, administrar expectativas, comunica-
ção interna, manter o processo perene, verificar aplicabilidade, 
gestão dos indicadores de desempenho, avaliação das movimen-
tações, análise das melhores ferramentas e práticas.
Estabelecer a estratégia de implementação por áreas / divi-
são / segmento.
Munir os Gestores (RH e Líderes) com conceitos e ferramentas 
para serem disseminadores da cultura.
Estimular momentos de conversa.
Promover encontros de debates sobre o assunto.
Estabelecer condições para a operacionalização, considerando 
todas as etapas de implmentação.
Formar a liderança para a aplicação do modelo.
EXECUÇÃO
Propor e negociar parâmetros e métricas para avaliar os resul-
tados das estratégias e processos, retroalimentando a definição 
de estratégias.Desafiar e inspirar a busca constante de novas fontes e ferra-
mentas de gestão de carreira.
Identificar oportunidades e avaliar riscos da aplicação de novos 
modelos de gestão de carreira e de revisão dos atuais.
Definir e implementar parâmetros e métricas para avaliar os 
resultados das estratégias e processos, retroalimentando a 
definição de estratégias.
Apresentar estudos sobre novas fontes e ferramentas de gestão 
de carreira.
Analisar os resultados do sistema e propor redirecionamentos e 
correções de percurso.
Identificar oportunidades e avaliar riscos da aplicação de novos 
modelos de gestão de carreira e de revisão dos atuais.
AVALIAÇÃO E 
RETROALIMENTAÇÃO DO 
PROCESSO
NÍVEL NA 
CARREIRA
SUBTEMA
35
NÍVEL ESPECIALISTA/TÉCNICO NÍVEL TRANSACIONAL
Garantir que o programa compreenda as competências chaves, 
os valores e a motivação.
Operacionalizar as ações definidas para gerar uma cultura que 
estimule o funcionário a ser responsável por sua carreira.
Formular o conjunto de competências individuais/cargo/função.
Conhecer as competências chaves, os valores e a motivação.
Apoiar a análise técnica das competências de cada função/cargo.
Fornecer apoio para análise de: descrições de cargos, compe-
tências desejadas, atitudes desejadas e graus de complexidade 
para cargo/função.
Operacionalizar os sistemas disponíveis: buscar os dados 
para análise.
Operacionalizar e disseminar o plano por áreas / divisão / segmento.
Gerar canais de comunicação e diálogo.
Operacionalizar as ações, incluindo sensibilizar líderes, admi-
nistrar expectativas, comunicação interna, manter o processo 
perene, verificar aplicabilidade, gestão dos indicadores de de-
sempenho, avaliação das movimentações, análise das melhores 
ferramentas e práticas.
Abastecer todos os sistemas.
Extrair relatórios e dados.
Consolidar os dados, organizar as apresentações.
Preparar material de apoio para as ações junto aos gestores (RH 
e Líderes).
Informar o cliente interno.
Fornecer apoio logístico e operacional para a realização da forma-
ção e comunicação para a liderança para a aplicação do modelo.
Consolidar dados sobre planos individuais, bem como acompa-
nhar os indicadores.
Analisar os resultados das estratégias e processos, retroalimen-
tando processos e estratégias.
Acompanhar os planos que atendam as novas determinações 
estratégicas e/ou mudanças no ambiente interno e externo.
Efetuar estudos que apontem ganhos, custos, riscos e questões 
motivacionais envolvidos no status do programa, bem como 
sobre inovações e tendências.
Fornecer o suporte para a análise dos resultados das estraté-
gias e dos processos, gerando relatórios para retroalimentar os 
processos e estratégias.
Alimentar o sistema com informações sobre o processo.
Efetuar tabulações e realizar acompanhamento de cronogramas 
de gestão de carreira.
Ser fonte de retroalimentação, com base nas interações com os 
clientes internos.
36
GESTÃO DE DESEMPENHO 
O PROFISSIONAL DE RH DEVERÁ SER CAPAZ DE...
NÍVEL ESTRATÉGICO NÍVEL GERENCIAL
Entender o negócio, o mercado atual, as tendências de mercado 
(curto, médio e longo prazos • macro).
Definir a estratégia da empresa, valores e perfis.
Negociar o alinhamento da gestão do desempenho com as 
iniciativas das demais áreas.
Traduzir e desdobrar a estratégia da empresa em competências 
e metas quantitativas.
Construir o modelo de competências de acordo com a estraté-
gia e as competências organizacionais.
