GESTÃO DE PRODUÇÃO

Prévia do material em texto

Gestão de Produção
W
B
A
0
5
2
3
_
v1
_
0
2/205
Gestão de Produção
Autoria: Profa. Dra. Ana Beatriz Perriello Leme
Como citar este documento: LEME, Ana Beatriz Perriello. Gestão de Produção. Valinhos: 2017.
Sumário
Apresentação da Disciplina 04
Unidade 1: Definições e Conceitos Fundamentais dos Sistemas Produtivos 05
Assista a suas aulas 21
Unidade 2: Planejamento e Controle da Produção 29
Assista a suas aulas 44
Unidade 3: Previsões de Demanda 52
Assista a suas aulas 71
Unidade 4: Planejamento Agregado e Desagregado 78
Assista a suas aulas 92
2/205
3/2053
Unidade 5: Programa Mestre de Produção 99
Assista a suas aulas 119
Unidade 6: Sistemas de Coordenação de Ordens 127
Assista a suas aulas 148
Unidade 7: Controle de Estoques 155
Assista a suas aulas 172
Unidade 8: Estratégias de Produção 180
Assista a suas aulas 198
Sumário
Gestão de Produção
Autoria: Profa. Dra. Ana Beatriz Perriello Leme
Como citar este documento: LEME, Ana Beatriz Perriello. Gestão de Produção. Valinhos: 2017.
4/205
Apresentação da Disciplina
Ao apresentar esta disciplina, o primeiro 
ponto que temos que mencionar é que por 
mais que você acredite que já saiba tudo so-
bre gestão de produção, pequenos proble-
mas podem aparecer desde a definição do 
nome da disciplina. Você conseguiria definir 
em poucas palavras o que é gestão? Ou, en-
tão, dar exemplos de diferentes processos 
produtivos? Você pode ou não ter consegui-
do, mas garantimos que no decorrer desta 
disciplina vamos entender a real importân-
cia de pensarmos desde a correta definição 
dos termos até a sua aplicação concreta 
no processo em que você atuará. Assim, no 
atual contexto empresarial, cada vez mais 
competitivo, é fundamental a existência de 
um ou mais profissionais habilitados para 
que o processo seja gerido adequadamen-
te, pois, se não houver a alocação correta de 
recursos, sejam eles, tempo, matéria-pri-
ma, mão de obra, entre outros, e a projeção 
e planejamento corretos da empresa, essas 
não serão competitivas e estarão fadadas 
ao insucesso. 
Desta forma, todo material foi estruturado 
utilizando-se as melhores referências da 
área, trazendo ferramentas indispensáveis 
para sua atuação futura. Nosso principal 
objetivo é a formação de excelentes pro-
fissionais. Chegue mais perto, pois vamos 
embarcar em um novo processo de apren-
dizagem, que desenvolverá as competên-
cias necessárias para que você se torne um 
grande gestor.
5/205
Unidade 1
Definições e Conceitos Fundamentais dos Sistemas Produtivos
1. Objetivos
1. Compreender os conceitos de pro-
cesso, sistema produtivo, entradas de 
processo, saídas de processo e agre-
gação de valor;
2. Conhecer os métodos de classificação 
de sistemas produtivos, bem como as 
características por eles avaliadas;
3. Conseguir aplicar os dois métodos de 
classificação apresentados.
Unidade 1 • Definições e Conceitos Fundamentais dos Sistemas Produtivos6/205
2. Introdução 
No ambiente competitivo que as empresas 
sempre se encontram, executar uma boa 
gestão dos recursos disponíveis é essencial. 
Cada vez mais os recursos necessários para 
as transformações produtivas estão mais 
escassos e/ou mais caros para serem obti-
dos. Dessa forma, para conseguir a perpe-
tuidade de uma empresa no mercado, isto 
dependerá de como será feita a gestão dos 
recursos utilizados nos processos transfor-
madores, sendo essa a etapa essencial.
Gerir sistemas produtivos significa plane-
jar, controlar organizar e dirigir todo e qual-
quer sequenciamento de atividades que 
agreguem valor às entradas desse sistema 
produtivo, gerando saídas de maior valor, 
ou seja, saídas com valor agregado. Enten-
de-se por entrada aquele recurso que será 
utilizado para agregar valor (recurso trans-
formador) ou recurso no qual o valor será 
agregado (recurso transformado). Já a saída 
é o bem (produto ou componente de pro-
duto) ou serviço gerado ao fim do processo 
transformador dentro do sistema produti-
vo. Assim, gerir a produção em sistema pro-
dutivo é planejar a maneira como o sequen-
ciamento de atividades para agregação de 
valor ocorrerá em um sistema produtivo, 
controlar para que o que foi planejado re-
almente esteja acontecendo, organizar as 
estruturas por trás dos sistemas produtivos 
e dirigir as pessoas que fazem parte desses 
sistemas produtivos.
O planejamento da produção trabalha com 
a ideia de não haver surpresas no futuro. 
São decisões que abordam, apoiadas em 
Unidade 1 • Definições e Conceitos Fundamentais dos Sistemas Produtivos7/205
ferramentas gerenciais e estatísticas, quais 
as possibilidades do horizonte de planeja-
mento de médio e longo prazo e também 
vislumbram os anseios das empresas para 
esse período. Por serem apoiadas em ferra-
mentas, quanto mais informações qualita-
tivas ou quantitativas estiverem disponíveis 
melhor serão as previsões e, consequente-
mente, as previsões dentro desse horizonte 
de planejamento.
Ao realizar o controle do sistema produti-
vo deseja-se garantir que o que é realizado 
está conforme o planejado. São atividades 
com maior nível de detalhe, desagregadas 
e com implicações em um horizonte de pla-
nejamento mais próximo, de curto prazo. 
Nessa etapa, define-se o que, como, quanto 
e quando produzir, assim, este é momen-
to de se definir as regras para a produção e 
também como a informação fluirá pelo sis-
tema produtivo, bem como as respostas das 
informações disponibilizadas (do inglês, fe-
edback).
A organização da produção define respon-
sabilidades dentro do sistema produtivo, 
tendo uma estrutura hierárquica, seja ela 
qual for, com os devidos responsáveis pe-
las atividades dentro do planejamento e 
controle da produção, além da interação/
subordinação desses profissionais dentro 
do sistema produtivo. Assim, as atividades 
definidas durante o controle da produção 
ganham um responsável por sua execução, 
que é quem irá executar a atividade.
Em sistemas produtivos, para as atividades 
de agregação de valor as pessoas deverão 
Unidade 1 • Definições e Conceitos Fundamentais dos Sistemas Produtivos8/205
ser dirigidas. Dirigir é a ideia de comando 
para a execução de uma atividade, a exis-
tência de um responsável por definições 
de última hora, alguém que motive, cobre, 
mantenha a equipe comprometida com as 
entregas estipuladas. Dessa forma, a ges-
tão de um sistema produtivo demanda a 
existência de uma liderança, independente-
mente de suas características pessoais.
2.1. Conceituação de sistemas 
produtivos
Para entendermos o que é a gestão da pro-
dução, teremos que compreender o que é 
um sistema produtivo. Assim, sistema pro-
dutivo é todo e qualquer sequenciamento 
de atividade (processo) que transforme en-
tradas em saídas, com agregação de valor 
durante esse processo de transformação. 
Ampliando esse conceito pode-se direcio-
nar o conceito de agregação de valor ao ali-
nhá-lo a um ou mais objetivos de desempe-
nho da organização (empresa). As saídas do 
sistema produtivo podem diferir entre bens 
ou serviços, sendo chamados os sistemas 
produtivos com saídas em forma de bens de 
sistemas de manufatura e os sistemas pro-
dutivos com saídas em formas de serviços 
de sistemas de serviços.
Link
No vídeo indicado podem ser vistos conceitos 
básicos sobre o planejamento e controle da pro-
dução. Disponível em: <https://www.youtube.
com/watch?v=w0_mSHdxXZc>. Acesso em: 3 
out. 2017.
Unidade 1 • Definições e Conceitos Fundamentais dos Sistemas Produtivos9/205
Para saber mais
Objetivo de desempenho é a maneira pela qual uma empresa avalia seu posicionamento dentro de um 
mercado comparado aos seus concorrentes. Existem cinco macro-objetivos de desempenho: (1) Custos; 
(2) Qualidade; (3) Rapidez; (4)Flexibilidade e; (5) Confiabilidade. (1) A avaliação do desempenho em cus-
tos consiste em ser capaz de gerar produtos com menores custos, custos menores podem proporcionar 
margens melhores e permitem que a empresa pratique preços mais competitivos. (2) Em qualidade diz 
respeito a um produto que atenda às necessidades do cliente, que pode ser recompensada com uma 
remuneração maior sobre o produto e também a não produção de itens não conformes, consequente-
mente reduzindo os custos produtivos. (3) Em rapidez avalia-se a rápida resposta as necessidades de um 
cliente. (4) Em flexibilidade seria se a empresa tem condições de independente da demanda apresentada 
pelo cliente, conseguir concluir a entrega conforme a solicitação. (5) Em confiabilidade tem a ver com a 
resposta da empresa as solicitações dos clientes não variarem com o tempo, mantendo a conformida-
de (qualidade). Esses cinco macro-objetivos podem ser subdivididos em outros objetivos e desdobrados 
dentro da empresa como objetivos táticos e operacionais. Por exemplo, ao escolher o macro objetivo 
qualidade a empresa desdobra esse objetivo em número máximo de peças não conforme permitidas em 
um período.
Unidade 1 • Definições e Conceitos Fundamentais dos Sistemas Produtivos10/205
2.2. Classificação de sistemas 
produtivos
As classificações dos sistemas produtivos 
têm como objetivo conseguir definir seme-
lhanças entre os diferentes sistemas que 
existem dentro das organizações. As classi-
ficações avaliam uma série de característi-
cas dos sistemas produtivos desde o tama-
nho da organização, nível de repetição nas 
atividades de agregação de valor, até ca-
racterísticas dos produtos produzidos e ca-
racterísticas dos processos com os quais os 
produtos são produzidos. Por meio dessas 
avaliações é possível gerar uma orientação 
de quais seriam os melhores métodos para 
gerir cada um desses sistemas produtivos.
