GESTÃO DE PRODUÇÃO

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Gestão de Produção
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Gestão de Produção
Autoria: Profa. Dra. Ana Beatriz Perriello Leme
Como citar este documento: LEME, Ana Beatriz Perriello. Gestão de Produção. Valinhos: 2017.
Sumário
Apresentação da Disciplina 04
Unidade 1: Definições e Conceitos Fundamentais dos Sistemas Produtivos 05
Assista a suas aulas 21
Unidade 2: Planejamento e Controle da Produção 29
Assista a suas aulas 44
Unidade 3: Previsões de Demanda 52
Assista a suas aulas 71
Unidade 4: Planejamento Agregado e Desagregado 78
Assista a suas aulas 92
2/205
3/2053
Unidade 5: Programa Mestre de Produção 99
Assista a suas aulas 119
Unidade 6: Sistemas de Coordenação de Ordens 127
Assista a suas aulas 148
Unidade 7: Controle de Estoques 155
Assista a suas aulas 172
Unidade 8: Estratégias de Produção 180
Assista a suas aulas 198
Sumário
Gestão de Produção
Autoria: Profa. Dra. Ana Beatriz Perriello Leme
Como citar este documento: LEME, Ana Beatriz Perriello. Gestão de Produção. Valinhos: 2017.
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Apresentação da Disciplina
Ao apresentar esta disciplina, o primeiro 
ponto que temos que mencionar é que por 
mais que você acredite que já saiba tudo so-
bre gestão de produção, pequenos proble-
mas podem aparecer desde a definição do 
nome da disciplina. Você conseguiria definir 
em poucas palavras o que é gestão? Ou, en-
tão, dar exemplos de diferentes processos 
produtivos? Você pode ou não ter consegui-
do, mas garantimos que no decorrer desta 
disciplina vamos entender a real importân-
cia de pensarmos desde a correta definição 
dos termos até a sua aplicação concreta 
no processo em que você atuará. Assim, no 
atual contexto empresarial, cada vez mais 
competitivo, é fundamental a existência de 
um ou mais profissionais habilitados para 
que o processo seja gerido adequadamen-
te, pois, se não houver a alocação correta de 
recursos, sejam eles, tempo, matéria-pri-
ma, mão de obra, entre outros, e a projeção 
e planejamento corretos da empresa, essas 
não serão competitivas e estarão fadadas 
ao insucesso. 
Desta forma, todo material foi estruturado 
utilizando-se as melhores referências da 
área, trazendo ferramentas indispensáveis 
para sua atuação futura. Nosso principal 
objetivo é a formação de excelentes pro-
fissionais. Chegue mais perto, pois vamos 
embarcar em um novo processo de apren-
dizagem, que desenvolverá as competên-
cias necessárias para que você se torne um 
grande gestor.
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Unidade 1
Definições e Conceitos Fundamentais dos Sistemas Produtivos
1. Objetivos
1. Compreender os conceitos de pro-
cesso, sistema produtivo, entradas de 
processo, saídas de processo e agre-
gação de valor;
2. Conhecer os métodos de classificação 
de sistemas produtivos, bem como as 
características por eles avaliadas;
3. Conseguir aplicar os dois métodos de 
classificação apresentados.
Unidade 1 • Definições e Conceitos Fundamentais dos Sistemas Produtivos6/205
2. Introdução 
No ambiente competitivo que as empresas 
sempre se encontram, executar uma boa 
gestão dos recursos disponíveis é essencial. 
Cada vez mais os recursos necessários para 
as transformações produtivas estão mais 
escassos e/ou mais caros para serem obti-
dos. Dessa forma, para conseguir a perpe-
tuidade de uma empresa no mercado, isto 
dependerá de como será feita a gestão dos 
recursos utilizados nos processos transfor-
madores, sendo essa a etapa essencial.
Gerir sistemas produtivos significa plane-
jar, controlar organizar e dirigir todo e qual-
quer sequenciamento de atividades que 
agreguem valor às entradas desse sistema 
produtivo, gerando saídas de maior valor, 
ou seja, saídas com valor agregado. Enten-
de-se por entrada aquele recurso que será 
utilizado para agregar valor (recurso trans-
formador) ou recurso no qual o valor será 
agregado (recurso transformado). Já a saída 
é o bem (produto ou componente de pro-
duto) ou serviço gerado ao fim do processo 
transformador dentro do sistema produti-
vo. Assim, gerir a produção em sistema pro-
dutivo é planejar a maneira como o sequen-
ciamento de atividades para agregação de 
valor ocorrerá em um sistema produtivo, 
controlar para que o que foi planejado re-
almente esteja acontecendo, organizar as 
estruturas por trás dos sistemas produtivos 
e dirigir as pessoas que fazem parte desses 
sistemas produtivos.
O planejamento da produção trabalha com 
a ideia de não haver surpresas no futuro. 
São decisões que abordam, apoiadas em 
Unidade 1 • Definições e Conceitos Fundamentais dos Sistemas Produtivos7/205
ferramentas gerenciais e estatísticas, quais 
as possibilidades do horizonte de planeja-
mento de médio e longo prazo e também 
vislumbram os anseios das empresas para 
esse período. Por serem apoiadas em ferra-
mentas, quanto mais informações qualita-
tivas ou quantitativas estiverem disponíveis 
melhor serão as previsões e, consequente-
mente, as previsões dentro desse horizonte 
de planejamento.
Ao realizar o controle do sistema produti-
vo deseja-se garantir que o que é realizado 
está conforme o planejado. São atividades 
com maior nível de detalhe, desagregadas 
e com implicações em um horizonte de pla-
nejamento mais próximo, de curto prazo. 
Nessa etapa, define-se o que, como, quanto 
e quando produzir, assim, este é momen-
to de se definir as regras para a produção e 
também como a informação fluirá pelo sis-
tema produtivo, bem como as respostas das 
informações disponibilizadas (do inglês, fe-
edback).
A organização da produção define respon-
sabilidades dentro do sistema produtivo, 
tendo uma estrutura hierárquica, seja ela 
qual for, com os devidos responsáveis pe-
las atividades dentro do planejamento e 
controle da produção, além da interação/
subordinação desses profissionais dentro 
do sistema produtivo. Assim, as atividades 
definidas durante o controle da produção 
ganham um responsável por sua execução, 
que é quem irá executar a atividade.
Em sistemas produtivos, para as atividades 
de agregação de valor as pessoas deverão 
Unidade 1 • Definições e Conceitos Fundamentais dos Sistemas Produtivos8/205
ser dirigidas. Dirigir é a ideia de comando 
para a execução de uma atividade, a exis-
tência de um responsável por definições 
de última hora, alguém que motive, cobre, 
mantenha a equipe comprometida com as 
entregas estipuladas. Dessa forma, a ges-
tão de um sistema produtivo demanda a 
existência de uma liderança, independente-
mente de suas características pessoais.
2.1. Conceituação de sistemas 
produtivos
Para entendermos o que é a gestão da pro-
dução, teremos que compreender o que é 
um sistema produtivo. Assim, sistema pro-
dutivo é todo e qualquer sequenciamento 
de atividade (processo) que transforme en-
tradas em saídas, com agregação de valor 
durante esse processo de transformação. 
Ampliando esse conceito pode-se direcio-
nar o conceito de agregação de valor ao ali-
nhá-lo a um ou mais objetivos de desempe-
nho da organização (empresa). As saídas do 
sistema produtivo podem diferir entre bens 
ou serviços, sendo chamados os sistemas 
produtivos com saídas em forma de bens de 
sistemas de manufatura e os sistemas pro-
dutivos com saídas em formas de serviços 
de sistemas de serviços.
Link
No vídeo indicado podem ser vistos conceitos 
básicos sobre o planejamento e controle da pro-
dução. Disponível em: <https://www.youtube.
com/watch?v=w0_mSHdxXZc>. Acesso em: 3 
out. 2017.
Unidade 1 • Definições e Conceitos Fundamentais dos Sistemas Produtivos9/205
Para saber mais
Objetivo de desempenho é a maneira pela qual uma empresa avalia seu posicionamento dentro de um 
mercado comparado aos seus concorrentes. Existem cinco macro-objetivos de desempenho: (1) Custos; 
(2) Qualidade; (3) Rapidez; (4)Flexibilidade e; (5) Confiabilidade. (1) A avaliação do desempenho em cus-
tos consiste em ser capaz de gerar produtos com menores custos, custos menores podem proporcionar 
margens melhores e permitem que a empresa pratique preços mais competitivos. (2) Em qualidade diz 
respeito a um produto que atenda às necessidades do cliente, que pode ser recompensada com uma 
remuneração maior sobre o produto e também a não produção de itens não conformes, consequente-
mente reduzindo os custos produtivos. (3) Em rapidez avalia-se a rápida resposta as necessidades de um 
cliente. (4) Em flexibilidade seria se a empresa tem condições de independente da demanda apresentada 
pelo cliente, conseguir concluir a entrega conforme a solicitação. (5) Em confiabilidade tem a ver com a 
resposta da empresa as solicitações dos clientes não variarem com o tempo, mantendo a conformida-
de (qualidade). Esses cinco macro-objetivos podem ser subdivididos em outros objetivos e desdobrados 
dentro da empresa como objetivos táticos e operacionais. Por exemplo, ao escolher o macro objetivo 
qualidade a empresa desdobra esse objetivo em número máximo de peças não conforme permitidas em 
um período.
Unidade 1 • Definições e Conceitos Fundamentais dos Sistemas Produtivos10/205
2.2. Classificação de sistemas 
produtivos
As classificações dos sistemas produtivos 
têm como objetivo conseguir definir seme-
lhanças entre os diferentes sistemas que 
existem dentro das organizações. As classi-
ficações avaliam uma série de característi-
cas dos sistemas produtivos desde o tama-
nho da organização, nível de repetição nas 
atividades de agregação de valor, até ca-
racterísticas dos produtos produzidos e ca-
racterísticas dos processos com os quais os 
produtos são produzidos. Por meio dessas 
avaliações é possível gerar uma orientação 
de quais seriam os melhores métodos para 
gerir cada um desses sistemas produtivos.
2.2.1. Classificação segundo 
tipo de produto e tipo de pro-
cesso
A classificação segundo o tipo de produto e 
tipo de processo pelo qual um recurso tem 
valor a ele agregado, considera a análise 
Link
No artigo de Moacir Godinho Filho e Flavio César 
Faria Fernandes, “Uma análise dos sistemas de pla-
nejamento e controle da produção em uma grande 
empresa de materiais de escrita”, temos um exem-
plo de classificação de sistema produtivo. Dispo-
nível em: <http://www.abepro.org.br/biblio-
teca/ENEGEP2002_TR14_0122.pdf>. Acesso 
em: 4 out. 2017. 
Unidade 1 • Definições e Conceitos Fundamentais dos Sistemas Produtivos11/205
de variabilidade entre produtos e o volume 
de produtos produzidos. Nessa análise, são 
distinguidos três grandes grupos:
1. Sistema contínuo: sistema cuja varia-
ção entre produtos é muito baixa e a 
produção se dá em grande volume. 
Por exemplo, para produção de com-
bustíveis em refinarias.
2. Sistemas intermitentes: sistemas nos 
quais há grande variabilidade entre 
volumes produzidos de cada item e, 
consequentemente, há variações nos 
itens fabricados também. Por exem-
plo, a fabricação de automóveis e 
componentes automotivos. Nessa 
classificação são geradas duas sub-
classificações: sistema flowshop, em 
que os produtos são produzidos em 
uma sequência, sendo produzido em 
uma linha; e sistema jobshop, em que 
o ordenamento dos maquinários de 
um setor não segue o roteiro de fabri-
cação de um item.
3. Sistema grande projeto: sistema para 
produtos muito complexos e com pro-
dução em baixo volume, por vezes, 
produções únicas. Por exemplo, para 
construção de navios cargueiros.
Para saber mais
Além da distinção teórica apresentada entre os 
dois tipos de sistemas intermitentes outras ca-
racterísticas ajudam a avaliar se um sistema in-
termitente seria um flowshop ou jobshop, confor-
me apresentado no Quadro 1.
Unidade 1 • Definições e Conceitos Fundamentais dos Sistemas Produtivos12/205
2.2.2. Classificação segundo tempo de resposta à demanda
A classificação de sistemas produtivos, segundo tempo de resposta à demanda, considera, pela 
ótica do cliente, o tempo entre a solicitação de um produto e a chegada desse produto ao clien-
Para saber mais
Quadro 1. Comparativo entre sistemas Jobshop e flowshop
JOBSHOP FLOWSHOP
Operação em lotes. Operação em fluxo de materiais, componentes e 
peças.
A produção varia conforme a variação do 
tamanho do lote ou da frequência de lotes.
A produção varia com a alteração da taxa de 
produção.
Custo de setup tende a ser maior. Custo de setup tende a ser menor.
O material é levado para cada centro de trabalho. 
Filas nos centros de trabalho são maiores.
Os centros de trabalho são sequenciados. Filas 
nos centros de trabalho são menores.
Utilizam máquinas de uso geral. Utilizam máquinas especializadas.
Fonte: elaborada pela autora.
Unidade 1 • Definições e Conceitos Fundamentais dos Sistemas Produtivos13/205
te. O que é avaliado são os processos que 
ocorrem entre a solicitação e a resposta ao 
cliente, além de sua influência para que o 
tempo de resposta exista.
Existem sete tipos de estratégias de respos-
ta à demanda:
1. Fazer para estoque: sistema cuja pro-
dução ocorre independente da solici-
tação do cliente final, o planejamento 
da produção ocorre baseado na série 
histórica de vendas de produto aca-
bado;
2. Rápida resposta para estoque: siste-
ma cuja produção ocorre indepen-
dente da solicitação do cliente final, 
o planejamento da produção ocorre 
baseado na manutenção do nível de 
estoque de produto acabado;
3. Embalagem conforme pedido: sis-
tema cujo produto fica aguardando 
informação do cliente para sofrer o 
processo de embalagem antes de ser 
distribuído;
4. Montagem conforme pedido: sistema 
cujos componentes ficam estocados 
aguardando informação do clien-
te para que as etapas de montagem, 
embalagem e distribuição sejam exe-
cutadas;
5. Confecção conforme pedido: sistema 
cujas matérias-primas ficam estoca-
das aguardando informação do clien-
te para que as etapas de produção, 
montagem, embalagem e distribui-
ção sejam executadas;
Unidade 1 • Definições e Conceitos Fundamentais dos Sistemas Produtivos14/205
6. Compras conforme pedido: sistemas 
no qual não há estoque internaliza-
do na organização, após informação 
do cliente será executada a etapa de 
compra, distribuição fornecedor-or-
ganização, produção, montagem e 
distribuição organização-cliente;
7. Projeto conforme pedido: siste-
ma no qual o cliente solicita o proje-
to do produto, dessa forma, todas as 
etapas produtivas deverão constar no 
tempo de resposta ao cliente (projeto 
do produto, compras para constru-
ção do produto, produção do produto, 
montagem do produto, embalagem 
do produto, distribuição do produto).
Pode-se analisar os itens feitos para estoque 
como itens que são produzidos em sistemas 
de alto volume, com baixa variedade entre 
produtos, nenhum grau de customização, 
altos valores em estoque e baixo tempo de 
resposta ao cliente. Já do outro lado desse 
espectro, os itens projetados conforme pe-
dido são itens de baixo volume de produção, 
alta variedade entre si, alto grau de custo-
mização, baixo custo de estoque e alto tem-
po para resposta ao cliente.
Unidade 1 • Definições e Conceitos Fundamentais dos Sistemas Produtivos15/205
Link
No artigo de Ricardo Magnani Delle Piagge, Gus-
tavo Bagni e Josadak Astorino Marcola, “Propos-
ta de um modelo de plano mestre de produção 
para uma empresa de suplementos alimentares: 
uma pesquisa-ação”, é apresentado um estudo 
de caso em que a estratégia de resposta a de-
manda ajuda a definir todos os desdobramentos 
do planejamento e controle da produção como 
o Programa Mestre de Produção e Análise Gros-
seira da Capacidade Produtiva. Disponível em: 
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_206_221_27786.pdf>. Acesso em: 4 out. 
2017.
Unidade 1 • Definições e Conceitos Fundamentais dos Sistemas Produtivos16/205
Glossário
Processo: processo é todo e qualquer conjunto de atividades que transforme recursos (entradas) 
em produtos, componentes ou serviços (saídas). Um sistema produtivo é um tipo de processo.
Setup: tempo necessário para adequação de uma máquina para realizar determinada tarefa, por 
exemplo, parametrização da máquina, troca de ferramenta, troca de dispositivo.
Centro de trabalho: unidade fabril onde ocorre agregação de valor, por exemplo, uma máquina 
e o conjunto de itens que auxiliam o trabalho nela, como, bancada, colaborador, ferramentas, 
fazem parte de um centro de trabalho.
Customização: grau de variação permitida a um produto por parte da organização que a produz 
comparado a um produto padrão.
Questão
reflexão
?
para
17/205
A próxima vez que você for ao supermercado repare na 
distribuição dos produtos e a dinâmica na obtenção de 
alguns itens. Quais itens você precisa aguardar alguma 
resposta a sua solicitação, por exemplo, no açougue? 
Quais itens você pode ir diretamente a gôndola buscar? 
Para cada um desses itens há uma estratégia diferente 
de resposta à demanda, nesses casos, a sua demanda, 
pois você é o cliente.
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Considerações Finais (1/2)
• A Gestão da Produção se apoia em quatro processos básicos: Planejamento; 
Identificação: como as atividades da empresa devem estar no médio e longo 
prazo; Controle: conferência e distribuição das atividades no curto prazo; 
Organização: estruturação hierárquica das atividades; e Direção: definição 
das lideranças e responsáveis dentro do sistema produtivo;
• Sistema produtivo é a estrutura responsável por transformar recursos em 
produtos e/ou serviços, agregando valor a esses itens. Essa agregação de 
valores pode ser alinhada à execução de um ou mais objetivos de desempe-
nho;
• O sistema de classificação por produto e por processo avalia o volume de 
produto obtido e a variabilidade dos produtos conseguidos. Dessa maneira 
são distinguidos três tipos de sistemas: sistemas de produção contínuo, com 
baixa variação entre produtos e alto volume; sistemas de grandes projetos, 
com baixo volume e alta variação entre produtos; e sistemas intermitentes, 
com volume e variabilidade de produtos ocorrendo a todo momento;
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Considerações Finais (2/2)
• O sistema de classificação de resposta à demanda avalia os prazos para res-
posta a uma solicitação do cliente e as etapas que ocorrem antes e depois 
da solicitação. Podem ser classificadas sete estratégias: fazer para estoque; 
rápida resposta para estoque; embalagem conforme pedido; montagem 
conforme pedido; confecção conforme pedido; compras conforme pedido; 
projeto conforme pedido.
Unidade 1 • Definições e Conceitos Fundamentais dos Sistemas Produtivos20/205
Referências
APICS. American Production and Inventory Cotrol Society. Dictionary. Falls Church, 1987.
FERNANDES, F. C. F. Concepção de um sistema de controle da produção em manufatura celu-
lar. Tese (Doutorado) da Escola de Engenharia de São Carlos. São Carlos, 1991.
JOHNSON, L. A.; MONTGOMERY, D. C. Operations research in production planning, scheduling 
and inventory control. Nova Iorque: John Wiley, 1974.
SIPPER, D.; Bulfin Jr., R. L. Production planning, control and integration. Nova Iorque: MC-
Graw-Hill, 1997.
PUTNAM, A. O. MRP for repetitive manufacturing shops: a flexible kanban system for America. 
Production and Inventory Management, 3. ed., p. 60-88, 1983.
21/205
Assista a suas aulas
Aula 1 - Tema: Definições e Conceitos Funda-
mentais dos Sistemas Produtivos. Bloco I
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
ab4d5289f0af78515d3adfd3954eb85a>.
Aula 1 - Tema: Definições e Conceitos Funda-
mentais dos Sistemas Produtivos. Bloco II
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
a8327c083d898b081c01bf618ad1830b>.
22/205
1. Assinale a alternativa correta. Os principais processos para a gestão da 
produção são:
a) Planejamento, controle, organização e direção.
b) Planejamento, controle, distribuição e direção.
c) Armazenamento, produção e logística.
d) Transformação, qualidade, logística e armazenamento.
e) Distribuição, armazenamento, qualidade e produção.
Questão 1
23/205
2. As atividades de planejamento focam ações em _________________, 
enquanto o controle em ________________. Assinale a alternativa que 
completa correta e respectivamente as lacunas.
a) curto prazo / longo prazo.
b) produção / qualidade.
c) longo e médio prazo / curto prazo.
d) distribuição / qualidade.
e) curto prazo / qualidade.
Questão 2
24/205
3. Sob a ótica da classificação por tipo de produto e tipo de processo, as-
sinale a alternativa que indica qual dos sistemas produtivos pode ser con-
siderado sistemas de grandes projetos.
a) Construção de uma hidrelétrica.
b) Produção de refrigerante.
c) Produção de chapas de aço.
d) Produção de combustíveis.
e) Produção de papel sulfite.
Questão 3
25/205
4. Sob a ótica da classificação por resposta a demanda, assinale a alternativa 
que indica qual dos sistemas produtivos pode ser considerado como “Fazer 
para estoque”.
a) Produção de turbina de avião.
b) Produção de pasta de dente.
c) Produção de uma refinaria de petróleo.
d) Embalagem de itens para redistribuição.
e) Montagem de um bolo conforme encomenda.
