Ferramentas de gestão de projetos e processos

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Ferramentas de gestão de 
projetos e processos 
 
 
 
 
 
 
 Waldirene Dantas 
Kátia Rodrigues Montalvão Paias 
Fonte: everythingpossible / 123RF. 
 
 
Introdução 
Nesta unidade, discutiremos algumas ferramentas fundamentais aos gestores que permitem 
desenvolver uma administração eficaz dos projetos e dos processos de uma organização, como o 
MRP (do inglês, Material Requirement Planning), ou Planejamento das Necessidades de Materiais, 
que é uma ferramenta que tem o objetivo de medir tudo o que está relacionado à produção de um 
determinado produto. 
Outra técnica é a Just In Time (em português, “Apenas a Tempo”), que é um sistema de 
administração da produção que determina que tudo o que for produzido, transportado ou comprado 
tem hora exata, no tempo íntegro do processo, sem estoque, com o menor custo possível. Há também 
a técnica Kanban, que é o “cartão” ou “sinalização”, cujo objetivo é minimizar atrasos a partir do 
desenvolvimento de um método que coordene a produção de peças com as demandas, um caminho 
alternativo de agilidade. 
Por fim, o BSC - Balanced Scorecard (em português, Indicadores Balanceados de 
Desempenho), que apresenta um modelo de gestão estratégico mais diversificado, utilizado para 
melhorar os resultados e dar maior atenção à área operacional. O BSC é utilizado para auxiliar os 
gestores na mensuração dos progressos da empresa em uma Perspectiva Financeira, de Mercado, 
de Processos Internos e de Aprendizado. 
 
 
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1. Planejamento das necessidades de materiais 
Existem ferramentas importantes para auxiliar os administradores na gestão de projetos e de 
processos que podem ser utilizadas para que os resultados sejam alcançados na busca contínua do 
aperfeiçoamento e da excelência organizacional. As necessidades de materiais é uma ferramenta que 
tem o objetivo de medir tudo o que está relacionado à produção de um determinado produto e 
transformar a previsão da demanda em uma programação das necessidades dos itens para comporem 
esse produto. 
1.1 MRP 
Desde que surgiu, na década de 60, o MRP (do inglês, Material Requirement Planning), ou 
Planejamento das Necessidades de Materiais, é uma ferramenta que tem o objetivo de medir tudo o 
que está relacionado à produção de um determinado produto e transformar a previsão da demanda 
em uma programação das necessidades dos itens para comporem esse produto, ou seja, essa 
ferramenta auxilia na identificação da quantidade de itens necessários para a produção de 
determinados produtos ou serviços, possibilitando reduzir a quantidade de estoque, espaço de 
armazenamento, validade de produtos e disponibilidade de matéria-prima disponível em função dos 
pedidos em programação de entrega, trabalhando conforme demanda. 
Com a utilização do MRP, é possível trabalhar com informações precisas e de acordo com as 
necessidades e quantidades predeterminadas a curto, médio e longo prazo, considerando tempo de 
produção, a equipe de pessoas envolvidas e as listas de materiais definidas, isto é, toda a estrutura 
que compõe o produto. 
Por meio do MRP, é possível identificar e responder: 
● Quais são as partes necessárias para atender à demanda dos produtos finais? 
● Quando utilizamos esses materiais? 
● Quanto de material é necessário? 
● A equipe é suficiente? 
Essas questões devem ser absorvidas no Plano Mestre de Produção, visto que ele é um 
registro/documento que tem a responsabilidade de informar todo o planejamento dos processos, 
mencionando os produtos, datas e respectivas quantidades. 
O Plano Mestre de Produção deve passar por uma análise e ser configurado em Listas de 
Materiais responsáveis por transmitir ou explodir as informações necessárias de cada item que 
compõe o produto ou serviço. 
 
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Planos de produção na Segunda Guerra Mundial 
Quer saber mais sobre a história de como se deu o processo de implantação dessa ferramenta e como 
as indústrias desenvolviam planos de produção no período da Segunda Guerra Mundial? Acesse o 
link disponível a seguir e leia mais sobre o tema: 
https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/4122568/course/section/1068799/PMR3507-MRP.pdf 
Fonte: Elaborado pelas autoras. 
 
1.2 MRP - Plano Mestre de Produção 
1º) Plano Mestre de Produção (PMP) ou MPS (Master Production Schedule) 
É um documento que deve informar quais itens são produzidos e quando cada um será 
produzido, com determinação do período. 
Nesse processo, é importante considerar as seguintes questões: 
● O que há de novos pedidos e quantos estão em andamento? 
● Qual o prazo de entrega e como cumpri-lo? 
● Qual a quantidade? 
● Como evitar falhas na produção e, consequentemente, os retrabalhos? 
Todo o planejamento é realizado em cima de informações já existentes e firmadas, como 
carteira de pedidos, previsão de vendas e registros de estoque. Essas informações compõem o 
documento Programa Mestre de Produção. 
2º) Necessidades de Materiais 
O foco está nos insumos e materiais semiacabados, essenciais para a base de cálculo do PMP. 
O processo inicial de levantamento das informações para elaboração dessa fase engloba: plano 
mestre de produção, lista de materiais e registros de estoque. Mediante a combinação dessas 
informações, são elaborados as ordens de compra, a solicitação de serviços e o plano de materiais. 
Resumidamente, vale ressaltar cada um desses processos de entradas e saídas: 
https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/4122568/course/section/1068799/PMR3507-MRP.pdf
 
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Gestão de demandas É um processo de reconhecimento de todas as demandas de insumos 
e serviços necessários para atender aos pedidos, com 
estabelecimento de critérios de hierarquização e a sua priorização para 
a obtenção de resultados rentáveis ao negócio, à redução de custos e 
ao aumento de produtividade em todos os âmbitos da organização. O 
foco principal é realizar o gerenciamento da carteira de pedidos e 
previsão de vendas. 
Plano Mestre de Produção Considerado como o documento ou registro principal do planejamento 
e controle da organização, no qual se encontram as informações de o 
quê, quantos e quando precisamos produzir para atender à carteira de 
pedidos com a previsão de vendas. 
Carteira de pedidos Refere-se às vendas em aberto ou pendentes. 
Previsão de vendas Análise histórica da demanda para entender e antecipar o mercado, 
indicado para empresas que utilizam mais de um canal de prospecção 
de negócios. 
Combinação entre 
pedidos e previsão 
Representação razoável do que deve ocorrer ou o que precisará ser 
produzido (norte). A atenção é voltada para quando se dará a compra 
das matérias-primas e a iniciação da produção após o fechamento 
comercial e/ou trabalhar com matéria-prima, que é de uso comum entre 
os produtos acabados, mas aguardam o pedido para iniciar a 
fabricação, e outras estocam produtos semiacabados que devem 
aguardar o firmamento do pedido para finalização da produção. 
Quadro 2.1 - Processos de verificação das Necessidades de Materiais 
Fonte: Elaborado pelas autoras. 
 
