Resenha crítica aeroporto de Denver

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS 
 
 
Resenha Crítica de Caso 
Monica Pinheiro 
 
 
 
 
Trabalho da disciplina 
Gerenciamento de prazos 
 Tutor: Prof. Sueli 
 
 
 
 
Rio de Janeiro 
2020 
http://portal.estacio.br/
BAE AUTOMATED SYSTEM (A): SISTEMA DE MANEJO DE BAGAGEM 
DO AEROPORTO INTERNACIONAL DE DENVER 
 
Referências: LYNDA M. APPLEGATE; RAMIRO MONTEALEGRE; 
H. JAMES NELSON E CARIN ISABEL KNOOP 
 
O projeto de construção do aeroporto de Denver surgiu da necessidade de uma demanda 
política, de crescimento econômico e de rota operacional das companhias aéreas que na época 
utilizavam a cidade para fazerem os seus hubs. 
Os gerentes do projeto recomendaram a inclusão de um amplo sistema integrado 
de manejo de bagagem para melhorar a eficiência da entrega de bagagens depois que o 
aeroporto já estava sendo construído há 2 anos. Sabemos que essas inclusões fora do 
planejamento inicial podem causar sérios problemas no gerenciamento de custos e no prazo 
de entrega dos projetos em geral. 
O design inicial do projeto não incorporava um sistema de bagagem para todo o 
 aeroporto; o aeroporto esperava que as companhias construíssem individualmente 
seus próprios sistemas como na maioria dos outros aeroportos americanos. Como isso, não 
aconteceu, porque as empresas aéreas não tomaram nenhuma atitude a esse respeito (exceto a 
United que tinha contratado a 
BAE), os planejadores do aeroporto e os consultores começaram a escrever as especifica
ções para lançar uma licitação para atender a essa demanda. 
A BAE Automated Systems Inc., uma empresa de manufatura e de consultoria 
de engenharia, bastante conceituada no mercado mundial 
no design e implementação de sistemas de manejo de materiais, tinha condições de 
desenvolver um sistema automatizado de bagagens em Denver e ganhou o contrato. A 
estrutura organizacional da empresa apresentava a tipologia estruturação por projetos 
(“o departamento de engenharia era estruturado em função dos principais projetos.
 Cada projeto tinha um gerente de projetos alocado que respondia diretamente ao 
presidente da empresa”). Nesse caso, o gerente de projetos tem efetiva autoridade sobre toda 
a estrutura que se desdobra a partir dele, o que lhe permite priorizar especificamente o projeto 
do qual é dependente. 
Cita o texto que entre 1972 e 1994, a empresa tinha projetado, fabricado e instalado 
com sucesso quase 70 sistemas de manejo de bagagens em grandes aeroportos nos EUA, 
o que comprova decididamente que tinha competência e experiência suficiente para 
realizar o trabalho. Entretanto, certas situações nesse projeto não lhe favoreciam êxito: 
1. contratação tardia- dois anos depois que a obra tinha se iniciado; 
2. modificação da sua linha de trabalho para se adaptar as condições impostas por 
outros parceiros no projeto 
(“A BAE teve de mudar sua estrutura de trabalho para se adequar a estrutura 
de gestão de projetos do DIA”); 
3. tempo exíguo de entrega, o que não lhe favoreceria a realização de testes; 
4. atendimento as demandas das companhias aéreas com diversas modificações 
(eliminação de trilhos, adição de dispositivos para esquis e elevadores para bagagens 
não convencionais, sistemas automatizados de triagem de bagagem, dentre outras, 
algumas das quais foram solicitadas faltando apenas 6 meses para a data da primeira 
inauguração do aeroporto). Sabemos que quanto mais tardia e mais próxima da entrega 
for a mudança solicitada, mais dispendiosa será a realização dessa alteração, além de 
apresentar maior dificuldade devido os seus impactos nas outras áreas do projeto; 
5. uso de tecnologia recente, o que trazia um alto grau de incerteza nas definições 
técnicas e de projeto; 
6. grande número de entidades a serem atendidas pelo mesmo sistema; 
7. o gerente da área ao qual a empresa respondia não tinha experiência com construção 
de aeroportos e nem com tecnologia do sistema de bagagens; 
8. perda da autonomia para tomada de decisões 
(“havia um gerente sênior para cada uma das asas e um gerente para o termi-
nal principal. O sistema de bagagem, no entanto, permeava todos eles. Se eu tives-
se de argumentar sobre a melhor maneira de fazer alguma coisa eu tinha de 
convencer todos os gerentes porque eu estava cruzando todos os quatro reinos”); 