Questão 4
26/205
5. Sob a ótica da classificação por resposta a demanda, assinale a alterna-
tiva que indica qual dos sistemas produtivos pode ser considerado como 
“Fazer conforme pedido”.
a) Produção de turbina de avião.
b) Produção de pasta de dente.
c) Produção de uma refinaria de petróleo.
d) Embalagem de itens para redistribuição.
e) Montagem de um bolo conforme encomenda.
Questão 5
27/205
Gabarito
1. Resposta: A.
As principais atividades da Gestão da Pro-
dução são planejamento, controle, organi-
zação e direção, sendo que o planejamento 
foca ações em médio e longo prazo, o con-
trole no curto prazo, a organização define 
a estrutura hierárquica da organização e a 
direção as lideranças da organização para 
garantia das atividades propostas.
2. Resposta: C.
As atividades do planejamento são focadas 
para o horizonte de planejamento de médio 
e longo prazo, enquanto o controle garante 
o desdobramento desse planejamento no 
curto prazo.
3. Resposta: A.
A construção de uma hidrelétrica é extre-
mamente complexa, com diversos itens 
únicos, dessa forma, pode ser considerada 
como um sistema de grande projeto.
4. Resposta: B.
A produção de pastas de dente é feita inde-
pendente da solicitação de um cliente, elas 
ficam disponíveis nas gôndolas de super-
mercado, aguardando o cliente ir buscá-las. 
Os itens são produzidos para estoque e o 
estoque do final do item é no supermerca-
do, o mesmo ocorre com os outros itens dis-
poníveis da mesma forma.
28/205
Gabarito
5. Resposta: E.
Para fabricação de um bolo sob encomen-
da, apesar de todos os ingredientes estarem 
disponíveis, só será possível iniciar a confec-
ção do bolo no momento que o cliente defi-
nir as dimensões do bolo, recheio, camadas 
e outras características desse produto.
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Unidade 2
Planejamento e Controle da Produção
1. Objetivos
1. Compreender as atividades e concei-
tos envolvidos no planejamento da 
produção;
2. Verificar a aplicabilidade do planeja-
mento e controle da produção;
3. Entender os principais fatores dos sis-
temas produtivos que afetam o pla-
nejamento e controle da produção.
Unidade 2 • Planejamento e Controle da Produção30/2052. Introdução
No tema anterior foram abordados os conceitos de planejamento e controle da produção, bem 
como suas atuações no horizonte de planejamento das organizações. Neste tema serão tratadas 
as atividades constituintes desses dois processos, mais as interfaces desses processos com as 
demais áreas de uma organização e os impactos que alterações nessas outras áreas da organi-
zação geram no planejamento e controle da produção.
Para saber mais
O conceito de família de produtos define que todos os produtos que possuem o mesmo processo produ-
tivo, características estruturais e/ou possuem a mesma finalidade podem ser considerados como itens 
pertencentes à mesma família de produtos. No planejamento de produção, a fim de diminuir a interferên-
cia dos erros aleatórios nas projeções, os produtos são considerados por suas famílias, já itens são todos 
os produtos finais. Por exemplo, uma montadora produz quatro tipos de automóveis, sendo duas picapes, 
um veículo compacto e um sedã, pela análise das características estruturais desses produtos teríamos 
três famílias de produtos: a família das picapes, a família dos sedãs e a família dos compactos, mas ana-
lisando a quantidade de itens teríamos quatro itens.
Unidade 2 • Planejamento e Controle da Produção31/205
2.1 Planejamento da produção
O planejamento da produção trabalha com 
a ideia de distribuir as atividades produti-
vas considerando um horizonte de planeja-
mento de médio prazo, algo equivalente ao 
período de doze meses. O planejamento da 
produção vem com o intuito de tomar deci-
sões com base nas projeções das famílias de 
produtos comercializados pela organização 
de forma a decidir o que produzir, comprar e 
entregar; quanto produzir, comprar e entre-
gar; quando produzir, comprar e entregar; 
quem e/ou onde e/ou como produzir. Essas 
projeções são feitas com antecedência para 
evitar que o tomador de decisão da organi-
zação esteja desprevenido quanto aos cená-
rios futuros. Exemplos de decisões tomadas 
na etapa de planejamento são definição de 
políticas de níveis de estoque, planejamen-
to da mão de obra disponível (contratação/
demissão de funcionários, alocação de ho-
ras-extras, subcontratação), compra/venda 
de equipamentos.
Para conseguir realizar essas atividades o 
planejamento necessita prever a demanda 
para o período desejado. Essas previsões 
de demanda junto com gestão financeira 
Link
Indicamos um vídeo sobre uma conceituação bási-
ca do planejamento e o controle da produção. Dis-
ponível em: <https://www.youtube.com/wat-
ch?v=gROF6HNfhXQ>. Acesso em: 4 out. 2017. 
Unidade 2 • Planejamento e Controle da Produção32/205
de médio prazo são as principais entradas 
do processo de planejamento agregado da 
produção, que consiste em realizar as de-
mandas previstas com base nos recursos 
disponíveis para o período.
A fim de uma melhor definição das ativida-
des de planejamento da produção pode-se 
interpretar o planejamento da produção por 
meio da equação (1).
Equação (1).
Na equação (1) o termo define a soma-
tória de todos os itens de uma mesma famí-
lia em um período futuro, o termo define 
a somatória de todos os itens em estoque 
dessa família no momento atual, o termo 
 define todos os itens produzidos no mo-
mento atual pertencentes à mesma família 
analisada, o termo define todos os itens 
comprados no momento atual pertencen-
tes à mesma família analisada e o termo 
define todos os itens entregues a clientes 
ou outras etapas do processo produtivo no 
momento atual, pertencentes à mesma fa-
mília analisada.
 Analisando a equação (1) consegue-se ob-
servar como se dá a dinâmica das famílias 
de itens entre os períodos produtivos e con-
sequentemente como o estoque dessas fa-
mílias de itens se comportará em um perí-
odo futuro. Sempre a disponibilidade futu-
ra de itens em estoque será um reflexo das 
atividades de compra, entrega (ou venda) e 
Unidade 2 • Planejamento e Controle da Produção33/205
produção no período atual. Dessa forma, a 
análise de necessidades produtivas futuras 
sempre estará atrelada a resultados do pro-
cesso produtivo atual. Atentar-se ao fato de 
que a análise da equação de planejamento 
da produção é feita por família de itens, isso 
ocorre, pois, se trata de uma análise de itens 
futuros, com horizonte de planejamento de 
médio prazo (aproximadamente doze me-
ses). Ao analisar a previsão de demanda de 
itens no futuro, a presença de incertezas 
é constante, a análise por família de itens 
tende a reduzir o impacto dessas incertezas, 
além dos itens compartilharem os mesmos 
recursos da organização e análise do plane-
jamento da produção deseja avaliar a ne-
cessidade e utilização desses recursos.
A estrutura do produto define quais são os 
componentes e matérias-primas necessá-
rios para a confecção de um produto, é a 
listagem de tudo que será necessário para 
concluir essa etapa produtiva. Com base na 
Para saber mais
No desenvolvimento e produção de um produto, 
a maneira como esse item será feito e os recur-
sos utilizados para sua confecção são de extrema 
importância. O roteiro de fabricação define como 
determinado item será produzido, suas etapas de 
fabricação e o tempo gasto em cada uma des-
sas etapas. Por meio dele é possível saber quan-
do determinado processo deve ser iniciado para 
não impactar outro processo, o que resultaria em 
atrasos em toda a linha. 
Unidade 2 • Planejamento e Controle da Produção34/205
estrutura do produto pode-se prever a ne-
cessidade de compra de matérias-primas, 
quando essa compra deve ocorrer para não 
impactar em atrasos no processo produtivo. 
A figura que segue mostra uma representa-
ção dessa estrutura do planejamento.
Figura 1- Estrutura do planejamento e in-
terface com o controle da produção
Fonte: adaptado de Fernandes (2010, p. 9).
Unidade 2 • Planejamento e Controle da Produção35/205
2.2 Controle da produção
O controle da produção são os processos 
gerenciais responsáveis por garantir que 
o que foi planejado está sendo realmente 
executado no horizonte de planejamento de 
curto prazo (dentro do mês de trabalho). O 
controle da produção regula o fluxo de ma-
teriais em um sistema produtivo através de 
informações sobre os itens produzidos (o 
que é produzido, quanto é produzido, quan-
do é produzido) e decisões de regulação 
para que essa produção esteja conforme o 
planejado.
As decisões na área de controle são mais 
detalhadas, definidas item a item, baseadas 
em informações concretas das demandas. 
Não se trabalha com base em previsões de 
demanda, mas em informações sobre a car-
teira de pedidos para o período, disponibili-
dade de recursos (maquinário, matéria-pri-
ma, mão de obra, entre outros).
As principais atividades do controle de pro-
dução podem ser resumidas em: (1) Progra-
mar a produção em termos de itens finais 
(por meio do processo chamado de Progra-
ma Mestre de Produção); (2) Controlar por 
meio de regras de controle ou programar 
as necessidades de recursos em termos de 
componentes e matérias-primas; (3) Orga-
nizar a sistemática de coordenação de or-
dens de produção; (4) Executar o sequen-
ciamento de tarefas máquina a máquina. As 
três últimas atividades do controle fazem 
parte de que algumas organizações cha-
mam Sistema Coordenação de Ordens.
Unidade 2 • Planejamento e Controle da Produção36/205
A fim de uma melhor definição das ativida-
des de controle da produção pode-se inter-
pretar o controle da produção por meio da 
equação (2).
Equação (2).
Na equação (2) o termo define estoque 
de um item final em um período futuro, o 
termo define o estoque de um item final 
no momento atual, o termo define quan-
to de um item final foi produzido no perío-
do atual, o termo define a quantidade de 
um itemfinal comprado no momento atual 
e o termo define todos os itens finais en-
tregues a clientes ou outras etapas do pro-
cesso produtivo no momento atual. 
Analisando a equação (2), consegue-se ob-
servar como se dá a dinâmica de itens finais 
entre os períodos produtivos e consequen-
temente como o estoque de itens se com-
portará em um período futuro. Sempre a 
disponibilidade futura de itens em estoque 
será um reflexo das atividades de compra, 
entrega (ou venda) e produção no período 
atual. Dessa forma, a análise de necessida-
des produtivas futuras sempre estará atre-
lada a resultados do processo produtivo 
atual. Atentar-se ao fato de que a análise 
da equação de controle da produção é feita 
por itens finais, isso ocorre, pois, se trata de 
uma análise desagregada, com horizonte de 
planejamento de curto prazo (aproximada-
mente um mês) e baseada em dados con-
cretos, a análise em curto prazo tende a ter 
Unidade 2 • Planejamento e Controle da Produção37/205
menor participação de incertezas, tendendo a ser mais assertiva em suas considerações, além 
dos itens utilizarem quantidades específicas de recursos da organização, sendo necessária uma 
definição refinada das necessidades de recursos para a produção.
Para saber mais
Os sistemas de coordenação de ordens podem ser também conhecidos como sistemas de coordenação 
de ordens de compra e serviços, os quais são as sistemáticas encontradas pela organização para passar 
informações das necessidades de curto prazo para o chão de fábrica. Representam a maneira pela qual 
será controlado o fluxo de material no chão de fábrica, podendo ser avaliadas conforme os níveis de es-
toques de cada centro de trabalho, conforme o fluxo estimado de produtos em processo ou conforme o 
pedido colocado, em casos de produtos muito complexos e de baixa repetibilidade no sistema produtivo. 
A figura que segue ilustra a estrutura do controle de produção.
Unidade 2 • Planejamento e Controle da Produção38/205
Figura 2- Estrutura do controle da produção
Fonte: adaptado de Fernandes (2010, p. 9).
Unidade 2 • Planejamento e Controle da Produção39/205
Link
O artigo de Liliane Dolores Fagundes e Jaqueli-
ne Pires, “Implantação do planejamento e controle 
da produção em uma microempresa de usinagem e 
ferramentaria de molde”, discute estudos de caso 
que apresentam exemplos bem-sucedidos da 
aplicação das técnicas de planejamento e con-
trole da produção. Disponível em: <http://www.
abepro.org.br/biblioteca/enegep2013_tn_
stp_177_008_21851.pdf>. Acesso em: 4 out. 
2017.
Unidade 2 • Planejamento e Controle da Produção40/205
Glossário
Leadtime: tempo necessário entre a solicitação de um item e sua entrega;
Carteira de pedidos: somatória de todos os itens pedidos;
Feedback: também conhecida como retroalimentação. Disponibilização de informações de con-
trole sobre expectativas de um sistema.
Questão
reflexão
?
para
41/205
Voltando ao caso do mercado, ao irmos até ele, para realizar nos-
sa compra do mês, há uma série de itens que temos pré-definidos, 
suas quantidades, marcas, tamanho de embalagens, entre outros. 
Essa predefinição ou a popular lista de compras, é o seu planeja-
mento do processo compras que será executado por você no mer-
cado. Mas, se a marca desejada não estiver disponível? E se as em-
balagens não são as mesmas que foram planejadas anteriormen-
te? Reflita como uma nova reprogramação de troca de marca, de 
análise para compra de diferentes quantidades, a fim de atender as 
suas necessidades mensais listadas, será realizada no seu controle 
do processo de compras.
42/205
Considerações Finais 
• Planejamento é o processo de definir como os recursos serão disponibili-
zados em um horizonte de planejamento de médio prazo a fim de atender 
às expectativas de demandas, expressas por meio de previsões dessas de-
mandas;
• Controle da produção é o processo de verificar se o real está conforme o 
planejado no curto prazo e, havendo necessidade, reprogramar o planejado 
a fim de diminuir os impactos de uma programação errada ou potencializar 
possíveis ganhos;
• Planejamento apoia suas decisões em previsões de demanda, que possuem 
incertezas, para redução do impacto dessas incertezas e são realizados por 
família que utilizem recursos em comum. Pelo fato do controle basear-se 
em dados concretos (carteira de pedidos, estrutura de produtos e roteiro 
de fabricação) as incertezas em seus valores são menores, podendo, dessa 
forma, serem trabalhados com base nos dados de itens finais.
Unidade 2 • Planejamento e Controle da Produção43/205
Referências 
BURBIDGE. The principles of production control. Estover (Plymouth) MacDonald and Evans. Li-
mited, 1978.
BURBIDGE. Production control: a universal conceptual framework. Production Planning and 
Control, v. 1, n. 1, p. 3-16, 1990.
FERNANDES, F. C. F. Concepção de um sistema de controle da produção em manufatura celu-
lar. Tese (Doutorado) da Escola de Engenharia de São Carlos. São Carlos, 1991.
FERNANDES, F. C. F.; GODINHO FILHO, M. Planejamento e controle da produção: dos funda-
mentos ao essencial. São Paulo. Atlas, 2010.
44/205
Assista a suas aulas
Aula 2 - Tema: Planejamento e Controle da Pro-
dução. Bloco I
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/
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a4db7945bdf451566dafc16abd70e7e1>.
Aula 2 - Tema: Planejamento e Controle da Pro-
dução. Bloco II
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/
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e51ff844de52a2399bcf665ab6c482f5>.
45/205
1. No planejamento os dados referentes a produtos são tratados como 
______________, enquanto no controle são tratados em _____________.
Assinale a alternativa que preenche correta e respectivamente as lacunas.
a) famílias de produtos / Itens;
b) longo prazo / médio prazo;
c) produzidos em transformação / produtos acabados;
d) distribuição / armazenamento;
e) em produção / em estoque.
Questão 1
46/205
2. Assinale a alternativa que indica no que as atividades de planejamento são 
baseadas.
Questão 2
a) Intuição.
b) Previsões de demanda, estoques atuais, quantidade produzida no período atual, quantida-
des compradas no período atual e quantidade entregue no período atual.
c) Previsões de demanda, estoques futuros, quantidade produzida no futuro, quantidades 
compradas no futuro e quantidade entregue no futuro.
d) Correções dos desvios entre real e planejado.
e) Decisões tomadas exclusivamente pelo corpo diretivo da empresa.
47/205
3. Assinale a alternativa correta. As atividades de controle são baseadas em:
Questão 3
a) Intuição.
b) Previsões de demanda, estoques atuais, quantidade produzida no período atual, quantida-
des compradas no período atual e quantidade entregue no período atual.
c) Previsões de demanda, estoques futuros, quantidade produzida no futuro, quantidades 
compradas no futuro e quantidade entregue no futuro.
d) Correções dos desvios entre real e planejado.
e) Decisões tomadas exclusivamente pelo corpo diretivo da empresa.
48/205
4. Assinale a alternativa correta. Sistemas de coordenação de ordens:
Questão 4
a) Libera informações para o chão de fábrica de o que, quanto e quando produzir.
b) Definem as pessoas responsáveis pela coordenação hierárquica na organização.
c) Mapeiam as etapas de agregação de valor em um sistema produtivo.
d) Definem itens para redistribuição.
e) Fazem parte das etapas de planejamento da produção.
49/205
5. Assinale a alternativa correta. A definição do lote de produção para um 
pedido emergencial faz parte das atividades de:
Questão 5
a) Planejamento.
b) Auxílio ao comercial.
c) Faturamento.
d) Emergência.
e) Controle.50/205
Gabarito
1. Resposta: A.
No planejamento de produção são utiliza-
dos dados sobre as famílias de produtos a 
fim de diminuir o impacto das incertezas das 
previsões de demanda. Na etapa de controle 
são utilizados dados por itens, uma vez que 
a análise é baseada em dados mais concre-
tos como a carteira de pedidos, estrutura de 
produto e roteiro de fabricação.
2. Resposta: B.
Ao tentar prever como o sistema produti-
vo estará no horizonte de doze meses são 
necessários dados de como estará essa de-
manda no período futuro (previsão de de-
manda), baseando essas previsões em da-
dos atuais (estoques, produtos comprados, 
produtos produzidos e produtos entregues).
3. Resposta: D.
No processo de controle se verificam as res-
postas do sistema produtivo no curto prazo, 
os desvios e reprogramar-se.
4. Resposta: A.
Os sistemas de coordenação de ordens de 
produção definem para o chão de fábrica 
o sequenciamento das atividades a serem 
executadas, bem como onde serão executa-
das, suas quantidades e tempo disponível.
51/205
Gabarito
5. Resposta: E.
A liberação de ordem de serviço para um 
atendimento especial (urgência) faz parte 
das atividades de controle, uma vez que é 
uma atividade em decorrência de algo que 
não estava planejado, mas que precisa ser 
realizado.
52/205
Unidade 3
Previsões de Demanda
1. Objetivos
1. Entender as definições de níveis or-
ganizacionais e seus reflexos no hori-
zonte de planejamento;
2. Verificar as diferentes abordagens de 
previsão de demanda e os métodos 
presentes em cada uma delas;
3. Compreender o método de Desvio Ab-
soluto Médio para análise da qualida-
de de uma previsão de demanda.
Unidade 3 • Previsões de Demanda53/205
2. Introdução
Este tema tem início no estudo das ativida-
des pertencentes ao planejamento de pro-
dução. Assim, serão abordados métodos 
qualitativos e quantitativos de análise de 
dados futuros que auxiliarão as decisões to-
madas nas etapas de planejamento da pro-
dução. Desta forma, previsão seria a arte de 
especificar informações significantes sobre 
o futuro. Essas especificações futuras auxi-
liarão na tomada de decisão, assim, devem 
contemplar alguns requisitos para servirem 
como boas previsões de demanda, garan-
tindo robustez do método utilizado. Para 
isso, devem-se observar alguns pontos du-
rante a análise da demanda, são eles: 
• A permanência das características 
originais no sistema, cuja produção 
quer ser prevista (por exemplo, em 
uma indústria do agronegócio se a 
distribuição de chuvas no período so-
freu grandes alterações);
• Garantia de não existência de erros 
sistemáticos. Erros sistemáticos são 
erros trazidos por um modelo que não 
representa a situação real que está 
sendo observada. Erros aleatórios 
(que não são reflexo de uma modela-
gem equivocada) são comuns em pro-
cessos de previsão, deve ser possível 
distinguir o que é um erro sistemá-
tico e o que é um erro aleatório. Isso 
será melhor analisado em métodos de 
controle de previsões;
• Previsões agregadas são mais robus-
tas que previsões individuais, por isso 
Unidade 3 • Previsões de Demanda54/205
trabalha com análise de família de 
produtos e não itens finais;
• Quão mais longe do período atual o 
horizonte de planejamento, menor a 
exatidão dessa previsão;
• O método de previsão de demanda 
deve ser facilmente compreendido e 
de fácil utilização;
• O processo de previsão de demanda 
deve ser executado em interface com 
outras áreas da empresa como as áre-
as de marketing e vendas.
2.1 Processo de previsão de de-
mandas
A previsão de demandas deve ser vista como 
um processo dentro do macroprocesso do 
planejamento da produção. Suas atividades 
são bem definidas dependendo de parâme-
tros que devem ser definidos antes do início 
do processo de previsão. Os principais pa-
râmetros a serem definidos são o horizonte 
Link
No vídeo indicado, é possível verificar conceitos 
básicos de previsão de demanda e suas utiliza-
ções. Disponível em: <https://www.youtube.
com/watch?v=UZorwyW4c_U>. Acesso em: 4 
out. 2017. 
Unidade 3 • Previsões de Demanda55/205
de planejamento, o objetivo da previsão, a 
abordagem a ser utilizada, os métodos de 
previsão utilizados e os métodos de con-
trole escolhidos para verificar se a previsão 
de demanda está refletindo a realidade 
modelada.