2.2.1. Classificação segundo 
tipo de produto e tipo de pro-
cesso
A classificação segundo o tipo de produto e 
tipo de processo pelo qual um recurso tem 
valor a ele agregado, considera a análise 
Link
No artigo de Moacir Godinho Filho e Flavio César 
Faria Fernandes, “Uma análise dos sistemas de pla-
nejamento e controle da produção em uma grande 
empresa de materiais de escrita”, temos um exem-
plo de classificação de sistema produtivo. Dispo-
nível em: <http://www.abepro.org.br/biblio-
teca/ENEGEP2002_TR14_0122.pdf>. Acesso 
em: 4 out. 2017. 
Unidade 1 • Definições e Conceitos Fundamentais dos Sistemas Produtivos11/205
de variabilidade entre produtos e o volume 
de produtos produzidos. Nessa análise, são 
distinguidos três grandes grupos:
1. Sistema contínuo: sistema cuja varia-
ção entre produtos é muito baixa e a 
produção se dá em grande volume. 
Por exemplo, para produção de com-
bustíveis em refinarias.
2. Sistemas intermitentes: sistemas nos 
quais há grande variabilidade entre 
volumes produzidos de cada item e, 
consequentemente, há variações nos 
itens fabricados também. Por exem-
plo, a fabricação de automóveis e 
componentes automotivos. Nessa 
classificação são geradas duas sub-
classificações: sistema flowshop, em 
que os produtos são produzidos em 
uma sequência, sendo produzido em 
uma linha; e sistema jobshop, em que 
o ordenamento dos maquinários de 
um setor não segue o roteiro de fabri-
cação de um item.
3. Sistema grande projeto: sistema para 
produtos muito complexos e com pro-
dução em baixo volume, por vezes, 
produções únicas. Por exemplo, para 
construção de navios cargueiros.
Para saber mais
Além da distinção teórica apresentada entre os 
dois tipos de sistemas intermitentes outras ca-
racterísticas ajudam a avaliar se um sistema in-
termitente seria um flowshop ou jobshop, confor-
me apresentado no Quadro 1.
Unidade 1 • Definições e Conceitos Fundamentais dos Sistemas Produtivos12/205
2.2.2. Classificação segundo tempo de resposta à demanda
A classificação de sistemas produtivos, segundo tempo de resposta à demanda, considera, pela 
ótica do cliente, o tempo entre a solicitação de um produto e a chegada desse produto ao clien-
Para saber mais
Quadro 1. Comparativo entre sistemas Jobshop e flowshop
JOBSHOP FLOWSHOP
Operação em lotes. Operação em fluxo de materiais, componentes e 
peças.
A produção varia conforme a variação do 
tamanho do lote ou da frequência de lotes.
A produção varia com a alteração da taxa de 
produção.
Custo de setup tende a ser maior. Custo de setup tende a ser menor.
O material é levado para cada centro de trabalho. 
Filas nos centros de trabalho são maiores.
Os centros de trabalho são sequenciados. Filas 
nos centros de trabalho são menores.
Utilizam máquinas de uso geral. Utilizam máquinas especializadas.
Fonte: elaborada pela autora.
Unidade 1 • Definições e Conceitos Fundamentais dos Sistemas Produtivos13/205
te. O que é avaliado são os processos que 
ocorrem entre a solicitação e a resposta ao 
cliente, além de sua influência para que o 
tempo de resposta exista.
Existem sete tipos de estratégias de respos-
ta à demanda:
1. Fazer para estoque: sistema cuja pro-
dução ocorre independente da solici-
tação do cliente final, o planejamento 
da produção ocorre baseado na série 
histórica de vendas de produto aca-
bado;
2. Rápida resposta para estoque: siste-
ma cuja produção ocorre indepen-
dente da solicitação do cliente final, 
o planejamento da produção ocorre 
baseado na manutenção do nível de 
estoque de produto acabado;
3. Embalagem conforme pedido: sis-
tema cujo produto fica aguardando 
informação do cliente para sofrer o 
processo de embalagem antes de ser 
distribuído;
4. Montagem conforme pedido: sistema 
cujos componentes ficam estocados 
aguardando informação do clien-
te para que as etapas de montagem, 
embalagem e distribuição sejam exe-
cutadas;
5. Confecção conforme pedido: sistema 
cujas matérias-primas ficam estoca-
das aguardando informação do clien-
te para que as etapas de produção, 
montagem, embalagem e distribui-
ção sejam executadas;
Unidade 1 • Definições e Conceitos Fundamentais dos Sistemas Produtivos14/205
6. Compras conforme pedido: sistemas 
no qual não há estoque internaliza-
do na organização, após informação 
do cliente será executada a etapa de 
compra, distribuição fornecedor-or-
ganização, produção, montagem e 
distribuição organização-cliente;
7. Projeto conforme pedido: siste-
ma no qual o cliente solicita o proje-
to do produto, dessa forma, todas as 
etapas produtivas deverão constar no 
tempo de resposta ao cliente (projeto 
do produto, compras para constru-
ção do produto, produção do produto, 
montagem do produto, embalagem 
do produto, distribuição do produto).
Pode-se analisar os itens feitos para estoque 
como itens que são produzidos em sistemas 
de alto volume, com baixa variedade entre 
produtos, nenhum grau de customização, 
altos valores em estoque e baixo tempo de 
resposta ao cliente. Já do outro lado desse 
espectro, os itens projetados conforme pe-
dido são itens de baixo volume de produção, 
alta variedade entre si, alto grau de custo-
mização, baixo custo de estoque e alto tem-
po para resposta ao cliente.
Unidade 1 • Definições e Conceitos Fundamentais dos Sistemas Produtivos15/205
Link
No artigo de Ricardo Magnani Delle Piagge, Gus-
tavo Bagni e Josadak Astorino Marcola, “Propos-
ta de um modelo de plano mestre de produção 
para uma empresa de suplementos alimentares: 
uma pesquisa-ação”, é apresentado um estudo 
de caso em que a estratégia de resposta a de-
manda ajuda a definir todos os desdobramentos 
do planejamento e controle da produção como 
o Programa Mestre de Produção e Análise Gros-
seira da Capacidade Produtiva. Disponível em: 
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_206_221_27786.pdf>. Acesso em: 4 out. 
2017.
Unidade 1 • Definições e Conceitos Fundamentais dos Sistemas Produtivos16/205
Glossário
Processo: processo é todo e qualquer conjunto de atividades que transforme recursos (entradas) 
em produtos, componentes ou serviços (saídas). Um sistema produtivo é um tipo de processo.
Setup: tempo necessário para adequação de uma máquina para realizar determinada tarefa, por 
exemplo, parametrização da máquina, troca de ferramenta, troca de dispositivo.
Centro de trabalho: unidade fabril onde ocorre agregação de valor, por exemplo, uma máquina 
e o conjunto de itens que auxiliam o trabalho nela, como, bancada, colaborador, ferramentas, 
fazem parte de um centro de trabalho.
Customização: grau de variação permitida a um produto por parte da organização que a produz 
comparado a um produto padrão.
Questão
reflexão
?
para
17/205
A próxima vez que você for ao supermercado repare na 
distribuição dos produtos e a dinâmica na obtenção de 
alguns itens. Quais itens você precisa aguardar alguma 
resposta a sua solicitação, por exemplo, no açougue? 
Quais itens você pode ir diretamente a gôndola buscar? 
Para cada um desses itens há uma estratégia diferente 
de resposta à demanda, nesses casos, a sua demanda, 
pois você é o cliente.
18/205
Considerações Finais (1/2)
• A Gestão da Produção se apoia em quatro processos básicos: Planejamento; 
Identificação: como as atividades da empresa devem estar no médio e longo 
prazo; Controle: conferência e distribuição das atividades no curto prazo; 
Organização: estruturação hierárquica das atividades; e Direção: definição 
das lideranças e responsáveis dentro do sistema produtivo;
• Sistema produtivo é a estrutura responsável por transformar recursos em 
produtos e/ou serviços, agregando valor a esses itens. Essa agregação de 
valores pode ser alinhada à execução de um ou mais objetivos de desempe-
nho;
• O sistema de classificação por produto e por processo avalia o volume de 
produto obtido e a variabilidade dos produtos conseguidos. Dessa maneira 
são distinguidos três tipos de sistemas: sistemas de produção contínuo, com 
baixa variação entre produtos e alto volume; sistemas de grandes projetos, 
com baixo volume e alta variação entre produtos; e sistemas intermitentes, 
com volume e variabilidade de produtos ocorrendo a todo momento;
19/205
Considerações Finais (2/2)
• O sistema de classificação de resposta à demanda avalia os prazos para res-
posta a uma solicitação do cliente e as etapas que ocorrem antes e depois 
da solicitação. Podem ser classificadas sete estratégias: fazer para estoque; 
rápida resposta para estoque; embalagem conforme pedido; montagem 
conforme pedido; confecção conforme pedido; compras conforme pedido; 
projeto conforme pedido.
Unidade 1 • Definições e Conceitos Fundamentais dos Sistemas Produtivos20/205
Referências
APICS. American Production and Inventory Cotrol Society. Dictionary. Falls Church, 1987.
FERNANDES, F. C. F. Concepção de um sistema de controle da produção em manufatura celu-
lar. Tese (Doutorado) da Escola de Engenharia de São Carlos. São Carlos, 1991.
JOHNSON, L. A.; MONTGOMERY, D. C. Operations research in production planning, scheduling 
and inventory control. Nova Iorque: John Wiley, 1974.