Compreender (e ser disseminador) do sistema de gestão de de-
sempenho como sistema de gestão e desenvolvimento de pessoas.
ALINHAMENTO
ESTRATÉGICO
Definir a visão do modelo de gestão de desempenho.
Validar o modelo de gestão de desempenho e seus desdobra-
mentos em liderança e gestão de pessoas.
Validar o modelo internamente conquistando apoio de pares.
Ter uma visão sistêmica do subsistema de RH (competências, 
habilidades e atitudes).
Propor o modelo de gestão de desempenho.
Definir os mecanismos da “meritocracia” (remuneração, promo-
ção, sucessão, desenvolvimento e desligamentos).
Assegurar que o sistema esteja alinhado às necessidades, lin-
guagem das lideranças, evitando burocracias desnecessárias.
DEFINIÇÃO DE MODELO 
E METODOLOGIA 
DA GESTÃO DE 
DESEMPENHO
Disseminar o processo de modelo de gestão de desempenho.
Conquistar o apoio da alta gerência.
Promover o engajamento dos diversos usuários envolvidos .
Disseminar o processo de modelo de gestão de desempenho.
Garantir o desenvolvimento dos colaboradores no processo de 
avaliação de desempenho.
Vender para os pares e demais unidades o modelo, apontando 
retornos para empresa.
ENGAJAMENTO E 
PREPARAÇÃO
Patrocinar o processo de Modelo de Gestão de Desempenho.
Ser facilitador dos comitês de calibragem, se aplicável.
Atuar como consultor para a implementação do modelo junto 
à Direção.
Coordenar e avaliar metas / PDI / resultados / competên-
cias / potencial.
Coordenar e ser facilitador dos comitês de calibragem, 
se aplicável.
Atuar como consultor para a implementação do modelo junto 
às lideranças.
GESTÃO DO PROCESSO
Tomar decisões e influenciar o nível estratégico da empresa 
quanto à definição de indicadores e necessidades de melhorias.
Coordenar e definir o foco das análises com o objetivo de iden-
tificar melhorias no processo.ANÁLISE DE 
INFORMAÇÕES E 
INDICADORES
NÍVEL NA 
CARREIRA
SUBTEMA
37
NÍVEL ESPECIALISTA/TÉCNICO NÍVEL TRANSACIONAL
Desdobrar a estratégia da empresa.
Compreender profundamente o modelo de competências 
(aplicação, limites, desdobramentos).
Compreender a estratégia da empresa.
Compreender o modelo de competências.
Ter uma visão sistêmica do subsistema de RH (competências, 
habilidades e atitudes).
Implementar o modelo de gestão de desempenho.
Conhecer a fundo o modelo de gestão de desempenho.
Compreender o modelo e apoiar a execução.
Disseminar o processo de modelo de gestão de desempenho.
Garantir o desenvolvimento dos colaboradores no processo de 
avaliação de desempenho.
Comunicar com argumentos convincentes e embasados o 
retorno/benefício do sistema para a empresa.
Disseminar o processo de modelo de gestão de desempenho.
Contribuir com o desenvolvimento dos colaboradores no proces-
so de avaliação de desempenho (ser interlocutor com as áreas).
Coordenar e avaliar metas / PDI / resultados / competências 
/ potencial.
Coordenar e ser facilitador dos comitês de calibragem, se aplicável.
Atuar como consultor e orientador para a condução do modelo 
junto às lideranças.
Assegurar a excelência e consistência do processo.
Assumir uma postura de foco no cliente na implementação.
Apoiar a execução do processo e a alimentação do sistema.
Atuar como canal de comunicação/relacionamento e orientar 
as lideranças/áreas.
Fazer uma análise crítica dos resultados do modelo de gestão de 
desempenho e propor melhorias.
Aconselhar as lideranças nas decisões de gestão de pessoas 
relacionadas à análise das informações.
Apoiar a execução do processo.
Atuar como canal de relacionamento e retroalimentação.
38
CONSULTORIA INTERNA 
O PROFISSIONAL DE RH DEVERÁ SER CAPAZ DE...
NÍVEL ESTRATÉGICO NÍVEL GERENCIAL
Definir projetos estratégicos e indicadores que auxiliem no atin-
gimento de metas da organização.
Apoiar o estabelecimento de políticas e processos focados para a 
gestão e o compartilhamento do conhecimento na organização.
Compreender o RH e unidades de modo sistêmico e integrado.
Conhecer e atuar em todos os subsistemas de RH
(visão generalista).