O horizonte de planejamento é a definição 
do prazo de reflexo das tomadas de decisão 
executadas. Se o horizonte de planejamen-
to trabalhado é de longo prazo, os resul-
tados serão percebidos no prazo de dois a 
cinco anos da tomada de decisão, seus re-
flexos são em desempenhos estratégicos da 
empresa como, por exemplo, construção de 
uma nova unidade fabril, ampliação de uma 
linha de produção ou inserção de uma nova 
linha de produtos no portfólio da organi-
zação. Se o planejamento é focado em um 
horizonte de médio prazo seus reflexos são 
esperados para entre seis a dezoito meses 
após a tomada de decisão, são reflexos no 
planejamento tático da empresa, com des-
dobramentos realizados entre os gerentes 
e supervisores da organização buscando, 
por exemplo, melhorias em indicadores de 
desempenho da empresa, como taxas de 
refugo das linhas produtivas, utilização de 
horas-extras ou planos de desligamentos 
de colaboradores. Quando o horizonte de 
planejamento é de curto prazo, seus refle-
xos são encontrados entre imediato a três 
meses após a tomada de decisão, são refle-
xos no operacional da empresa, afetando 
diretamente o chão da fábrica como a reor-
ganização de um setor após o desligamento 
de funcionários ou a diminuição das horas-
-extras disponíveis.
Unidade 3 • Previsões de Demanda56/205
Para saber mais
Uma empresa pode ser dividida em três níveis organizacionais: (1) Estratégico; (2) Tático e; (3) Operacio-
nal. O nível estratégico trabalha com processos buscando o posicionamento futuro na empresa e suas 
inter-relações com o mercado, seus resultados são percebidos em horizonte de planejamento de longo 
prazo e as tomadas de decisão são tidas pelo corpo diretivo da empresa. Mas para que as decisões es-
tratégicas tenham efeito, são necessários desdobramentos internos. Nessa etapa tem-se os desdobra-
mentos primeiramente para o nível tático e depois para o nível operacional. No nível tático, gerentes e 
supervisores recebem as diretrizes definidas pelo o corpo diretivo, e desdobram essas diretrizes em pa-
râmetros e/ou objetivos de desempenho. Esses objetivos de desempenho devem ser desdobrados para 
os colaboradores que estão no chão de fábrica, no nível operacional da organização. Os objetivos de 
desempenho chegam em nível operacional com parâmetros de controle. Por exemplo, a direção de uma 
empresa enxerga que uma maneira da empresa permanecer no mercado e melhorar seus resultados se-
ria o posicionamento de seus produtos com qualidade superior comparado aos seus concorrentes, para 
isso os gerentes da empresa estipulam um objetivo de desempenho como redução de taxa de refugo em 
20% e passam para os colaboradores do chão da fábrica a quantidade máxima de peças que podem ser 
refugadas durante o turno de produção.
Unidade 3 • Previsões de Demanda57/205
Quando se fala de objetivo de uma previsão, seria na verdade, qual decisão da organização que 
essa previsão irá apoiar. Dessa forma, uma série de outros parâmetros devem ser definidos para 
responder qual é o objetivo de uma previsão: sobre qual horizonte de planejamento a previsão 
incidirá, o que será previsto, qual o tamanho da família de itens que está sendo considerado, ní-
vel de exatidão da previsão necessário, qual o volume de recursos necessários para gerar os itens 
dessa previsão e qual o grau de detalhe necessário. Para uns alguns desses parâmetros têm uma 
relaçãodireta com o horizonte de planejamento considerado, conforme mostra o Quadro 1. 
Quadro 1. Relação entre características importantes no processo de previsão de demandas
Horizonte de 
planejamento
Nível de 
agregação
Grau de detalhe Nível de 
exatidão
Longo prazo Alto Previsões mensais Médio
Médio prazo Médio Previsões mensais ou semanais Médio / Alto
Curto prazo Baixo Previsões semanais Alto
Fonte: adaptado de Fernandes (2010, p. 19).
A abordagem definida para a previsão de demanda pode ser definida em três modalidades, abor-
dagem qualitativa, abordagem causal e abordagem quantitativa. Essas três abordagens irão de-
pender dos dados disponíveis para a realização da análise de demandas. Quando não se tem 
dados sobre a demanda que se deseja prever, nem é possível coletar esses dados, tende-se a 
Unidade 3 • Previsões de Demanda58/205
trabalhar com a abordagem qualitativa, quando existe um banco de dados que pode ser analisa-
do e se consegue avaliar uma relação de causa-efeito dentro desse banco de dados é utilizada a 
abordagem causal. Não havendo relação de causa-efeito dentro do banco de dados, a aborda-
gem a ser considerada é a abordagem quantitativa. A atividade que define a abordagem para 
previsão pode ser considerada conforme a Figura 1.
Figura 1 - Fluxograma decisório para escolha de abordagem
Fonte: adaptado de Fernandes (2010, p. 19).
Unidade 3 • Previsões de Demanda59/205
A definição dos métodos a serem utilizados para a previsão de demanda depende diretamente 
da abordagem que foi definida. O quadro a seguir apresenta uma série de sugestões de métodos 
para cada uma das três abordagens apresentadas, em sequência serão explicados cada um dos 
métodos de previsão.
Quadro 2. Listagem de métodos de previsão
Abordagem de previsão Método de previsão
Abordagem qualitativa
Consenso do comitê executivo
Analogia histórica
Pesquisa de mercado
Pesquisa de clientes
Abordagem causal
Análise de regressão
Sistemas simultâneos
Abordagem quantitativa
Média móvel
Média móvel ponderada
Suavização exponencial
Fonte: adaptado de Fernandes (2010, p. 20).
Unidade 3 • Previsões de Demanda60/205
2.1.1 Métodos de abordagem 
qualitativa
Consenso do comitê executivo: análise reali-
zada por diversas áreas da empresa (marke-
ting, finanças, operações, entre outros) em 
que se discute entre essas diversas áreas 
quais as perspectivas de demandas futuras, 
havendo a vantagem de diminuir possíveis 
tendências de uma análise realizada apenas 
por uma área;
Analogia histórica: análise que diz que ce-
nários passados ocorrerão novamente no 
futuro. Comum de ser executado em orga-
nizações que possuem baixa variação de 
demanda;
Pesquisa de mercado: quando não se sabe a 
demanda futura de um produto porque ele 
nunca existiu, pode-se fazer uma pesquisa 
de mercado para prever quanto o mercado 
consumiria desse produto;
Pesquisa de clientes: quando há uma con-
centração no número de clientes de deter-
minado produto que possui as mesmas ca-
racterísticas de nunca ter sido comercializa-
do no mercado, pode-se inferir que a venda 
no mercado total será proporcional à quan-
tidade vendida ou a perspectiva de compra 
de um grupo de clientes.
2.1.2 Métodos de abordagem 
causal
Análise de regressões: regressões são méto-
dos matemáticos para modelar dispersões 
de pontos em equações. Por meio dessas 
Unidade 3 • Previsões de Demanda61/205
equações podem-se projetar valores de de-
manda futura conforme o período em que 
se deseja avaliar. Modelos de regressão se-
guem a seguinte forma geral:
Equação (3).
Em que td seria a demanda no período t, 
( )t kx -¦ seria a função que representa o 
comportamento da variável independente x 
no período t-k, a função pode ter diversas 
formas podendo ser linear, polinomial, mul-
tivariável (mais de uma variável indepen-
dente) entre outros, e te é o ruído, ou erro 
aleatório, inerente a todo processo que tra-
balha com probabilidade.
Como método para análise se a regressão 
executada é condizente com a base de da-
dos da qual a análise se utiliza a forma de 
r² ou coeficiente de determinação. Se ao re-
alizar o cálculo de r² o valor encontrado for 
superior a 0,85 pode-se considerar que a 
regressão é de boa qualidade. 
Unidade 3 • Previsões de Demanda62/205
Sistemas simultâneos: método de análise 
que utiliza um conjunto de regressões si-
multaneamente para o cálculo de demanda 
futura.
2.1.3 Métodos de abordagem 
quantitativa
Os métodos de abordagem quantitativa ou 
métodos de análise de séries temporais utili-
zam a base de dados acumulada nos últimos 
períodos para inferir qual seria a posição fu-
tura. Dentre os métodos de séries temporais 
serão discutidos os métodos de média mó-
vel, média móvel ponderada e suavização 
exponencial.
Média Móvel: método que analisa a última 
série de eventos para prever eventos futuros. 
Bom para previsão de eventos que apresen-
tam permanência e tendência. Apresenta fa-
lha com itens que apresentem sazonalidade.
Para saber mais
Programas computacionais que executem cál-
culos em planilhas conseguem facilmente cal-
cular regressões e o r² dessas funções. Microsoft 
Excel®, por exemplo, consegue executar esses 
cálculos com base em dados plotados em uma 
planilha. Com dados lançados em planilha, deve-
-se plotar um gráfico de dispersão, com o gráfico 
plotado, deve-se abrir as opções de análise des-
se gráfico e solicitar a plotagem dos gráficos de 
tendência (o gráfico plotado será uma regressão 
linear), ao entrar nas opções dos gráficos de ten-
dência você poderá alterar o tipo de gráfico de re-
gressão e solicitar a exibição do r² já calculado.
Unidade 3 • Previsões de Demanda63/205
Média Móvel Ponderada: método muito parecido com o anterior com a diferença de permitir que 
o analista decida qual período terá maior relevância para a determinação de um período futuro.
Suavização Exponencial: método que considera sempre que o último valor da série temporal tem 
maior importância e que a importância dos demais itens da série temporal vai decaindo confor-
me o período considerado está mais distante do período o que pode ser previsto.
Para saber mais
Quando analisado um conjunto de dados de uma série temporal, três características podem ser encon-
tradas: (1) Permanência; (2) Tendência ou (3) Sazonalidade. Essas características podem ser encontradas 
em um conjunto de dados de maneira isolada, combinadas duas a duas, ou todas combinadas de uma 
vez só. (1) Permanência seria a capacidade de os pontos de uma série temporal estarem concentrados 
em torno de uma média. (2) Tendência é a capacidade dos pontos se organizarem de forma a projetarem 
um valor futuro com inclinação positiva ou negativa. (3) Sazonalidade é a capacidade de os pontos apre-
sentarem concentração ao redor de médias distintas em períodos subsequentes. Esses comportamentos 
podem ser observados com maior facilidade ao plotar um gráfico de dispersão dos pontos da série tem-
poral. Ao adicionar a linha de tendência ao gráfico é possível observar a existência de permanência e/ou 
tendência e a sazonalidade pelo gráfico de dispersão em si.
Unidade 3 • Previsões de Demanda64/205
2.1.4 Métodos de controle de 
previsões
Ao realizar a previsão de demanda é neces-
sário verificar a aderência entre o método 
utilizado e a realidade do que está se pro-
pondo a prever. Para isso existem métodos 
de controle das previsões de demanda. Toda 
previsão possui um erro, que pode ser tra-
duzido como a diferença da demanda real e 
a demanda prevista. Esse erro pode ser sub-
dividido em dois tipos de erro, o erro aleató-
rio, que inerente a cálculos probabilísticos, e 
o erro sistemático, que seria o erro causado 
pelo método não representar a realidade do 
sistemaque está sendo previsto. Os méto-
dos de controle de previsão têm por objetivo 
verificar a existência de erros sistemáticos.
Um dos métodos mais utilizados e simples 
de realizar o controle de previsões de de-
manda é o método de análise do desvio ab-
soluto médio. Trata-se de analisar a soma-
tória do módulo dos erros apresentados di-
vidida pelo número de períodos analisados. 
Link
No TCC de Fernando Mancuzo, “Análise e pre-
visão de demanda: estudo de caso em uma em-
presa distribuidora de rolamentos”, estão dispo-
níveis dados sobre métodos quantitativos que 
podem ser aplicados nos casos de abordagem 
quantitativa. Disponível em: <http://www.
abepro.org.br/biblioteca/enegep2013_TN_
STO_177_008_22649.pdf>. Acesso em: 4 out. 
2017. 
Unidade 3 • Previsões de Demanda65/205
O desvio absoluto médio verifica a disper-
são dos erros, quanto mais próximo de zero, 
melhor a previsão está se comportando.
Link
No artigo de Ferreira, V. E. S et al., “Utilização de um 
modelo quantitativo de previsão de demanda para 
análise da demanda por concreto em uma empresa do 
oeste potiguar”, pode ser analisado um caso de su-
cesso de implementação de previsão de demanda 
utilizando métodos de análise quantitativa. Dispo-
nível em: <http://www.abepro.org.br/bibliote-
ca/enegep2013_TN_STO_177_008_22649.
pdf>. Acesso em: 4 out. 2017.
Unidade 3 • Previsões de Demanda66/205
Glossário
Nível de agregação: quanto maior o nível de agregação de uma família de itens, maior a corre-
lação dos processos executados para obtenção desses produtos. 
Nível de exatidão: quanto maior o nível de exatidão, menor poderá ser a presença do erro alea-
tório (erro inerente a cálculos probabilísticos).
Portfólio: conjunto de produtos ou oportunidades oferecidas por uma empresa aos seus clientes.
Questão
reflexão
?
para
67/205
A próxima vez que você for ao mercado repare nas quantidades 
dos itens disponíveis nas prateleiras. Essas quantidades não es-
tão ali por acaso, foi prevista uma demanda de itens que estariam 
disponíveis nas prateleiras nesse período. Agora imagine que as 
empresas que produziram esses itens analisaram a demanda de 
todos os mercados para quem elas vendem para projetar suas fá-
bricas, o número de pessoas contratadas para trabalhar nas linhas 
e até o fluxo de matérias-primas que estariam passando por essas 
linhas. Você consegue imaginar a análise de todos esses dados e 
os impactos de uma análise realizada com o método errado?
68/205
Considerações Finais (1/2)
• Previsão de demanda é parte participante do macroprocesso de planeja-
mento de produção. Esse processo consiste em, por meio de abordagens 
qualitativas, causais ou quantitativas, prever quais seriam os comporta-
mentos das demandas futuras;
• A previsão de demanda auxilia na tomada de decisão dentro dos horizontes 
de planejamento. Existem três horizontes de planejamento: de curto, médio 
e longo prazo. O curto prazo são decisões operacionais com impacto ime-
diato até três meses; no médio prazo são decisões táticas com impacto nos 
períodos de seis a dezoito meses; e as decisões de longo prazo são decisões 
estratégicas, com impacto ao longo de dois a cinco anos após a tomada de 
decisão;
69/205
Considerações Finais (2/2)
• Existem três tipos de abordagem: qualitativa, causal e quantitativa. Abor-
dagem qualitativa ocorre quando não se possui base de dados para análise; 
causal é quando se consegue verificar uma condição de causa-efeito entre 
dados pertencentes à mesma base de dados; e quantitativa são inferências 
realizadas por meio de análise da base de dados sem conferência de causa-
-efeito. Podem ser usados métodos estatísticos para análises quantitativas;
• Métodos de controle são métodos utilizados para conferência se o método 
de previsão de demanda condiz com as situações já verificadas na série de 
dados disponíveis.
Unidade 3 • Previsões de Demanda70/205
Referências 
FERNANDES, F. C. F.; GODINHO FILHO, M. Planejamento e controle da produção: dos funda-
mentos ao essencial. São Paulo. Atlas, 2010.
NARASHIMHAN, S.; MCLEAVEY, D. W.; BILLINGTON, P. Production planning and inventory con-
trol. New Jersey. Prentice Hall. 2. ed., 1995.
SIPPER, D.; BULFIN JR., R. L. Production planning, control and integration. Nova Iorque. MC-
Graw-Hill, 1997.
STEVENSON, W. J. Administração das operações de produção. São Paulo. LTC, 2002.
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção. São Paulo. Atlas, 2007.
71/205
Assista a suas aulas
Aula 3 - Tema: Previsões de Demanda. Bloco I
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/
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1d/2c42cdadfe3cb2e0765e32b44fab4da3>.
Aula 3 - Tema: Previsões de Demanda. Bloco II
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/
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1d/3902a7d8cd2e1ed09dcfdd62a8312989>.
72/205
1. Quando se fala de decisões do ponto de vista estratégico e tático, essas 
decisões implicam, respectivamente:
a) Famílias de produtos / Itens.
b) Resultados de longo prazo / médio prazo.
c) Produzidos em transformação / produtos acabados.
d) Distribuição / armazenamento.
e) Em produção / em estoque.
Questão 1
73/205
2. Quando não existe base de dados para tomada de decisão qual aborda-
gem deve ser utilizada?
a) Qualitativa.
b) Quantitativa.
c) Causal.
d) Intuitiva.
e) Aleatória.
Questão 2
74/205
3. Quando a base de dados existente apresenta relações de causa-efeito qual 
abordagem deve ser utilizada?
a) Qualitativa.
b) Quantitativa.
c) Causal.
d) Intuitiva.
e) Aleatória.
Questão 3
75/205
4. Quando a base de dados existente não apresenta relações de causa-efeito 
qual abordagem deve ser utilizada?
a) Qualitativa.
b) Quantitativa.
c) Causal.
d) Intuitiva.
e) Aleatória.
Questão 4
76/205
5. Dentre os métodos abaixo qual representa um método de controle de 
previsão de demanda?
a) Suavização Exponencial. 
b) Consenso do comitê executivo.
c) Faturamento.
d) Média Ponderada Móvel.
e) Desvio Absoluto Médio.
Questão 5
77/205
Gabarito
1. Resposta: B.
Decisões operacionais são refletidas no cur-
to prazo, decisões táticas são refletidas no 
médio prazo, decisões estratégicas são re-
fletidas no longo prazo.
2. Resposta: A. 
Quando não existe base de dados para to-
mada de decisão a abordagem que deve ser 
utilizada é a qualitativa, pois consegue se 
basear em análises pessoais de profissio-
nais da área.
3. Resposta: C.
Quando a base de dados existente apresen-
ta relações de causa-efeito, a abordagem 
que deve ser utilizada é a causal, pois dessa 
forma consegue-se uma previsão mais pre-
cisa.
4. Resposta: B.
Quando a base de dados existente não apre-
senta relações de causa-efeito, a aborda-
gem que deve ser utilizada é a quantitativa, 
pois dessa forma consegue-se aproveitar 
a base de dados e inferir, por meio de mé-
todos estatísticos, possíveis valores de de-
manda futuros.
5. Resposta: E.
O desvio absoluto médio verifica a disper-
são dos erros, quanto mais próximo de zero, 
melhor a previsão está se comportando.
78/205
Unidade 4
Planejamento Agregado e Desagregado
1. Objetivos
1. Compreender as atividades e concei-
tos compreendidos no agregado;
2. Entender as semelhanças e diferenças 
entre planejamento agregado e desa-
gregado;
3. Conseguir aplicar os conceitos dos 
métodos de tempo de esgotamento e 
tempo de esgotamento agregado.
Unidade 4 • Planejamento Agregado e Desagregado79/205
2. Introdução
O tema quatro inicia o estudo dos processos 
de comunicação entre os níveis organiza-
cionais da empresa. O planejamento agre-
gado tem como objetivo desdobrar condi-ções do âmbito estratégico para que geren-
tes e supervisores no âmbito tático tomem 
suas decisões. Nesse ponto são verificadas 
ações para decisões de médio prazo, com 
objetivo de alinhar a capacidade produtiva 
com a demanda projetada para o período. 
Além disso, são verificados objetivos de de-
sempenho da organização para responder 
aos anseios de posicionamento estratégi-
co da empresa no mercado. Dessa forma, o 
planejamento agregado pode ser conside-
rado também como processo de sales and 
operations planning (S&OP), que consistiria 
em etapas de replanejamento com base nas 
variações de vendas dentro do período de 
um mês, regulando as disponibilidades de 
recursos e suprimentos.
Unidade 4 • Planejamento Agregado e Desagregado80/205
Enquanto o planejamento agregado realiza 
suas análises com base nas famílias de itens 
similares entre si ou que possuem mesmas 
formas de obtenção, o planejamento de-
sagregado faz suas análises baseadas em 
desdobramentos dessas análises por famí-
lias, por análises de itens individualizados.
Faz-se a análise de que o planejamento 
agregado realiza a interface entre os am-
bientes externos e internos da empresa ao 
trazer questões estratégicas como o am-
biente competitivo, capacidade de subcon-
tratação, disponibilidade de fornecimento, 
demandas e condições econômicas para 
uma análise conjunta com questões inter-
nas da empresa como capacidade produti-
va atual da empresa, força de trabalho atual 
Para saber mais
Os objetivos estratégicos de desempenho são 
cinco definições sobre as quais se pode analisar o 
posicionamento de uma empresa comparada aos 
seus concorrentes. Essas definições podem ser 
desdobradas em subobjetivos que ficam mais fá-
ceis de serem observados e medidos no cotidiano 
das organizações. Os 5 macro-objetivos são: (1) 
Custos: apresentar custos reduzidos; (2) Flexibili-
dade: responder de maneira rápida e eficiente às 
variações das necessidades dos clientes; (3) Qua-
lidade: pode ser entendida como atender às ne-
cessidades do cliente; (4) Confiabilidade: que seria 
atender às condições específicas do fornecimen-
to para o cliente; e (5) Rapidez: que seria atender 
com agilidade às solicitações dos clientes.
Unidade 4 • Planejamento Agregado e Desagregado81/205
da empresa, atividades requeridas na pro-
dução e os atuais níveis de estoque.