SIPPER, D.; Bulfin Jr., R. L. Production planning, control and integration. Nova Iorque: MC-
Graw-Hill, 1997.
PUTNAM, A. O. MRP for repetitive manufacturing shops: a flexible kanban system for America. 
Production and Inventory Management, 3. ed., p. 60-88, 1983.
21/205
Assista a suas aulas
Aula 1 - Tema: Definições e Conceitos Funda-
mentais dos Sistemas Produtivos. Bloco I
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
ab4d5289f0af78515d3adfd3954eb85a>.
Aula 1 - Tema: Definições e Conceitos Funda-
mentais dos Sistemas Produtivos. Bloco II
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
a8327c083d898b081c01bf618ad1830b>.
22/205
1. Assinale a alternativa correta. Os principais processos para a gestão da 
produção são:
a) Planejamento, controle, organização e direção.
b) Planejamento, controle, distribuição e direção.
c) Armazenamento, produção e logística.
d) Transformação, qualidade, logística e armazenamento.
e) Distribuição, armazenamento, qualidade e produção.
Questão 1
23/205
2. As atividades de planejamento focam ações em _________________, 
enquanto o controle em ________________. Assinale a alternativa que 
completa correta e respectivamente as lacunas.
a) curto prazo / longo prazo.
b) produção / qualidade.
c) longo e médio prazo / curto prazo.
d) distribuição / qualidade.
e) curto prazo / qualidade.
Questão 2
24/205
3. Sob a ótica da classificação por tipo de produto e tipo de processo, as-
sinale a alternativa que indica qual dos sistemas produtivos pode ser con-
siderado sistemas de grandes projetos.
a) Construção de uma hidrelétrica.
b) Produção de refrigerante.
c) Produção de chapas de aço.
d) Produção de combustíveis.
e) Produção de papel sulfite.
Questão 3
25/205
4. Sob a ótica da classificação por resposta a demanda, assinale a alternativa 
que indica qual dos sistemas produtivos pode ser considerado como “Fazer 
para estoque”.
a) Produção de turbina de avião.
b) Produção de pasta de dente.
c) Produção de uma refinaria de petróleo.
d) Embalagem de itens para redistribuição.
e) Montagem de um bolo conforme encomenda.
Questão 4
26/205
5. Sob a ótica da classificação por resposta a demanda, assinale a alterna-
tiva que indica qual dos sistemas produtivos pode ser considerado como 
“Fazer conforme pedido”.
a) Produção de turbina de avião.
b) Produção de pasta de dente.
c) Produção de uma refinaria de petróleo.
d) Embalagem de itens para redistribuição.
e) Montagem de um bolo conforme encomenda.
Questão 5
27/205
Gabarito
1. Resposta: A.
As principais atividades da Gestão da Pro-
dução são planejamento, controle, organi-
zação e direção, sendo que o planejamento 
foca ações em médio e longo prazo, o con-
trole no curto prazo, a organização define 
a estrutura hierárquica da organização e a 
direção as lideranças da organização para 
garantia das atividades propostas.
2. Resposta: C.
As atividades do planejamento são focadas 
para o horizonte de planejamento de médio 
e longo prazo, enquanto o controle garante 
o desdobramento desse planejamento no 
curto prazo.
3. Resposta: A.
A construção de uma hidrelétrica é extre-
mamente complexa, com diversos itens 
únicos, dessa forma, pode ser considerada 
como um sistema de grande projeto.
4. Resposta: B.
A produção de pastas de dente é feita inde-
pendente da solicitação de um cliente, elas 
ficam disponíveis nas gôndolas de super-
mercado, aguardando o cliente ir buscá-las. 
Os itens são produzidos para estoque e o 
estoque do final do item é no supermerca-
do, o mesmo ocorre com os outros itens dis-
poníveis da mesma forma.
28/205
Gabarito
5. Resposta: E.
Para fabricação de um bolo sob encomen-
da, apesar de todos os ingredientes estarem 
disponíveis, só será possível iniciar a confec-
ção do bolo no momento que o cliente defi-
nir as dimensões do bolo, recheio, camadas 
e outras características desse produto.
29/205
Unidade 2
Planejamento e Controle da Produção
1. Objetivos
1. Compreender as atividades e concei-
tos envolvidos no planejamento da 
produção;
2. Verificar a aplicabilidade do planeja-
mento e controle da produção;
3. Entender os principais fatores dos sis-
temas produtivos que afetam o pla-
nejamento e controle da produção.
Unidade 2 • Planejamento e Controle da Produção30/2052. Introdução
No tema anterior foram abordados os conceitos de planejamento e controle da produção, bem 
como suas atuações no horizonte de planejamento das organizações. Neste tema serão tratadas 
as atividades constituintes desses dois processos, mais as interfaces desses processos com as 
demais áreas de uma organização e os impactos que alterações nessas outras áreas da organi-
zação geram no planejamento e controle da produção.
Para saber mais
O conceito de família de produtos define que todos os produtos que possuem o mesmo processo produ-
tivo, características estruturais e/ou possuem a mesma finalidade podem ser considerados como itens 
pertencentes à mesma família de produtos. No planejamento de produção, a fim de diminuir a interferên-
cia dos erros aleatórios nas projeções, os produtos são considerados por suas famílias, já itens são todos 
os produtos finais. Por exemplo, uma montadora produz quatro tipos de automóveis, sendo duas picapes, 
um veículo compacto e um sedã, pela análise das características estruturais desses produtos teríamos 
três famílias de produtos: a família das picapes, a família dos sedãs e a família dos compactos, mas ana-
lisando a quantidade de itens teríamos quatro itens.
Unidade 2 • Planejamento e Controle da Produção31/205
2.1 Planejamento da produção
O planejamento da produção trabalha com 
a ideia de distribuir as atividades produti-
vas considerando um horizonte de planeja-
mento de médio prazo, algo equivalente ao 
período de doze meses. O planejamento da 
produção vem com o intuito de tomar deci-
sões com base nas projeções das famílias de 
produtos comercializados pela organização 
de forma a decidir o que produzir, comprar e 
entregar; quanto produzir, comprar e entre-
gar; quando produzir, comprar e entregar; 
quem e/ou onde e/ou como produzir. Essas 
projeções são feitas com antecedência para 
evitar que o tomador de decisão da organi-
zação esteja desprevenido quanto aos cená-
rios futuros. Exemplos de decisões tomadas 
na etapa de planejamento são definição de 
políticas de níveis de estoque, planejamen-
to da mão de obra disponível (contratação/
demissão de funcionários, alocação de ho-
ras-extras, subcontratação), compra/venda 
de equipamentos.
Para conseguir realizar essas atividades o 
planejamento necessita prever a demanda 
para o período desejado. Essas previsões 
de demanda junto com gestão financeira 
Link
Indicamos um vídeo sobre uma conceituação bási-
ca do planejamento e o controle da produção. Dis-
ponível em: <https://www.youtube.com/wat-
ch?v=gROF6HNfhXQ>. Acesso em: 4 out. 2017. 
Unidade 2 • Planejamento e Controle da Produção32/205
de médio prazo são as principais entradas 
do processo de planejamento agregado da 
produção, que consiste em realizar as de-
mandas previstas com base nos recursos 
disponíveis para o período.
A fim de uma melhor definição das ativida-
des de planejamento da produção pode-se 
interpretar o planejamento da produção por 
meio da equação (1).
Equação (1).
Na equação (1) o termo define a soma-
tória de todos os itens de uma mesma famí-
lia em um período futuro, o termo define 
a somatória de todos os itens em estoque 
dessa família no momento atual, o termo 
 define todos os itens produzidos no mo-
mento atual pertencentes à mesma família 
analisada, o termo define todos os itens 
comprados no momento atual pertencen-
tes à mesma família analisada e o termo 
define todos os itens entregues a clientes 
ou outras etapas do processo produtivo no 
momento atual, pertencentes à mesma fa-
mília analisada.
 Analisando a equação (1) consegue-se ob-
servar como se dá a dinâmica das famílias 
de itens entre os períodos produtivos e con-
sequentemente como o estoque dessas fa-
mílias de itens se comportará em um perí-
odo futuro. Sempre a disponibilidade futu-
ra de itens em estoque será um reflexo das 
atividades de compra, entrega (ou venda) e 
Unidade 2 • Planejamento e Controle da Produção33/205
produção no período atual. Dessa forma, a 
análise de necessidades produtivas futuras 
sempre estará atrelada a resultados do pro-
cesso produtivo atual. Atentar-se ao fato de 
que a análise da equação de planejamento 
da produção é feita por família de itens, isso 
ocorre, pois, se trata de uma análise de itens 
futuros, com horizonte de planejamento de 
médio prazo (aproximadamente doze me-
ses). Ao analisar a previsão de demanda de 
itens no futuro, a presença de incertezas 
é constante, a análise por família de itens 
tende a reduzir o impacto dessas incertezas, 
além dos itens compartilharem os mesmos 
recursos da organização e análise do plane-
jamento da produção deseja avaliar a ne-
cessidade e utilização desses recursos.
A estrutura do produto define quais são os 
componentes e matérias-primas necessá-
rios para a confecção de um produto, é a 
listagem de tudo que será necessário para 
concluir essa etapa produtiva. Com base na 
Para saber mais
No desenvolvimento e produção de um produto, 
a maneira como esse item será feito e os recur-
sos utilizados para sua confecção são de extrema 
importância. O roteiro de fabricação define como 
determinado item será produzido, suas etapas de 
fabricação e o tempo gasto em cada uma des-
sas etapas. Por meio dele é possível saber quan-
do determinado processo deve ser iniciado para 
não impactar outro processo, o que resultaria em 
atrasos em toda a linha. 
Unidade 2 • Planejamento e Controle da Produção34/205
estrutura do produto pode-se prever a ne-
cessidade de compra de matérias-primas, 
quando essa compra deve ocorrer para não 
impactar em atrasos no processo produtivo. 