Coordenar e estimular a disseminação de boas práticas e com-
petências desenvolvidas dentro da organização.
Atuar como embaixador da área de RH em todos os níveis 
da organização.
COMPETÊNCIAS DE RH
Conhecer o negócio da organização com profundidade, de tal 
forma que permita ser capaz de questionar decisões e ações, 
oferecendo alternativas quando necessário.
Desenhar a estratégia de RH alinhada aos objetivos da organiza-
ção e as características e necessidades das áreas e unidades.
Conhecer o negócio da organização e o papel de cada unidade 
nos processose negócios.
Entender e gerenciar os impactos das ações de RH na organiza-
ção e o papel do RH no suporte ao negócio.
Reconhecer os fatores que agregam valor para o cliente, orien-
tado-o para o resultado.
COMPETÊNCIAS DO 
NEGÓCIO
Estabelecer parâmetros para alinhamento regional e global, 
adaptando e customizando processos de acordo com a cultura 
local e vinculando com as ações dos consultores internos.
Liderar e criar projetos estratégicos que promovam mudanças.
Demonstrar habilidade de mediação e arbitragem para a solu-
ção de problemas.
Apresentar habilidade de comunicação, adequando-se aos 
diferentes públicos e estilos.
Entender as necessidades e expectivas do outro, navegando de 
forma fluida nos diversos ambientes.
Coordenar a implementação de diversos projetos da organiza-
ção e para diferentes clientes.
COMPETÊNCIAS
CONSULTIVAS
NÍVEL NA 
CARREIRA
SUBTEMA
39
NÍVEL ESPECIALISTA/TÉCNICO NÍVEL TRANSACIONAL
Entregar serviços e soluções relacionados aos diferentes 
subsistemas de RH (visão generalista).
Responder por todos os processos, procedimentos e políti-
cas das áreas, ofertando aos clientes internos e fornecedores 
as melhores soluções.
Conhecer os processos, procedimentos e políticas, 
dando suporte ao especialista na implementação das 
ações da área.
Entregar suporte operacional nos diferentes proces-
sos da área de RH e nas interfaces com os clientes, 
outras áreas e unidades.
Manter o foco no cliente, adequando as ações de RH às deman-
das das diversas áreas.
Compreender o impacto das ações de RH na organização e o 
seu papel no suporte ao negócio.
Compreender o negócio da empresa e a contribuição da área RH.
Entender as necessidades do outro, praticando a escuta ativa 
e a empatia.
Entregar resultados, considerando prazo, qualidade, custos etc 
(senso de urgência).
Construir e manter relacionamentos com diferentes públicos 
dentro da organização.
Demonstrar senso de serviço nas relações com as áreas e os clientes.
Cumprir os prazos, entregando resultados com qualidade.
40
RELAÇÕES TRABALHISTAS 
O PROFISSIONAL DE RH DEVERÁ SER CAPAZ DE...
NÍVEL ESTRATÉGICO NÍVEL GERENCIAL
Alinhar a estratégia de RT à estratégia do negócio e à visão e 
aos valores da empresa.
Desenhar e disseminar a estratégia de relacionamento e co-
municação com as pessoas em todos os níveis (comunidades, 
sociedade, cliente, empregados, órgãos públicos, entidades 
sindicais, órgãos de classe etc.).
Liderar o processo de alinhamento das práticas trabalhistas da 
organização com o plano de negócio da companhia.
Gerir o passivo trabalhista e previdenciário, buscando oportu-
nidades para redução/mitigação de riscos.
Construir relacionamento com as pessoas para o encaminha-
mento de uma agenda positiva e o fortalecimento da imagem e 
da marca.
Disseminar a estratégia de relações laborais e adoção de corre-
tas práticas trabalhistas.
GESTÃO ESTRATÉGICA 
DE RT
Definir parâmetros para o mapeamento de riscos existentes 
(passivo trabalhista/previdenciário/saúde ocupacional) e enca-
minhar ações para a mitigação desses riscos.
Acompanhar a execução do plano estratégico da organização, 
através do monitoramento constante dos BIs estabelecidos.
Assegurar que os BIs definidos pela organização sejam 
executados de acordo com a estratégia, a fim de atingir os 
objetivos da empresa.
Implementar planos de riscos existentes (passivo trabalhista/
previdenciário/saúde ocupacional) e trabalhar/contribuir para a 
sua mitigação.