O MRP é utilizado principalmente por empresas que dependem de vários fornecedores de 
matéria-prima na fabricação de seus produtos. Para esse tipo de negócio, são utilizados volumes 
diferentes de estoque para que haja segurança no nível quantitativo de produção, porém, para se 
adotar o MRP na organização, é necessário que se entenda suas vantagens e desvantagens, pois, 
com a otimização do estoque, pode ocorrer a não compensação dos custos elevados de aquisição de 
componentes, e é preciso também considerar que, dependendo da indústria, isso pode ser facilmente 
previsto, eliminando a necessidade deste tipo de cálculo. Cabe, assim, aos gestores analisar o cenário 
e decidir pela sua implementação ou não. 
É importante ressaltar que o MRP é indicado quando a utilização de algum material oucomponente se mostra instável no ciclo de produção da empresa e, mesmo sendo um sistema de 
cálculo, permite também fazer a gestão e otimização dos processos que envolvem aquisição, custos 
e valores, que podem demonstrar todo o planejamento do estoque com segurança, reduzindo, assim, 
possíveis compras na quantidade e nos custos inadequados. 
 
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Contudo, o uso do MRP ajuda a controlar melhor a produção e os pedidos, integra as áreas 
funcionais do negócio, cria processo de indicadores de dados e simula demandas de compra e de 
vendas. 
1.3 Como calcular o MRP 
O MRP calcula as necessidades de cada material de acordo com as demandas (pedidos ou 
previsão), tendo como base a especificação de produtos e suas estruturas. Para a previsão de vendas, 
deve-se informar a quantidade prevista nos próximos períodos, podendo ser semanas, meses, 
trimestres ou outro período à escolha. Essa previsão de vendas pode ser gerada a partir dos pedidos 
existentes, ou seja, da Carteira de Pedidos de Vendas. 
O MRP calcula as necessidades líquidas de produção, isto é, designa a quantidade e tempo 
das necessidades totais de um material em particular, considerando-se os estoques disponíveis e os 
recebimentos programados, além do tamanho do lote e o lead time. As necessidades líquidas podem 
ser descritas ainda como os subitens necessários (componentes) que compõem uma produção 
determinada, podendo ser tanto os produzidos internamente pela empresa quanto os itens 
compartilhados comprados externamente. 
Todo o conjunto que compõe a produção deve fazer parte do cálculo quantitativo, sejam 
materiais a serem manufaturados, materiais em estoque e materiais a serem adquiridos externamente. 
Há toda uma rotina processual a ser seguida que gera ordens de produção, solicitações de compras, 
ordens de produção intermediárias, necessidades, parametrização, cadastro dos produtos etc. 
O lead time (em português, linha de tempo) é utilizado por meio de um gráfico de visibilidade 
como um modo de identificação da previsão de entradas e demandas, contemplando também subitens 
que necessitam ser comprados para a produção em demanda. Quando utilizado o sistema de MRP, 
os dados devem ser definidos no cadastro de produtos no campo “entrega”, que automaticamente fará 
os cálculos de planejamento necessários. 
A seguir, é exposto o cálculo do MRP, utilizando a fórmula básica que calcula as necessidades 
de materiais a partir das demandas do período: 
 
 
 
 
 
 
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Saldo Anterior Estoque (abatendo Estoque Mínimo de Segurança) + 
+ Entradas Previstas 
(Ordens de Produção, Solicitações de Compra, Pedidos de Compra em Aberto 
etc.) 
+ 
- Saídas Previstas 
(Empenhos, Previsões de Venda, Pedidos de Vendas etc.) 
= 
Saldo = 
 
Necessidade* 
 
*Observações 
● Caso o saldo se torne negativo, haverá necessidade. 
● Considerar, para cálculo de necessidade, os campos “Lote 
Econômico” e “Lote Mínimo”. 
 
Quadro 2.2 - Modelo de Tabela de Cálculo de MRP - I 
Fonte: Totvs (2018, on-line). 
 
 
● Lote econômico: é quando se estabelece quantidade, valor, custos de estocagem e de 
entrega de um material que a empresa considere econômico ou vantajoso para compor seu 
produto final, considerando os seguintes elementos: volume, prazo, custo, despesas de 
transporte, armazenagem e manutenção. Após se fazer essa análise, geralmente em mais 
de um fornecedor, decide-se pela compra econômica do material/produto/serviço/matéria-
prima. 
● Para que seja iniciada uma produção, deve ser estabelecida uma quantidade mínima, uma 
vez que é considerada toda a estrutura de maquinários, materiais e pessoas envolvidas no 
processo, levando também em consideração o SETUP de uma máquina e planejamento de 
manutenção. 
● Lote máximo: ao contrário do lote mínimo, deve-se considerar a capacidade e limitações que 
envolvem o processo, a serem consideradas na solicitação e ordem de produção. 
 
 
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Preenchendo o exemplo: 
Demanda de um produto baseada nos pedidos de venda, quantidade de 100 peças: 
Saldo Anterior Estoque (abatendo Estoque Mínimo de 
Segurança) 
70 
+ Entradas Previstas 
(Ordens de Produção, Solicitações de Compra, Pedidos de 
Compra em Aberto etc.) 
10 
- Saídas Previstas (o próprio pedido atual) 10= 
Saldo (70+10-100)=-20 
 
Necessidade* 20 
Quadro 2.3 - Modelo de Tabela de Cálculo de MRP - II 
Fonte: Totvs (2018, on-line). 
 