Nas análises de planejamento agregado tor-
na-se necessária a definição de uma única 
medida de agregação, afinal não podem ser 
comparados volumes de produtos distintos. 
Torna-se necessária uma análise do siste-
ma produtivo a fim de verificar qual seria a 
melhor unidade de medida, podendo essa 
ser tempo, dinheiro ou volume de produção 
entre linhas diferentes. Dessa forma, após a 
análise individualizada para cada família de 
produto (é pré-disposto trabalhar com cin-
co a quinze famílias em um sistema produti-
vo), busca-se com o planejamento agrega-
do gerar um plano de trabalho que atenda 
a todas as demandas previstas e ao mesmo 
tempo minimize os custos envolvidos nes-
ses processos produtivos. 
Os custos pertencentes ao processo produ-
tivos são:
• Custos básicos de produção: custos fi-
xos e variáveis necessários para a pro-
dução de um produto;
• Custos de manter estoque;
• Custo de falta, ou não atendimento do 
cliente no prazo estipulado;
• Custo de contratação de colaborado-
res;
• Custos de demissão de colaboradores;
• Custos de horas extras;
• Custos de subcontratação, ou tercei-
rização de etapas produtivas.
Unidade 4 • Planejamento Agregado e Desagregado82/205
buscam a solução ótima, apoiados em mé-
todos matemáticos de otimização.
Fazem parte do conjunto de decisões a se-
rem tomadas no planejamento agregado a 
definição do volume a ser produzido no pe-
ríodo (geralmente, dentro de um mês), ní-
veis de estoques permitidos a cada período, 
número de colaboradores necessários para 
cada período, níveis de pedidos que poderão 
não ser atendidos ao fim do período, quan-
tidade de horas-extras necessárias, neces-
sidade de subcontratação, entre outros.
O planejamento agregado possui dois con-
juntos de soluções possíveis para sua apre-
sentação: (1) Os métodos em planilhas: que 
são métodos heurísticos, derivados da ideia 
de tentativa e erro (apresentam soluções 
rápidas, porém não ótimas); e (2) Os mé-
todos avançados: que seriam métodos que 
Para saber mais
Originada na década de 50 com o objetivo de me-
lhorar a disposição de recursos militares, a pes-
quisa operacional tem como objetivo utilizar mé-
todos matemáticos, estatísticos e até mesmo ló-
gicos para modelar situações reais e gerar resul-
tados ótimos. Largamente utilizada na engenha-
ria com objetivo de otimizar sistemas produtivos 
é a base utilizada no planejamento agregado para 
utilização otimizada de recursos. Atualmente 
existem softwares disponíveis na internet como 
GAMS® e LINDO® para solução de modelos de 
otimização matemática, além de um módulo de 
análise de dados disponível no Microsoft Excel®.
Unidade 4 • Planejamento Agregado e Desagregado83/205
2.1 Estratégias de planejamento 
agregado
Quando se fala de estratégias para o pla-
nejamento agregado existem duas grandes 
vertentes de trabalho: a proativa, que tra-
balha com variações na demanda, e a re-
ativa, que trabalha com variações na pro-
dução. Nas estratégias proativas busca-se 
que a demanda seja modificada por carac-
terísticas do processo produtivo quanto a 
sua resposta à demanda. São exemplos de 
estratégias proativas quando a organiza-
ção se predispõe a produzir apenas parte da 
demanda de mercado e deixar outra parce-
la sem produtos, buscar o nivelamento das 
demandas durante o ano evitando períodos 
de pico, produzir produtos cujos picos de 
demanda possuam sazonalidades inverti-
das ou ter uma capacidade ociosa utilizada 
conforme o desejo da empresa, não como 
uma resposta à demanda. Paralelamente, 
com estratégias reativas podem ser citadas 
situações cuja produção trabalha acompa-
nhando a demanda: exibe força de trabalho 
constante, mas permite faltas; exibe força 
de trabalho constante, mas não permite fal-
tas; exibe força de trabalho constante, mas 
permite horas-extras; ou exibe força de tra-
balho constante, mas permite subcontrata-
ção. Estratégias proativas estão relaciona-
das a decisões estratégicas da empresa de 
como utilizar seu parque fabril, enquanto as 
decisões reativas são focadas em decisões 
de nível tático/operacional.
Unidade 4 • Planejamento Agregado e Desagregado84/205
2.2 Planejamento desagregado
Até o momento foi discutido como um pla-
nejamento agregado é produzido e aspec-
tos de decisões táticas da empresa, que são 
apoiadas em seus resultados, como proje-
ção de recursos a serem utilizados, mas sa-
be-se que o planejamento agregado não é 
produzido, ele é apenas um indicativo ge-
rado por meio de previsões de demanda de 
famílias agregadas para auxílio na tomada 
de decisão no médio prazo. Quando um sis-
tema produtivo estipula sua produção ele 
o faz em termos de itens individuais finais, 
sendo essa programação, denominada 
Programa Mestre de Produção, porém, em 
alguns casos a desagregação do planeja-
mento de médio prazo resulta em informa-
Link
Indicamos a leitura do TCC de Leonardo Roque da 
Silva Assi, “Planejamento agregado da produção em 
empresa de gestão de documentos: modelo e aplica-
ção”, que mostra um estudo de caso de sucesso 
na implementação de planejamento agregado 
para o desenvolvimento de documentos geran-
do otimização dos recursos utilizados. Disponí-
vel em: <http://pro.poli.usp.br/wp-content/
uploads/2012/pubs/planejamento-agre-
gado-da-producao-em-empresa-de-ges-
tao-de-documentos-modelo-e-aplicacao.
pdf>. Acesso em: 4 out. 2017.aUnidade 4 • Planejamento Agregado e Desagregado85/205
ções suficientes para uma boa tomada de 
decisão dos itens finais a serem produzi-
dos, isso tudo irá depender de qual estra-
tégia de resposta a demanda foi escolhida 
para reger o sistema produtivo, conforme 
visto no tema dois.
Quando os dados de entrada para a execu-
ção de um Programa Mestre da Produção 
são abordados, podem existir dois enfoques, 
dependendo das estratégias de resposta à 
demanda. Para itens cujas estratégias de 
resposta à demanda são fazer para estoque 
ou os componentes que aguardam monta-
gem na estratégia de montagem, conforme 
pedido, a desagregação do plano agregado 
se mostra interessante, enquanto para itens 
feitos conforme pedido, comprados confor-
me pedido, projetados conforme pedidos e 
a etapa de montagem do montado confor-
me pedido à existência de pedidos em car-
teira se mostra um melhor indicador para 
construção do programa mestre.
Além de ser a base para alguns Programas 
Mestres de Produção, o planejamento desa-
gregado também auxilia a controlar o supri-
mento de itens com leadtime longo, uma vez 
que servem de parâmetros de aquisição de 
itens, antes mesmo de sua necessidade real 
ser apontada.
Como método para execução de um pla-
nejamento desagregado pode ser citado o 
método de tempo de esgotamento. O tem-
po de esgotamento de um item representa 
o tempo que o estoque atual levará para ser 
zerado, considerando uma taxa de deman-
Unidade 4 • Planejamento Agregado e Desagregado86/205
da existente. Matematicamente, pode ser 
expresso como mostrado na equação (4).
Equação (4).
Onde: TE indica o tempo de esgotamento 
do item i; E o nível de estoque do item i; e D 
a taxa de demanda do item i.
Esses valores da equação (4) são expressos 
em períodos, podendo ser dias, semanas ou 
meses. No ordenamento da desagregação 
para produção devem ser produzidos pri-
meiramente os itens com TE de menor valor.
Vale ressaltar que o método de tempo de es-
gotamento só é possível quando os tempos 
de setup são pequenos e a capacidade pro-
dutiva suficientemente grande para aten-
der a toda a demanda. Além disso, o método 
apresentado é simplificado não garantindo 
a viabilidade do Programa Mestre gerado, 
para maiores garantias de viabilidade deve 
ser usado o método completo, o método de 
tempo de esgotamento agregado (TEA).
Enquanto o método de tempo de esgota-
mento analisa apenas a posição de estoque 
e a demanda prevista para o período, inde-
pendentemente do tamanho dos lotes que 
serão produzidos e da capacidade produti-
va da empresa, o método TEA considera a 
capacidade produtiva da empresa e os tem-
pos de processamento dos itens que serão 
produzidos, sendo calculado como apre-
sentado na equação (5).
Unidade 4 • Planejamento Agregado e Desagregado87/205
Equação (5)
Com base no TEA calculado é possível calcular quanto de cada item da família deve ser produzido 
(Q), como apresentado na equação (6).
Equação (6)
Onde D continua sendo a demanda do item i e E o estoque do item i.
Link
O artigo de Ana Paula Maia Tanajura e Sandro Cabral, “Planejamento de vendas e operações (S&OP): um 
estudo de caso numa petroquímica”, discorre sobre um processo de planejamento agregado. Disponível 
em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2011_tn_stp_135_856_18168.pdf>. Acesso 
em: 4 out. 2017.
Unidade 4 • Planejamento Agregado e Desagregado88/205
Glossário
Leadtime: tempo entre solicitação e resposta de um cliente.
Métodos heurísticos: métodos de pesquisa operacional que utilizam modelagem lógica, sendo 
conhecidos por suas respostas rápidas, porém subótimas.
Questão
reflexão
?
para
89/205
Ainda pensando sobre as nossas compras no mercado. Agora, che-
gou o momento de você passar pelo caixa. Observe a quantidade de 
caixas disponíveis para atendimento, em períodos de festas de final 
de ano a tendência é o mercado estar com bastante movimento e 
a quantidade de caixas com atendentes trabalhando é maior, em 
períodos próximos ao final de mês o movimento no mercado é me-
nor, consequentemente o número de caixas disponíveis também é 
menor. A disposição de atendentes nos caixas é reflexo do planeja-
mento agregado que buscou prever as necessidades de atendimen-
to para que você não tivesse que esperar por um tempo demasiado 
em filas para ser atendido, nem que sobrassem atendentes ociosos 
na maior parte do tempo. Agora, imagine se a quantidade caixas 
disponíveis fosse constante durante o ano. Se fosse nivelado pelo 
fim do ano o que aconteceria? E se fosse nivelado pelo movimento 
do final de cada mês?
90/205
Considerações Finais
• Planejamento agregado tem como objetivo desdobrar condições do âmbito 
estratégico para que gerentes e supervisores no âmbito tático tomem suas 
decisões;
• Além de auxiliar no desdobramento de objetivos estratégicos, o planeja-
mento agregado indica como os recursos produtivos da empresa (mão de 
obra, maquinário, predisposições de matérias-primas) serão utilizados no 
médio prazo;
• O planejamento desagregado auxilia a definir o que deve ser programado 
para a produção de itens que têm sua resposta à demanda prevista para ser 
resposta ao estoque ou componentes para montagem de itens finais mon-
tados conforme pedido;
• O método de planejamento desagregado Tempo de Esgotamento Agregado 
concilia a capacidade produtiva da empresa com o objetivo de produzir as 
necessidades, sem extrapolar as reais condições produtivas do sistema;
Unidade 4 • Planejamento Agregado e Desagregado91/205
Referências
CORREA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programação e controle de produção. 
4. ed. São Paulo. Atlas, 2001.
FERNANDES, F. C. F.; GODINHO FILHO, M. Planejamento e controle da produção: dos funda-
mentos ao essencial. São Paulo. Atlas, 2010.
FREELAND, J. R.; LANDEL, R. D. Agreggate production planning – text and cases. Virginia: Res-
ton Publishing, 1984.
NARASHIMHAN, S.; MCLEAVEY, D. W.; BILLINGTON, P. Production planning and inventory con-
trol. New Jersey: Prentice Hall. 2.. ed., 1995.
SIPPER, D.; BULFIN JR., R. L. Production planning, control and integration. Nova Iorque: MC-
Graw-Hill, 1997.
VOLLMANN, T.E.; Berry, W.L.; WHYBARK, D. C. Manufacturing planning and control systems. 4. 
ed. Nova Iorque. MCGraw-Hill, 1997.
92/205
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Aula 4 - Tema: Planejamento Agregado e Desa-
gregado. Bloco I
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/0a089515e1faf21205a227862e651432>.
Aula 4 - Tema: Planejamento Agregado e Desa-
gregado. Bloco II
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
b58df173384e72b453bcb034abc50eaf>.
93/205
1. Assinale a alternativa correta. Decisões de planejamento agregado impli-
cam o horizonte de planejamento:
a) De curto prazo.
b) De médio prazo.
c) De longo prazo.
d) De armazenamento.
e) De produção.
Questão 1
94/205
2. Assinale a alternativa correta. Entre as decisões que utilizam a análise 
do planejamento agregado podemos citar:
a) Implementação de uma nova fábrica.
b) Sequenciamento de atividades do chão de fábrica.
c) Contratação de mão de obra.
d) Redefinição dos produtos de uma linha.
e) Atividades de controle.
Questão 2
95/205
3. Assinale a alternativa que indica os dois tipos de abordagem para o pla-
nejamento agregado.
a) Quantitativa e qualitativa.
b) Aleatória e causal.
c) Intuitiva e causal.
d) Intuitiva e proativa.
e) Proativa e reativa.
Questão 3
96/205
4. Assinale a alternativa correta. Para a geração do Programa Mestre de 
Produção em itens que será considerado o planejamento desagregado 
podemos utilizar:
a) Análise qualitativa.b) Análise quantitativa.
c) Análise causal.
d) Dados da carteira de pedidos.
e) Análise aleatória.
Questão 4
97/205
5. Assinale a alternativa correta. Como principal característica do método 
de Tempo de Esgotamento Agregado podemos citar:
a) Considerar a capacidade produtiva da linha para gerar o tamanho dos lotes a serem produ-
zidos.
b) Considerar a opinião da diretoria.
c) Atender ao faturamento.
d) Considerar necessidades pontuais dos clientes.
e) Ser totalmente inerte a variações da demanda.
Questão 5
98/205
Gabarito
1. Resposta: B.
O planejamento agregado embasa decisões 
de nível tático que são enquadradas no ho-
rizonte de planejamento de médio prazo.
2. Resposta: C.
Contratação de mão de obra é uma ativi-
dade de dimensionamento de recursos, a 
aquisição desses recursos leva determinado 
tempo entre recrutamento, seleção e trei-
namento, devendo, dessa forma, fazer parte 
de uma análise de médio prazo.
3. Resposta: E.
Quando trabalhamos com a demanda, a 
abordagem é proativa, quando trabalhamos 
com a produção, a abordagem é reativa.
4. Resposta: D.
Quando não trabalhamos com antecipação 
de produtos, principalmente itens que exi-
gem alto grau de customização, devemos 
aguardar a colocação do pedido (carteira de 
pedidos) para executar a programação de 
produção de itens finais.
5. Resposta: A.
O método de Tempo de Esgotamento Agre-
gado considera as capacidades produtivas 
e os tempos de processamento para ga-
rantir que os pedidos considerados serão 
atendidos.
99/205
Unidade 5
Programa Mestre de Produção
1. Objetivos
1. Entender o conceito de Programa 
Mestre de Produção e sua importân-
cia para o desdobramento do plane-
jamento para o controle da produção;
2. Saber aplicar diferentes técnicas para 
gerar o Programa Mestre da Produção 
conforme a estratégia de resposta a 
demanda utilizada;
3. Conseguir calcular e compreender o 
conceito de disponível para promessa.
Unidade 5 • Programa Mestre de Produção100/205
2. Introdução
O tema cinco inicia os estudos das ativida-
des relacionadas ao controle da produção, 
mais precisamente o processo de Programa 
Mestre de Produção (MPS). O MPS é a ati-
vidade responsável por transferir as quan-
tidades de itens produzidos por família para 
quantidades de itens finais produzidas na-
quele período. Dessa forma, existem três 
principais formas de alimentar o MPS: por 
meio da desagregação de um planejamento 
agregado, por meio de estimativas de de-
manda de itens finais ou por meio da car-
teira de pedidos, que, como já comentado, 
seria a quantidade de pedidos já concreti-
zados para a empresa.
Para melhor compreensão do MPS é utili-
zado o quadro de registro básico no MPS, 
conforme exemplifica Quadro 1. Sua for-
mulação se estende por diversos períodos e 
conta como linhas básicas para confecção:
• Linha de previsão de demanda inde-
pendente: essa linha traz informações 
de demanda independente provindas 
do planejamento desagregado para 
esse item final;
• Pedidos em carteira: somatória dos 
pedidos disponíveis na empresa para 
entrega nesse período;
• Demanda: é o valor a ser considera-
do para os cálculos de MPS. Seu valor 
é resultante da análise do maior va-
lor entre a previsão de demanda in-
dependente e os pedidos em carteira 
para o mesmo período;
Unidade 5 • Programa Mestre de Produção101/205
• Estoque disponível: seria o estoque disponível ao final da iteração de cálculo daquele pe-
ríodo. Informação que será utilizada para definir a necessidade de produção no período 
futuro (t+1);
• Disponível para promessa: quantidade disponível de peças ou horas ociosas que poderá 
ser prometida para clientes como antecipação de entregas ou permitir colocação de pedi-
dos com leadtime mais curto;
• MPS: quantidade de itens finais a ser produzida no período t.
Quadro 1 - Registro básico do MPS.
ITEM: XXX 
Períodos
0 1 2 3 4 5 6 7
Previsão de demanda independente
Pedidos em carteira
Demanda
Estoque disponível
Disponível para promessa
Programa Mestre de Produção (MPS)
Fonte: elaborada pela autora.
Unidade 5 • Programa Mestre de Produção102/205
Para saber mais
Ao analisar o registro básico do MPS há uma nova dimensão a ser considerada, o tempo de produção. 
Bem se sabe que o tempo não é um recurso estocável, mas pode-se perceber a disponibilidade dele em 
momentos futuros. A transferência de dados de estoque para dados de tempos disponível é possível ao 
considerar o tempo padrão de produção de um item. Para o cálculo do tempo padrão são consideradas 
algumas variáveis do processo produtivo, como habilidade do colaborador, condições de trabalho, trei-
namentos, a fim de trazer o tempo mais próximo do real para confecção de um item, independente das 
condições de execução. O tempo padrão considera uma distribuição de tempos recolhidos por meio de 
cronoanálise e parametriza esses tempos em função das habilidades do colaborador que está realizando 
essa atividade naquele período, as condições do ambiente (temperatura, luminosidade, vibração entre 
outros agentes físicos) e as tolerâncias organizacionais (pausa para necessidades fisiológicas, pausa por 
erros gerencial (falta de matéria-prima)), definindo um tempo de trabalho para entrega de um item.
Alguns parâmetros definidos pelas estratégias de atendimento da organização irão influenciar 
o resultado do MPS. Podem ser citados como os principais influenciadores o tamanho do lote de 
produção (pode ser um lote econômico, lote conveniente, ou um lote mínimo), existência ou não 
de estoque de segurança e o período de congelamento, que seria o intervalo considerado que 
Unidade 5 • Programa Mestre de Produção103/205
sistemas de coordenação de ordens não po-
dem ser alterados, permitindo apenas alte-
rações dentro do Programa Mestre.
2.1 Definições de estratégias 
para o programa mestre
A definição de qual estratégia será utiliza-
da para a obtenção do Programa Mestre de 
Produção dependerá de qual estratégia de 
resposta a demanda que rege o item final 
está sendo estudada. Quando considerados 
itens feitos para estoque ou componentes 
de itens montados conforme pedido, as es-
tratégias de consolidação de um MPS podem 
ser o congelamento do plano desagregado 
de produção, previsões semanais individu-
ais, por meio da estratégia de nivelamento 
da produção ou por acompanhamento de 
demanda. Quando considerados itens fi-
nais montados conforme pedido, itens fei-
tos conforme pedido, itens comprados con-
forme pedido ou itens projetados conforme 
pedido, as estratégias de consolidação de 
um MPS passam a ser a partir exclusiva-
mente da carteira de pedidos, podendo di-
ferir entre estratégia de resposta, a deman-
da e estratégias com o uso de programação 
matemática. Todas essas estratégias serão 
estudadas a seguir.
O método Programa Mestre de Produção, 
via congelamento do plano desagregado de 
produção, faz com que as quantidades de 
itens programados no MPS seja exatamente 
o plano desagregado estipulado para o pe-
ríodo. Dessa forma, a única diferença que 
Unidade 5 • Programa Mestre de Produção104/205
haverá é que o cálculo do que deve ser produzido semanalmente será limitado pela quantidade 
de horas disponíveis na semana, uma vez que o planejamento desagregado traz um cálculo de 
produtos por períodos maiores (geralmente meses).
Na estratégia Programa Mestre de Produção, via previsões semanais individuais – estratégia de 
nivelamento da produção, calcula-se uma quantidade constante de itens finais a serem produ-
zidos, não havendo faltas, conforme a fórmula a seguir:
Esse cálculo é iterativo, devendo acontecer para cada período presente no horizonte de planeja-
mento. O valor a ser considerado é o maior valor X
t
 dentre todos os períodos sondados.Por exemplo, no quadro a seguir temos t=8 períodos e uma curva de demanda acumulada.
Quadro 2 - Exemplo de cálculo de Xt
Períodos
1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda acumulada 
no período t
380 740 1110 1450 1740 2050 2350 2640
Unidade 5 • Programa Mestre de Produção105/205
Períodos
Xt
380/1 = 
380
740/2 = 
328
1 1 0 0 / 3 
= 342
1 4 5 0 / 4 
= 341
1 7 4 0 / 5 
= 331
2 0 5 0 / 6 
= 328
2 3 5 0 / 7 
= 324
2 6 9 0 / 8 
= 319
Fonte: elaborada pela autora.