MONITORAMENTO
Desenvolver e disseminar a estratégia em relação à conformida-
de das legislações/jurisprudências/ súmulas/NRs pertinentes 
ao negócio e ao código de conduta (qual será o posicionamento 
da empresa em relação aos riscos).
Assegurar conformidade às legislações/jurisprudências/sú-
mulas/NRs pertinentes ao negócio e aos códigos de conduta 
(governança corporativa), propondo melhorias, planos de 
mitigação etc.
Disseminar as práticas de sustentabilidade e garantir sua aplica-
ção, visando ao cumprimento da legislação, ao fortalecimento 
da imagem/marca e à visibilidade no mercado.
LEGISLAÇÃO 
RELACIONADA AO 
TRABALHO
Definir o plano estratégico de comunicação com as pessoas, 
visando fortalecer o relacionamento e melhorar a imagem da 
empresa (marca) com a comunidade, parceiros comerciais, ór-
gãos governamentais, ONGs, sindicatos, clientes, fornecedores, 
acionistas etc.
Participar ativamente de negociações e reuniões com órgãos 
sindicais e outras entidades, mantendo-se atualizado e estrei-
tando as relações.
Executar o plano de atendimento às mídias tradicional e não 
tradicional (ser porta-voz da companhia para assuntos afetos à 
area de relações laborais).
Monitorar o clima organizacional através da escuta ativa de 
seus funcionários e outras práticas e propor ações de melhoria 
quando necessário.
GESTÃO DO 
ENGAJAMENTO E 
COMUNICAÇÃO EXTERNA 
E INTERNA
NÍVEL NA 
CARREIRA
SUBTEMA
41
NÍVEL ESPECIALISTA/TÉCNICO NÍVEL TRANSACIONAL
Acompanhar a execução da estratégia, através do monitora-
mento das metas, analisando dados, tendências e realizando 
estudos de comparação.
Identificar / levantar informações sobre as pessoas e atuar em 
ambientes de menor complexidade.
Conhecer e acompanhar as tendências políticas e os diversos 
cenários para manter a gerência atualizada para que o processo 
decisório seja mais efetivo.
Levantar informações preliminares sobre as pessoas, manter 
contatos básicos, agendar reuniões e executar rotinas operacio-
nais relacionadas ao grupo identificado.
Conhecer os sindicatos da categoria e as instituições, bem 
como técnicas para uma boa comunicação.
Identificar e analisar riscos existentes (passivos trabalhistas/pre-
videnciários/saúde ocupacional) e trabalhar na sua mitigação.
Atuar como auditor e receber auditores internos e externos.
Participar de reuniões com sindicato e grupos de trabalho de 
menor complexidade, tendo como objetivo o fortalecimento do 
relacionamento, compartilhamento de práticas etc.
Alimentar o sistema com informações sobre as pessoas, bem 
como efetuar contatos com instituições, sindicatos e órgãos 
diversos, buscando informações de mercado que possam 
ajudar no processo decisório da empresa.
Conhecer e consolidar os indicadores para relatórios ge-
renciais, tais como práticas de mercado, relatórios de horas 
extras etc.
Conhecer a legislação para identificação de desvios, preparação 
de relatórios, sugestões de mitigação de riscos/passivo trabalhista.
Conhecer e atuar em conformidade com as legislações rela-
cionadas à sustentabilidade de sua área de atuação, visando ao 
fortalecimento da imagem/marca e à visibilidade no mercado.
Representar a empresa como preposto em órgãos administrativos 
e judiciários, zelando pela boa imagem e o sucesso da organização.
Conhecer aspectos gerais sobre rotinas trabalhistas.
Atualizar relatórios de processos trabalhistas.
Identificar as oportunidades e propor ações de melhoria do 
clima organizacional e do engajamento dos funcionários.
Tabular pesquisas realizadas internamente, tais como de clima, 
de satisfação etc.
Assegurar a comunicação eficaz e o intercâmbio de informa-
ções nas interfaces que estabelece com diferentes pessoas 
internas e externas.
42
RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL (RSC E RSA)
O PROFISSIONAL DE RH DEVERÁ SER CAPAZ DE...
NÍVEL ESTRATÉGICO NÍVEL GERENCIAL
Conhecer os conceitos de RSA, sustentabilidade e suas implica-
ções para o ambiente interno e externo da organização.
Definir ações para mobilizar e engajar a empresa em torno 
dessas questões.
Disseminar conceitos e mobilizar para o tema RSA.
Promover a quebra de paradigmas em torno de questões de RSA.