Essa formulação de MRP é aplicada independentemente da estrutura e segmento da empresa, 
mas sua aplicação depende de um sistema informatizado que possibilite que os controles, que 
envolvem toda a composição do produto e seus componentes, sejam alimentados, pois, a cada 
solicitação de compras ou ordem de serviços, os resultados serão constituídos. 
2. Ferramentas de Planejamento e de Controle 
 As ferramentas de Planejamento e de Controle são essenciais para os processos de produção 
e para o gerenciamento de Projetos porque permitem ao gestor acompanhar e controlar cada fase de 
execução da produção ou do projeto. 
2.1 Planejamento e Controle Just In Time 
As metodologias e instrumentos mudam, mas o objetivo é sempre o mesmo: focar na direção 
de resultados esperados e desejados para ajudar no sucesso da organização. Também é essencial 
separarmos algumas ferramentas que, se utilizadas, podem contribuir para o alcance das metas 
planejadas. 
O Just In Time (em português, “Apenas a Tempo”), técnica utilizada pelas indústrias japonesas, 
corresponde a um sistema de administração da produção ou requisitos que determinam que tudo o 
que for produzido, transportado ou comprado deve ter hora exata, no tempo íntegro do processo, 
evitando, assim, que a produção antecipada resulte em estoque e/ou que depois resulte em atraso, 
 
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podendo ser aplicado em qualquer organização para reduzir os custos decorrentes de uma produção 
sem controle e acompanhamento. 
 
Just In Time - JIT 
O JIT é dependente do equilíbrio entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário e é 
alcançado por meio da aplicação de elementos, que requer o envolvimento total dos funcionários e 
trabalho em equipe. A filosofia-chave do JIT é a simplificação. 
Fonte: Elaborado pelas autoras. 
 
 
Como podemos compreender melhor essa ferramenta? Veja, a seguir, a diferença entre os dois 
sistemas de manufatura utilizados mediante métodos tradicionais de planejamento e controle e a 
análise de contraste. 
 
Figura 2.1 - Fluxo tradicional e JIT 
Fonte: Slack, Chamber e Johnston (2009, p. 483). 
 
No fluxo tradicional, conforme a figura, o trabalho é realizado independentemente, ou seja, os 
processos não dependem um do outro, são realizados em fases separadas e se produz para depois 
 
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pensar em vender, enfatizando a produção, ou “empurrando-a”, protegendo-a de oscilações 
provenientes do mercado, possíveis faltas de matérias-primas, de demanda e de estoques. No fluxo 
JIT, a lógica diferencia-se, pois obedece a só produzir aquilo que se tem certeza de que pode ser 
vendido, “puxando a produção”. 
 Veja, na figura a seguir, os dois modelos, puxado e empurrado: 
 
Figura 2.2 - Processo de planejamento puxado e empurrado 
Fonte: Tubino (1997, p.105). 
 
Podemos, então, dizer que o planejamento e controle JIT atua no estoque, no qual é percebido 
um dos pontos mais sensíveis de controle do processo; o que se entende é que se utiliza um tipo de 
processo que se inicia antes mesmo de ter uma ordem de serviço ou pedido de compra do cliente com 
base em históricos anteriores e nos processos de verificação que seguem o comportamento do 
mercado, assim como nos resultados de MRP, chamado de produção empurrada. Caso o cliente 
necessite desse produto, já se tem em estoque, pronto para a entrega. 
Esse tipo de produção pode ser visto na indústria de refrigerantes, uma vez que, 
independentemente da estação ou sazonalidade, o produto possui uma boa saída - vendabilidade, 
necessitando, assim, deestoque mínimo. 
 
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Lembrando que o processo se inicia por meio do recebimento da ordem de produção e fabricação, 
sem se preocupar com outras fases do processo produtivo. Neste tipo de produção, a quantidade é 
priorizada. 
Com a aplicação do JIT, já se percebe uma alteração nesse cenário e na produção, pois o 
estoque mínimo, mantido para que toda a produção aconteça por exigência do modelo, passa a ter 
uma abordagem mais específica, pontual e compartilhada, ou seja, é uma produção que, por não 
utilizar estoques, utiliza-se da entrada de pedidos - demandas - para o início da produção e o cliente 
passa a ser o principal personagem de entradas de processos, que chamamos de produção puxada. 
Mesmo com os insumos que fazem parte do processo, pois compõem o produto, só há efetivação 
após a solicitação do cliente. Podemos utilizar como exemplo empresas de lanches ou pizzas, em 
que, a partir da solicitação do cliente, inicia-se a produção, desse modo, percebe-se que, nesse tipo 
de produção, a qualidade é priorizada. 
Com isso, o planejamento e controle JIT tem atuação direta nos estoques em processo, pois 
se utiliza de um sistema que tem por objetivo produzir a quantidade certa, dentro dos padrões de 
qualidade exigidos e com agilidade, isto é, no tempo prometido e proposto a realizar junto ao cliente. 
Em contrapartida, caro(a) aluno(a), haverá uma participação maior na tentativa de solucionar o 
problema daquele estágio que parou, ampliando-se as possibilidades de encontrar uma solução. É 
uma abordagem que expõe os processos aos problemas, mas consegue soluções com uma 
velocidade mais rápida, em detrimento da necessidade urgente de solução. 
 
 2.1.1 A filosofia e sua aplicação 
O Just In Time (JIT) é considerado uma filosofia de trabalho ou um guia de gerenciamento na 
execução de atividades distintas. Surgiu no Japão, em meados da década de 50, e seu 
desenvolvimento é creditado à Toyota Motor Company e idealizado por Deming. 
Apesar de sua origem, o Deming contribui significativamente para a empregabilidade do seu 
conceito no Japão, transformando-o em um dos gurus da qualidade que expõe 14 princípios. 
Esses princípios, citados em sua obra, enfatizam que a aplicação pode ser realizada em 
pequenas empresas a grandes corporações, pois a aplicação independe do tamanho da empresa. 
Dessa forma, Deming (1990) destaca os princípios no infográfico a seguir. 
1º princípio - Constância de propósitos: buscar uma constância na melhoria dos produtos e 
serviços oferecidos pela empresa, compreendendo que a empresa depende, para sua sobrevivência, 
de tornar-se competitiva dentro do seu mercado de atuação e referência. 
 