9. encurtar distâncias geográficas relevantes dentro do próprio aeroporto de uma ponta 
a outra de maneira simultânea e por meio de sistema automatizados de bagagens e 
deslocamentos de passageiros por meio de túneis para diminuir o tempo de operações 
de hub, tempo de permanência em solo e com diminuição do manejo de bagagens era 
por si só um grande desafio a ser cumprido em um projeto com gerenciamento 
repartido, comunicação prejudicada e espaços compartilhados onde a execução de 
suas tarefas poderiam ficar atravancadas pelos trabalhos de outras empresas 
(“uma mecânica da BAE deparou com um caminhão da Hensel Phelps, o 
 empreiteiro da asa C, bloqueando seu local de trabalho. Ela pediu a alguém
 paratirar o caminhão ou deixar as chaves para que fosse retirado. De acordo
 com um supervisor da BAE disseram a ela que aquele não era um trabalho da BAE e 
eles podiam estacionar onde quisessem”); 
10. enfrentaram uma greve trabalhista o que ajudou a atrasar ainda mais os serviços a serem 
prestados; 
11. relacionamento com a equipe gerencial era muito ruim e isso prejudica o andamento do 
projeto 
Pelos motivos, expostos acima, as chances de insucesso da BAE eram grandes nesse 
projeto. 
As multas impostas a BAE e a atribuição a ela da responsabilidade de arcar com os custos 
do sistema de backup de bagagens foram provavelmente insuficientes para compensar todos 
os transtornos causados a cidade pelo atraso da entrega do novo aeroporto. A alocação de uma 
nova tecnologia num projeto complexo merecia um estudo mais pormenorizado, com um 
calendário menos apertado que possibilitasse a realização de testes, antes da entrega do 
serviço ao cliente. Não houve um estudo prévio em relação ao fornecimento de energia para 
funcionamento do sistema proposto (não foi verificada a sustentabilidade do sistema), ele 
representava uma revolução de mercado, mas não se fez nenhuma diligência a respeito da rede 
elétrica da região, existe no texto o registro de que ocorreu curto em centenas de motores, 
projetou-se a correção dessa situação por meio de filtros, mas somente depois de 2 anos é que 
se conseguiu reverter o problema em função de um cancelamento de contrato sem análise 
criteriosa do gestor onde estariam previstos os filtros de correção que seriam utilizados. O 
tempo de correção extrapolou até a necessidade mandatória de solução do problema. A empresa 
colocou e risco sua reputação ilibada de mercado por ter assumido a responsabilidade de correr 
um alto risco em um projeto eivado de vícios. Provavelmente o dinheiro recebido desse contrato 
não deve ter compensado todos os problemas dele oriundos. 
Embora o título do texto se refira ao sistema de manejo de bagagem do Aeroporto 
Internacional de Denver, especificamente a situação da BAE, identificamos durante a leitura 
do mesmo que existiram outros problemas também relevantes durante o início, planejamento e 
execução do projeto que contribuíram para dificuldade no seu encerramento e encarecimento 
de custos. Notamos que ocorreram: 
1. retrabalho 
(“mudanças substanciais tiveram de serem feitas no design do terminal como um 
todo e uma parte da construção já feita teve que ser demolida e refeita para 
acomodar o sistema expandido e paredes tiveram que ser demolidas e um novo 
piso instalado no prédio terminal para sustentar o novo sistema”); 
2. aumento de custos 
(diversas partes do texto comprovam a elevação de custo, entretanto citaremos 
apenas um deles: “dispositivos para esquis eelevadores para bagagens não 
convencionais adicionado sem quatro das seis seções do terminal acrescentaram 
$1,61 milhões ao custo do sistema”); 
3. perda do prazo de entrega da obra 
(“problemas na construção não permitiram que o aeroporto fosse inaugur
ado na data programada em outubro de 1993” e a ainda a passagem 
descrita no texto: “na sequência, problemas com a implantação do sistema 
de bagagens forçaram atrasos na inauguração do aeroporto por outras três 
vezes em sete meses”); 
4. alocação equivocada da mão de obra 
(“a força de trabalho no canteiro de obras excedeu 2.500 trabalhadores 
por um período de 15 a 18 meses começando na metade de 1991 e teve seu 
pico entre 9.000 e 10.000 na metade de 1992”); 
5. desgaste da imagem dos políticos da cidade 
(“em maio de 1994, sob crescente pressão dos acionistas, da comunida-