Comunicar e orientar para moldar percepções num tema 
que é movente por definição (muda constantemente, à me-
dida que mudam as necessidades do planeta, dos recursos e 
das empresas).
Agir proativamente para evitar questões ligadas à legislação.
PERFIS E 
COMPETÊNCIAS
Pensar a responsabilidade social como parte da estratégia 
de negócio.
Ser um articulador político e representara empresa perante 
o mercado.
Envolver-se com os processos que se relacionam ao tema 
somando forças para influenciar políticas públicas e/ou 
modelos globais.
Compreender o conceito de sustentabilidade e implicações 
ambiental, econômica e social.
Participar e contribuir para a construção/configuração das 
políticas/práticas de responsabilidade social corporativa • 
Responsabilidade Social e Ambiental.
Garantir a inclusão de temas de RH/Responsabilidade Social e 
Ambiental na gestão dos programas de aprendizagem, diversi-
dade, segurança no trabalho etc.
ESTRATÉGIAS DE 
ATUAÇÃO
Disseminar e articular a participação das diferentes áreas e 
pessoas na organização.
Ser embaixador do tema: análise de cenários, busca de consis-
tência interna.
Posicionar o tema como fonte de motivação e desenvolvimento 
do público interno.
Ativar relações saudáveis e sustentáveis tanto dentro quanto 
fora da empresa.
Facilitar e proporcionar o envolvimento qualificado de dife-
rentes pessoas nas atividades que compõem a estratégia (por 
exemplo: trabalho voluntário).
Implementar métodos de monitoramento e avaliação dos resul-
tados desse engajamento.
ENGAJAMENTO
Dialogar com as áreas, mostrando a importância da avaliação de 
resultados por meio de indicadores.
Desenhar metodologia de avaliação.
Definir os indicadores e o método de avaliação.
Alimentar a gestão sobre oportunidades de atuação.AVALIAÇÃO DE 
RESULTADOS SOCIAIS E 
AMBIENTAIS
Realizar análise crítica de elementos diversos e em conjunto 
(sobre RSA), tais como cenário legal, social, ambiental e outros.
Disseminar um olhar complexo sobre a gestão da responsabili-
dade social.
Manter a comunicação dialógica com os interlocutores estraté-
gicos e de operação.
GESTÃO DA 
COMPLEXIDADE
NÍVEL NA 
CARREIRA
SUBTEMA
43
NÍVEL ESPECIALISTA/TÉCNICO NÍVEL TRANSACIONAL
Conhecer legislação e seus impactos na operação da empresa.
Identificar e comunicar internamente possíveis impactos.
Conhecer o cenário social e seus impactos na operação da 
empresa e na vida das pessoas.
Ter interesse genuíno pelo tema e conhecimentos gerais sobre 
Responsabilidade Social Corporativa e Ambiental.
Compreender o conceito de sustentabilidade e implicações 
ambiental, econômica e social.
Executar e implementar as iniciativas que compõem a política 
de Responsabilidade Social Corporativa e Ambiental.
Ter conhecimento técnico amplo, menos militante.
Executar e acompanhar processos que compõem a estratégia 
de Responsabilidade Social Corporativa e Ambiental.
Fomentar o envolvimento qualificado de diferentes pessoas nas 
atividades que compõem a estratégia.
Monitorar e avaliar esse engajamento, propondo ações relaciona-
das aos resultados alcançados.
Alimentar o sistema de monitoramento, observando o engaja-
mento, compartilhando as suas impressões.
Participar da definição e da análise dos indicadores coletados, su-
gerindo melhorias nos processos, fortalezas e pontos de atenção.
Operacionalizar a coleta disciplinada de indicadores.
Conhecer a legislação e seus impactos na operação da empresa, 
propondo ações de modo proativo para minimizar possíveis 
impactos.
Conhecer o cenário social e seus impactos na operação da 
empresa e na vida dos funcionários.
Operacionalizar a coleta disciplinada de indicadores.
44
ADMINISTRAÇÃO DE RH 
O PROFISSIONAL DE RH DEVERÁ SER CAPAZ DE...
NÍVEL ESTRATÉGICO NÍVEL GERENCIAL
Construir a estratégia de operacionalização da Administração 
de RH, atrelada aos objetivos de negócio.
Garantir o correto dimensionamento da área e a alocação de 
recursos necessários para a operacionalização dos processos.
Desenhar métricas para acompanhamento dos processos de 
Administração de RH.
Conhecer e analisar a legislação trabalhista para a tomada 
de decisões.