Note que ao calcular X
t
 para cada um dos períodos o valor de maior X
t
 é o período 3 e dessa forma 
o valor de X
3 
= 342 será considerado como valor de produção em todos os períodos.
Na estratégia Programa Mestre de Produção, via previsões semanais individuais – estratégia de 
acompanhamento da demanda, o valor resultante da demanda (avaliação de qual valor é maior 
entre a previsão de demanda independente e os pedidos em carteira) será considerado direta-
mente como o valor do MPS, desconsiderando a existência de estoque a ser consumido.
A estratégia Programa Mestre de Produção via exclusivamente carteira de pedidos – estratégia 
de acompanhamento da demanda trabalha com itens que têm alto grau de complexidade de 
constituição e baixo volume, então torna-se necessário o consumo imediato de qualquer unida-
de que esteja em estoque e não produção de itens que tenham destino do estoque. Dessa forma, 
a produção deve ocorrer exclusivamente para itens com demanda concreta, pedido posto em 
carteira.
Unidade 5 • Programa Mestre de Produção106/205
2.2 Cálculo de itens disponíveis 
para promessa (ATP)
Conforme apresentado anteriormente, itens 
disponíveis à promessa são itens ou tempo 
disponíveis no sistema produtivo para aten-
dimento de ordens futuras. Seu cálculo con-
sidera apenas dados concretos, no caso do 
Link
O artigo de Daniel da Silva Mariano e Muris Lage 
Junior, “Otimização do plano mestre de produção em 
uma fábrica de fertilizantes”, traz um caso de su-
cesso de implementação de programa mestre de 
produção. Disponível em: <http://www.abepro.
org.br/biblioteca/tn_stp_206_221_26462.
pdf>. Acesso em: 4 out. 2017.
MPS, estoque inicial, o MPs já constituído e 
a carteira de pedidos. O ATP só pode ser uti-
lizado em casos de itens feitos para estoque 
ou componentes para itens com montagem 
conforme pedido, uma vez que nas demais 
estratégias de resposta a demanda não há 
existência de estoques, sendo impossível 
gerar uma promessa de prazo antecipado 
para os itens gerenciados com outras estra-
tégias de resposta a demanda.
No primeiro período, o ATP pode ser calcu-
lado como o estoque físico menos a soma-
tória dos pedidos em carteira até o período 
considerado. A partir do momento em que 
o MPS começa a ser produzido, o cálculo do 
ATP passa a ser o valor do MPS subtraído a 
soma dos pedidos em carteira do período 
vigente e dos períodos futuros sem a exis-
tência de MPS. 
Unidade 5 • Programa Mestre de Produção107/205
Por exemplo, no quadro a seguir há o cálculo da demanda, MPS e ATP do item x.
Quadro 3- Registro básico do MPS completo, com MPS e ATP calculados
Item x 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Previsão de demanda independente 340 350 370 340 290 310 300 290
Pedidos em carteira 380 360 320 200 40 0 0 0
Demanda 380 360 370 340 290 310 300 290
Estoque 500 120 510 140 550 260 700 400 110
Disponível para promessa (ATP) 120 70 510 750
ATP Acumulado 120 190 190 700 700 1450 1450 1450
Programa Mestre de Produção 750 750 750
Fonte: elaborado pela autora.
Note que para o cálculo do Programa Mestre são considerados os valores de demanda e estoque 
período a período. Já o cálculo do disponível a promessa segue a seguinte forma:
• Semana 1 = Estoque – Pedidos em carteira = 500 – 380 = 120;
• Semana 2 = MPS – (Pedidos em carteira semana 2 e 3) = 750–(360+320)= 70;
• Semana 3 – coberta pelo cálculo de ATP da semana 2;
• Semana 4 = MPS – (Pedidos em carteira semana 4 e 5) = 750–(200+40) = 510;
Unidade 5 • Programa Mestre de Produção108/205
• Semana 5 – coberta pelo cálculo de 
ATP da semana 4;
• Semana 6 = MPS =750, não há pedi-
dos em carteira;
• Semanas 7 e 8 – cobertas pelo cálculo 
de ATP da semana 6, não há pedidos 
em carteira.
2.3 Análise grosseira da capaci-
dade produtiva (RCCP)
Para que um Programa Mestre seja viável 
são necessárias análises de outros itens 
para sua constituição, como análises de 
capacidade produtiva e disponibilidade de 
materiais. Quando se fala de calcular a ca-
pacidade produtiva de um sistema produti-
vo são realizadas diversas análises como:
a. Cálculo da carga de trabalho necessá-
ria para a realização de um dado MPS, 
considerando quais recursos podem 
vir a ser gargalos;
b. No horizonte de planejamento realizar 
a análise período a período se a capa-
cidade projetada e a capacidade dis-
ponível são compatíveis;
Link
No artigo de Cecília Farid Zago e Marco Aurélio de 
Mesquita, “Implantação da ferramenta available 
to promise (ATP): um estudo de caso na produção 
de papel, é apresentado um caso de sucesso de 
cálculo de ATP em uma indústria. Disponível em: 
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ene-
gep2010_TN_STP_113_739_16920.pdf>. 
Acesso em: 4 out. 2017.
Unidade 5 • Programa Mestre de Produção109/205
c. A existência de valores negativos nas análises indica que a capacidade disponível não é 
suficiente para o atendimento do projetado, há um gargalo, devendo ser utilizadas estra-
tégias para correção dessa não conformidade, como, por exemplo, utilização de horas-ex-
tras, balanceamento de atividades com MPS futuros ou passados não concretizados.
Uma das maneiras de realizar essa análise de capacidade produtiva é por meio da análise de uti-
lização dos centros de trabalho disponíveis na organização. Para essa análise, dois novos fatores 
devem ser considerados: o tempo padrão para realização de uma etapa do trabalho e a lista téc-
nica dos produtos que estão sendo analisados.
A lista técnica de um produto é uma estrutura simplificada do que temos no roteiro de fabrica-
ção. Trata-se do fluxograma do processo de confecção de um item final considerando apenas os 
Para saber mais
Um conceito fundamental da Gestão da Produção é o gargalo, que seria todo e qualquer elemento, exter-
no ou interno, que limite o volume de um sistema produtivo. Sua definição numérica pode ser calculada 
como o recurso (equipamento, mão de obra) que o tempo de processamento é superior ao tempo de res-
posta à demanda média (takt-time).
Unidade 5 • Programa Mestre de Produção110/205
tempos de produção e o período que o mesmo deve ocorrer para não gerar impacto (atrasos) no 
fluxo de materiais.
Para saber mais: O roteiro de fabricação é uma descrição detalhada do fluxograma de processo, 
que os componentes que formam um produto passam antes de se transformarem em um item 
final. Junto com a estrutura de um produto definem as quantidades de matéria-prima a serem 
alocadas etapa por etapa, quanto dos recursos serão alocados por etapa (hora/máquina ou hora/
homem), sequenciamento de atividades, tempo de início de uma atividade, prazo máximo para 
essa atividade ser encerrada, setores que serão ativados para execução desse componente ou 
item final etc.
Considerando a lista técnica, os tempos padrões e o MPS de dois produtos seguintes, segue, nos 
quadros, um exemplo de cálculo de uma análise grosseira da capacidade produtiva.
Quadro 4 - Lista técnica dos itens finais A e B
Produto Item Centro de 
trabalho
Período de 
conclusão
Tempo 
padrão (h)
Atividade 
predecessora
A C Z 1 0,19 D, E
A D X 2 0,11 -
A E X 2 0,13 E(y)
Unidade 5 • Programa Mestre de Produção111/205
Produto Item Centro de 
trabalho
Período de 
conclusão
Tempo 
padrão (h)
Atividade 
predecessora
A E Y 3 0,2-
B F Z 1 0,21 G,H
B G Y 2 0,16 -
B H Y 2 0,12 G(y)
B H X 3 0,1 -
Fonte: elaborada pela autora.
Quadro 5- MPS calculado para os itens finais A e B
1 2 3 4 5 6 7 8
MPS Produto A 230 170 210 190 180 200 210 190
MPS Produto B 115 130 140 150 140 135 150 145
Fonte: elaborada pela autora.
Considerando o perfil de dados apresentado, deve-se calcular a utilização de cada centro de 
trabalho baseado no Programa Mestre de cada período e o tempo padrão de cada item compo-
nente.
Unidade 5 • Programa Mestre de Produção112/205
Dessa forma, para o centro de trabalho Z no período 1 tem-se:
• Cálculo do componente C:
• Horas necessárias em Z = Tempo padrão C(A)xMPS(A)= 0,19x230 = 43,7 horas;
• Cálculo do componente F:
• Horas necessárias em Z=Tempo padrão F(B)xMPS(B)= 0,21x115 = 24,15 horas;
• Total de horas no centro de trabalho Z no período 1 = 43,7+24,15=67,85 horas;
O mesmo deverá ser realizado para todos os centros de trabalho em todos os períodos, consi-
derando o deslocamento do período calculado em casos de necessidade de antecedência. Por 
exemplo, nos itens D e E, constituintes do produto A, que passam pelo centro de trabalho X, deve 
se considerar o tempo de trabalho em X para o item D no período -1 e o tempo de trabalho em X 
para o item E no período -2. O quadro a seguir apresenta os resultados obtidos.
Quadro 6 - Horas necessárias para executar o MPS
Centro de trabalho -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7
X 11,5 68,2 54,8 65,4 59,6 56,7 63 64,9 5,6 0
Y 46 66,2 78,4 77,2 78 79,2 79,8 80 0,6 0
Z 0 0 67,8 59,6 69,3 67,6 63,6 66,3 71,4 66,5
Fonte: elaborada pela autora.
Unidade 5 • Programa Mestre de Produção113/205
Sabendo que o limite de horas que podem ser trabalhadas por esses centros de trabalho é de 72 
horas semanais (por período), subtrai-se o valor de cada célula das 72 horas disponíveis, apare-
cendo nos itens com valor negativo os gargalos da produção que devem ser trabalhados, como 
pode ser visto na tabela a seguir. 
Quadro 7- Cálculo do RCCP indicando centro de trabalho e períodos em que há falta de capacidade produtiva
Centro de trabalho -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7
X 60,5 3,8 17,2 6,6 12,4 15,3 9 7,1 26,4 72
Y 26 5,8 -6,4 -5,2 -6 -7,2 -7,8 -8 31,4 72
Z 72 72 4,15 12,4 2,7 4,4 8,4 5,65 0,6 5,45
Fonte: elaborada pela autora.
Link
O artigo de Simone Cristina Kopak e Fábio Favaretto, “Análise comparativa entre modelos conceituais de 
planejamento e controle da produção com foco nas restrições de capacidade”, apresenta uma discussão 
de várias técnicas de análise de capacidade produtiva, entre elas o RCCP. O artigo se torna ainda mais in-
teressante por ampliar o conhecimento sobre diversas técnicas de análise podendo ampliar o repertório 
do aluno no caso de futuras análises de capacidade produtiva que se façam necessárias. Disponível em: 
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2003_tr0103_0787.pdf>. Acesso em: 4 out. 2017.
Unidade 5 • Programa Mestre de Produção114/205
Glossário
Cronoanálise: método de análise temporal que verifica o tempo de ciclo de uma atividade no 
sistema produtivo. Geralmente realizada com auxílio de cronômetros ou até mesmo filmagem 
das atividades realizadas por um colaborador.
Estoque de segurança: quantidade mínima de estoque necessária para atender àas demandas 
da empresa durante o período predisposto de reposição. 
Takt-time: calculado como o inverso da demanda mensal, pode ser traduzido para as linhas de 
produção como o tempo máximo entre saídas de produto de uma mesma linha para que a de-
manda prevista seja atendida.
Questão
reflexão
?
para
115/205
Continuando nossa visita ao supermercado comece a observar as 
filas por setores. Nem sempre o programado pelo gerente é o que 
acontece no cotidiano, as demandas por pães podem variar e o 
pessoal da padaria não ter mão de obra o suficiente para dar conta 
da quantidade de pedidos. O que podemos fazer? Começar a fazer 
pão mais cedo? E se fizermos o pão errado? O Programa Mestre de 
Produção tenta definir qual a quantidade exata de pão que deve 
ser produzida, período correto ao ponto de não termos excessos 
que vão para estoque ou até mesmo gerar desperdício, nem falta 
de pães (com a análise grosseira da capacidade produtiva).
116/205
Considerações Finais (1/2)
• Programa mestre de Produção é a primeira atividade de controle na gestão 
da produção. Seu objetivo é desdobrar as quantidades projetadas por fa-
mílias no planejamento agregado em quantidades de itens finais a serem 
produzidas em períodos estabelecidos;
• Dependendo da estratégia de resposta, o cálculo de demanda para deter-
minado item será modificado, também podendo ser modificada a maneira 
como o Programa Mestre é obtido. Para itens feitos para estoque ou com-
ponentes de itens finais montados conforme pedido as estratégias podem 
ser de congelamento do planejamento agregado, previsões semanais com 
nivelamento da produção ou previsões semanais com acompanhamento da 
demanda. Para as demais estratégias de resposta, a demanda trabalha com 
estratégias de previsões semanais de acompanhamento da demanda ou ex-
clusivamente com a carteira de pedidos;
117/205
Considerações Finais (2/2)
• Quando se trabalha com itens feitos para estoque ou componentes de itens 
constituintes de produtos montados conforme pedido há a possibilidade 
das horas ociosas ou itens produzidos sem destino definido estarem dispo-
níveis para promessa (ATP), podendo ser antecipados de pedidos de perío-
dos futuros ou negociados para antecipação de entregas;
• O Programa Mestre fornece dados importantes para a análise da capacida-
de produtiva. Essa análise é possível ao aliar as necessidades de produtos 
disponibilizadas pelo MPS com dados provenientes do processo, disponíveis 
por meio da lista técnica de um produto. Com base nesses dados é possível 
avaliar se o sistema produtivo tem ou não condições de entregar um produ-
to no prazo estipulado.
Unidade 5 • Programa Mestre de Produção118/205
Referências
CORREA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programação e controle de produção. 
4. Ed. São Paulo. Atlas, 2001.
FERNANDES, F. C. F.; GODINHO FILHO, M. Planejamento e controle da produção: dos funda-
mentos ao essencial. São Paulo. Atlas, 2010.
NARASHIMHAN, S.; MCLEAVEY, D. W.; BILLINGTON, P. Production planning and inventory con-
trol. New Jersey. Prentice Hall. 2. ed., 1995.
SIPPER, D.; BULFIN JR., R. L. Production planning, control and integration. Nova Iorque. MC-
Graw-Hill, 1997.
VOLLMANN, T. E.; BERRY, W. L.; WHYBARK, D. C. Manufacturing planning and control systems. 
4. Ed. Nova Iorque. MCGraw-Hill, 1997.
119/205
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Aula 5 - Tema: Programa Mestre de Produção. 
Bloco I
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Aula 5 - Tema: Programa Mestre de Produção. 
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1c577336b5dd542ff2a4c0de8931d54e>.
120/205
1. Assinale a alternativa que define corretamente um Programa Mestre de 
Produção.
a) Regra máxima de um processo produtivo.
b) Fórmula padrão do controle da produção.
c) Método analítico que busca gerar a interface de atividades de planejamento (Planejamento 
Agregado) com as atividades de controle do sistema produtivo.
d) Diretrizes de armazenagem da empresa.
e) Políticas públicas de melhoria contínua nos processos das empresas.
Questão 1
121/205
2. Assinale a alternativa que apresenta o que é disponível para promessa.
Questão 2
a) Quantidade de horas ou produtos que pode ser ofertado a clientes em sistemas feitos para 
estoque ou componentes para montagem.
b) Quantidade de horas ou produtos que pode ser ofertado a clientesem sistemas feitos con-
forme pedido.
c) Quantidade de horas ou produtos que pode ser ofertado a clientes em sistemas montados 
conforme pedido, considerando apenas seus itens finais.
d) Quantidade de horas ou produtos que pode ser ofertado a clientes em sistemas projetados 
conforme pedido.
e) Quantidade de horas ou produtos que pode ser ofertado a clientes em sistemas com aquisi-
ções conforme pedido.
122/205
3. Assinale a alternativa correta. Quando se fala de itens feitos conforme 
pedido, qual a estratégia melhor se adequa para gerar o Programa Mestre 
de Produção?
Questão 3
a) Congelamento do plano desagregado de produção.
b) Estratégia de acompanhamento da demanda, conforme carteira de pedidos.
c) Previsões semanais com análise intuitiva.
d) Previsões semanais com nivelamento da produção.
e) Congelamento do plano agregado de produção.
123/205
4. Assinale a alternativa correta. Com a análise grosseira da capacidade pro-
dutiva podemos afirmar:
Questão 4
a) Quais centros de trabalho e em quais períodos não teremos capacidade produtiva suficiente 
para atender às necessidades impostas pelas demandas.
b) Qual ordem de produção será atendida primeiro.
c) Se o sistema fabril tem um bom projeto de layout.
d) Que a carteira de pedidos está completa.
e) Serão necessárias compras de novos maquinários no horizonte de planejamento de curto 
prazo.
124/205
5. Para calcular a demanda no MPS consideramos o valor máximo entre 
quais dados:
Questão 5
a) Previsão de demanda e desejo da diretoria.
b) Opinião da diretoria e carteira de pedidos.
c) Previsão de demanda e carteira de pedidos.
d) Necessidades pontuais dos clientes e previsão de demanda.
e) Variações da demanda e carteira de pedidos.
125/205
Gabarito
1. Resposta: C.
Programa Mestre desdobra as necessidades 
colocadas em termos de famílias de produ-
tos em itens individualizados, tornando-se 
assim a interface entre atividades de pla-
nejamento e controle dentro dos sistemas 
produtivos.
2. Resposta: A.
Disponível para promessa trata da disponi-
bilidade expressa em horas ou até mesmo 
itens disponíveis para períodos futuros. É o 
quanto você poderá prometer a um cliente 
sem atrapalhar ou ter que reprogramar as 
atividades produtivas já programadas.
3. Resposta: B.
Por se tratar de itens feitos conforme pedido 
deve se tratar com itens concretos, reporta-
dos pela carteira de pedidos.
4. Resposta: A.
Podemos apenas afirmar que a capacidade 
produtiva não é suficiente para atender às 
necessidades da demanda, até mesmo uma 
análise afirmativa da capacidade não é viá-
vel, pois existem questões inerentes ao pro-
cesso produtivo que podem impossibilitar a 
concretização do Programa Mestre (quebra 
de máquina, falta de energia etc).
126/205
Gabarito
5. Resposta: C.
Trabalha-se com dados de demanda futura, 
a previsão de demanda e a carteira de pedi-
dos.
127/205
Unidade 6
Sistemas de Coordenação de Ordens
1. Objetivos
1. Entender as diferenças entre os tipos 
de sistema de coordenação de ordens;
2. Compreender a sistemática dos siste-
mas controlados por posição de esto-
que;
3. Conseguir aplicar os conceitos obser-
vados em sistemas de fluxo progra-
mado.
Unidade 6 • Sistemas de Coordenação de Ordens128/205
2. Introdução
O tema seis traz os estudos de como deve 
ser realizada a programação da execução 
das tarefas de um sistema produtivo. Quan-
do se fala de programação da execução de 
tarefas em um sistema produtivo, procura-
-se definir para as pessoas do chão de fábri-
ca as respostas para algumas perguntas co-
muns no cotidiano produtivo, o que realizar 
(comprar, produzir ou entregar?), quando 
realizar, quanto realizar e quem deve reali-
zar. Realizar essa coordenação só é possível 
se, sistematicamente, as necessidades para 
a execução da programação forem conhe-
cidas em seus mínimos detalhes (necessi-
dades de materiais e/ou componentes que 
vêm da explosão da lista de materiais), além 
de a emissão da ordens de produção e de 
compra forem vinculadas às necessidades 
de materiais e componentes. Os métodos 
utilizados para essa organização são co-
nhecidos como Sistemas de Coordenação 
de Ordens (SCO).
Unidade 6 • Sistemas de Coordenação de Ordens129/205
Cabe nesse ponto uma série de conceitua-
ção para futura classificação dos sistemas 
de coordenação de ordens. Dependendo dos 
itens demandados pelos clientes do siste-
ma produtivo, o SCO terá variações. Quan-
do as decisões de coordenação são basea-
das principalmente no nível de estoque no 
setor subsequente ou do cliente externo a 
empresa, chama-se o sistema de controla-
do por nível de estoque (CNE). Quando os 
itens disponibilizados pelo sistema produ-
tivo não possibilitam estocagem (item com 
características extremamente específicas e 
volumes baixos tornam-se itens com esto-
cabilidade difícil uma vez que a chance de se 
tornarem obsoletos é alta e a probabilidade 
de poderem ser alocados para outros clien-
tes é baixa) o SCO é denominado SCO de pe-
dido controlado. Quando a necessidade de 
Para saber mais
A explosão da lista de materiais é a ideia de des-
membrar em sua menor unidade possível todos 
os materiais ou componentes necessários para a 
construção de item. Seu desenvolvimento vem da 
área de projeto de produto que, aliada a equipe 
de desenvolvimento de processos, define como, 
de que forma aquele item deverá ser construído. 