A figura que segue mostra uma representa-
ção dessa estrutura do planejamento.
Figura 1- Estrutura do planejamento e in-
terface com o controle da produção
Fonte: adaptado de Fernandes (2010, p. 9).
Unidade 2 • Planejamento e Controle da Produção35/205
2.2 Controle da produção
O controle da produção são os processos 
gerenciais responsáveis por garantir que 
o que foi planejado está sendo realmente 
executado no horizonte de planejamento de 
curto prazo (dentro do mês de trabalho). O 
controle da produção regula o fluxo de ma-
teriais em um sistema produtivo através de 
informações sobre os itens produzidos (o 
que é produzido, quanto é produzido, quan-
do é produzido) e decisões de regulação 
para que essa produção esteja conforme o 
planejado.
As decisões na área de controle são mais 
detalhadas, definidas item a item, baseadas 
em informações concretas das demandas. 
Não se trabalha com base em previsões de 
demanda, mas em informações sobre a car-
teira de pedidos para o período, disponibili-
dade de recursos (maquinário, matéria-pri-
ma, mão de obra, entre outros).
As principais atividades do controle de pro-
dução podem ser resumidas em: (1) Progra-
mar a produção em termos de itens finais 
(por meio do processo chamado de Progra-
ma Mestre de Produção); (2) Controlar por 
meio de regras de controle ou programar 
as necessidades de recursos em termos de 
componentes e matérias-primas; (3) Orga-
nizar a sistemática de coordenação de or-
dens de produção; (4) Executar o sequen-
ciamento de tarefas máquina a máquina. As 
três últimas atividades do controle fazem 
parte de que algumas organizações cha-
mam Sistema Coordenação de Ordens.
Unidade 2 • Planejamento e Controle da Produção36/205
A fim de uma melhor definição das ativida-
des de controle da produção pode-se inter-
pretar o controle da produção por meio da 
equação (2).
Equação (2).
Na equação (2) o termo define estoque 
de um item final em um período futuro, o 
termo define o estoque de um item final 
no momento atual, o termo define quan-
to de um item final foi produzido no perío-
do atual, o termo define a quantidade de 
um itemfinal comprado no momento atual 
e o termo define todos os itens finais en-
tregues a clientes ou outras etapas do pro-
cesso produtivo no momento atual. 
Analisando a equação (2), consegue-se ob-
servar como se dá a dinâmica de itens finais 
entre os períodos produtivos e consequen-
temente como o estoque de itens se com-
portará em um período futuro. Sempre a 
disponibilidade futura de itens em estoque 
será um reflexo das atividades de compra, 
entrega (ou venda) e produção no período 
atual. Dessa forma, a análise de necessida-
des produtivas futuras sempre estará atre-
lada a resultados do processo produtivo 
atual. Atentar-se ao fato de que a análise 
da equação de controle da produção é feita 
por itens finais, isso ocorre, pois, se trata de 
uma análise desagregada, com horizonte de 
planejamento de curto prazo (aproximada-
mente um mês) e baseada em dados con-
cretos, a análise em curto prazo tende a ter 
Unidade 2 • Planejamento e Controle da Produção37/205
menor participação de incertezas, tendendo a ser mais assertiva em suas considerações, além 
dos itens utilizarem quantidades específicas de recursos da organização, sendo necessária uma 
definição refinada das necessidades de recursos para a produção.
Para saber mais
Os sistemas de coordenação de ordens podem ser também conhecidos como sistemas de coordenação 
de ordens de compra e serviços, os quais são as sistemáticas encontradas pela organização para passar 
informações das necessidades de curto prazo para o chão de fábrica. Representam a maneira pela qual 
será controlado o fluxo de material no chão de fábrica, podendo ser avaliadas conforme os níveis de es-
toques de cada centro de trabalho, conforme o fluxo estimado de produtos em processo ou conforme o 
pedido colocado, em casos de produtos muito complexos e de baixa repetibilidade no sistema produtivo. 
A figura que segue ilustra a estrutura do controle de produção.
Unidade 2 • Planejamento e Controle da Produção38/205
Figura 2- Estrutura do controle da produção
Fonte: adaptado de Fernandes (2010, p. 9).
Unidade 2 • Planejamento e Controle da Produção39/205
Link
O artigo de Liliane Dolores Fagundes e Jaqueli-
ne Pires, “Implantação do planejamento e controle 
da produção em uma microempresa de usinagem e 
ferramentaria de molde”, discute estudos de caso 
que apresentam exemplos bem-sucedidos da 
aplicação das técnicas de planejamento e con-
trole da produção. Disponível em: <http://www.
abepro.org.br/biblioteca/enegep2013_tn_
stp_177_008_21851.pdf>. Acesso em: 4 out. 
2017.
Unidade 2 • Planejamento e Controle da Produção40/205
Glossário
Leadtime: tempo necessário entre a solicitação de um item e sua entrega;
Carteira de pedidos: somatória de todos os itens pedidos;
Feedback: também conhecida como retroalimentação. Disponibilização de informações de con-
trole sobre expectativas de um sistema.
Questão
reflexão
?
para
41/205
Voltando ao caso do mercado, ao irmos até ele, para realizar nos-
sa compra do mês, há uma série de itens que temos pré-definidos, 
suas quantidades, marcas, tamanho de embalagens, entre outros. 
Essa predefinição ou a popular lista de compras, é o seu planeja-
mento do processo compras que será executado por você no mer-
cado. Mas, se a marca desejada não estiver disponível? E se as em-
balagens não são as mesmas que foram planejadas anteriormen-
te? Reflita como uma nova reprogramação de troca de marca, de 
análise para compra de diferentes quantidades, a fim de atender as 
suas necessidades mensais listadas, será realizada no seu controle 
do processo de compras.
42/205
Considerações Finais 
• Planejamento é o processo de definir como os recursos serão disponibili-
zados em um horizonte de planejamento de médio prazo a fim de atender 
às expectativas de demandas, expressas por meio de previsões dessas de-
mandas;
• Controle da produção é o processo de verificar se o real está conforme o 
planejado no curto prazo e, havendo necessidade, reprogramar o planejado 
a fim de diminuir os impactos de uma programação errada ou potencializar 
possíveis ganhos;
• Planejamento apoia suas decisões em previsões de demanda, que possuem 
incertezas, para redução do impacto dessas incertezas e são realizados por 
família que utilizem recursos em comum. Pelo fato do controle basear-se 
em dados concretos (carteira de pedidos, estrutura de produtos e roteiro 
de fabricação) as incertezas em seus valores são menores, podendo, dessa 
forma, serem trabalhados com base nos dados de itens finais.
Unidade 2 • Planejamento e Controle da Produção43/205
Referências 
BURBIDGE. The principles of production control. Estover (Plymouth) MacDonald and Evans. Li-
mited, 1978.
BURBIDGE. Production control: a universal conceptual framework. Production Planning and 
Control, v. 1, n. 1, p. 3-16, 1990.
FERNANDES, F. C. F. Concepção de um sistema de controle da produção em manufatura celu-
lar. Tese (Doutorado) da Escola de Engenharia de São Carlos. São Carlos, 1991.
FERNANDES, F. C. F.; GODINHO FILHO, M. Planejamento e controle da produção: dos funda-
mentos ao essencial. São Paulo. Atlas, 2010.
44/205
Assista a suas aulas
Aula 2 - Tema: Planejamento e Controle da Pro-
dução. Bloco I
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
a4db7945bdf451566dafc16abd70e7e1>.
Aula 2 - Tema: Planejamento e Controle da Pro-
dução. Bloco II
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
e51ff844de52a2399bcf665ab6c482f5>.
45/205
1. No planejamento os dados referentes a produtos são tratados como 
______________, enquanto no controle são tratados em _____________.
Assinale a alternativa que preenche correta e respectivamente as lacunas.
a) famílias de produtos / Itens;
b) longo prazo / médio prazo;
c) produzidos em transformação / produtos acabados;
d) distribuição / armazenamento;
e) em produção / em estoque.
Questão 1
46/205
2. Assinale a alternativa que indica no que as atividades de planejamento são 
baseadas.
Questão 2
a) Intuição.
b) Previsões de demanda, estoques atuais, quantidade produzida no período atual, quantida-
des compradas no período atual e quantidade entregue no período atual.
c) Previsões de demanda, estoques futuros, quantidade produzida no futuro, quantidades 
compradas no futuro e quantidade entregue no futuro.
d) Correções dos desvios entre real e planejado.
e) Decisões tomadas exclusivamente pelo corpo diretivo da empresa.
47/205
3. Assinale a alternativa correta. As atividades de controle são baseadas em:
Questão 3
a) Intuição.
b) Previsões de demanda, estoques atuais, quantidade produzida no período atual, quantida-
des compradas no período atual e quantidade entregue no período atual.
c) Previsões de demanda, estoques futuros, quantidade produzida no futuro, quantidades 
compradas no futuro e quantidade entregue no futuro.
d) Correções dos desvios entre real e planejado.
e) Decisões tomadas exclusivamente pelo corpo diretivo da empresa.
48/205
4. Assinale a alternativa correta. Sistemas de coordenação de ordens:
Questão 4
a) Libera informações para o chão de fábrica de o que, quanto e quando produzir.
b) Definem as pessoas responsáveis pela coordenação hierárquica na organização.
c) Mapeiam as etapas de agregação de valor em um sistema produtivo.
d) Definem itens para redistribuição.
e) Fazem parte das etapas de planejamento da produção.
49/205
5. Assinale a alternativa correta. A definição do lote de produção para um 
pedido emergencial faz parte das atividades de:
Questão 5
a) Planejamento.
b) Auxílio ao comercial.
c) Faturamento.
d) Emergência.
e) Controle.50/205
Gabarito
1. Resposta: A.
No planejamento de produção são utiliza-
dos dados sobre as famílias de produtos a 
fim de diminuir o impacto das incertezas das 
previsões de demanda. Na etapa de controle 
são utilizados dados por itens, uma vez que 
a análise é baseada em dados mais concre-
tos como a carteira de pedidos, estrutura de 
produto e roteiro de fabricação.