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2º princípio - Adotar uma nova filosofia: despertar para novas formas de trabalho, mudanças de 
mentalidade, de comportamento, de atitudes e de conhecimento profissional, exigido dos gestores. O 
mundo está mudando e, por meio dessa filosofia de Deming, tão atual, a qualidade auxilia em 
remodelar as atividades e processo, tornando-os mais eficientes. 
3º princípio - Cessar a dependência da inspeção em massa: passa-se a ter uma nova visão e 
uma mudança de paradigmas, pois a qualidade não deriva da inspeção, e sim das melhorias dos 
processos, estruturação e atuação dos responsáveis, nas quais cada fase do processo tem sua 
responsabilidade e deve realizá-la de forma correta para a entrega e continuidade da próxima fase, 
sem necessidade de inspeção, muitas vezes determinando apenas amostragem. 
4º princípio - Extinguir a aprovação de orçamentos com base nos preços: no mundo atual, 
podemos visualizar as parcerias comerciais, buscando custo-benefício entre empresas, 
desenvolvimento de qualificação de fornecedores, pensando num relacionamento mais a longo prazo, 
fundamentado na lealdade, confiança e profissionalismo. 
5º princípio - Melhoria contínua no sistema produtivo: melhorar a comunicação, conhecer as 
necessidades da empresa, buscar aperfeiçoamento contínuo da mão de obra, infraestrutura e 
tecnologia, assegurando, assim, a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzindo os 
custos. 
6º princípio - Instituir o treinamento: capacitar as equipes de trabalho com treinamentos, 
conscientização e profissionalismo para ativar o interesse e comprometimento dos funcionários em 
resultados e conquistas. 
7º princípio - Adotar e instituir a liderança: tem como objetivo principal conscientizar as 
lideranças sobre suas responsabilidades e capacitação técnico-profissional, podendo ajustar as 
pessoas, as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. 
8º princípio - Afastar o medo: eliminar, a partir de análise e monitoramento das informações 
contínuas, as ineficiências que possam causar o medo, para atuar de forma corretiva para que todos 
trabalhem confiantes e seguros. 
9º princípio - Derrubar barreiras entre os setores: toda a equipe deve ter consciência da 
responsabilidade e dos serviços prestados para e em nome da empresa, para que, de forma integrada, 
todos possam contribuir na prevenção e na correção dos problemas de utilização do produto ou 
serviço. 
10º princípio - Eliminar slogans e metas: conhecer os objetivos da empresa, trabalhar nas 
deficiências operacionais, estabelecer indicadores e metas atingíveis, separar profissionalismo de 
amizades na exigência de resultados, tendo como objetivo maior satisfação de todos os envolvidos. 
 
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11º princípio - Eliminar padrões (quotas numéricas): ser mais flexível em relação aos dados, 
pois estabelecer quotas acaba engessando os processos. Ao invés disso, procura-se estabelecer 
qualidade por administração de processos e por exemplos de lideranças. 
12º princípio - Orgulho da mão de obra: estabelecer uma integração maior entre lideranças e 
equipes de trabalho e que os objetivos da empresa possam ser alcançados e estabelecidos com os 
envolvidos nos processos, assim, todos podem ser escutados e sentir-se orgulhosos de seu 
desempenho. Esse conceito exige a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem 
como da administração por objetivos. 
13º princípio - Estimular a formação e o aprendizado: instituir e estimular um programa de 
capacitação e educação transformadora, introduzindo conceitos de tecnologias, aprendizados, 
reciclagens e aprimoramento contínuo. 
14º princípio - Tomar iniciativa para realizar a transformação: ser referência para exigir 
resultados, engajar todos da empresa a assumir e responsabilizar-se pelos resultados, pois é 
importante que todos estejam engajados para que possa ocorrer a transformação. Dessa forma, a 
transformação é da competência de todos. 
Toda a filosofia e a forma de se trabalhar transmitem valores e dão ênfase à eliminação do 
desperdício e ao alto valor agregado, sempre envolvendo os funcionários da produção e em busca do 
aprimoramento contínuo inerente aos processos. Sendo assim, uma das ferramentas que auxilia a 
produção puxada é a utilização do sistema Kanban, responsável por identificar, por meio de cartões 
coloridos, como se dá a produção e a movimentação dos itens de processo ao longo de toda a 
produção. 
Apesar de muitos considerarem que o sucesso do JIT se deu em função do público e cultura 
japonesa pela exigência de disciplina profissional, todas as práticas aqui demonstradas podem ser 
implementadas em qualquer segmento, independente do tamanho ou localização de empresa, mas, 
para que seus resultados sejam atingidos, exige-se disciplina, conscientização e comprometimento 
com os processos e metas a serem atingidos. 
 
7 desperdícios na produção industrial 
Conheça mais sobre os 7 desperdícios na produção industrial por meio do excelente artigo de Cristiano 
Bertulucci Silveira, focado nas indústrias que aplicam a ferramenta do Lean Manufacturing, que, em 
função das ocorrências mencionadas anteriormente, desencadeiam uma série de eventos que geram 
 
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custos financeiros e operacionais. Acesse o link: https://www.citisystems.com.br/7-desperdicios-producao/. 
Fonte: Elaborado pelas autoras. 
 
 
A aplicação do JIT resulta em enormes benefícios para a organização que o implementa. As 
práticas de trabalho, existentes em qualquer organização que envolve processos e padrões 
disciplinares, como descritas na Figura 2.3, preparam a organização e os funcionários para a 
implementação do JIT. 
 
Figura 2.3 - Práticas básicas de trabalho JIT - Administração da produção 
Fonte: Slack et al. (1999, p. 485). 
 