Identificar melhores práticas e inovação, buscando produtividade 
e automatização (sistemas de RH, portal, central de atendimento).
Selecionar e administrar fornecedores de serviços de RH (folha, 
benefícios), de acordo com o perfil necessário.
Gerir os centros de serviços compartilhados e acompanhar 
seus resultados.
SISTEMAS E PROCESSOS
Conhecer a estratégia e as prioridades da empresa e antecipar as 
necessidades da área.
Desenvolver planos de contingência para os processos de grandes 
mudanças (aquisições, incorporações, fusões, shutdown etc.).
Acompanhar e gerir os custos de pessoal.
Definir, apresentar e interpretar os indicadores de resultados.
Identificar os desvios de processos através de indicadores e 
orientar a organização nas correções necessárias.
Apoiar as áreas no controle de headcount.
INTELIGÊNCIA DA 
INFORMAÇÃO / 
NEGÓCIO
Configurar ações direcionadas à aplicabilidade das práticas e con-
dutas adequadas (vide core activity de Relações Trabalhistas).
Garantir a aplicação das políticas internas e legislação.
Avaliar e mensurar políticas e processos em comparação à legis-
lação vigente.
Construir boa relação com o sindicato e aplicar a CCT (Conven-
ção Coletiva de Trabalho).
Elaborar planos de ação para mitigar riscos trabalhistas existentes.
Estruturar e disseminar as políticas da organização na gestão 
de terceiros.
RELAÇÕES DO 
TRABALHO
Disseminar o conhecimento dos processos da área ao público den-
tro da organização (parceiros de negócios, gestores e empregados).
Configurar a dinâmica de comunicação e a informação pró-ati-
va dos assuntos de Administração de RH.
Disseminar o conhecimento dos processos da área ao público den-
tro da organização (parceiros de negócios, gestores e empregados).CONSULTORIA INTERNA
Definir ações de modo a garantir que a empresa cumpra os pro-
cedimentos internos e regulamentos legais de Saúde e Seguran-
ça do Trabalho (em conjunto com a área específica).
Implementar programas de bem estar social.
Conhecer as normas vigentes e garantir que a empresa cumpra 
os requerimentos legais.
Compreender o impacto do bem estar no clima organizacional, 
no engajamento, no desempenho e na saúde preventiva.
Desenhar os programas de qualidade de vida, segurança e saúde 
ocupacional, em parceria com a área de Segurança do Trabalho.
Monitorar a evolução do índice de FAP (Fator de Acidente 
Previdenciário) e SAT (Seguro de Acidente Trabalho).
SAÚDE E SEGURANÇA 
DO TRABALHO (BEM 
ESTAR)
NÍVEL NA 
CARREIRA
SUBTEMA
45
NÍVEL ESPECIALISTA/TÉCNICO NÍVEL TRANSACIONAL
Analisar e aplicar a legislação nos processos de administração 
de pessoal (folha de pagamento, admissão, rescisão, homo-
logação, férias, controle de frequência, licenças, políticas de 
afastamento, auxílio creche).
Aplicar as definições de remuneração e benefícios.
Identificar melhores práticas e inovação, buscando produtividade 
e automatização (sistemas de RH, portal, central de atendimento).
Aplicar a legislação trabalhista nos processos de administração 
de pessoal.
Garantir a precisão das informações.
Fornecer informações / dados para demais áreas da empresa 
(contábil, financeiro, TI, legal, gestão, segurança etc.).
Elaborar e analisar relatórios e/ou indicadores de custos de 
pessoal (dolarcount). Garantir o cumprimento dos processos 
para certificações, auditorias e fiscalizações.
Atualizar os sistemas existentes, alimentando-os com dados.
Auxiliar na implantação de novos sistemas
Acompanhar a aplicação das políticas internas e da legislação.
Identificar os riscos nos processos e orientar a organização 
para melhor prática.
Manter e fortalecer a boa relação com o sindicato e aplicar a CCT.
Orientar a organização na gestão de terceiros.
Auxiliar no fornecimento de informações para garantir o cum-
primento dos acordos legais.
Disseminar o conhecimento dos processos da área ao público den-
tro da organização (parceiros de negócios, gestores e empregados).
Atender a organização em assuntos da Administração de RH, 
adequando a linguagem e conteúdo a cada cliente.
Desenhar e entregar a integração de novos funcionários.
Prover um atendimento de qualidade e com foco no cliente para 
toda a organização.
Atuar na integração de novos funcionários (parte docu-
mental/legal).
Realizar