Com base na lista resultante da explosão da lista 
de materiais e o no fluxograma de processo (passo 
a passo de como construir o item) pode-se definir 
o momento de iniciar a produção de um item para 
atender a uma necessidade em um tempo correto, 
o quanto de material será necessário para a pro-
dução desse item, quem deverá ser alocado para 
a produção desse item e por quais setores o item 
passará para ser confeccionado. 
Unidade 6 • Sistemas de Coordenação de Ordens130/205
produção é vinculada com o desdobramen-
to do Programa Mestre de Produção o SCO é 
denominado sistema de fluxo programado. 
Além disso, há a análise do sentido dos flu-
xos de informação e materiais. 
O fluxo de material sempre será da maté-
ria-prima com saída no processo que agre-
ga valor a essa matéria-prima tendo seu 
ponto final o consumidor do item. Quando 
a informação tem o mesmo sentido que o 
fluxo de materiais, considera-se que o sis-
tema de coordenação de ordens empurra a 
produção, quando o sentido da informação 
é oposto ao fluxo de materiais, diz-se que o 
sistema puxa a produção. Nos tipos de sis-
temas conceituados até agora, pode-se de-
finir que o sistema de controle de nível de 
estoque é puxado, enquanto os sistemas de 
pedido programado e fluxo programado são 
sistemas empurrados.
3. Sistemas de pedido controla-
do
Sistemas em que é impossível manter esto-
que de produtos finais. Cita-se como exem-
plos de sistemas que trabalham dessa for-
ma: sistemas de programação por contrato 
e sistemas de alocação por encomenda. 
No sistema de programação por contrato 
os produtos finais são complexos e feitos 
sob encomenda, em pedidos especiais, por 
exemplo, em um sistema para construção 
de uma ponte. A maneira pela qual se gerem 
as etapas construtivas desse tipo de pedi-
do controlado são definidas por métodos 
Unidade 6 • Sistemas de Coordenação de Ordens131/205
de gestão de projetos, sendo necessárias as 
definições do escopo do projeto (o que será 
feito?), do cronograma do projeto (quando 
será feito?), planejamento dos métodos de 
produção (como será feito?), alocação de 
recursos (quem fará?), programação de ma-
teriais (quando os materiais virão para exe-
cutarmos o projeto?) e emissão efetiva das 
ordens de execução (projetos detalhados).
No sistema de alocação de cargapor enco-
menda, as demandas se dão de maneira não 
repetitiva e imprevisível, por exemplo, para 
confecção de peças de reposição de carros 
antigos. Para a gestão da produção de itens 
gerados dessa forma segue-se um fluxo de 
trabalho que consiste na cotação de preços 
e prazos de entrega, com base em expec-
tativas geradas pelo histórico de entregas 
próximas; planejamento dos métodos de 
produção; programação, momento em que 
se define o início e fim das etapas, devem 
ser utilizados gráficos de Gantt para melhor 
análise dos tempos de entregas; emissão 
efetiva das ordens de execução; alocação 
de carga (recursos); e liberação dos mate-
riais para execução das etapas do sistema 
produtivo.
Unidade 6 • Sistemas de Coordenação de Ordens132/205
Para saber mais
O gráfico de Gantt é um método de análise de cronogramas que consiste em colocar o calendário de 
uma maneira visual, por meio de barras, apontando o período de início e fim de uma tarefa/atividade. 
As construções nos gráficos de Gantt podem demonstrar as relações existentes entre tarefas/ativida-
des. As atividades podem estar interligadas com fim-fim, início-fim e início-início. Fim-fim será quando 
duas ou mais atividades-tarefas devem terminar conjuntamente, como por exemplo, as atividades B e 
D. Início-fim é quando uma atividade/tarefa só pode ser iniciada quando uma atividade antecessora for 
terminada, como no caso das atividades A e C. Início-início é quando as atividades devem ser iniciadas 
conjuntamente, pois dependem das mesmas informações para início, como no caso das atividades B e E, 
observe a figura que segue:
Unidade 6 • Sistemas de Coordenação de Ordens133/205
Figura 1- Exemplo de gráfico de Gantt
Fonte: elaborada pela autora.
Link
No artigo de Paulo César Augustus Medes Quezado, Carlos Roberto de Oliveira Cardoso e Dálvio Fer-
rari Tubino, “Programação e controle da produção sob encomenda utilizando PERT/CPM e heurísticas”, há 
um exemplo mais detalhado de um sistema de pedido programado, utilizando além do Gráfico de Gantt 
outras ferramentas de gestão de projetos para pedidos sob encomenda. Disponível em: <http://www.
abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1999_A0381.PDF>. Acesso em: 4 out. 2017.
Unidade 6 • Sistemas de Coordenação de Ordens134/205
4. Sistemas controlados por ní-
vel de estoque (CNE)
Sistemas controlados por nível de estoque 
são sistemas que dependem de informa-
ções da atividade/tarefa seguintes, ou até 
mesmo do cliente que está consumindo os 
itens produzidos. Podem ser citados como 
sistemas que operam dessa forma, os sis-
temas como revisão contínua da posição de 
estoque, os sistemas de revisão periódica e 
o sistema kanban CNE.
Sistema de revisão contínua consiste em um 
sistema que acompanha on-line o posicio-
namento do estoque de materiais e compo-
nentes de um sistema produtivo, verifican-
do, com base em parâmetros definidos pela 
organização ou pelos fornecedores como 
leadtime, estoque mínimo, tamanho de lote 
de compra/produção, qual seria o momento 
de iniciar a confecção/compra de um item. 
Esse ponto é definido pela posição que o es-
toque se encontra e é conhecida como pon-
to de resssuprimento. Os sistemas de revi-
são de posição de estoques (tanto periódica 
quanto contínua) trabalham com análises 
gráficas da posição de estoque, esses gráfi-
cos são conhecidos como gráficos dente de 
serra, conforme ilustra a Figura 2.
Unidade 6 • Sistemas de Coordenação de Ordens135/205
Figura 2- Exemplo de gráfico dente de serra
Fonte: elaborada pela autora.
No gráfico apresentado a linha P define o 
ponto de ressuprimento, algo em torno de 
100 unidades, o L (leadtime) é o tempo en-
tre o pedido e a entrega do pedido, já Q é o 
tamanho do lote entregue para voltar a po-
sição do estoque a níveis normais. A para-
metrização do sistema de revisão contínua, 
baseada no gráfico dente de serra, necessi-
tará de algumas suposições:
• A demanda não consegue ser definida 
anteriormente, dessa forma, será con-
siderada uma demanda média para o 
período do leadtime D
L
;
• A organização pode definir que exis-
tem estoques mínimos que devem ser 
respeitados, estoques de segurança 
(s);
• Há um nível de serviço que se procu-
ra atender sempre quando se fala de 
futuro, afinal não há certeza que a 
demanda irá se comportar conforme 
planejado. Dessa forma, é definido o 
Unidade 6 • Sistemas de Coordenação de Ordens136/205
nível de serviço que se pretende aten-
der, ou quantas vezes os números pro-
postos estariam dentro do planejado 
em uma distribuição normal (NS), sua 
tradução para cálculo se dá pelo fator 
de serviço (FS), conforme ilustra a Ta-
bela 1;
Tabela 1- Distribuição de fator de segurança
Fonte: adaptado de CORREA (2004, p. 171).
Unidade 6 • Sistemas de Coordenação de Ordens137/205
• As entregas realizadas não ocorrem 
sempre no mesmo período, ficando 
dispersas e possuindo um desvio-pa-
drão σ;
Dessa forma, os valores para o ponto de res-
suprimento P ficam descritos como:
, sendo
;
Para sistemas de revisão periódica, segue-
-se a mesma linha de raciocínio, mas, como 
há períodos não cobertos pela análise de 
estoque (períodos entre avaliações de es-
toque) deve-se a demanda que ocorre tam-
bém entre os períodos de avaliação. Dessa 
forma, os cálculos passam a ser:
, com
;
Com T sendo o tempo entre análises na re-
visão periódica.
Kanban é uma metodologia de coordenação 
de estoques por meio do nível de estoque 
do ponto sucessor desenvolvido dentro da 
Toyota e amplamente difundido dentro das 
empresas automobilísticas por possibilitar 
um trabalho coordenado com itens de alto 
valor agregado, possibilitando uma produ-
ção mais enxuta (evita-se superprodução, 
estoques desnecessários). A metodologia 
kanban melhor se aplica a sistemas produ-
tivos que possuam demanda estável e baixa 
variedade de itens finais disponibilizados. 
Dentro dos sistemas kanban CNE existem 
dois tipos de sistema kanban, os sistemas 
kanban dois cartões e kanban um cartão.
Unidade 6 • Sistemas de Coordenação de Ordens138/205
No sistema kanban dois cartões, existem 
dois tipos de cartões: o cartão R e o cartão 
P. No cartão R (ou cartão de requisição) são 
descritas as características do lote em que 
aquele material foi produzido como o nome 
do item produzido, quantidade produzida, 
onde foi produzido, para onde deverá ser 
encaminhado. Sua função é liberar a circu-
lação de material produzido entre estações 
de trabalho. No cartão P são definidas as in-
formações da ordem de serviço de um único 
setor produtivo, ficando esse cartão dispo-
nível apenas dentro do centro de trabalho 
responsável por aquela etapa de trabalho.
Cada centro de trabalho possui contene-
dores na entrada e na saída de cada centro 
produtivo, na entrada esse contenedor tem 
um cartão R, com material a ser processa-
do, e na saída um contenedor com cartão P 
e material já processado. Havendo uma re-
quisição de um cliente o material que está 
no estoque de saída vai para esse cliente e o 
cartão P que estava no contenedor vai para 
o painel de produção desse centro de tra-
balho; esse painel é dividido geralmente em 
três faixas de cores para descrever a priori-
dade entre os cartões. Quando o operador 
do primeiro estágio do centro de trabalho 
está ocioso ele vai até o painel e seleciona 
o cartão P de maior prioridade, ele busca os 
materiais necessários para a produção do 
item nos contenedores com cartão R atre-
lados a eles na entrada do centro de traba-
lho. Conforme o operador coleta o material 
na entrada dos centros de trabalho os car-
tões R atrelados a esses contenedores vol-
tam aos centros de trabalho que enviaram o 
material como solicitação de mais material. 
Unidade 6 • Sistemas de Coordenação de Ordens139/205
Aoterminar o processo dentro do centro de trabalho, o contenedor que estava com um cartão P, 
troca de cartão para R, pois está disponível para ser requisitado na saída do centro de trabalho.
No sistema de kanban um cartão há apenas o cartão P, toda vez que um centro de produção co-
meça a utilizar um item já é liberado um cartão P para o processo antecessor iniciar a produção 
de um lote de reposição do item que está sendo utilizado.
Para saber mais
Reconhecido internacionalmente como um dos melhores sistemas de gestão da produção, o Sistema 
Toyota de Produção (STP) alia ideias de diversas áreas de estudo da Engenharia da Produção como Qua-
lidade, Teoria das Organizações e Projeto de Unidades Produtivas. O STP vai além de definições de como 
uma indústria deve se organizar, gerando filosofias a serem seguidas por todos os níveis da empresa. 
Focado em uma produção mais enxuta, o STP busca por meio do seu sistema de coordenação de or-
dens (kanban) evitar atividades que não gerem valor agregado (atividades que não são remuneradas pelo 
cliente), por exemplo, busca-se uma produção que evite estoques indesejados, pois o cliente não pagará 
mais caro porque aquele item estava estocado. Além disso, o STP é reconhecido pela valorização do ser 
humano e o desejo que aqueles que participam do sistema produtivo estejam sempre evoluindo, pois 
com profissionais mais qualificados as soluções propostas por eles também terão melhores resultados.
Unidade 6 • Sistemas de Coordenação de Ordens140/205
5. Sistemas de fluxo programado
São sistemas baseados no desdobramento 
do Programa Mestre de Produção em ne-
cessidades de itens finais com base de de-
cisão centralizada em um escritório de PCP, 
por isso são também conhecidas como sis-
temas de programação centralizada. São 
seus maiores expoentes: os métodos Plane-
jamento de Requisições de Materiais (MRP, 
em inglês) e seu sucessor o Planejamento de 
Recursos de Manufatura (MRP II, em inglês).
O MRP permite que com base na produção 
de itens finais consigam se definir as quanti-
dades e momento de início de processo dos 
itens que constituirão esses itens finais. O 
MRP II que pode ser considerado uma evo-
lução do MRP considera também a alocação 
de recursos, definindo assim que irá produ-
zir e se há capacidade produtiva para a pro-
dução dos itens finais considerados.
A execução do MRP e MRP II só é possível 
pela existência das Listas de Materiais e Flu-
xograma dos Processos Produtivos dos itens 
finais considerados, sendo também neces-
Link
No artigo de Débora Barbosa Guedes, “A aplica-
bilidade do Kanban e suas vantagens enquanto fer-
ramenta de produção numa indústria calçadista da 
Paraíba”, há um caso bem-sucedido de imple-
mentação de kanban em uma indústria. Disponí-
vel em: <http://www.abepro.org.br/bibliote-
ca/enegep2010_TN_STP_113_745_15156.
pdf>. Acesso em: 4 out. 2017.
Unidade 6 • Sistemas de Coordenação de Ordens141/205
sários dados dos estoques atuais (seja de matéria-prima, componentes ou itens acabados) e o 
Programa Mestre da Produção, afinal o MRP/MRP II é um desdobramento dos valores levantados 
com o MPS.
Outros parâmetros extremamente importantes às definições de produção no MRP/MRP II são a 
definição do tamanho dos lotes a serem produzidos, estoques de segurança e os leadtimes con-
siderados no processo.
Com base nesses dados disponibilizados, o MRP/MRP II realiza cálculos para verificar quando um 
processo deverá ser iniciado para que seus produtos cheguem a tempo, sem prejudicar o enca-
deamento de atividades, e a real necessidade desses itens uma vez que considera os estoques 
disponível desses itens. Para o cálculo dessa necessidade bruta se dá o nome de netting e a para 
parametrização para o período correto evitando atrasos se dá o nome de offsetting. O Quadro 1 
exemplifica um cálculo de netting e offsetting.
Quadro 1 - Exemplo de quadro com cálculo de netting e offsetting
Item: xxx
Leadtime = 1
Período
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade Bruta = (MPS) 0 650 0 650 0 650 0 650
Recebido 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Unidade 6 • Sistemas de Coordenação de Ordens142/205
Item: xxx
Leadtime = 1
Período
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Estoque 0 0 -650 0 0 0 0 0 0
Netting 0 0 650 0 0 0 0 0 0
Offsetting 0 650 0 0 0 0 0 0 0
Lote de produção 0 650 0 0 0 0 0 0 0
Fonte: adaptado de Fernandes (2010, p. 137).
Reparem que o cálculo de netting apenas verifica a necessidade real, não havendo estoque do 
item seu valor é igual ao que vem do MPS, já o offsetting considera o valor de leadtime, que no caso 
é =1, e desloca o valor provindo do netting para o período em que a produção deve ser executada 
para não haver atrasos no sistema produtivo.
Link
No artigo de Rodolfo Florence Teixeira Junior, Flavio César Faria Fernandes e Néocles Alves Pereira, “Apli-
cação e operacionalização do sistema de coordenação de ordens period batch control (PBC) em fundições de 
mercado”, apresenta-se uma outra metodologia de fluxo programado utilizada para produção em lotes o 
Period Batch Control (PBC), em inglês ou Controle por Período de Lote, aplicado a uma empresa produtora 
de molde. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2007_tr570427_8997.
pdf>. Acesso em: 4 out. 2017.
Unidade 6 • Sistemas de Coordenação de Ordens143/205
Glossário
Produção enxuta: conceito que busca que as transformações que acontecem nos sistemas pro-
dutivos ocorram com a máxima eficiência, gerando a menor utilização de recursos ou máxima 
saída de bens ou serviços do processo produtivo a partir da mesma quantidade de recurso.
Kanban: do japonês, significa sinal. Metodologia utilizada na indústria para sinalizar necessida-
des produtivas no chão de fábrica por meio de cartões e painéis.
Contenedor: dispositivo utilizado para transporte e estoque de itens produzidos durante o pro-
cesso produtivo.
Nível de serviço: parâmetro que define qual o percentual de pedidos que será atendido com cer-
teza. Seu valor vem da distribuição da curva Normal.
Questão
reflexão
?
para
144/205
Em nossas andanças pelo supermercado percebemos que as pra-
teleiras estão sempre completas ou, pelo menos, bem próximas de 
estarem completas. Isso ocorre porque há a preocupação de o fluxo 
ser programado dessa forma, para sempre haver material dispo-
nível para os consumidores. Agora imagine se o sistema de coor-
denação das ordens de serviço fosse outro, por níveis de estoque, 
quando a prateleira estivesse começando a ficar vazia, o repositor 
viesse para completá-la. Agora pense nas atividades e nos esto-
ques internos do supermercado, como será regulada a liberação de 
ordens de compra junto aos fornecedores: pedidos programados 
ou conforme nível de estoque? Por que não um sistema híbrido?
145/205
Considerações Finais (1/2)
• Sistemas de Coordenação de Ordens (SCO) são sistemáticas definidas para 
o desdobramento da execução de itens finais, a fim de atender às necessi-
dades de produtos, podendo ser descritas em três macro grupos: Sistema 
de coordenação por pedido programado; sistema de coordenação por fluxo 
programado e sistema de coordenação por nível de estoque;
• Pedido programado é a ideia de itens com grande variedade de execução e 
baixa repetitividade de pedidos. Dois grandes expoentes são vistos: o siste-
ma de programação por contrato, que é gerido pela sistemática de gestão 
de projetos; e o sistema de alocação de encomendas, que trabalha com pro-
gramações conforme a entrada de pedido;
146/205
Considerações Finais (2/2)
• Sistemas de coordenação de ordens chamados de controle por nível de esto-
ques são aqueles que consideram os níveis de estoque de atividades/tarefas 
subsequentes e quando se atinge um ponto mínimo (seja o fim do material 
em um contenedor ou um ponto de ressuprimento) é liberada uma ordem 
decompra/produção para suprir essa necessidade. São exemplos dessa sis-
temática os sistemas kanban, processos de revisão contínua e processo de 
revisão periódica;
• No Sistema de Coordenação de ordens por fluxo programado se trabalha 
com o congelamento do Programa Mestre de Produção, avaliando todos os 
materiais e componentes necessários para execução desses itens, além de 
verificar em qual momento os itens devem ser iniciados para evitar atrasos 
na entrega do sistema produtivo;
Unidade 6 • Sistemas de Coordenação de Ordens147/205
Referências
CORREA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just in time, MRP II e OP: um enfoque estratégico. 2. ed. São Pau-
lo. Atlas, 1996.
FERNANDES, F. C. F.; GODINHO FILHO, M. Planejamento e controle da produção: dos funda-
mentos ao essencial. São Paulo. Atlas, 2010.
MONDEN, Y. Toyota production system. Industrial Enginerring and Management Press, Nor-
cross, GA, 1993.
SIPPER, D.; BULFIN JR., R. L. Production planning, control and integration. Nova Iorque. MC-
Graw-Hill, 1997.
VOLLMANN, T. E.; BERRY, W. L.; WHYBARK, D. C. Manufacturing planning and control systems. 
4. ed. Nova Iorque. MCGraw-Hill, 1997.
148/205
Assista a suas aulas
Aula 6 - Tema: Sistema de Coordenação de Or-
dens. Bloco I
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/
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1d/4c3c4b410a2a9c979c9f7413f1902b7a>.
149/205
1. Assinale a alternativa que define corretamente “Sistema de Coordenação 
de Ordens”.
Questão 1
a) Regra máxima de um processo produtivo.
b) Fórmula padrão do controle da produção.
c) Métodos analíticos que buscam gerar uma sistemática de liberação das ordens de serviço 
(produção/compra).
d) Diretrizes de armazenagem da empresa.
e) Políticas públicas de melhoria contínua nos processos das empresas.
150/205
2. Com relação ao sistema de pedido controlado, assinale a alternativa 
correta.
Questão 2
a) Verifica-se quantas pessoas são necessárias para produzir apenas um produto.
b) Avalia-se o nível de estoque das atividades/tarefas subsequentes para iniciar a produção de 
determinado item.
c) Por possuir alta variabilidade de itens finais e baixo volume de utilização, não é possível gerar 
estoque dos itens finais nesse sistema.
d) Gera-se um desdobramento do MPS, orientando um volume a ser produzido no período e 
em períodos anteriores.
e) Define-se a que horas o pedido vai estar pronto.
151/205
3. Assinale a alternativa correta. Em um sistema controlado por nível de 
estoque:
Questão 3
a) Verifica-se quantas pessoas são necessárias para produzir apenas um produto.
b) Avalia-se o nível de estoque das atividades/tarefas subsequentes para iniciar a produção de 
determinado item.
c) Por possuir alta variabilidade de itens finais e baixo volume de utilização, não é possível gerar 
estoque dos itens finais nesse sistema.
d) Gera-se um desdobramento do MPS, orientando um volume a ser produzido no período e 
em períodos anteriores.
e) Define-se a que horas o pedido vai estar pronto.
152/205
4. Assinale a alternativa correta. Em sistema de fluxo programado:
Questão 4
a) Verifica-se quantas pessoas são necessárias para produzir apenas um produto.
b) Avalia-se o nível de estoque das atividades/tarefas subsequentes para iniciar a produção de 
determinado item.
c) Por possuir alta variabilidade de itens finais e baixo volume de utilização, não é possível gerar 
estoque dos itens finais nesse sistema.
d) Gera-se um desdobramento do MPS, orientando um volume a ser produzido no período e 
em períodos anteriores.
e) Define-se que horas o pedido vai estar pronto.