Mas caro(a) aluno(a), como se dá a implementação dessa prática? No texto, conseguimos 
identificar alguns fatores essenciais que complementam a aplicação, porém o principal fator de 
sucesso nas organizações se dá pela integração dos interesses da alta direção com o 
compartilhamento das informações e implantação dos processos, exigindo, assim, que a alta direção, 
ao dar o exemplo e o comprometimento de se cumprir os processos, será seguida também pelas 
equipes táticas e operacionais da empresa. 
https://www.citisystems.com.br/7-desperdicios-producao/
https://www.citisystems.com.br/7-desperdicios-producao/
 
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3. Controle Kanban 
Não há como falar em JIT e não mencionar o conceito Kanban, um termo de origem japonesa 
que significa “cartão” ou “sinalização”, também conhecido como Gestão Visual. Com o objetivo de 
minimizar atrasos a partir do desenvolvimento de um método que coordenasse a produção de peças 
com as demandas, o Kanban foi concebido como um caminho alternativo de agilidade. 
 
Modelo de produção japonês 
Sistema Toyota de Fabricação, ou Toyotismo, é um modelo de administração japonês cujas técnicas 
são utilizadas até hoje como parâmetros para o desenvolvimento de processos que podem levar as 
empresas à obtenção de lucros diferenciados. Nesta dica, você também poderá comparar outros 
modelos tão atuais e utilizados em nossa produção industrial. Acesse o link a seguir: http://www.portal-
administracao.com/2013/12/sistema-toyota-de-producao.html. 
Fonte: Elaborado pelas autoras. 
 
Por ser uma metodologia que faz uso de cartões que são passados à etapa seguinte do 
processo como autorização para seguir com sua tarefa, há a criação de uma escala mais eficiente de 
trabalho. A vantagem do sistema Kanban é que ele pode ser adaptado a qualquer tipo de empresa 
em qualquer segmento em que sejam realizados trabalhos em equipe com o interesse de tornar os 
processos mais ágeis e a rotina mais dinâmica. Cada empresa executa o método da forma que achar 
mais interessante, podendo utilizar software (e-kanban) ou usar quadro com post-its. 
 
 3.1 Como funciona o Kanban dentro de uma organização 
Conhecida como uma metodologia que auxilia na visualização das etapas do processo e 
andamento, o método Kanban é baseado na ideia da visualização do que está sendo feito agora, o 
que foi finalizado e o que deve ser feito a seguir. O sistema Kanban busca integrar as atividades e 
facilitar a comunicação entre todos os departamentos, demonstrar possíveis riscos de atrasos, ruídos 
e retrabalhos que possam estar ocorrendo, prever duplicidade de ações, visando, por meio de 
“quadrados pendurados nas paredes”, a melhoria de processos e resultados. 
http://www.portal-administracao.com/2013/12/sistema-toyota-de-producao.html
http://www.portal-administracao.com/2013/12/sistema-toyota-de-producao.html
 
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A utilização de um sistema Kanban permite um controle detalhado com informações sobre 
quando, quanto e o que produzir, e é separado em um quadro por três campos: 
● To Do (fazer/para fazer). 
● Doing (fazendo/em execução). 
● Done (feito/finalizado). 
Um quadro Kanban não deve manter somente esses campos. Na prática, em um processo de 
fabricação, são utilizados como um cartão por um estágio adiante no processo produtivo, podendo se 
utilizar critérios de cores diferenciadas para avisar o estágio anterior do processo produtivo que deve 
enviar mais uma quantidade de material. Assim, permite-se a atribuição de tarefas para os membros 
da equipe, comentários, descrições, links, arquivos e outros dados (sistemáticas utilizadas 
principalmente nos modelos digitais). 
Cada campo deve ser alimentado com informações que podem ser configuradas mediante o 
preenchimento de cartões (ou post-its) que devem trazer informações sobre a atividade a ser 
executada, o nome da pessoa responsável e a hora em que ocorreu o pedido/atividade. Cada cartão 
(post-it) deve conter apenas uma tarefa. Conforme o profissional executa a atividade, faz a mudança 
do cartão (post-it) de lugar para “fazendo” e “finalizado”, escrevendo a próxima tarefa a ser 
desenvolvida e indicando um responsável caso não haja uma equipe responsável por fazer essas 
mudanças. 
Para facilitar, são utilizadas cores diferentes de cartões (post-its) para identificar o andamento 
das atividades (em dia, atrasadas ou com impedimento), ou o departamento responsável (vendas, 
aquisição, estoque e qualidade) e ainda separar os primeiros momentos do dia para fazer uma análise 
geral das informações e definir novas diretrizes. 
3.2 Utilizando o BSC - Indicadores Balanceados de Desempenho 
O BSC - Balanced Scorecard (em português, Indicadores Balanceados de Desempenho), 
também conhecido pela sigla BSC, apresenta um modelo de gestão estratégico mais diversificado 
utilizado para melhorar os resultados e dar maior atenção à área operacional. O BSC é utilizado para 
auxiliar os gestores na mensuração dos progressos da empresa em: 
● Gestão estratégica; 
● mensuração de progressos; 
● estratégia; 
● objetivos; 
 
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● indicadores; 
● metas; 
● iniciativas estratégicas. 
A implantação do BSC utiliza-se de 4 perspectivas: 
1. Perspectiva Financeira: quais objetivos financeiros devem ser seguidos? 
2. Perspectiva do Mercado: para atingir os objetivos financeiros, quais são as necessidades 
dos clientes que devem ser atendidas? 
3. Perspectiva de Processos Internos: para que tanto os acionistas quanto os proprietários 
da empresa fiquem satisfeitos, quais processos internos devem ser realizados com 
excelência? 
4. Perspectiva de Aprendizado: para atingir as metas, como a organização pode inovar? 
 
Figura 2.4 - Ilustração Modelo BSC - Perspectivas 
Fonte: Andrei Krauchuk / 123RF. 
Para que esse nível seja atingido, é necessário definir o Planejamento Estratégico com 
objetivos, indicadores, metas, projetos estratégicos, que, na prática, representam: 
- Objetivos que a empresa deseja alcançar em cada perspectiva estratégica. 
- Indicadores de desempenho da empresa referente a cada objetivo definido. 
 
