RESENHA_Boeing 787 Fabricando um sonho

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM EDUCAÇÃO CORPORATIVA E GESTÃO DO CONHECIMENTO
Resenha Crítica de Caso
Jones da Silva Pereira
Trabalho da disciplina Currículo: Gestão do Conhecimento e Inovação
 		 Tutor: Prof. EDUARDO DE OLIVEIRA ORMOND
Rio de Janeiro 
2021
BOEING 787: FABRICANDO UM SONHO.
Referências: Rory McDonald e Suresh Kotha. Rev: 29 de maio de 2015
Em uma perspectiva de mercado competitivo, estar no topo do ranking não garante sua em definitivo sua permanência, quando se define as prioridades de forma inadequada buscando atender apenas uma parte do todo pode-se gerar consequências devastadoras, prejuízos inestimáveis e reformulação periódica que poderiam ser evitadas caso fossem previstas.
No entanto em meio a crises, falhas e alterações necessárias por observar grandes mudanças no processo de construção, também é possível aprender com todas as experiências vivenciadas durante o mesmo, incluindo formas diversas de gerir, problemas deixados por antecessores e pressão de parceiros e/ou da mídia.
Fora nesse contexto que a Boeing se encontrou no processo de construção da aeronave Boeing 787, buscavam atender o mercado de forma impecável garantindo uma margem de lucro generosa para os acionistas e a mobilização completa dos parceiros da empresa espalhados por todo o mundo. O que não contavam era que os contratempos resultassem no atraso significativo do prazo estimado para a produção e as medidas necessárias para garantir que as solicitações fossem atendidas. Após a troca de gestão por quatro vezes e as observações das mudanças necessárias para garantir a entrega, a Boeing notou a necessidade de implementar uma série de mecanismos para prevenção de perdas, um novo olhar no processo de fabricação e a colaboração coletiva dos parceiros ainda que distantes geograficamente para monitorar e encontrar soluções rápidas e eficazes que atendesse as demandas apresentadas.
	Dominando a indústria aeronáutica desde a década de 50, a Boeing possuía dois principais viés de negócio 1) a produção de aviões comerciais e de defesa 2) espaço aéreo e segurança, apoiados por 9 funções corporativas era capaz de manter suas ações e reputação irrefutável nos anos 2000 ao ingressar no setor de espaço e comunicação se concentrou em uma fusão que os mantiveram ocupados demais para perceber as mudanças no cenário aeroespacial. No entanto quando sua principal rival anunciou a construção de uma aeronave super jumbo capaz de transportar mais de 500 passageiros, o que correspondia a um acréscimo de aproximadamente 35% da capacidade de sua própria aeronave, a Boeing foi forçada a sair de sua zona de conforto e projetar seu produto que seria capaz de concorrer com o anunciado.
	Após a elaboração de um projeto relativamente gigante envolvendo parceiros do mundo todo nessa construção, a Boeing resolveu alterar sua forma de atuação neste mercado, abrindo espaço para uma construção coletiva com os parceiros, onde os mesmos poderiam participar ativamente no que concerne ao design, montagem e transporte reduzindo os custos na produção e garantindo o cumprimento da agenda. O que não contavam é que, com a fragmentação da produção, a Boeing limitaria sua visão e teria problemas catastróficos durante o processo, visto que as responsabilidades também foram divididas e havia a necessidade do trabalho conjunto em tempo hábil para que conseguissem atender aos prazos estabelecidos no cronograma planejado.
	Em meio ao caos e a pressão da mídia, a Boeing adotou a estratégia de criar um centro de monitoramento das ações para garantir a prevenção de riscos no mundo todo considerando os mais variados aspectos que pudessem atrapalhar o andamento do projeto, além desta medida também foi capaz de assumir o controle de uma das fábricas comprando suas ações e garantir que seus engenheiros fossem transferidos para assegurar que o trabalho estava sendo feito como planejado, tornando todos os participantes ativos na construção do modelo 787 anunciado para seus acionistas como uma possibilidade de aumento nos ativos financeiros da empresa.
	Na troca de gestão medidas energéticas precisaram ser tomadas e a posição de justificativa assumida, porém também foi possível contribuir com as melhorias necessárias para otimizar a produção, reduzir problemas e modificar o projeto de modo que não perdesse sua essência, com o modelo de parceria global, também fora possível compreender e adotar ideias trazidas pelos parceiros além de estabelecer um monitoramento mais eficaz nas fábricas.
	Com a engenharia e fabricação distribuída e a colaboração dos parceiros nos processos de construção também fora possível perceber problemas na logística, gerar autonomia para o acréscimo de melhorias e garantir a qualidade do produto ao apresentar o projeto. Embora não muito bem aceita por consumidores e críticos da inciativa ainda assim a insistência nesse modelo de produção garantiu um crescimento notório da empresa no mercado garantindo também a subsistência dos fabricantes adjacentes.
	Com um atraso de mais de 3 anos na entrega da aeronave, o acúmulo dos pedidos e razões sólidas que justificavam o mesmo, a Boeing precisou fazer alterações drásticas na gestão do projeto e também desenvolver ferramentas e rotinas de integração capazes de alinhar as ações realizadas pelos agentes responsáveis no processo de construção, o que permitiu redesenhar as fronteiras da Boeing, construir uma nova fábrica na Carolina do Sul e garantir novamente sua posição no mercado. Com a entrada de Larry Loftis em fevereiro de 2012 o projeto foi concluído deixando a preocupação de que o lançamento de uma versão maior do avião prejudicasse toda a cadeia de abastecimento visto que teriam de se adaptar a um novo design.
	Todos os mercados exigem constante atualização e mudanças significativas quando necessário, se manter no topo em escala global não se trata de uma tarefa fácil e rápida ainda mais quando se conta com o tipo de auxílio coletivo dos parceiros na produção da oferta. No entanto momentos de desconfortos podem ser cruciais para o crescimento e permanecer em desconforto pode ser a saída mais eficaz para a continuação de novos projetos e consolidação de fatores históricos para uma instituição.
	
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