04A - Aula Proj Maquinas - Gerenciamento Projetos - Rev03 Parte 1

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Projetos de Máquinas
DOCENTE
LEONARDO MARTINS BICALHO
Técnico Metalúrgico
Engenheiro Mecânico
MBA em Gestão de Negócios
MBA em Gerenciamento de Projetos
Engenheiro de Segurança – em Curso
leobicalho1967@gmail.com
Gestão de Projetos 
Metodologia PMI®
# 3Gestão de Projetos - Introdução
O que é PMI®? 
� Mais de 30 anos de experiência
� Organização sem fins lucrativos
� Crescimento em 30% ao ano
� Possui mais de 200 comitês pelo mundo 
� Mais de 200.000 associados
� Membros em mais de 125 países
� Desenvolve normas, programas educacionais e 
certificação profissional
Site do PMI - http://www.pmi.org
# 4Gestão de Projetos - Introdução
PMI® no Brasil
� Ao tornar associado do PMI, você pode filiar-se a um 
Chapter, que o colocará em contato com 
profissionais de sua região que trabalham no campo 
do Gerenciamento de Projetos.
� Primeiro Chapter no Brasil foi o de São Paulo
Site Chapter São Paulo - http://www.pmisp.org.br
# 5Gestão de Projetos - Introdução
PMI® - Oportunidades
� Encontrar profissionais que atuam áreas similares
� Participar de cursos, palestras e outros eventos
� Acesso as publicações PMI Today, PM network, PM journal
� Estudar o PMBOK
� Obter certificação Project Management Professional (PMP®)
� Colaborar com o Centro de Pesquisa do PMI
� Buscar novos profissionais e oportunidades de Trabalho
� Receber conhecimento Global e suporte local (chapters)
# 6Gestão de Projetos - Introdução
O que é PMBoK® ? 
� “A Guide to the Project Management Body of 
Knowledge (PMBoK® Guide)”, é um padrão 
globalmente reconhecido para o Gerenciamento de 
Projetos nos mercados de hoje. 
� O PMBoK® Guide é aprovado como um Padrão 
Nacional Americano (ANS) pelo Instituto de Padrões 
Nacional Americano (ANSI). 
# 7Gestão de Projetos - Introdução
PMP® - Project Management Professional 
� Desde 1985, o Project Management Institute tem se 
dedicado ao desenvolvimento e manutenção de um rigoroso 
Programa de Certificação Profissional.
� A Certificação Project Management Professional (PMP®) do 
PMI® é a credencial profissional mais reconhecida e 
respeitada em termos mundiais no que tange ao 
Gerenciamento de Projetos. 
� Em 1999, o PMI® tornou-se a primeira organização no 
mundo a ter seu Programa de Certificação reconhecido pela 
International Organization for Standardization (ISO) 9001.
� Em todo mundo existem mais de 100.000 PMP®, 
que prestam serviços em mais de 125 países.
# 8Gestão de Projetos - Introdução
PMP® - Critério de Elegibilidade
� Para comprovação da experiência, existem duas 
categorias:
� Categoria I (profissionais com 3º grau completo): 
� 4.500 horas 
� 36 meses de experiência nos últimos 6 anos; 
� Categoria II (profissionais com 2º grau completo): 
� 7.500 horas 
� 60 meses de experiência nos últimos 8 anos.
� 35 horas de treinamento
# 9Gestão de Projetos - Introdução
PMP® - Processo de Certificação
� Enviar documentação para a Inscrição
� Receber confirmação para fazer a prova
� Agendar a prova
� O Exame de Certificação PMP® é oferecido em 
computador, ao longo de todo ano, em diversos 
países, e seu custo é de:
� US$ 405,00 para associados do PMI®
� US$ 555,00 para não associados 
� Os profissionais que não passarem no exame 
poderão enviar para o PMI® um formulário para 
refazer o exame (Re-examination Form) até um ano 
após o último exame realizado.
# 10Gestão de Projetos - Introdução
PMP® - Processo de Certificação - O Exame
� Duração: 4 horas
� Realizado pelo computador em apenas centros 
autorizados
� 200 questões de múltipla escolha, divididas em:
� Processos de Iniciação 12% (24 questões)
� Processos de Planejamento 23% (46 questões)
� Processos de Execução 27% (54 questões)
� Processos de Controle 23% (46 questões)
� Processos de Fechamento 18% (9 questões)
� Ética e Responsabilidade Prof. 18% (9 questões)
� Aprovação: Acertar 137 questões*
Fonte: Global Operationn Center, PMI, 24 May 2005
# 11Gestão de Projetos - Introdução
PMP® - Requisitos para Certificação
� Possui validade de 3 anos.
� Para continuar com a Certificação o profissional deve 
acumular um mínimo de 60 PDU’s durante estes 3 anos.
� PDU - Unidade de medida utilizada para quantificar 
atividades aprovadas de serviço profissional e aprendizagem. 