153/205
5. Assinale a alternativa correta. Sistemas kanban e MRP são exemplos de, 
respectivamente:
Questão 5
a) Sistema controlado por nível de estoque e sistema de fluxo programado.
b) Sistema de fluxo programado e sistema controlado por nível de estoque.
c) Sistema controlado por nível de estoque e sistema de pedido controlado.
d) Sistema de fluxo programado e sistema de pedido programado.
e) Sistema de fluxo programado e sistema de pedido controlado.
154/205
Gabarito
1. Resposta: C.
Em SCO, busca-se uma sistemática que me-
lhor organiza o fluxo de materiais e informa-
ções em um sistema produtivo.
2. Resposta: C.
Sistema utilizado para coordenação de 
construção de pontes, prédio e afins, possui 
alta variabilidade de itens finais possíveis, 
utilizando a sistema de gestão de projetos.
3. Resposta: B.
Sistema utilizado para coordenação base no 
estoque do processo subsequente.
4. Resposta: A.
Sistema utilizado para coordenação base-
ado no congelamento do Programa Mestre 
de Produção, fazendo com que todas as ati-
vidades/tarefas no sistema sejam executa-
das para garantir que o fluxo programado 
ocorra.
5. Resposta: A.
Kanban é o maior expoente dos sistemas de 
controle por nível de estoque e o MRP um 
dos principais sistemas controlados por flu-
xo programado.
155/205
Unidade 7
Controle de Estoques
1. Objetivos
1. Compreender o significado de esto-
ques e suas aplicações nas organiza-
ções modernas;
2. Calcular lotes econômicos de produ-
ção e compra, destacando seus pon-
tos fortes e pontos fracos;
3. Conseguir parametrizar pontos de 
ressuprimento em estoques contro-
lados por revisão periódica e revisão 
contínua.
Unidade 7 • Controle de Estoques156/205
2. Introdução
Trataremos agora sobre controle de esto-
ques, mais precisamente de sistemas de 
controle de estoques. Anteriormente, abor-
damos sistemas que utilizam a posição do 
estoque da atividade subsequente para de-
finição da necessidade de produção ou não, 
em que os sistemas de fluxo controlado a 
posição do estoque ajudava a definir a ne-
cessidade líquida de itens a serem produzi-
dos. Apenas com esses dois exemplos já é 
possível observar a importância de uma boa 
sistemática para o controle de estoques.
Há um consenso sobre a definição de es-
toque que seriam os itens guardados para 
consumo posterior, sejam eles provindos de 
fornecedores internos ou externos. Porém, 
apesar de a definição de estoque ser con-
sensual, a definição de sistema de controle 
de estoques não é. Existem divergências so-
bre os sistemas de controle de estoque do 
ponto de vista contábil, fiscal e gerencial. 
No caso estudado será trabalhado com o 
ponto de vista gerencial.
As decisões sobre estoques afetam dire-
tamente os riscos que as empresas estão 
dispostas a ter para seus retornos, existem 
riscos de obsolescência de itens estocados, 
existe risco de falta de itens, se os estoques 
forem mal dimensionados, existe o risco do 
nível de serviço da empresa (capacidade de 
atendimento da empresa) ser afetado pela 
falta de estoques.
Controlar estoques significa definir o que 
pedir, quando e quanto pedir. Além disso, 
o sistema definido para controle do esto-
que deve conseguir definir quem emitirá o 
pedido de compra, garantir que a ordem de 
Unidade 7 • Controle de Estoques157/205
compra foi enviada, tendo todos seus dados 
arquivados (rastreio do registro de envio e 
do pedido).
Itens de demanda independente são aque-
les que a demanda do item independe das 
necessidades de qualquer outro item inter-
no da organização. Podem-se considerar, 
dessa forma, itens finais como itens de de-
manda independente, uma vez que a neces-
sidade dos itens finais se dá conforme a ne-
cessidade de um cliente externo à organiza-
ção. Já itens de demanda dependentes são 
itens que a necessidade é definida por um 
cliente interno, estando diretamente liga-
do à demanda de demandaindependente. 
Dessa forma, componentes e matérias-pri-
mas são itens de demanda dependente, de-
pendendo do item final dos quais eles fazem 
parte seja solicitado. 
Para saber mais
Como um exemplo para distinção de itens de de-
manda dependente e demanda independente 
tem-se o caso dos pneus de automóveis, que pode 
ser um item de demanda dependente ou indepen-
dente, tudo dependerá de como ele está inserido 
no processo produtivo. Caso o pneu foi produzi-
do como item de reposição (para ser vendido no 
caso de uma troca de pneu) ele será considerado 
um item de demanda independente, pois não faz 
parte da lista de materiais de outro produto da or-
ganização, mas se o pneu foi produzido para fazer 
parte da montagem de um veículo, esse pneu faz 
parte da lista de materiais do produto veículo e, 
dessa forma, é um item de demanda dependen-
te, a quantidade de pneus vendidos é influenciada 
pela quantidade de carros vendidos nesse caso.
Unidade 7 • Controle de Estoques158/205
3. Custos de estoques
Quando se fala em estoques é importante 
salientar os custos que podem ser represen-
tados por eles, uma vez que, esses custos 
servirão de variáveis básicas para os cálcu-
los de otimização de estoques, seja por exe-
cução de um lote econômico de compra ou 
por um lote econômico de aquisição ou pelo 
acompanhamento do giro de estoque. Os 
principais constituintes dos custos de esto-
que são:
• Custo de aquisição: valor pago pelo 
bem adquirido;
• Custo de pedido: custos inerente a re-
alizar o pedido e acompanha-lo até 
sua chegada na empresa;
• Custo de manter estoque: manter es-
toque significa manter um capital alo-
cado a esse estoque, um espaço para 
manter fisicamente esse estoque e a 
manutenção desses itens em estoque 
em si (obsolescência, avaria). A lite-
ratura dispõe que o custo de estoque 
gira em torno de 30% a 50% do custo 
de aquisição do item estocado;
• Custo de operação do sistema de con-
trole de estoque.
Com base nas definições demonstradas é 
possível agora definir alguns conceitos so-
bre o controle de estoques. Primeiramente, 
será definido o giro anual de estoque. Essa 
medida é utilizada para verificar o tamanho 
do valor investido pela empresa que está 
imobilizado em estoques. Para seu cálculo 
são realizadas as seguintes etapas:
Unidade 7 • Controle de Estoques159/205
1. Somar todo o valor de itens disponí-
veis em estoque (quantidade de itens 
em estoque X o valor de cada item em 
estoque);
2. Realizar o cálculo de meses de supri-
mento:
3. Realizar o cálculo do giro anual de es-
toque:
Com o cálculo realizado a tomada de deci-
são sobre redução ou até mesmo o aumento 
do giro anual de estoque se dará por meio 
de benchmarking do segmento da sua em-
presa, uma vez que com a redução de es-
toque para valores próximos ao do concor-
rente significa que a organização aumentou 
a liquidez de seus ativos ou com estoques 
muito baixos terá uma baixa oportunidade 
de entregar itens a seus clientes em prazos 
por eles demandados.
Com base nos conceitos de custos de es-
toque pode-se conceitualizar outra infor-
mação para tomada de decisão: qual o lote 
econômico de aquisição. Primeiro, deve-se 
compreender o que é Custo Incremental To-
tal Anual (CITA). Ele se dá pela soma de dois 
custos que podem ser minimizados por uma 
otimização das práticas de gestão de esto-
que: o custo de manter estoque e custo de 
pedido. Sua fórmula é expressa por:
Unidade 7 • Controle de Estoques160/205
• h = custo de manter uma unidade em 
estoque por ano;
• Q/2 = estoque médio;
• A = custo de um pedido;
• D/Q = número de pedidos em um ano.
Para uma forma que o CITA seja mínimo, 
depois de desenvolvimentos matemáticos 
chegamos a:
Agora é definido o tamanho do lote ideal 
para compras (Q`).
Para a definição de lote econômico de pro-
dução (há distinção, pois em um você soli-
cita materiais, no outro você deve conside-
rar o processo produtivo) as considerações 
para o cálculo do lote econômico são:
• A = passa a ser o custo de preparação 
de um equipamento;
• O estoque passa a ser uma função do 
tempo, uma vez que o sistema produ-
tivo está produzindo e consumindo 
itens para estoque ao mesmo tempo. 
No tempo T1 o estoque será máximo e 
o estoque máximo dividido por 2 será 
considerado estoque médio;
Unidade 7 • Controle de Estoques161/205
Dessa forma, a fórmula para lote econômico 
de produção passa a ser:
Algumas críticas são feitas ao modelo de 
lote econômico de produção e compra uma 
vez que a análise é feita única e exclusiva-
mente com base em custos, não sendo le-
vado em conta outras características im-
portantes para a gestão da produção, como 
o balanceamento do fluxo; existência de es-
toque remanescente pela maneira que são 
calculados os lotes econômicos e a análise 
de custos é baseada em estimativas que po-
dem ser imprecisas, principalmente nos ca-
sos de custos de preparação.
Link
No vídeo indicado, há uma apresentação mais de-
talhada das etapas de cálculo do lote econômico 
de compra. Disponível em: <https://www.you-
tube.com/watch?v=Pdp0A4bJu5E>. Acesso 
em: 4 out. 2017.
Unidade 7 • Controle de Estoques162/205
4. Parametrizações de estoques
Parametrização de estoque é a definição 
de, dependendo de como é feito o contro-
le da posição do estoque, qual será o ponto 
de ressuprimento desse estoque, evitando 
faltas. Existem dois métodos principais de 
parametrização de estoques, seguindo uma 
revisão contínua da posição do estoque e 
com revisões periódicas da posição do es-
toque.
Para saber mais
A fim de evitar o impacto que variações de de-
manda ou do leadtime de entregas de fornecedo-
res podem causar nas organizações, as mesmas 
decidem implementar posições mínimas de es-
toque para realização de novos pedidos, essas 
posições ganharam o nome de estoques de se-
gurança. Seu cálculo se dá da seguinte forma:
• n é o fator de segurança escolhido pela orga-
nização, representado em %;
• D é a demanda média durante o leadtime.
Unidade 7 • Controle de Estoques163/205
Considerando um sistema de revisão contínua quando o estoque chegar ao nível P, deve-se com-
prar Q unidades desse item. Os cálculos de Q já foram demonstrados nesse tema, já P pode ser 
calculado da seguinte forma:
• D
L 
= demanda média durante o leadtime para entrega do item de estoque controlado;
• s = estoque de segurança do item controlado.
Link
Apresentamos dois links sobre gestão de estoques, o primeiro é um vídeo sobre o futuro da gestão de 
estoque que já está acontecendo hoje com a empresa Amazon Go. Disponível em: <https://www.you-
tube.com/watch?v=NrmMk1Myrxc>. Acesso em: 4 out. 2017. O segundo é um estudo de caso de ve-
rificação de curva ABC em uma empresa atacadista, desenvolvido por Alef Michael Santos Argão et al., 
“Aplicação da curva ABC em uma empresa do setor atacadista no estado de Sergipe”, disponível em: <http://
www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_226_319_28823.pdf>. Acesso em: 4 out. 2017. Interes-
sante verificar o comportamento nos dois ambientes e as tendências que podem ocorrer no futuro.
Unidade 7 • Controle de Estoques164/205
Quando se fala de item com controle de es-
toque em sistema de revisão periódica, a 
posição do estoque não é acompanhada a 
cada variação do estoque, mas periodica-
mente é executado um inventário verifican-
do a posição em que o estoque se encontra. 
Com valor de Q já calculado resta agora pa-
rametrizar o valor de M, que seria o ponto no 
qual deverá ocorrer a solicitação de ressu-
primento de itens com estoque controlado 
por um sistema de revisão contínua. Dessa 
forma, tem-se:
Sendo que:
• D
L+T 
= demanda média durante o lead-
time para entrega do item de estoque 
controlado e otempo entre verifica-
ções da posição do estoque (T);
• s = estoque de segurança do item con-
trolado.
Unidade 7 • Controle de Estoques165/205
Para saber mais
Controlar todos os itens estocados em uma organização pode ser extremamente dispendioso, por isso as 
organizações se utilizam de políticas para otimizações de seus controles, uma delas é a curva ABC para 
estoques. Ao Invés de controlar todos itens estocados a empresa elenca todos os itens estoques por valor 
em estoque, organizando essa lista dos itens de somatória de maior valor até o de menor valor. Com base 
nessa listagem são avaliados os itens correspondentes a 80% do valor total em estoque, esses itens serão 
considerados itens A e serão controlados por um sistema de revisão contínua; os itens cujos valores fica-
rem entre 80% e 95% do total de custo em estoque serão considerados B e controlados por um sistema 
de revisão periódica; os demais itens serão itens C e poderão ser controlados por um sistema de revisão 
periódica ou por verificações visuais de nível de estoque. São itens que custa mais caro controlar o esto-
que do que deixar itens estocados. 
Unidade 7 • Controle de Estoques166/205
Glossário
Benchmarking: ato de pesquisar junto a outros atores do mercado informações sobre práticas 
desenvolvidas por eles.
Ressuprimento: ato de repor recursos necessários para o sistema produtivo.
Questão
reflexão
?
para
167/205
O supermercado é um grande estudo de caso para compreender me-
lhor a sistemática de controle de estoques, afinal de contas ele é o 
estoque geral de todas as casas do mundo. A próxima vez que você 
for ao mercado poderá observar que os mercados “a moda antiga” 
trabalham com estoque controlado por revisão periódica, de tempo 
em tempo o gerente verifica as prateleiras e solicita ao repositor o 
abastecimento de itens que estão abaixo do nível mínimo conside-
rado por ele.
Alguns mercados mais modernos já trabalham com a ideia de revi-
são contínua dos seus estoques com o controle sendo armazenado 
em um computador que a cada venda realizada dá baixa na quanti-
dade de itens que estavam disponíveis nas prateleiras até chegar no 
ponto de ressuprimento e o encarregado ir repor itens na prateleira.
Questão
reflexão
?
para
168/205
Atualmente, nos Estados Unidos ocorre uma nova revo-
lução nas maneiras de controlar estoques em supermer-
cados. Por meio de inteligência artificial e padrões de re-
conhecimento conforme o produto sai da prateleira já é 
reconhecida a baixa de estoque, para uma reposição e 
conferência cada vez mais veloz. Como esse aumento na 
velocidade de aferição de estoques pode melhorar o de-
sempenho dos supermercados?
169/205
Considerações Finais (1/2)
• Estoque são os itens guardados para consumo posterior, sejam eles provin-
dos de um fornecedor interno ou externo. Controle de estoque são as de-
cisões sobre estoques que afetam diretamente os riscos que as empresas 
estão dispostas a ter para seus retornos, existem riscos de obsolescência de 
itens estocados, de falta de itens, se os estoques forem mal dimensionados, 
de risco do nível de serviço da empresa (capacidade de atendimento da em-
presa) ser afetado pela falta de estoques;
• Os custos de estoques servirão de variáveis básicas para os cálculos de oti-
mização de estoques, seja por execução de um lote econômico de compra 
ou por um lote econômico de aquisição ou pelo acompanhamento do giro 
de estoque;
• Estoque de segurança é uma determinada quantia de material que ficará 
disponível em estoque para que, independentemente das variações de de-
manda, haja material disponível na empresa;
170/205
Considerações Finais (2/2)
• A parametrização de estoques consiste em definir, baseado em históricos 
de demanda, estoques de segurança e níveis de atendimento predispostos 
pela diretoria, qual será o momento de comprar e quanto comprar.
Unidade 7 • Controle de Estoques171/205
Referências
CORREA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just in time, MRP II e OP: um enfoque estratégico. 2. ed. São Pau-
lo. Atlas, 1996.
FERNANDES, F. C. F.; GODINHO FILHO, M. Planejamento e controle da produção: dos funda-
mentos ao essencial. São Paulo. Atlas, 2010.
MONDEN, Y. Toyota production system. Industrial Enginerring and Management Press, Nor-
cross, GA, 1993.
SIPPER, D.; BULFIN JR., R. L. Production planning, control and integration. Nova Iorque. MC-
Graw-Hill, 1997.
VOLLMANN, T. E.; BERRY, W. L.; WHYBARK, D. C. Manufacturing planning and control systems. 
4. ed. Nova Iorque. MCGraw-Hill, 1997.
172/205
Assista a suas aulas
Aula 7 - Tema: Controle de Estoque. Bloco I
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
d0e9353963f3553f3cc78e0fe74510c5>.
Aula 7 - Tema: Controle de Estoque. Bloco II
Disponível em: <https://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/841547b1412232f0eef1f71efebbbacc>. 
173/205
1. Assinale a alternativa que caracteriza corretamente “Controle de esto-
ques”.
Questão 1
a) Definição de lotes de compra.
b) Sistemática que rege a maneira como se deve comprar (quanto e quando) e alocar materiais 
na entrada e saída do sistema produtivo.
c) Métodos analíticos que buscam gerar uma sistemática de liberação das ordens de serviço 
(produção/compra).
d) Sistemática que rege a logística externa da organização.
e) Sistemática que rege a logística interna da organização.
174/205
2. Assinale a alternativa que apresenta as diferenças entre lote econômico 
de compra (LEC) e de produção (LEP).
Questão 2
a) O lote de econômico de compra considera reposições pontuais, enquanto o lote econômico 
de produção considera que o processo produtivo está constantemente repondo produtos no 
sistema.
b) LEC considera o nível de estoque das atividades/tarefas subsequentes para iniciar a produ-
ção de determinado item, enquanto o LEP considera a quantidade de produto na carteira de 
pedido.
c) LEC considera apenas o custo de aquisição, LEP faz uma análise mais completa dos custos 
constituintes em um item.
d) LEP é desdobramento do MPS, LEC é desdobramento do SCO de compras.
e) LEC é definido no planejamento de longo prazo, LEP no planejamento de curto prazo.
175/205
3. Com relação a principal crítica ao Lote Econômico de Produção, analise 
os itens:
Questão 3
I. Difícil contabilização de custos para gerar os cálculos.
II. Não compreende a ideia de nivelamento da produção.
III. Parametrização relacionada diretamente a demanda, que é variável.
IV. Gera-se um desdobramento do MPS, orientando um volume a ser produzido no período e em 
períodos anteriores.
Agora, assinale a alternativa que contempla apenas os itens corretos. 
a) I, III.
b) I, II, IV.
c) II, III.
d) III, IV.
e) I, II, III, IV.
176/205
4. Assinale a alternativa correta. Com relação às formas de cálculo, o sis-
tema de revisão periódica e o sistema de revisão contínua diferem:
Questão 4
a) Em considerarem nível de atendimento diferentes.
b) Tamanhos de lotes para ressuprimento diferentes.
c) Em atribuírem leadtimes diferentes para os mesmos fornecedores.
d) Em considerarem para análise o tempo de demanda como o leadtime para revisão contínua 
e leadtime mais tempo entre revisões para os sistemas de revisão periódica.
e) Sistema de revisão periódica utiliza estoque de segurança, sistema de revisão contínua não 
utiliza.
177/205
5. Com relação aos aspectos envolvidos na garantia do estoque de segu-
rança, assinale a alternativa correta:
Questão 5
a) O sistema sempre ficará abastecido.
b) Independente da variação da demanda haverá produtos disponíveis.
c) A posição do estoque sempre será confiável.
d) O sistema de revisão continua serámais confiável.
e) Diminui o impacto de variações de demanda.
178/205
Gabarito
1. Resposta: B.
Sistema de Controle de Estoque busca defi-
nir qual é o momento correto para execução 
de solicitações de ressuprimentos, afim de 
evitar estoques desnecessários e faltas no 
processo produtivos.
2. Resposta: A.
O lote de econômico de compra considera 
reposições pontuais, enquanto o lote eco-
nômico de produção considera que o pro-
cesso produtivo está constantemente re-
pondo produtos no sistema, de forma que a 
demanda passa a ser uma função do tempo.
3. Resposta: E.
Difícil contabilização de custos para gerar 
os cálculos, pois algumas de suas variáveis 
são levantadas com base em estimativas; 
não compreende a ideia de nivelamento 
da produção, a análise é feita sobre o en-
foque apenas de custos, acaba sendo uma 
análise de ótimo local, que não gera um 
ótimo global; parametrização relacionada 
diretamente a demanda, que é variável.
4. Resposta: D.
Deve-se considerar o período entre avalia-
ções de estoque, porém em um sistema de 
revisão contínua esse tempo é zero, ficando 
apenas o leadtime.
179/205
Gabarito
5. Resposta: E.
O estoque de segurança serve como parâ-
metro para que as compras ocorram de for-
ma a não faltar o material, independente de 
variações de demanda.
180/205
Unidade 8
Estratégias de Produção
1. Objetivos
1. Compreender as atividades e concei-
tos compreendidos na estratégia Just 
in time;
2. Entender as atividades estratégicas 
dentro o MRP-II;
3. Conseguir aplicar os conceitos da Teo-
ria das Restrições.
Unidade 8 • Estratégias de Produção181/205
2. Introdução
No último tema serão vistas as estratégias 
que permeiam os sistemas produtivos. Es-
tratégias de produção são princípios defini-
dos para o controle e planejamento da pro-
dução, determinando qual seria o melhor 
sistema de coordenação de ordens para um 
sistema produtivo. Nesse tema serão abor-
dadas três estratégias produtivas: Just in 
Time, Planejamento de Recursos de Manu-
fatura (MRP II, em inglês) e a Teoria da Res-
trições.