2. Resposta: B.
Ao tentar prever como o sistema produti-
vo estará no horizonte de doze meses são 
necessários dados de como estará essa de-
manda no período futuro (previsão de de-
manda), baseando essas previsões em da-
dos atuais (estoques, produtos comprados, 
produtos produzidos e produtos entregues).
3. Resposta: D.
No processo de controle se verificam as res-
postas do sistema produtivo no curto prazo, 
os desvios e reprogramar-se.
4. Resposta: A.
Os sistemas de coordenação de ordens de 
produção definem para o chão de fábrica 
o sequenciamento das atividades a serem 
executadas, bem como onde serão executa-
das, suas quantidades e tempo disponível.
51/205
Gabarito
5. Resposta: E.
A liberação de ordem de serviço para um 
atendimento especial (urgência) faz parte 
das atividades de controle, uma vez que é 
uma atividade em decorrência de algo que 
não estava planejado, mas que precisa ser 
realizado.
52/205
Unidade 3
Previsões de Demanda
1. Objetivos
1. Entender as definições de níveis or-
ganizacionais e seus reflexos no hori-
zonte de planejamento;
2. Verificar as diferentes abordagens de 
previsão de demanda e os métodos 
presentes em cada uma delas;
3. Compreender o método de Desvio Ab-
soluto Médio para análise da qualida-
de de uma previsão de demanda.
Unidade 3 • Previsões de Demanda53/205
2. Introdução
Este tema tem início no estudo das ativida-
des pertencentes ao planejamento de pro-
dução. Assim, serão abordados métodos 
qualitativos e quantitativos de análise de 
dados futuros que auxiliarão as decisões to-
madas nas etapas de planejamento da pro-
dução. Desta forma, previsão seria a arte de 
especificar informações significantes sobre 
o futuro. Essas especificações futuras auxi-
liarão na tomada de decisão, assim, devem 
contemplar alguns requisitos para servirem 
como boas previsões de demanda, garan-
tindo robustez do método utilizado. Para 
isso, devem-se observar alguns pontos du-
rante a análise da demanda, são eles: 
• A permanência das características 
originais no sistema, cuja produção 
quer ser prevista (por exemplo, em 
uma indústria do agronegócio se a 
distribuição de chuvas no período so-
freu grandes alterações);
• Garantia de não existência de erros 
sistemáticos. Erros sistemáticos são 
erros trazidos por um modelo que não 
representa a situação real que está 
sendo observada. Erros aleatórios 
(que não são reflexo de uma modela-
gem equivocada) são comuns em pro-
cessos de previsão, deve ser possível 
distinguir o que é um erro sistemá-
tico e o que é um erro aleatório. Isso 
será melhor analisado em métodos de 
controle de previsões;
• Previsões agregadas são mais robus-
tas que previsões individuais, por isso 
Unidade 3 • Previsões de Demanda54/205
trabalha com análise de família de 
produtos e não itens finais;
• Quão mais longe do período atual o 
horizonte de planejamento, menor a 
exatidão dessa previsão;
• O método de previsão de demanda 
deve ser facilmente compreendido e 
de fácil utilização;
• O processo de previsão de demanda 
deve ser executado em interface com 
outras áreas da empresa como as áre-
as de marketing e vendas.
2.1 Processo de previsão de de-
mandas
A previsão de demandas deve ser vista como 
um processo dentro do macroprocesso do 
planejamento da produção. Suas atividades 
são bem definidas dependendo de parâme-
tros que devem ser definidos antes do início 
do processo de previsão. Os principais pa-
râmetros a serem definidos são o horizonte 
Link
No vídeo indicado, é possível verificar conceitos 
básicos de previsão de demanda e suas utiliza-
ções. Disponível em: <https://www.youtube.
com/watch?v=UZorwyW4c_U>. Acesso em: 4 
out. 2017. 
Unidade 3 • Previsões de Demanda55/205
de planejamento, o objetivo da previsão, a 
abordagem a ser utilizada, os métodos de 
previsão utilizados e os métodos de con-
trole escolhidos para verificar se a previsão 
de demanda está refletindo a realidade 
modelada.
O horizonte de planejamento é a definição 
do prazo de reflexo das tomadas de decisão 
executadas. Se o horizonte de planejamen-
to trabalhado é de longo prazo, os resul-
tados serão percebidos no prazo de dois a 
cinco anos da tomada de decisão, seus re-
flexos são em desempenhos estratégicos da 
empresa como, por exemplo, construção de 
uma nova unidade fabril, ampliação de uma 
linha de produção ou inserção de uma nova 
linha de produtos no portfólio da organi-
zação. Se o planejamento é focado em um 
horizonte de médio prazo seus reflexos são 
esperados para entre seis a dezoito meses 
após a tomada de decisão, são reflexos no 
planejamento tático da empresa, com des-
dobramentos realizados entre os gerentes 
e supervisores da organização buscando, 
por exemplo, melhorias em indicadores de 
desempenho da empresa, como taxas de 
refugo das linhas produtivas, utilização de 
horas-extras ou planos de desligamentos 
de colaboradores. Quando o horizonte de 
planejamento é de curto prazo, seus refle-
xos são encontrados entre imediato a três 
meses após a tomada de decisão, são refle-
xos no operacional da empresa, afetando 
diretamente o chão da fábrica como a reor-
ganização de um setor após o desligamento 
de funcionários ou a diminuição das horas-
-extras disponíveis.
Unidade 3 • Previsões de Demanda56/205
Para saber mais
Uma empresa pode ser dividida em três níveis organizacionais: (1) Estratégico; (2) Tático e; (3) Operacio-
nal. O nível estratégico trabalha com processos buscando o posicionamento futuro na empresa e suas 
inter-relações com o mercado, seus resultados são percebidos em horizonte de planejamento de longo 
prazo e as tomadas de decisão são tidas pelo corpo diretivo da empresa. Mas para que as decisões es-
tratégicas tenham efeito, são necessários desdobramentos internos. Nessa etapa tem-se os desdobra-
mentos primeiramente para o nível tático e depois para o nível operacional. No nível tático, gerentes e 
supervisores recebem as diretrizes definidas pelo o corpo diretivo, e desdobram essas diretrizes em pa-
râmetros e/ou objetivos de desempenho. Esses objetivos de desempenho devem ser desdobrados para 
os colaboradores que estão no chão de fábrica, no nível operacional da organização. Os objetivos de 
desempenho chegam em nível operacional com parâmetros de controle. Por exemplo, a direção de uma 
empresa enxerga que uma maneira da empresa permanecer no mercado e melhorar seus resultados se-
ria o posicionamento de seus produtos com qualidade superior comparado aos seus concorrentes, para 
isso os gerentes da empresa estipulam um objetivo de desempenho como redução de taxa de refugo em 
20% e passam para os colaboradores do chão da fábrica a quantidade máxima de peças que podem ser 
refugadas durante o turno de produção.
Unidade 3 • Previsões de Demanda57/205
Quando se fala de objetivo de uma previsão, seria na verdade, qual decisão da organização que 
essa previsão irá apoiar. Dessa forma, uma série de outros parâmetros devem ser definidos para 
responder qual é o objetivo de uma previsão: sobre qual horizonte de planejamento a previsão 
incidirá, o que será previsto, qual o tamanho da família de itens que está sendo considerado, ní-
vel de exatidão da previsão necessário, qual o volume de recursos necessários para gerar os itens 
dessa previsão e qual o grau de detalhe necessário. Para uns alguns desses parâmetros têm uma 
relaçãodireta com o horizonte de planejamento considerado, conforme mostra o Quadro 1. 
Quadro 1. Relação entre características importantes no processo de previsão de demandas
Horizonte de 
planejamento
Nível de 
agregação
Grau de detalhe Nível de 
exatidão
Longo prazo Alto Previsões mensais Médio
Médio prazo Médio Previsões mensais ou semanais Médio / Alto
Curto prazo Baixo Previsões semanais Alto
Fonte: adaptado de Fernandes (2010, p. 19).
A abordagem definida para a previsão de demanda pode ser definida em três modalidades, abor-
dagem qualitativa, abordagem causal e abordagem quantitativa. Essas três abordagens irão de-
pender dos dados disponíveis para a realização da análise de demandas. Quando não se tem 
dados sobre a demanda que se deseja prever, nem é possível coletar esses dados, tende-se a 
Unidade 3 • Previsões de Demanda58/205
trabalhar com a abordagem qualitativa, quando existe um banco de dados que pode ser analisa-
do e se consegue avaliar uma relação de causa-efeito dentro desse banco de dados é utilizada a 
abordagem causal. Não havendo relação de causa-efeito dentro do banco de dados, a aborda-
gem a ser considerada é a abordagem quantitativa. A atividade que define a abordagem para 
previsão pode ser considerada conforme a Figura 1.
Figura 1 - Fluxograma decisório para escolha de abordagem
Fonte: adaptado de Fernandes (2010, p. 19).
Unidade 3 • Previsões de Demanda59/205
A definição dos métodos a serem utilizados para a previsão de demanda depende diretamente 
da abordagem que foi definida. O quadro a seguir apresenta uma série de sugestões de métodos 
para cada uma das três abordagens apresentadas, em sequência serão explicados cada um dos 
métodos de previsão.
Quadro 2. Listagem de métodos de previsão
Abordagem de previsão Método de previsão
Abordagem qualitativa
Consenso do comitê executivo
Analogia histórica
Pesquisa de mercado
Pesquisa de clientes
Abordagem causal
Análise de regressão
Sistemas simultâneos
Abordagem quantitativa
Média móvel
Média móvel ponderada
Suavização exponencial
Fonte: adaptado de Fernandes (2010, p. 20).