Essas atividades devem estar relacionadas a tópicos de 
Gerenciamento de Projetos substancialmente consistentes 
com as áreas de conhecimento e os processos descritos no 
Guia do Project Management Body of Knowledge (PMBoK®
Guide) e envolver recursos especializados apropriados. 
O que é um Projeto?
# 13Gestão de Projetos - Introdução
O que é projeto?
� “Um Projeto é um esforço único e temporário 
empreendido para alcançar um objetivo específico”
(PMBoK)
# 14Gestão de Projetos - Introdução
Características de um Projeto
ProjetoProjetoProjeto
O produto ou o 
serviço é diferente 
de todos os 
similares feitos 
anteriormente.
ÚnicoÚnico
Todo projeto tem 
um começo e um 
fim bem 
definidos.
TemporárioTemporário
ProgressivoProgressivo
As características de cada 
projeto são mais detalhadas 
na medida em que for maior o 
entendimento do produto ou 
serviço.
# 15Gestão de Projetos - Introdução
Estratégias x Projetos
Fica clara esta relação quando a partir de um planejamento 
estratégico desdobra diversas ações estratégicas que deverão ser 
implementadas através de inúmeros projetos
$$$$$ $$$$$ $$$$$
Planejamento 
estratégico
Ações 
estratégicas
Projetos
Resultados
# 16Gestão de Projetos - Introdução
O que é gerenciamento de projeto?
� Aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas 
para projetar atividades que visem atingir ou 
exceder as necessidades e expectativas das partes 
envolvidas, em relação ao projeto. (PMBoK)
# 17Gestão de Projetos - Introdução
Triple Constraint
Tempo
Custos
Escopo
Qualidade
Satisfação do Cliente
# 18Gestão de Projetos - Introdução
Por que os projetos fracassam?
� Falta de técnicas, ou seja, falta do uso de melhores práticas 
na gerência de projetos
� Falta de apoio dos envolvidos e interessados pelo projeto
� As metas e os objetivos estão mal estabelecidos ou não são 
compreendidos pela equipe
� O projeto inclui muitas atividades e pouco tempo para 
realizá-las.
� O projeto é baseado em informações insuficientes ou 
inadequadas
� O projeto foi estimado baseado no ‘feeling’ dos envolvidos, 
deixando em segundo plano dados históricos de projetos 
similares já efetuados.
# 19Gestão de Projetos - Introdução
O que é um programa?
� Um programa é um grupo de projetos gerenciados 
de uma forma coordenada, a fim de se obter 
benefícios que, de uma forma isolada, não se 
obteria (PMBoK)
# 20Gestão de Projetos - Introdução
O que é um subprojeto?
� Os projetos são muitas vezes divididos em 
componentes mais gerenciáveis ou subprojetos. 
Subprojetos são frequentemente contratados de 
outra empresa ou outra unidade funcional dentro da 
mesma organização (PMBoK). Exemplos: 
� Uma fase de um projeto
� Testes de programas de computadores em um projeto de 
desenvolvimento de software. 
# 21Gestão de Projetos - Introdução
Interessados no Projeto (Stakeholders)
� Patrocinadores (Sponsor)
� Investidores, diretores, supervisores de alta gerência, 
clientes (externos e internos) etc.
� Participantes
� Gerente e equipe do projeto, agências reguladoras, 
fornecedores, empreiteiros, especialistas etc.
� Externos
� Ambientalistas, líderes e grupos de comunidades, mídia, 
familiares dos integrantes do projeto etc.
# 22Gestão de Projetos - Introdução
Gerenciamento dos Stakeholders
� Identificar os stakeholders
� Levantar os seus conhecimentos e habilidades
� Analisar o projeto e garantir que as necessidades de 
todos os stakeholders estão sendo atingidas
� Envolver durante toda a execução do projeto: 
assinalando tarefas, usando os seus conhecimentos 
e habilidades, reportando status do projeto, 
involvendo na análise de mudanças e criação das 
licões aprendidas
� Obter aprovação e aceite formal no fechamento do 
projeto
#23Gestão de Projetos - Introdução
Gerenciamento dos Stakeholders
� A chave para a satisfação do cliente é cuidadosa 
análise de necessidades. O gerente de projeto não 
deve simplesmente receber o escopo do projeto e 
passar a executá-lo, mas deve determinar e 
incorporar os requerimentos de todos os 
stakeholders no projeto para que ele seja 
considerado um sucesso.
Tempo
Custos
Escopo
Qualidade
Satisfação do Cliente
# 24Gestão de Projetos - Introdução
Estrutura da Organização - Funcional
# 25Gestão de Projetos - Introdução
Estrutura da Organização - Projetizada
# 26Gestão de Projetos - Introdução
Estrutura da Organização – Matricial 
# 27Gestão de Projetos - Introdução
Principais Habilidades para Gerir Projetos
� Liderança - Envolve estabelecer o sentido, desenvolvendo uma visão de 
futuro e estratégias para produzir as mudanças necessárias para alcançar 
esta visão; alinhar as pessoas comunicando a visão por palavras e por 
ações; e motivar e inspirar, ou seja, energizar as pessoas para superar as 
barreiras políticas, burocráticas e de resistência a mudanças; 
� Comunicação - Envolve troca de informações. Dentro do PMBOK temos 
um processo que trata somente deste assunto; 
� Negociação - Envolve estabelecer os termos ou alcançar um acordo. 