de empresarial, dos moradores de Denver, dos comissários da Federal 
 Aviation Administration (FAA), e das companhias aéreas e concessionárias 
inquilinas, o prefeito de Denver, Wellington Webb anunciou que estavam 
contratando a empresa alemã Logplan para ajudar a avaliar o estado do 
 sistema automatizado de bagagens”, além disso, Webb, passou seu mandato sem 
cumprir a inauguração do aeroporto”); 
6. comprometimento da imagem das empresas envolvidas no projeto; 
7. falta de comunicação entre as partes interessadas (“...apesar da forte deterioração 
da comunicação e frequente hostilidade.”; os canais de comunicação entre a 
cidade, a equipe de gestão do projeto e os consultores não eram bem definidos e 
controlados”); 
8. faltou integração entre as etapas do trabalho que estavam sendo desenvolvidas; 
9. falta de conhecimento profundo do segundo engenheiro da obra sobre a construção 
que estava sendo realizada (ela não foi preparada para substituir o engenheiro líder 
na sua falta e teve seu poder decisório limitado; “a morte de Slinger... teve um 
impacto significativo no projeto”; “sua substituta Gail Edmond... tinha um 
entendimento sobre como o projeto estava organizado e quem eram os 
principais atores, mas não sabia muito sobre a construção”; “além disso a 
Câmara dos Vereadores não deu a ela a autonomia a autoridade que Slinger 
tinha” ); 
10. documentação em demasia de uma parte da obra (“o engenheiro residente alertava 
o empreiteiro e documentava tudo”; “o engenheiro residente tinha 
aproximadamente cinco a oito gavetas cheias de documentação, sem falar na 
documentação do gerente da área”; havia pelo menos quatro a seis cópias de 
tudo”). E será que havia uma gestão integrada desses documentos? 
11. projeto subdividido em outros subprojetos sem gerenciamento precoce feito através 
de algum programa para interligar o que estava sendo concretizado; 
12. a economia na época também não favorecia a operação de um projeto complexo 
dessa monta que requeria um alto investimento (“a economia capenga”; ingresso 
de Denver em uma política sem precedentes de obras públicas maciças para salvar 
a região”); 
13. não colocou todos os stakeholders para analisar as suas necessidades no início do 
projeto (porque as três companhias aéreas só aderiram ao projeto quando ele já 
estava sendo realizado; “a cidade não reuniu as companhias aéreas ou perguntou o 
que elas queriam ou precisavam para operar”); 
14. ocorreu muito otimismo na escolha da construção do novo aeroporto com 
superestimação de retorno que não aconteceu porque o projeto não foi concebido 
dentro de uma condição realística; 
15. não houve gerenciamento de riscos com suas contingências; 
16. cada empresa envolvida na obra tocou o seu trabalho como se não houvesse um fim 
comum (uma entrega a ser feita em conjunto) e não teve uma estratégia coletiva para 
seguimento de um escopo planejado por exemplo de custo e tempo (exemplo 
extraído do texto: “com os empreiteiros cada um por si, a anarquia reinava”; “cada 
um cuidava do seu pedaço”); 
17. o período prolongado de avaliação e negociação antes da aprovação final do 
projeto, e o plano financeiro escolhido, prejudicou a realização da obra ; 
18. o prefeito Webb teve que aprovar um sistema substituto para o da BAE, o que 
implicou em custos adicionais, além da contratação de uma empresa alemã para 
verificação do sistema inicial e outra para operacionalizar o sistema de backup 
(sistema substituto); 
19. o nível de atividade aérea em Denver foi superestimado (premissa falsa); 
20. mudanças no projeto sem acompanhamento integrado (“um dos maiores problemas 
nossos era acompanhar todas as mudanças”; ... “cada um tinha desenvolvido seu 
próprio sistema de acompanhamento antes do início do projeto”; ... “não tinha 
como pegar cada um desses sistemas divergentes e transformá-los em um relatório 
consistente”; ... “três anos para implantar o sistema de acompanhamento”; “nós 
tínhamos de estar pessoalmente envolvidos para entender o que estava 
acontecendo”; “não havia ninguém para ligar todos os pontos e sobrepor 
todos esses efeitos porque a organização básica pressupunha gerenciar 
 essas áreas separadamente” “era um pandemônio”; “quem está no 
comando?”) 
21. o estudo inicial recomendava a expansão da capacidade de Stapleton, mas eles 