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- Em função dos indicadores, qual o nível de performance esperado, meta que se deve atingir 
(em formato de número, %). 
- Ações ou projetos estratégicos para se alcançar as metas e desempenho determinados. 
 Por meio da definição de todas essas etapas com complemento das ações, chega-se aos objetivos 
estratégicos e ao nível operacional de execução, que devem ser medidos e acompanhados 
continuamente. 
Todas as informações devem ficar compiladas no Mapa Estratégico de Balanced Scorecard, 
conforme a Figura 2.6: 
 
 
Figura 2.5 - Infográficos vetoriais de funções de Inteligência Artificial 
Fonte: Maxim Evseev / 123RF. 
 
O Mapa deve ser dividido em 4 faixas, em uma espécie de quadro de resumo, e cada faixa 
deve ser ordenada de cima para baixo: 
1. Perspectiva Financeira. 
2. Perspectiva do Mercado. 
3. Perspectiva de Processos Internos. 
4. Perspectiva de Aprendizado. 
A seguir, coloque, em cada faixa, caixas com as ações e iniciativas estratégicas que são 
voltadas para cada uma delas para que se consiga atingir seus objetivos. Você pode, inclusive, 
 
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interligar as caixas por meio de setas, indicando interfaces, mesmo estando em diferentes 
perspectivas. 
Vale observar que, apesar do BSC possuir essa configuração, algumas empresas aumentam 
as perspectivas de acordo com o seu cenário e entendimento dos processos que impactam no 
negócio. 
 
Está sem ideias?Não consegue ter novas ideias, resolver problemas velhos e nem alavancar a sua gestão? Que tal 
fazer uma chuva de ideias? O brainstorm, ou chuva de ideias, é uma ótima alternativa para estimular 
a criatividade de pequenas, médias e grandes empresas. Leia mais sobre chuva de ideias no Portal 
Sebrae, no link a seguir: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/brainstorming-tempestade-de-
ideias,0f08000e96127410VgnVCM1000003b74010aRCRD. 
 
Fonte: Elaborado pelas autoras. 
 
Existem outras tecnologias básicas, mas, no momento atual, é de suma importância que seja 
de seu conhecimento, e se possível, para a aplicação do melhor direcionamento de estratégias na sua 
organização, a escolha da tecnologia que a empresa mais se identifique para que todos possam ter o 
melhor entendimento e comprometimento com os resultados. 
 
A 4ª Revolução industrial vai mudar a realidade das empresas 
A indústria 4.0, também conhecida como 4ª Revolução Industrial, promete mudar o cenário em que 
vivemos — e acredite: já realiza o esperado. Tendo por prerrogativa integrar informações para 
automatizar funções e mudar a maneira como as pessoas se comunicam e vivem, esta é uma 
progressão natural da Era da Informação, com a diferença de que o mundo se torna mais conectado 
e inteligente. Com impactos nas empresas e em toda a sociedade, as transformações digitais 
proporcionadas por essa nova revolução têm surgido rapidamente e em larga escala. 
Fonte: 4ª Revolução… (2019, on-line). 
 
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/brainstorming-tempestade-de-ideias,0f08000e96127410VgnVCM1000003b74010aRCRD
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/brainstorming-tempestade-de-ideias,0f08000e96127410VgnVCM1000003b74010aRCRD
 
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4. Ferramentas de qualidade e de investigação 
Neste item gostaríamos de compartilhar com você ferramentas úteis na resolução de problemas 
que são consideradas muito importantes por conduzir, através de técnicas, a investigação de causas 
de falhas e erros, com o objetivo de identificar e propor ações de melhoria. 
 
4.1. Brainstorming - tempestade de ideias 
“Brainstorming é uma técnica usada para gerar ideias rapidamente e em quantidade e pode ser 
empregada em várias situações (OAKLAND, 1994, p. 227). 
 
Figura 2.6 - Brainstorming - Tempestade de Ideias 
Fonte: Tohey / 123RF. 
 
O uso da tempestade de ideias é recomendado para se gerar um grande número de ideias, de 
forma imparcial, sem interrupções ou padrões fixos, na exploração de melhores alternativas e na 
identificação de oportunidades nunca pensadas antes, detectadas por aqueles que estão mais 
próximos das atividades frente às falhas e não conformidades. 
Seu principal objetivo é gerar ideias, e não pensar em como implementá-las. A utilização dessa 
ferramenta é marcada pelas seguintes etapas: 
1. Estabelecer o objetivo a ser tratado claramente - a falha ou problema específico. 
2. Convocar a equipe, considerando áreas afins. 
 
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3. Indicar um direcionador da ferramenta, um coordenador. 
4. Ter uma pessoa para registrar as ideias e administrar o tempo de cada etapa. 
5. Definir a metodologia: informar sobre a ferramenta, materiais propostos para auxiliar como 
canetas coloridas e post-its, que ajudam na visualização das ideias e forma de participação. 
6. Iniciar, com a equipe presente, a coleta de dados, liberando-os para escreverem o porquê 
acham que aconteceu a não conformidade ou a falha e liberar tempo. Importante estimular com itens 
que podem auxiliá-los, como maquinário, metodologias, mão de obra, meio, matéria-prima e medidas. 
Somente utilizar essa técnica caso sinta que a equipe não esteja estimulada na participação ou não 
consegue pensar. 
7. Organizar as ideias utilizando números, ou por filtragem - afinidades, separar das possíveis 
com as impossíveis de serem utilizadas, eliminar repetições, e juntar as ideias que se combinam (se 
possível) por afinidades. 
8. Avaliar com a equipe as que realmente percebe-se que têm grande impacto em relação à 
ocorrência, e selecionar para que seja utilizada nas priorizações. 
 
Figura 2.7 - Diagrama de Espinha de Peixe - Ishikawa 
 
Fonte: Felix Pergande / 123RF. 
 
A figura anterior é utilizada como um diagrama que auxilia os gestores no estímulo de ideias a 
serem contempladas no brainstorming, pois, nesse momento de análise, o foco principal é a solução 
do problema, e, com a participação multidisciplinar, buscam-se ideias inovadoras, impulsivas e 
 
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ousadas, para que haja quebra de paradigmas e se pense “fora da caixinha”. O diagrama apresentado 
é conhecido como Diagrama de Causa e Efeito, conforme é definido no tópico a seguir. 
 