Unidade 3 • Previsões de Demanda60/205
2.1.1 Métodos de abordagem 
qualitativa
Consenso do comitê executivo: análise reali-
zada por diversas áreas da empresa (marke-
ting, finanças, operações, entre outros) em 
que se discute entre essas diversas áreas 
quais as perspectivas de demandas futuras, 
havendo a vantagem de diminuir possíveis 
tendências de uma análise realizada apenas 
por uma área;
Analogia histórica: análise que diz que ce-
nários passados ocorrerão novamente no 
futuro. Comum de ser executado em orga-
nizações que possuem baixa variação de 
demanda;
Pesquisa de mercado: quando não se sabe a 
demanda futura de um produto porque ele 
nunca existiu, pode-se fazer uma pesquisa 
de mercado para prever quanto o mercado 
consumiria desse produto;
Pesquisa de clientes: quando há uma con-
centração no número de clientes de deter-
minado produto que possui as mesmas ca-
racterísticas de nunca ter sido comercializa-
do no mercado, pode-se inferir que a venda 
no mercado total será proporcional à quan-
tidade vendida ou a perspectiva de compra 
de um grupo de clientes.
2.1.2 Métodos de abordagem 
causal
Análise de regressões: regressões são méto-
dos matemáticos para modelar dispersões 
de pontos em equações. Por meio dessas 
Unidade 3 • Previsões de Demanda61/205
equações podem-se projetar valores de de-
manda futura conforme o período em que 
se deseja avaliar. Modelos de regressão se-
guem a seguinte forma geral:
Equação (3).
Em que td seria a demanda no período t, 
( )t kx -¦ seria a função que representa o 
comportamento da variável independente x 
no período t-k, a função pode ter diversas 
formas podendo ser linear, polinomial, mul-
tivariável (mais de uma variável indepen-
dente) entre outros, e te é o ruído, ou erro 
aleatório, inerente a todo processo que tra-
balha com probabilidade.
Como método para análise se a regressão 
executada é condizente com a base de da-
dos da qual a análise se utiliza a forma de 
r² ou coeficiente de determinação. Se ao re-
alizar o cálculo de r² o valor encontrado for 
superior a 0,85 pode-se considerar que a 
regressão é de boa qualidade. 
Unidade 3 • Previsões de Demanda62/205
Sistemas simultâneos: método de análise 
que utiliza um conjunto de regressões si-
multaneamente para o cálculo de demanda 
futura.
2.1.3 Métodos de abordagem 
quantitativa
Os métodos de abordagem quantitativa ou 
métodos de análise de séries temporais utili-
zam a base de dados acumulada nos últimos 
períodos para inferir qual seria a posição fu-
tura. Dentre os métodos de séries temporais 
serão discutidos os métodos de média mó-
vel, média móvel ponderada e suavização 
exponencial.
Média Móvel: método que analisa a última 
série de eventos para prever eventos futuros. 
Bom para previsão de eventos que apresen-
tam permanência e tendência. Apresenta fa-
lha com itens que apresentem sazonalidade.
Para saber mais
Programas computacionais que executem cál-
culos em planilhas conseguem facilmente cal-
cular regressões e o r² dessas funções. Microsoft 
Excel®, por exemplo, consegue executar esses 
cálculos com base em dados plotados em uma 
planilha. Com dados lançados em planilha, deve-
-se plotar um gráfico de dispersão, com o gráfico 
plotado, deve-se abrir as opções de análise des-
se gráfico e solicitar a plotagem dos gráficos de 
tendência (o gráfico plotado será uma regressão 
linear), ao entrar nas opções dos gráficos de ten-
dência você poderá alterar o tipo de gráfico de re-
gressão e solicitar a exibição do r² já calculado.
Unidade 3 • Previsões de Demanda63/205
Média Móvel Ponderada: método muito parecido com o anterior com a diferença de permitir que 
o analista decida qual período terá maior relevância para a determinação de um período futuro.
Suavização Exponencial: método que considera sempre que o último valor da série temporal tem 
maior importância e que a importância dos demais itens da série temporal vai decaindo confor-
me o período considerado está mais distante do período o que pode ser previsto.
Para saber mais
Quando analisado um conjunto de dados de uma série temporal, três características podem ser encon-
tradas: (1) Permanência; (2) Tendência ou (3) Sazonalidade. Essas características podem ser encontradas 
em um conjunto de dados de maneira isolada, combinadas duas a duas, ou todas combinadas de uma 
vez só. (1) Permanência seria a capacidade de os pontos de uma série temporal estarem concentrados 
em torno de uma média. (2) Tendência é a capacidade dos pontos se organizarem de forma a projetarem 
um valor futuro com inclinação positiva ou negativa. (3) Sazonalidade é a capacidade de os pontos apre-
sentarem concentração ao redor de médias distintas em períodos subsequentes. Esses comportamentos 
podem ser observados com maior facilidade ao plotar um gráfico de dispersão dos pontos da série tem-
poral. Ao adicionar a linha de tendência ao gráfico é possível observar a existência de permanência e/ou 
tendência e a sazonalidade pelo gráfico de dispersão em si.
Unidade 3 • Previsões de Demanda64/205
2.1.4 Métodos de controle de 
previsões
Ao realizar a previsão de demanda é neces-
sário verificar a aderência entre o método 
utilizado e a realidade do que está se pro-
pondo a prever. Para isso existem métodos 
de controle das previsões de demanda. Toda 
previsão possui um erro, que pode ser tra-
duzido como a diferença da demanda real e 
a demanda prevista. Esse erro pode ser sub-
dividido em dois tipos de erro, o erro aleató-
rio, que inerente a cálculos probabilísticos, e 
o erro sistemático, que seria o erro causado 
pelo método não representar a realidade do 
sistemaque está sendo previsto. Os méto-
dos de controle de previsão têm por objetivo 
verificar a existência de erros sistemáticos.
Um dos métodos mais utilizados e simples 
de realizar o controle de previsões de de-
manda é o método de análise do desvio ab-
soluto médio. Trata-se de analisar a soma-
tória do módulo dos erros apresentados di-
vidida pelo número de períodos analisados. 
Link
No TCC de Fernando Mancuzo, “Análise e pre-
visão de demanda: estudo de caso em uma em-
presa distribuidora de rolamentos”, estão dispo-
níveis dados sobre métodos quantitativos que 
podem ser aplicados nos casos de abordagem 
quantitativa. Disponível em: <http://www.
abepro.org.br/biblioteca/enegep2013_TN_
STO_177_008_22649.pdf>. Acesso em: 4 out. 
2017. 
Unidade 3 • Previsões de Demanda65/205
O desvio absoluto médio verifica a disper-
são dos erros, quanto mais próximo de zero, 
melhor a previsão está se comportando.
Link
No artigo de Ferreira, V. E. S et al., “Utilização de um 
modelo quantitativo de previsão de demanda para 
análise da demanda por concreto em uma empresa do 
oeste potiguar”, pode ser analisado um caso de su-
cesso de implementação de previsão de demanda 
utilizando métodos de análise quantitativa. Dispo-
nível em: <http://www.abepro.org.br/bibliote-
ca/enegep2013_TN_STO_177_008_22649.
pdf>. Acesso em: 4 out. 2017.
Unidade 3 • Previsões de Demanda66/205
Glossário
Nível de agregação: quanto maior o nível de agregação de uma família de itens, maior a corre-
lação dos processos executados para obtenção desses produtos. 
Nível de exatidão: quanto maior o nível de exatidão, menor poderá ser a presença do erro alea-
tório (erro inerente a cálculos probabilísticos).
Portfólio: conjunto de produtos ou oportunidades oferecidas por uma empresa aos seus clientes.
Questão
reflexão
?
para
67/205
A próxima vez que você for ao mercado repare nas quantidades 
dos itens disponíveis nas prateleiras. Essas quantidades não es-
tão ali por acaso, foi prevista uma demanda de itens que estariam 
disponíveis nas prateleiras nesse período. Agora imagine que as 
empresas que produziram esses itens analisaram a demanda de 
todos os mercados para quem elas vendem para projetar suas fá-
bricas, o número de pessoas contratadas para trabalhar nas linhas 
e até o fluxo de matérias-primas que estariam passando por essas 
linhas. Você consegue imaginar a análise de todos esses dados e 
os impactos de uma análise realizada com o método errado?
68/205
Considerações Finais (1/2)
• Previsão de demanda é parte participante do macroprocesso de planeja-
mento de produção. Esse processo consiste em, por meio de abordagens 
qualitativas, causais ou quantitativas, prever quais seriam os comporta-
mentos das demandas futuras;
• A previsão de demanda auxilia na tomada de decisão dentro dos horizontes 
de planejamento. Existem três horizontes de planejamento: de curto, médio 
e longo prazo. O curto prazo são decisões operacionais com impacto ime-
diato até três meses; no médio prazo são decisões táticas com impacto nos 
períodos de seis a dezoito meses; e as decisões de longo prazo são decisões 
estratégicas, com impacto ao longo de dois a cinco anos após a tomada de 
decisão;
69/205
Considerações Finais (2/2)
• Existem três tipos de abordagem: qualitativa, causal e quantitativa. Abor-
dagem qualitativa ocorre quando não se possui base de dados para análise; 
causal é quando se consegue verificar uma condição de causa-efeito entre 
dados pertencentes à mesma base de dados; e quantitativa são inferências 
realizadas por meio de análise da base de dados sem conferência de causa-
-efeito. Podem ser usados métodos estatísticos para análises quantitativas;
• Métodos de controle são métodos utilizados para conferência se o método 
de previsão de demanda condiz com as situações já verificadas na série de 
dados disponíveis.
Unidade 3 • Previsões de Demanda70/205
Referências 
FERNANDES, F. C. F.; GODINHO FILHO, M. Planejamento e controle da produção: dos funda-
mentos ao essencial. São Paulo. Atlas, 2010.