preferiram construir um novo aeroporto; 
22. faziam durante a obra reuniões periódicas, porém ineficazes (“tínhamos reuniões 
regulares para endireitar as coisas, mas nem sempre funcionava”); 
23. a sequência a ser seguida deveria ter sido planejar, preparar e depois executar, até 
porque o projeto era bastante complexo, mas em função da pressa de concluir a obra 
partiram para o planejamento/construção conjunta e foram acertando os detalhes 
com o projeto em movimento o que aumenta a incidência de riscos, custos e atraso 
de entregas; 
24. projeto fracionado por muitas empresas simultaneamente e sem controle, para o 
mesmo segmento da obra tinham várias empresas fazendo o trabalho (“cinco 
diferentes firmas projetavam as pistas e quatro o terminal”); 
25. os administradores do projeto para contemplar todos os stakeholders tinham que 
equilibrar demandas administrativas, políticas e sociais; 
26. coordenação compartilhada do projeto: “ficou evidente que estávamos duplicando 
esforços, o que era ineficiente” 
Entretanto, nem todas as etapas do projeto foram feitas de maneira aleatória, algumas 
estratégias por eles adotadas puderam ser identificadas como boas práticas, entre elas podemos 
citar: 
1. a cidade de Denver encomendou um estudo junto ao Denver Regional Council of 
Governments para avaliar as necessidades do aeroporto; 
2. a BAE construiu um protótipo do sistema automatizado de manejo de bagagens; 
3. contrataram-se os melhores consultores em 
layout de pistas, impactos sonoros, layout de terminal, sistema viário interno e 
externo, estimativa de custos, análise financeira, e planejamento; 
4. uso pela equipe de trabalho do 
brainstorming gerando o máximo possível de alternativas de layout; 
5. reuniões foram realizadas para discutir 
e descartar alternativas em sessões conjuntas periódicas de trabalho; 
6. foi formado um subcomitê técnico com objetivo de 
amealhar contribuições dos futuros usuários do aeroporto, das companhias aéreas, 
 dos pilotos e da FAA 
7. foi realizada previamente a seleção do local; plano master; avaliação ambiental; 
e desenvolvimento de apoio ao projeto, informando ao público sobre os seus 
benefícios econômicos; 
8. planejaram a data da DBO e depois planejaram 6 meses extras, caso houvesse um 
atraso na inauguração, o que permitiu criar uma estabilidade junto ao mercado; 
9. financiaram de maneira conservadora e encheram cada conta de reserva ao 
máximo; 
10. tomaram emprestado o máximo de dinheiro que puderam a uma taxa de juros mais 
baixa, reduzindo o custo da dívida como imaginaram; 
11. os interessados procuraram opiniões especializadas (“a câmara de comércio, os 
vereadores, o prefeito e os deputadosestaduais participaram de discussões informais 
com outras cidades que tinham construídos aeroportos recentemente”; a cidade de 
Denver consultou o Strauss Airport de Munique que tinha um sistema automatizado 
de bagagem, mas bem menos complexo do que o do DIA ); 
12. maximização dos negócios locais e também do emprego da mão de obra da região 
13. foram fechados os marcos do projeto: 
“o design não poderia ser mudado além de uma data combinada e haveria uma 
série de datas-limite para definição do design 
mecânico, do design do software, dos requisitos permanentes de energia e 
coisas afins e as provisões consideravam principalmente acesso total, término de 
certas áreas dentro do prazo, provisão de energia 
permanente, provisão de salas de computadores”. 
Por fim, chegamos a conclusão que a BAE teve sua responsabilidade no atraso da entrega 
do aeroporto na data estipulada, mas mesmo se ela tivesse feito a sua parte corretamente 
provavelmente a obra não teria sido inaugurada por outro motivo concorrente, já que o projeto 
estava eivado de vícios que comprometiam seu sucesso na íntegra e de imediato. A BAE foi 
penalizada, mas por baixo desse iceberg existiam situações mais robustas tais como: falta de 
cautela no planejamento detalhado do projeto, falhas na execução por falta de um comando 
integrado, ausência de monitoramento e controle dos processos, o que por si só, encareceu 
muito a obra e causou a perda do prazo. Outros fatores que também comprometeram o projeto 
foram a ausência de escolha de uma metodologia e\ou de um conjunto de Boas Práticas que 
favorecessem o gerenciamento do projeto diminuindo a chance de fracasso.