4.2 Diagrama de Causa e Efeito 
O Diagrama de Causa e Efeito, também chamado de Diagrama de Espinha de Peixe, por ter o 
formato com essa aparência, ou Diagrama de Ishikawa, que foi seu criador, foi criado para que todas 
as pessoas possam listar teorias de causas (JURAN, 1997). 
Utiliza-se das mesmas etapas mencionadas no brainstorming para expor a ferramenta e sua utilização. 
Porém, no detalhamento das principais causas, têm-se utilizado os diagramas de causa e efeito 
denominados 6M: 
• Mão de obra: depende de treinamento, capacitação e eficiência da liderança. 
• Máquina: envolve plano de manutenção, adequação, capacidade e utilização. 
• Material: considera estoque, qualidade, especificação, armazenamento, disposição e 
fornecedores. 
• Método: envolve metodologia de trabalho. 
• Meio ambiente: considera ambiente interno e externo à empresa, poluição, layout, clima etc. 
• Medida: composição e especificação. 
 
As ideias do porquê são recolhidas e inseridas no quadro de acordo com o M correspondente. 
Após o encerramento da coleta, a equipe deve analisar cada causa conforme os posicionamentos que 
contribuíram para o problema, e iniciam-se as propostas de soluções. 
Observação: a falha ou ocorrência deve ficar sempre na ponta, representando a cabeça do 
peixe. Geralmente o líder, ou pessoa designada, deve condicionar a reunião e ficar responsável pela 
resolução do problema e monitoramento das ações. 
4.3 Fluxograma 
Trabalhar com fluxogramas tem sido um dos grandes desafios para alguns gestores, pois exige 
que a pessoa que o lê interprete o passo a passo do processo, mas aí fica a grande dúvida: “será que 
o conteúdo que está no fluxograma, que é o resumo visual de várias operações de um processo, está 
claro? Ele contém as principais informações que descrevem o processo sem impactar no resultado 
final?”. 
No planejamento sistemático ou exame de qualquer processo é necessário registrar as 
sequências de eventos e atividades, estágios e decisões, de tal maneira que possam ser 
facilmente compreendidos e comunicados a todos [...] para superar essa dificuldade foram 
desenvolvidos alguns métodos, sendo o da elaboração de fluxogramas o mais eficaz (OAKLAND, 
1994, p. 44). 
 
 
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Para contribuir com a técnica de mapeamento, análise e melhoria de processos, é importante 
conhecer alguns pontos que devem ser observados na descrição, sendo: 
• Identificar os pontos que podem estar acumulando ou atrasando os processos, que chamamos 
de “gargalos”. Estes pontos devem ser priorizados devido ao impacto causado nas entregas e 
metodologias operacionais. 
• Conhecer, entender e satisfazer o público-alvo, o cliente, para que a experiência deste para 
com a organização seja conhecida e interpretada, independente de resultados positivos ou 
negativos, para servir como “termômetro”, indicativo de sucesso. 
• Ao descrever os processos, determinar quais são as principais atividades que impactam e 
agregam valor ao produto/serviço. Essas atividades devem ser analisadas constantemente, ter 
monitoramento contínuo e todas as partes que a envolvem devem ser contempladas para 
serem melhoradas ao máximo. 
• Integração de processos, uma vez que a entrada de uma atividade refere-se à saída de uma 
outra atividade,podendo ser realizada interna ou externamente, por isso o fluxo de informações 
deve estar estruturado de tal forma que garanta a confiança e a legitimidade do processo. 
 
 
Fluxograma descomplicado 
Quer saber mais sobre os desenhos de processos existentes sobre como desenhar um fluxograma de 
forma simples? Veja o link a seguir. Nele, você será apresentado(a) às técnicas que vão possibilitar 
escolher o melhor modelo para o seu negócio, aquele que você poderá implantar e sua equipe 
entender, além de trazer todas as sinalizações compreensíveis e atualizadas, utilizadas de forma 
padronizada pelas organizações. Acesse: https://www.heflo.com/pt-br/modelagem-processos/como-
fazer-um-fluxograma-de-processos/. 
Fonte: Elaborado pelas autoras. 
 
5. Técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos 
Para melhor auxiliar na descrição do mapeamento de processos, a seguir, serão apresentadas 
algumas ferramentas que o auxiliarão não só a conhecer o processo, mas também a escolher qual 
seria o mais viável de se implantar em função do seu negócio, sendo: 
https://www.heflo.com/pt-br/modelagem-processos/como-fazer-um-fluxograma-de-processos/
https://www.heflo.com/pt-br/modelagem-processos/como-fazer-um-fluxograma-de-processos/
 
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5.1. 5W2H 
Por que a escolha dessa técnica? Porque atualmente é uma das mais usadas nas organizações para 
conhecer o cenário em que as empresas estão envolvidas. Suas iniciais correspondem às palavras 
em inglês: what, where, who, when, why, how e how much, que poderíamos traduzir, respectivamente, 
por: o que, onde, quem, quando, por que, como e quanto vai custar. 
Essa técnica corresponde a responder a um checklist ou questionário com perguntas iniciadas com 
essas palavras, se desdobrando, assim, em alternativas e situações sobre o processo. 
Conheça a seguir algumas questões correspondentes que devem ser respondidas nas análises de 
processos: 
1. Eu conheço quais insumos são utilizados nos processos? 
2. Que tipo de entrega deve ser realizada? 
3. Quais os objetivos das minhas atividades? 
4. Conheço as tecnologias empregadas ou que deveriam ser empregadas para melhoria dos 
meus processos? Eu as utilizo? 
5. Onde o processo é executado? 
6. Quais são as minhas entregas? Etapas internas e final - cliente? 
7. As equipes compreendem que os clientes do processo são considerados clientes 
internos? Conhecem suas necessidades? 
8. Quem são os fornecedores do processo? Tanto internos quanto externos. 
9. Quem executa o processo conhece com competência as fases e atividades a serem 
desempenhadas, além das metodologias? 
10. Quando ou onde o processo começa? 
11. Quando ou onde o processo termina? 
12. Há avaliação de nível superior ou diferenciado de quem executa o processo? 
13. Quando cada subprocesso se inicia e termina? 
14. Por que especificamente este processo existe? 
15. Há outra forma de se executar a atividade? 
16. Como se dá o planejamento do processo? 
17. Como se dá a execução do processo? 
18. Como todo o processo, em sua finalização, é avaliado? 
19. Como se dá o controle dos processos? 
 