NARASHIMHAN, S.; MCLEAVEY, D. W.; BILLINGTON, P. Production planning and inventory con-
trol. New Jersey. Prentice Hall. 2. ed., 1995.
SIPPER, D.; BULFIN JR., R. L. Production planning, control and integration. Nova Iorque. MC-
Graw-Hill, 1997.
STEVENSON, W. J. Administração das operações de produção. São Paulo. LTC, 2002.
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção. São Paulo. Atlas, 2007.
71/205
Assista a suas aulas
Aula 3 - Tema: Previsões de Demanda. Bloco I
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/2c42cdadfe3cb2e0765e32b44fab4da3>.
Aula 3 - Tema: Previsões de Demanda. Bloco II
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/3902a7d8cd2e1ed09dcfdd62a8312989>.
72/205
1. Quando se fala de decisões do ponto de vista estratégico e tático, essas 
decisões implicam, respectivamente:
a) Famílias de produtos / Itens.
b) Resultados de longo prazo / médio prazo.
c) Produzidos em transformação / produtos acabados.
d) Distribuição / armazenamento.
e) Em produção / em estoque.
Questão 1
73/205
2. Quando não existe base de dados para tomada de decisão qual aborda-
gem deve ser utilizada?
a) Qualitativa.
b) Quantitativa.
c) Causal.
d) Intuitiva.
e) Aleatória.
Questão 2
74/205
3. Quando a base de dados existente apresenta relações de causa-efeito qual 
abordagem deve ser utilizada?
a) Qualitativa.
b) Quantitativa.
c) Causal.
d) Intuitiva.
e) Aleatória.
Questão 3
75/205
4. Quando a base de dados existente não apresenta relações de causa-efeito 
qual abordagem deve ser utilizada?
a) Qualitativa.
b) Quantitativa.
c) Causal.
d) Intuitiva.
e) Aleatória.
Questão 4
76/205
5. Dentre os métodos abaixo qual representa um método de controle de 
previsão de demanda?
a) Suavização Exponencial. 
b) Consenso do comitê executivo.
c) Faturamento.
d) Média Ponderada Móvel.
e) Desvio Absoluto Médio.
Questão 5
77/205
Gabarito
1. Resposta: B.
Decisões operacionais são refletidas no cur-
to prazo, decisões táticas são refletidas no 
médio prazo, decisões estratégicas são re-
fletidas no longo prazo.
2. Resposta: A. 
Quando não existe base de dados para to-
mada de decisão a abordagem que deve ser 
utilizada é a qualitativa, pois consegue se 
basear em análises pessoais de profissio-
nais da área.
3. Resposta: C.
Quando a base de dados existente apresen-
ta relações de causa-efeito, a abordagem 
que deve ser utilizada é a causal, pois dessa 
forma consegue-se uma previsão mais pre-
cisa.
4. Resposta: B.
Quando a base de dados existente não apre-
senta relações de causa-efeito, a aborda-
gem que deve ser utilizada é a quantitativa, 
pois dessa forma consegue-se aproveitar 
a base de dados e inferir, por meio de mé-
todos estatísticos, possíveis valores de de-
manda futuros.
5. Resposta: E.
O desvio absoluto médio verifica a disper-
são dos erros, quanto mais próximo de zero, 
melhor a previsão está se comportando.
78/205
Unidade 4
Planejamento Agregado e Desagregado
1. Objetivos
1. Compreender as atividades e concei-
tos compreendidos no agregado;
2. Entender as semelhanças e diferenças 
entre planejamento agregado e desa-
gregado;
3. Conseguir aplicar os conceitos dos 
métodos de tempo de esgotamento e 
tempo de esgotamento agregado.
Unidade 4 • Planejamento Agregado e Desagregado79/205
2. Introdução
O tema quatro inicia o estudo dos processos 
de comunicação entre os níveis organiza-
cionais da empresa. O planejamento agre-
gado tem como objetivo desdobrar condi-ções do âmbito estratégico para que geren-
tes e supervisores no âmbito tático tomem 
suas decisões. Nesse ponto são verificadas 
ações para decisões de médio prazo, com 
objetivo de alinhar a capacidade produtiva 
com a demanda projetada para o período. 
Além disso, são verificados objetivos de de-
sempenho da organização para responder 
aos anseios de posicionamento estratégi-
co da empresa no mercado. Dessa forma, o 
planejamento agregado pode ser conside-
rado também como processo de sales and 
operations planning (S&OP), que consistiria 
em etapas de replanejamento com base nas 
variações de vendas dentro do período de 
um mês, regulando as disponibilidades de 
recursos e suprimentos.
Unidade 4 • Planejamento Agregado e Desagregado80/205
Enquanto o planejamento agregado realiza 
suas análises com base nas famílias de itens 
similares entre si ou que possuem mesmas 
formas de obtenção, o planejamento de-
sagregado faz suas análises baseadas em 
desdobramentos dessas análises por famí-
lias, por análises de itens individualizados.
Faz-se a análise de que o planejamento 
agregado realiza a interface entre os am-
bientes externos e internos da empresa ao 
trazer questões estratégicas como o am-
biente competitivo, capacidade de subcon-
tratação, disponibilidade de fornecimento, 
demandas e condições econômicas para 
uma análise conjunta com questões inter-
nas da empresa como capacidade produti-
va atual da empresa, força de trabalho atual 
Para saber mais
Os objetivos estratégicos de desempenho são 
cinco definições sobre as quais se pode analisar o 
posicionamento de uma empresa comparada aos 
seus concorrentes. Essas definições podem ser 
desdobradas em subobjetivos que ficam mais fá-
ceis de serem observados e medidos no cotidiano 
das organizações. Os 5 macro-objetivos são: (1) 
Custos: apresentar custos reduzidos; (2) Flexibili-
dade: responder de maneira rápida e eficiente às 
variações das necessidades dos clientes; (3) Qua-
lidade: pode ser entendida como atender às ne-
cessidades do cliente; (4) Confiabilidade: que seria 
atender às condições específicas do fornecimen-
to para o cliente; e (5) Rapidez: que seria atender 
com agilidade às solicitações dos clientes.
Unidade 4 • Planejamento Agregado e Desagregado81/205
da empresa, atividades requeridas na pro-
dução e os atuais níveis de estoque.
Nas análises de planejamento agregado tor-
na-se necessária a definição de uma única 
medida de agregação, afinal não podem ser 
comparados volumes de produtos distintos. 
Torna-se necessária uma análise do siste-
ma produtivo a fim de verificar qual seria a 
melhor unidade de medida, podendo essa 
ser tempo, dinheiro ou volume de produção 
entre linhas diferentes. Dessa forma, após a 
análise individualizada para cada família de 
produto (é pré-disposto trabalhar com cin-
co a quinze famílias em um sistema produti-
vo), busca-se com o planejamento agrega-
do gerar um plano de trabalho que atenda 
a todas as demandas previstas e ao mesmo 
tempo minimize os custos envolvidos nes-
ses processos produtivos. 
Os custos pertencentes ao processo produ-
tivos são:
• Custos básicos de produção: custos fi-
xos e variáveis necessários para a pro-
dução de um produto;
• Custos de manter estoque;
• Custo de falta, ou não atendimento do 
cliente no prazo estipulado;
• Custo de contratação de colaborado-
res;
• Custos de demissão de colaboradores;
• Custos de horas extras;
• Custos de subcontratação, ou tercei-
rização de etapas produtivas.
Unidade 4 • Planejamento Agregado e Desagregado82/205
buscam a solução ótima, apoiados em mé-
todos matemáticos de otimização.
Fazem parte do conjunto de decisões a se-
rem tomadas no planejamento agregado a 
definição do volume a ser produzido no pe-
ríodo (geralmente, dentro de um mês), ní-
veis de estoques permitidos a cada período, 
número de colaboradores necessários para 
cada período, níveis de pedidos que poderão 
não ser atendidos ao fim do período, quan-
tidade de horas-extras necessárias, neces-
sidade de subcontratação, entre outros.
O planejamento agregado possui dois con-
juntos de soluções possíveis para sua apre-
sentação: (1) Os métodos em planilhas: que 
são métodos heurísticos, derivados da ideia 
de tentativa e erro (apresentam soluções 
rápidas, porém não ótimas); e (2) Os mé-
todos avançados: que seriam métodos que 
Para saber mais
Originada na década de 50 com o objetivo de me-
lhorar a disposição de recursos militares, a pes-
quisa operacional tem como objetivo utilizar mé-
todos matemáticos, estatísticos e até mesmo ló-
gicos para modelar situações reais e gerar resul-
tados ótimos. Largamente utilizada na engenha-
ria com objetivo de otimizar sistemas produtivos 
é a base utilizada no planejamento agregado para 
utilização otimizada de recursos. Atualmente 
existem softwares disponíveis na internet como 
GAMS® e LINDO® para solução de modelos de 
otimização matemática, além de um módulo de 
análise de dados disponível no Microsoft Excel®.
Unidade 4 • Planejamento Agregado e Desagregado83/205
2.1 Estratégias de planejamento 
agregado
Quando se fala de estratégias para o pla-
nejamento agregado existem duas grandes 
vertentes de trabalho: a proativa, que tra-
balha com variações na demanda, e a re-
ativa, que trabalha com variações na pro-
dução. Nas estratégias proativas busca-se 
que a demanda seja modificada por carac-
terísticas do processo produtivo quanto a 
sua resposta à demanda. São exemplos de 
estratégias proativas quando a organiza-
ção se predispõe a produzir apenas parte da 
demanda de mercado e deixar outra parce-
la sem produtos, buscar o nivelamento das 
demandas durante o ano evitando períodos 
de pico, produzir produtos cujos picos de 
demanda possuam sazonalidades inverti-
das ou ter uma capacidade ociosa utilizada 
conforme o desejo da empresa, não como 
uma resposta à demanda. Paralelamente, 
com estratégias reativas podem ser citadas 
situações cuja produção trabalha acompa-
nhando a demanda: exibe força de trabalho 
constante, mas permite faltas; exibe força 
de trabalho constante, mas não permite fal-
tas; exibe força de trabalho constante, mas 
permite horas-extras; ou exibe força de tra-
balho constante, mas permite subcontrata-
ção. Estratégias proativas estão relaciona-
das a decisões estratégicas da empresa de 
como utilizar seu parque fabril, enquanto as 
decisões reativas são focadas em decisões 
de nível tático/operacional.