2.1 Just in time
Just in time (JIT) é a estratégia de controle da 
produção desenvolvida na Toyota, durante 
a década de 1970. Sua formulação se deu 
com objetivos competitivos da empresa, 
buscando a perpetuidade da empresa no 
mercado por meio de práticas que visavam 
à melhoria permanente, ampliar a fatia de 
mercado que a empresa detém, reduzir o 
tempo de resposta ao cliente (por meio de 
redução do tempo de fluxo dos materiais 
dentro da empresa) e a eliminação de des-
perdícios.
A Manufatura Enxuta (ME) difere do JIT, 
pois trata-se de uma estratégia de Gestão 
de Produção, que é mais complexo e com-
pleto que uma estratégia de controle, pois 
visualiza também pontos de organização 
e liderança na produção. A ME pode então 
ser definida como uma abordagem na qual 
existe uma melhor maneira de gerenciar as 
interações entre uma empresa e seus clien-
tes, sua cadeia de fornecedores e operações 
de tal forma que com menos recursos possa 
Unidade 8 • Estratégias de Produção182/205
se fazer mais, o JIT faz uma análise apenas 
das relações de controle ou ao controle re-
lacionados.
Os princípios do JIT podem ser relaciona-
dos como direta ou indiretamente ligados 
ao PCP. Os princípios do JIT diretamente li-
gados ao PCP são itens que afetam direta-
mente etapas de controle ou planejamento 
da produção, como por exemplo o princípio 
de produção de lotes unitários que acaba 
afetando a forma como se executa o desdo-
bramento de uma Programa Mestre de Pro-
dução. Os princípios ligados indiretamente 
ao PCP podem ser utilizados em sistemas 
produtivos que sejam regidos por outras 
estratégias, é o exemplo do princípio da eli-
minação de desperdícios, que pode ser utili-
zado em qualquer sistema produtivo.
Seguem os principais princípios ligados in-
diretamente ao PCP:
• Eliminação de desperdícios: desmem-
brados como sete tipos de desperdí-
cio para facilitar a visualização e ação 
de correção, corresponde ao processo 
de eliminar atividades que não agre-
guem valor ao bem ou serviço. São co-
nhecidos como os sete desperdícios:
• Superprodução: produção acima 
do necessário;
• Tempo de espera: erro de projeto 
de trabalho que faz com que a má-
quina espere o homem ou que o 
homem espere a máquina;
• Transporte: transferências internas 
de materiais não agregam valor;
Unidade 8 • Estratégias de Produção183/205
• Processamento: quando o proces-
so pelo qual o material passa não 
possui falhas que fazem com que se 
gastem mais recursos para atender 
ao mesmo resultado;
• Estoque;
• Movimento: relacionado a movi-
mentações desnecessárias do co-
laborador no ambiente de trabalho;
• Produtos defeituosos: produtos 
defeituosos geram desperdícios de 
recursos que deverão ser descarta-
dos e recursos que serão alocados 
para refazer o item descartado.
• Envolvimento dos trabalhadores na 
tomada de decisão: os trabalhadores 
participam diretamente em diversos 
momentos de planejamento em sis-
temas produtivos com a estratégia 
JIT. Eles fazem parte de grupos de me-
lhoria contínua dentro do espaço de 
trabalho, possuem autonomia para 
solicitar paradas de linha, programam 
materiais (kanban) entre outras ativi-
dades;
• Gestão da Qualidade Total (TQM, em 
inglês): é um conjunto de ferramen-
tas de controle da qualidade que o JIT 
utiliza. O apelo pela qualidade é mui-
to grande dentro da estratégia JIT, fa-
zendo uso de ferramentas estatísticas 
e de gestão para análise de variações 
do sistema produtivo, suas correções 
e possíveis melhorias. Entre as ferra-
mentas utilizadas no TQM estão os 
Unidade 8 • Estratégias de Produção184/205
diagramas de Ishikawa, Pareto, his-
togramas, listas de verificações entre 
outros;
• Recebimentos just in time: a ideia de 
receber materiais exatamente no mo-
mento necessário, de difícil ocorrên-
cia no cotidiano das empresas por 
depender de uma série de variáveis, 
como fatores logísticos, fatores exter-
nos de produção (fornecedores, ser-
viços terceirizados etc.) e internos de 
produção (quebra de máquinas, falta 
de energia, entre outros);
• Melhorias: a busca pela melhoria está 
no cerne do JIT. Nessa estratégia de 
produção existem dois tipos de me-
lhoria: incremental ou radical. A in-
cremental se dá por meio da melhoria 
contínua com acerto de parâmetros, 
resultado de um processo iterativo de 
melhorias pequenas ao longo do tem-
po; a radical se dá por um salto quali-
tativo grande, que pode ser realizado 
por meio de incremento de uma nova 
tecnologia;
• Funcionários multifuncionais: colabo-
radores que desempenhem múltiplas 
tarefas dentro de um sistema produ-
tivo são cruciais para a estratégia JIT, 
pois o absenteísmo não pode afetar 
o fluxo de materiais da empresa e ao 
mesmo tempo não deve haver ociosi-
dades de colaboradores;
• Zero defeito (Ferramentas de Controle 
da Qualidade): metodologias de con-
trole de qualidade que garantem a não 
Unidade 8 • Estratégias de Produção185/205
existência de defeitos no sistema pro-
dutivo, a fim de evitar o desperdício 
de recursos. Ferramentas de controle 
estatístico são extremamente impor-
tantes para execução de controle. Al-
gumas ferramentas seriam:
• Poka-yoke é uma ferramenta utili-
zada na sistemática de zero defei-
tos, essa ferramenta utiliza de um 
projeto de trabalho que evita erros 
não intencionais;
• Para verificação de desvios no pro-
cesso produtivo a ferramenta uti-
lizada é o controle estatístico de 
processo, que calcula limites ad-
missíveis de variação de atributos 
(características de produtos ou 
serviços), qualquer variação fora 
desses valores gera parada de linha 
para correções. Na aparição de se-
quências de seis valores, subindoou descendo, também é aconse-
lhada a parada de linha;
• Jidoka seriam máquinas que detec-
tam automaticamente variações 
no processo produtivo;
• Quando ocorre uma falha no sis-
tema produtivo, conhecida como 
efeito, existem ferramentas para 
verificar suas causas. Entre as fer-
ramentas para identificação dessas 
causas existe o diagrama de cau-
sa-efeito ou diagrama espinha de 
peixe ou diagrama de Ishikawa. O 
diagrama dispõe o efeito apresen-
tado e seis possíveis macro causas, 
Unidade 8 • Estratégias de Produção186/205
conhecidos como 6Ms (método, mão de obra, máquina, métrica, meio ambiente, maté-
ria-prima).
Para saber mais
A descrição do diagrama de Ishikawa em 6Ms é: 
• Método: problemas referentes ao processo produtivo, o método definido não é robusto, gerando des-
vios produtivos;
• Mão de obra: problemas referentes à variação do colaborador ou de colaboradores com habilidades 
diferentes, disposições que, em operações manuais, geram variações de processo;
• Máquina: problemas referentes a variações de maquinário, seja por defeito de equipamento, ou por 
equipamento inadequado para a produção de determinado item;
• Métrica: problemas referentes a equipamentos utilizados para análise dos atributos, se o equipamen-
to apresenta problemas de aferição lotes de produtos bons podem ser reprovados ou lotes de produ-
tos ruins podem aprovados;
• Meio ambiente: problemas referentes a ambiente em que o colaborador está inserido. Falta de lumino-
sidade, calor, vibração são causas ambientais;
• Matéria-prima: problemas referentes a variações nas matérias-primas entrantes no sistema.
Unidade 8 • Estratégias de Produção187/205
No JIT relacionado diretamente ao PCP:
• A estratégia de uma produção puxada, 
o estoque do cliente define os itens a 
serem produzidos;
• Regulação de fluxo produtivo, com 
trabalho interno nas células produ-
tivas organizado em padrão de fluxo 
flow shop;
• Eliminação de mão de obra indireta 
para as etapas de controle da produ-
ção. A ideia de auto gerência se faz 
presente no chão de fábrica em em-
presas regidas por estratégias JIT. A 
existência do kanban é um exemplo de 
autogestão no chão de fábrica;
• Redução de tempos de setup;
• O JIT prega utilização da manufatu-
ra celular ou tecnologia de grupo que 
seria a divisão de grupos de maquiná-
rio dedicados a famílias de produtos;
• Fluxo de peças unitário: etapa mais 
difícil de execução dentro de um pro-
cesso produtivo. É a ideia de os lotes 
de transferências internas dentro da 
manufatura celular serem unitários. 
Essa maneira de trabalhar ajuda a evi-
tar estoques intermediários, o tempo 
de fluxo também é reduzido, reagir a 
variações de demanda de maneira 
mais rápida e perceber mais rapida-
mente problemas de qualidade.
Unidade 8 • Estratégias de Produção188/205
2.2 MRP-II (Manufacturing Re-
sources Planning, Planejamen-
to de Recursos de Manufatura)
O MRP-II trabalha com o planejamento dos 
recursos que serão utilizados pelos siste-
mas produtivos. Pode ser considerado como 
uma estratégia de produção, pois define po-
sições de como se trabalhará o sistema pro-
dutivo em relação fluxo de materiais – fluxo 
de informação, projeções de fabricação e 
retroalimentação com dados de controle.
Entre as atividades realizadas pelo MRP-II 
estão atividades que foram tratadas em te-
mas anteriores:
• Previsão de demanda;
• Planejamento agregado da produção;
• Programa Mestre de Produção;
• Planejamento de materiais;
• Análise de Capacidade (RCCP);
• Controle de estoques;
• Controle de fábrica.
Link
No vídeo indicado apresenta-se uma maneira in-
teressante como o JIT apareceu na Toyota e a men-
talidade existente por trás dessa estratégia. Dis-
ponível em: <https://www.youtube.com/wat-
ch?v=f0fvaD7U0Yo>. Acesso em: 4 out. 2017. 
Unidade 8 • Estratégias de Produção189/205
2.3 TOC (Theory of Constraints, 
Teoria das Restrições)
Desenvolvida pelo físico israelense Eliyahu 
Goldratt e apresentada no livro “A meta” 
em que Goldratt apresenta também sua 
sistemática de programação de produção, o 
OPT (Optimized Production Technology, Tec-
nologia de Produção Otimizada).
Para saber mais
Controle do chão de fábrica é a ideia de definir o 
encadeamento, o agendamento das atividades 
que serão realizadas no centro de trabalho da or-
ganização. Esse agendamento perpassa por mé-
todos heurísticos se valendo principalmente de 
três atividades: liberação, programação de ope-
rações e apontamento de produção. Liberação 
compreende a liberação de ordens de serviço, 
programação é alocação/agendamento de tare-
fas por centro de trabalho, e o apontamento cor-
responde ao acompanhamento das etapas exe-
cutadas, calcular indicadores de desempenho e 
retroalimentação para novos planejamentos.
Unidade 8 • Estratégias de Produção190/205
O TOC é regido por 11 princípios:
1. Balancear o fluxo não a capacidade. 
A capacidade produtiva é o quanto 
os centros de trabalho conseguem 
produzir, o fluxo tem a ver com trans-
ferências entre os centros de traba-
lho, com um fluxo balanceado esto-
ques e leadtimes são otimizados;
2. Utilização dos não gargalos é deter-
minada pelas restrições impostas 
pelos gargalos. Atividades gargalos 
definem a utilização de todos os ou-
tros centros de trabalho;
3. Ativar recurso não gargalo nem sem-
pre é utilizar tal recurso. Ao utilizar 
um não gargalo em momento desne-
cessário (não existem necessidades 
Para saber mais
O OPT é um sistema informatizado que busca a 
coordenação de ordens de produção de uma ma-
neira otimizada, via modelagem matemática. Se 
demonstra mais adequado para sistemas semir-
repetitivos (sistemas com mais de 25% das ta-
refas não repetitivas e mais de 25% das tarefas 
repetitivas) com vantagens quanto à redução de 
leadtimes e estoques. Quanto a limitações são 
apresentados os altos custos de implementação 
do sistema OPT, dificuldades de a modelagem das 
empresas alinhar com os módulos apresentados 
dentro do OPT, além de fluxos de informação di-
ferentes entre os encontrados dentro das empre-
sas e os apresentados pelo OPT.
Unidade 8 • Estratégias de Produção191/205
para atendimento de clientes) serão 
gerados estoques desnecessários;
4. Uma hora perdida em um gargalo é 
uma hora perdida no sistema todo. 
Os gargalos definem o ritmo de sa-
ída de produtos de um sistema, se o 
gargalo perdeu uma hora de produ-
ção o sistema inteiro ficou uma hora 
sem produzir;
5. Uma hora economizada em um não 
gargalo é uma miragem. A capacida-
de produtiva de um sistema é definida 
pelo gargalo, qualquer melhoria ge-
rada fora do gargalo é uma melhoria 
sem valor efetivo para o sistema;
6. Gargalos governam o volume de 
produção e o volume de estoque em 
processo. Se os gargalos definem 
o ritmo de produção, eles também 
definem a quantidade de peças que 
ficarão em estoques intermediários, 
pois toda vez que um não gargalo 
gerar um componente mais rápido 
que a velocidade do gargalo aquele 
componente torna-se um estoque 
em processo;
7. Lote de transferência nem sem-
pre é igual a lote de processo. Lote 
de transferência é a quantidade de 
componentes transladados entre 
centros de trabalhos ou até mes-
mo linhas produtivas. Quando se 
trabalha com lote de transferência 
unitário pode-se dizer que o lote de 
transferência é igual ao lote de pro-
cesso, quando se agrupa componen-
Unidade 8 • Estratégias de Produção192/205
tes para transferência tem-se que o 
lote de transferência difere do lote 
de processo;
8. Lotes de processos devem ser variá-
veis. Dessa forma, evita superprodu-
ção, produzir apenas o necessário;
9. Se algo puder dar errado, irá dar er-
rado (Lei de Murphy). Evitar transtor-
no ouisolá-los por meio de estoques 
de segurança em pontos estratégi-
cos do sistema produtivo;
10. Soma de ótimos locais não gera um 
ótimo global. Centros de trabalho 
otimizados individualmente não re-
vertem um em sistema otimizado, 
deve haver nivelamento entre os 
centros para gerar uma otimização 
global do sistema;
11. A sistemática TOC deve sempre ser 
utilizada para melhorar o desem-
penho de um sistema de produção. 
Sistemática TOC é a ideia de investi-
gar o gargalo (restrição do sistema) e 
otimiza-lo. Consiste de cinco etapas:
• Identificar a restrição;
• Desenvolver plano de ação para 
melhoria de desempenho na restri-
ção (para desenvolvimento pesqui-
sar sobre ciclo PDCA);
• Transformar o sistema produtivo 
em função dessa restrição;
• Melhorar o desempenho da restri-
ção;
• Reiniciar o processo de investiga-
ção agora para uma nova restrição.
Unidade 8 • Estratégias de Produção193/205
Link
No artigo de Simone Cristina Kopak, “Modelo con-
ceitual de sistema de gestão da produção baseado 
na Teoria das Restrições”, apresenta-se um modelo 
de aplicação da Teoria das Restrições em uma em-
presa conceitual. Disponível em: <http://www.
abepro.org.br/biblioteca/enegep2006_
TR450301_7757.pdf>. Acesso em: 4 out. 2017. 
Já no vídeo <https://www.youtube.com/wat-
ch?v=HOioT4CAnOo>, acesso em: 2 out. 2017, 
é feita uma apresentação resumida dos conceitos 
da Teoria da Restrição.
Unidade 8 • Estratégias de Produção194/205
Glossário
Centro de trabalho: unidade espacial mínima para a agregação de valor, espaço definido para 
o trabalho de um colaborador contando as máquinas/ferramentas por ele utilizadas, recursos 
necessários para a execução da atividade (iluminação, bancada, energia elétrica entre outros 
exemplos).
Gargalos: centro de trabalho cujo tempo de processo é superior ao tempo de processo de outros 
centros de trabalho do mesmo sistema produtivo, gerando acúmulo de componentes/matérias-
-primas no mesmo.
Setup: tempo necessário para o ajuste de um centro de trabalho para execução de um novo lote 
de processo.
Questão
reflexão
?
para
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Terminando a visita ao supermercado, você pode observar uma sé-
rie de conceitos de Gestão da Produção sendo executados. Mesmo 
com sistemas gerenciais diferentes, as estratégias de produção po-
dem ser utilizadas em um supermercado. A maneira como os ma-
teriais são repostos em uma prateleira representam a estratégia 
JIT, uma vez que se busca evitar superestoques, com uma reposição 
ocorrendo de maneira puxada. Toda a operação é baseada em uma 
estratégia de resposta à demanda de feito para estoque, que preci-
sa de uma previsão de demanda para definir níveis desse estoque, 
que são calculados na estratégia de MRP-II. Da Teoria das Restri-
ções, o que você observa em um supermercado?
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Considerações Finais
• Just in time (JIT) é a estratégia de controle da produção desenvolvida na Toyo-
ta, durante a década de 1970. Entre as atividades desenvolvidas na estra-
tégia JIT estão: eliminação de desperdício, envolvimento dos colaboradores 
na tomada de decisões, zero defeitos, gerenciamento por qualidade total e 
melhorias contínuas;
• MRP-II é uma estratégia focada na manutenção de um fluxo de materiais. 
Entre as atividades regidas por essa estratégia estão previsão de demanda, 
Planejamento agregado da produção, Programa Mestre de Produção, Pla-
nejamento de Materiais, Análise de Capacidade (RCCP), Controle de Esto-
ques, Controle de Fábrica;
• A Teoria das Restrições busca otimizar a utilização de recursos produtivos 
ao otimizar posições de estoques e diminuir o tempo de passagem dos ma-
teriais pelo sistema produtivo.
Unidade 8 • Estratégias de Produção197/205
Referências
CORREA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just in time, MRP II e OP: um enfoque estratégico. 2. ed. São Pau-
lo. Atlas, 1996.
FERNANDES, F. C. F.; GODINHO FILHO, M. Planejamento e controle da produção: dos funda-
mentos ao essencial. São Paulo. Atlas, 2010.
MONDEN, Y. Toyota production system. Industrial Enginerring and Management Press, Nor-
cross, GA, 1993.
SIPPER, D.; BULFIN JR., R. L. Production planning, control and integration. Nova Iorque. MC-
Graw-Hill, 1997.
VOLLMANN, T. E.; BERRY, W. L.; WHYBARK, D. C. Manufacturing planning and control systems. 
4. ed. Nova Iorque. MCGraw-Hill, 1997.
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Aula 8 - Tema: Estratégias de Produção. Bloco I
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1. Com relação às práticas do JIT, analise os itens a seguir:
Desenvolvimento de melhoria contínua.
Sistemas produtivos puxados.
Objetivo de produção zero defeitos.
Grande participação dos colaboradores do chão de fábrica.
Agora, assinale a alternativa que contém os itens corretos:
a) II, IV.
b) I, III, IV.
c) I, II, III.
d) II, III.
e) I, II, III, IV.
Questão 1
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2. Entre as atividades que ocorrem no MRP-II, não pode ser citado:
Questão 2
a) Previsão de demanda.
b) Planejamento agregado da produção.
c) Programa Mestre de Produção.
d) Kanban.
e) Análise de Capacidade (RCCP).
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3. Dentre os princípios da Teoria das Restrições, julgue os itens a seguir 
em V (verdadeiro) ou F (falso).
Questão 3
( ) Balancear o fluxo não a capacidade.
( ) Utilização dos não gargalos é determinada pelas restrições impostas pelos gargalos.
( ) Ativar recurso não gargalo nem sempre é utilizar tal recurso.
( ) Uma hora economizada em um não gargalo é uma miragem.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta:
a) V, V, V, F.
b) F, V, F, V.
c) F, F, V, F.
d) V, V, F, V.
e) V, V, V, V.
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4. Assinale a alternativa que apresenta itens que podem ser correlaciona-
dos:
Questão 4
a) JIT e o sistema de coordenação de ordens MRP.
b) MRP-II e o sistema de coordenação de ordens kanban.
c) JIT e o sistema de coordenação de ordens kanban.
d) JIT e o sistema de coordenação de ordens OPT.
e) MRP-II e o sistema de coordenação de ordens OPT.
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5. Assinale a alternativa correta. Sistemas MRP pode ser relacionado à estra-
tégia de produção:
Questão 5
a) MRP-II.
b) JIT.
c) OPT.
d) TOC.
e) POLCA.
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Gabarito
1. Resposta: E.
No JIT se estimula o desenvolvimento de 
melhoria contínua, os sistemas produtivos 
são puxados, objetivo de produção zero de-
feitos e grande participação dos colabora-
dores do chão de fábrica.
2. Resposta: D.
Kanban é o sistema de coordenação de or-
dens utilizado pela estratégia JIT.
3. Resposta: E.
Todos os itens citados fazem parte dos 11 
princípios da Teoria da Restrições.
4. Resposta: C.
Kanban é o sistema de coordenação de or-
dens do JIT.
5. Resposta: A.
Sistema de coordenação de ordens MRP são 
regidos por MRP-II que consideram além 
dos materiais a serem utilizados outros re-
cursos, como recursos de mão de obra.