 
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É importante ressaltar, caro(a) aluno(a), que estas questões podem ser ampliadas e 
modificadas. A partir destas questões, e detectados alguns problemas (críticos, interfaces, pontos de 
contato com os clientes etc.), é preciso definir as prioridades que vão auxiliar na tomada de decisões. 
A ferramenta 5W2H ajuda na execução e, sobretudo, no controle das tarefas, pois as dúvidas 
respondidas dão lugar à melhor eficiência e conhecimento dos processos. Além de, preventivamente, 
expor situações antes não pensadas. Com objetividade, a atribuição de atividades de cada funcionário 
é conhecida, assim como os envolvidos em um projeto específico vão saber exatamente o que fazer, 
quando, onde, de que forma etc. 
O resultado? Sinergia, economia e compartilhamento de informações, sendo estes diferenciais 
estratégicos para o negócio. 
 
5.2. Matriz GUT 
Conhecida como uma técnica usada para definir a prioridade com que os problemas 
encontrados devem ser tratados. 
As letras da palavra GUT significam: 
• Gravidade: o grau de prejuízo causado no processo ou para a organização caso nada seja feito. 
• Urgência: a nivelação e conscientização do que acontecerá se nada for feito imediatamente. 
• Tendência: qual a projeção de agravamento da situação se postergar a solução. 
Após determinadas as ações advindas de uma análise de problema, deve-se aplicar uma nota de 
1 a 5 a cada critério para cada processo ou ação e, em seguida, somar as notas e descobrir por onde 
iniciar as soluções. 
É importante salientar que todas essas técnicas e ferramentas de qualidade permitem um maior 
controle sobre os processos, atuação e direcionamentos das lideranças e um comprometimento maior 
com a missão e planejamentos estratégicos da organização, pois, quando aplicadas, sinalizam, 
mediante indicadores, uma maior exatidão das situações em tempo real para que ações sejam 
tomadas. 
 
 
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Livro: Gestão da produção: uma abordagem introdutória 
Autor: Idalberto Chiavenato 
Ano: 2014 
Editora: Editora Manole; Edição: 3ª (23 de maio de 2014) 
ISBN: 13: 978-8520439098 
Sinopse: O livro “Gestão da produção: uma abordagem introdutória” discute competências 
organizacionais que os tempos atuais exigem. Deste modo, para oferecer produtos de muita qualidade 
e preços competitivos, é preciso uma convergência de recursos e esforços. O livro destaca a 
importância de trabalhar otimizando os processos produtivos, trazendo uma introdução sobre eles 
 
 
Considerações Finais 
Esta unidade auxiliará você no planejamento e na mensuração dos projetos e dos processos, visto 
que o Planejamento das Necessidades de Materiais é fundamental para controlar as falhas nos 
processos produtivos. 
Bem como a utilização da técnica Just In Time (em português, “Apenas a Tempo”), que tem uma 
filosofia de produção com o custo zero, visto que é feito por demanda já que o estoque é zero. E o 
Kanban, que é o “cartão”, ou “sinalização”, que tem o intuito de minimizar atrasos. 
Por fim, o brainstorming visa levantar ideias inovadoras para resolver problemas, o esquema de pareto 
e o BSC, que são utilizados para mensurar os progressos da empresa em uma Perspectiva Financeira, 
do Mercado, de Processos Internos e de Aprendizado; essas são ferramentas que ajudarão você a 
alcançar os objetivos determinados pelos projetos e pelos processos estabelecidos. 
 
 
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4ª REVOLUÇÃO Industrial vai mudar a realidade das empresas. Ind4.0, 17 fev. 2019. Disponível 
em: 
https://www.industria40.ind.br/noticias/17756-4a-revolucao-industrial-vai-mudar-a-realidade-das-
empresas. Acesso em: 20 ago. 2019. 
 
TOTVS. CÁLCULO DO MRP, [2020]. Disponível em: 
http://interno.totvs.com/mktfiles/tdiportais/helponlineprotheus/p12/portuguese/mata710_calculo_do_
mrp.htm. Acesso em: 12 dez. 2018. 
 
DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990. 
JURAN, J. M.; GRYNA, F. M. Controle da Qualidade Handbook. Conceitos, políticas e filosofia da 
qualidade. Tradução de Maria Cláudia de Oliveira Santos. São Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991. 
 
OAKLAND, J. Gerenciamento da Qualidade. Tradução de Adalberto Guedes Pereira. São Paulo: 
Nobel, 1994. 
 
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico. 10. ed. São Paulo: Editora Atlas S.A., 1996. 
 
O QUADRO Kanban. Semeru Blog. Disponível em: http://www.semeru.com.br/blog/o-quadro-
kanban/. Acesso em: 13 dez. 2018. 
 
O QUE é e como desenhar um fluxograma em 5 passos simples. Heflo. Disponível em: 
https://www.heflo.com/pt-br/modelagem-processos/como-fazer-um-fluxograma-de-processos/. 
Acesso em: 19 ago. 2019. 
 
PERFORMANCE Efetiva. Abordagem de Processos, on-line. Disponível em: 
http://www.efetivaperformance.com.br/efetivaperformance/post180. Acesso em: 13 dez. 2018. 
 
PERIARD, G. Produção puxada e empurrada - Conceito e aplicação.Sobre Administração, 2010, 
on-line. Disponível em: http://www.sobreadministracao.com/producao-puxada-e-empurrada-conceito-
e-aplicacao/. Acesso em: 13 dez. 2018. 
 
SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002. 
 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração de Produção. São Paulo: Atlas, 2009. 
 
TUBINO, D. F. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Atlas, 1997. 
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