Unidade 4 • Planejamento Agregado e Desagregado84/205
2.2 Planejamento desagregado
Até o momento foi discutido como um pla-
nejamento agregado é produzido e aspec-
tos de decisões táticas da empresa, que são 
apoiadas em seus resultados, como proje-
ção de recursos a serem utilizados, mas sa-
be-se que o planejamento agregado não é 
produzido, ele é apenas um indicativo ge-
rado por meio de previsões de demanda de 
famílias agregadas para auxílio na tomada 
de decisão no médio prazo. Quando um sis-
tema produtivo estipula sua produção ele 
o faz em termos de itens individuais finais, 
sendo essa programação, denominada 
Programa Mestre de Produção, porém, em 
alguns casos a desagregação do planeja-
mento de médio prazo resulta em informa-
Link
Indicamos a leitura do TCC de Leonardo Roque da 
Silva Assi, “Planejamento agregado da produção em 
empresa de gestão de documentos: modelo e aplica-
ção”, que mostra um estudo de caso de sucesso 
na implementação de planejamento agregado 
para o desenvolvimento de documentos geran-
do otimização dos recursos utilizados. Disponí-
vel em: <http://pro.poli.usp.br/wp-content/
uploads/2012/pubs/planejamento-agre-
gado-da-producao-em-empresa-de-ges-
tao-de-documentos-modelo-e-aplicacao.
pdf>. Acesso em: 4 out. 2017.aUnidade 4 • Planejamento Agregado e Desagregado85/205
ções suficientes para uma boa tomada de 
decisão dos itens finais a serem produzi-
dos, isso tudo irá depender de qual estra-
tégia de resposta a demanda foi escolhida 
para reger o sistema produtivo, conforme 
visto no tema dois.
Quando os dados de entrada para a execu-
ção de um Programa Mestre da Produção 
são abordados, podem existir dois enfoques, 
dependendo das estratégias de resposta à 
demanda. Para itens cujas estratégias de 
resposta à demanda são fazer para estoque 
ou os componentes que aguardam monta-
gem na estratégia de montagem, conforme 
pedido, a desagregação do plano agregado 
se mostra interessante, enquanto para itens 
feitos conforme pedido, comprados confor-
me pedido, projetados conforme pedidos e 
a etapa de montagem do montado confor-
me pedido à existência de pedidos em car-
teira se mostra um melhor indicador para 
construção do programa mestre.
Além de ser a base para alguns Programas 
Mestres de Produção, o planejamento desa-
gregado também auxilia a controlar o supri-
mento de itens com leadtime longo, uma vez 
que servem de parâmetros de aquisição de 
itens, antes mesmo de sua necessidade real 
ser apontada.
Como método para execução de um pla-
nejamento desagregado pode ser citado o 
método de tempo de esgotamento. O tem-
po de esgotamento de um item representa 
o tempo que o estoque atual levará para ser 
zerado, considerando uma taxa de deman-
Unidade 4 • Planejamento Agregado e Desagregado86/205
da existente. Matematicamente, pode ser 
expresso como mostrado na equação (4).
Equação (4).
Onde: TE indica o tempo de esgotamento 
do item i; E o nível de estoque do item i; e D 
a taxa de demanda do item i.
Esses valores da equação (4) são expressos 
em períodos, podendo ser dias, semanas ou 
meses. No ordenamento da desagregação 
para produção devem ser produzidos pri-
meiramente os itens com TE de menor valor.
Vale ressaltar que o método de tempo de es-
gotamento só é possível quando os tempos 
de setup são pequenos e a capacidade pro-
dutiva suficientemente grande para aten-
der a toda a demanda. Além disso, o método 
apresentado é simplificado não garantindo 
a viabilidade do Programa Mestre gerado, 
para maiores garantias de viabilidade deve 
ser usado o método completo, o método de 
tempo de esgotamento agregado (TEA).
Enquanto o método de tempo de esgota-
mento analisa apenas a posição de estoque 
e a demanda prevista para o período, inde-
pendentemente do tamanho dos lotes que 
serão produzidos e da capacidade produti-
va da empresa, o método TEA considera a 
capacidade produtiva da empresa e os tem-
pos de processamento dos itens que serão 
produzidos, sendo calculado como apre-
sentado na equação (5).
Unidade 4 • Planejamento Agregado e Desagregado87/205
Equação (5)
Com base no TEA calculado é possível calcular quanto de cada item da família deve ser produzido 
(Q), como apresentado na equação (6).
Equação (6)
Onde D continua sendo a demanda do item i e E o estoque do item i.
Link
O artigo de Ana Paula Maia Tanajura e Sandro Cabral, “Planejamento de vendas e operações (S&OP): um 
estudo de caso numa petroquímica”, discorre sobre um processo de planejamento agregado. Disponível 
em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2011_tn_stp_135_856_18168.pdf>. Acesso 
em: 4 out. 2017.
Unidade 4 • Planejamento Agregado e Desagregado88/205
Glossário
Leadtime: tempo entre solicitação e resposta de um cliente.
Métodos heurísticos: métodos de pesquisa operacional que utilizam modelagem lógica, sendo 
conhecidos por suas respostas rápidas, porém subótimas.
Questão
reflexão
?
para
89/205
Ainda pensando sobre as nossas compras no mercado. Agora, che-
gou o momento de você passar pelo caixa. Observe a quantidade de 
caixas disponíveis para atendimento, em períodos de festas de final 
de ano a tendência é o mercado estar com bastante movimento e 
a quantidade de caixas com atendentes trabalhando é maior, em 
períodos próximos ao final de mês o movimento no mercado é me-
nor, consequentemente o número de caixas disponíveis também é 
menor. A disposição de atendentes nos caixas é reflexo do planeja-
mento agregado que buscou prever as necessidades de atendimen-
to para que você não tivesse que esperar por um tempo demasiado 
em filas para ser atendido, nem que sobrassem atendentes ociosos 
na maior parte do tempo. Agora, imagine se a quantidade caixas 
disponíveis fosse constante durante o ano. Se fosse nivelado pelo 
fim do ano o que aconteceria? E se fosse nivelado pelo movimento 
do final de cada mês?
90/205
Considerações Finais
• Planejamento agregado tem como objetivo desdobrar condições do âmbito 
estratégico para que gerentes e supervisores no âmbito tático tomem suas 
decisões;
• Além de auxiliar no desdobramento de objetivos estratégicos, o planeja-
mento agregado indica como os recursos produtivos da empresa (mão de 
obra, maquinário, predisposições de matérias-primas) serão utilizados no 
médio prazo;
• O planejamento desagregado auxilia a definir o que deve ser programado 
para a produção de itens que têm sua resposta à demanda prevista para ser 
resposta ao estoque ou componentes para montagem de itens finais mon-
tados conforme pedido;
• O método de planejamento desagregado Tempo de Esgotamento Agregado 
concilia a capacidade produtiva da empresa com o objetivo de produzir as 
necessidades, sem extrapolar as reais condições produtivas do sistema;
Unidade 4 • Planejamento Agregado e Desagregado91/205
Referências
CORREA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programação e controle de produção. 
4. ed. São Paulo. Atlas, 2001.
FERNANDES, F. C. F.; GODINHO FILHO, M. Planejamento e controle da produção: dos funda-
mentos ao essencial. São Paulo. Atlas, 2010.
FREELAND, J. R.; LANDEL, R. D. Agreggate production planning – text and cases. Virginia: Res-
ton Publishing, 1984.
NARASHIMHAN, S.; MCLEAVEY, D. W.; BILLINGTON, P. Production planning and inventory con-
trol. New Jersey: Prentice Hall. 2.. ed., 1995.
SIPPER, D.; BULFIN JR., R. L. Production planning, control and integration. Nova Iorque: MC-
Graw-Hill, 1997.
VOLLMANN, T.E.; Berry, W.L.; WHYBARK, D. C. Manufacturing planning and control systems. 4. 
ed. Nova Iorque. MCGraw-Hill, 1997.
92/205
Assista a suas aulas
Aula 4 - Tema: Planejamento Agregado e Desa-
gregado. Bloco I
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/0a089515e1faf21205a227862e651432>.
Aula 4 - Tema: Planejamento Agregado e Desa-
gregado. Bloco II
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
b58df173384e72b453bcb034abc50eaf>.
93/205
1. Assinale a alternativa correta. Decisões de planejamento agregado impli-
cam o horizonte de planejamento:
a) De curto prazo.
b) De médio prazo.
c) De longo prazo.
d) De armazenamento.
e) De produção.
Questão 1
94/205
2. Assinale a alternativa correta. Entre as decisões que utilizam a análise 
do planejamento agregado podemos citar:
a) Implementação de uma nova fábrica.
b) Sequenciamento de atividades do chão de fábrica.
c) Contratação de mão de obra.
d) Redefinição dos produtos de uma linha.
e) Atividades de controle.
Questão 2
95/205
3. Assinale a alternativa que indica os dois tipos de abordagem para o pla-
nejamento agregado.
a) Quantitativa e qualitativa.
b) Aleatória e causal.
c) Intuitiva e causal.
d) Intuitiva e proativa.
e) Proativa e reativa.
Questão 3
96/205
4. Assinale a alternativa correta. Para a geração do Programa Mestre de 
Produção em itens que será considerado o planejamento desagregado 
podemos utilizar:
a) Análise qualitativa.