Durante a negociação é importante que se alcance os seguintes 
objetivos: definição de escopo, custo e planejamento de objetivos do 
projeto, controle das alterações no escopo, custo e objetivos, 
determinação dos termos e condições contratuais, atribuições e recursos; 
� Solução de problemas - Combinação da identificação do problema e da 
sua solução
� Influência na organização - Habilidade de "mudar coisas já
estabelecidas". 
# 28Gestão de Projetos - Introdução
Ciclo de Vida do Projeto
# 29Gestão de Projetos - Introdução
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
� Ciclo de Vida de um Projeto:
IniciaçãoIniciação PlanejamentoPlanejamento
ControleControle
ExecuçãoExecução
EncerramentoEncerramento
# 30Gestão de Projetos - Introdução
Descrição dos Processos
Formalizar a aceitação do projeto de forma organizadaDe ENCERRAMENTO
Assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, através 
da monitoração e avaliação do seu progresso, tomando ações 
corretivas quando necessárias
De CONTROLE
Coordenar pessoas e outros recursos para realizar o planoDe EXECUÇÃO
Planejar para atingir os objetivos de negócios que determinaram a 
existência do projeto
De PLANEJAMENTO
Reconhecer que um projeto ou fase deve começar e se comprometer 
para iniciá-lo
De INICIAÇÃO
CaracterísticasProcessos
Grupos de Processos
# 31Gestão de Projetos - Introdução
Interação dos Processos
� Num grupo de processos, os processos individuais 
são ligados por seus dados de entradas e 
Resultados de saídas. Considerando-se estas 
ligações, podemos descrever cada processo em 
termos de:
� Dados Necessários – documentos ou itens documentáveis 
que influenciarão o processo
� Ferramentas e Técnicas – mecanismos aplicados aos 
Dados para criar os resultados
� Resultados – documentos ou itens documentáveis 
resultantes dos processos
# 32Gestão de Projetos - Introdução
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
� A estrutura do PMBoK Guide contempla nove áreas 
de conhecimento específicas:
� Gerenciamento da Integração do Projeto
� Gerenciamento do Escopo do Projeto
� Gerenciamento do Tempo do Projeto
� Gerenciamento de Custo do Projeto
� Gerenciamento de Qualidade do Projeto
� Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto
� Gerenciamento da Comunicação do Projeto
� Gerenciamento dos Riscos do Projeto
� Gerenciamento das Aquisição do Projeto 
# 33Gestão de Projetos - Introdução
Áreas de Conhecimento
Qualidade
Tempo
Custos
Escopo Riscos
Comunicações
Aquisições
Recursos Humanos
# 34Gestão de Projetos - Introdução
Processos – PMBoK Third Edition
Processos Essenciais
Iniciação
# 36Gestão de Projetos - Introdução
Processos Essenciais – Iniciação
� Desenvolver o termo de abertura (Project Charter)
� Desenvolver a declaração do escopo preliminar
Processos Essenciais
Planejamento
# 38Gestão de Projetos - Introdução
Processos Essenciais – Planejamento
� Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
� Planejamento do escopo
� Definição do escopo
� Criar EAP (WBS)
� Planejamento do gerenciamento de riscos
� Identificação dos riscos
� Análise qualitativa dos riscos
� Análise quantitativa dos riscos
� Planejamento de resposta a riscos
� Planejar compras e aquisições
� Planejar contratações
# 39Gestão de Projetos - Introdução
Processos Essenciais – Planejamento
� Estimativa de recursos da atividade
� Definição da atividade
� Estimativa de duração da atividade
� Desenvolvimento do cronograma
� Seqüenciamento das atividades
� Estimativa de custos
� Orçamentação
� Planejamento de recursos humanos
� Planejamento da qualidade
� Planejamento da comunicação
Processos Essenciais
Execução
# 41Gestão de Projetos - Introdução
Processos Facilitadores – Execução
� Orientar e gerenciar a execução
� Realizar a garantia da qualidade
� Contratar ou mobilizar a equipe do projeto
� Desenvolver a equipe do projeto
� Solicitar respostas de fornecedores
� Selecionar fornecedores
� Distribuição das informações
Processos Essenciais
Controle
# 43Gestão de Projetos - Introdução
Processos Facilitadores – Controle
� Monitorar e controlar o trabalho
� Controle integrado de mudanças
� Verificação do escopo
� Controle do escopo
� Gerenciar a equipe do projeto
� Controle de cronograma
� Relatório de desempenho
� Gerenciar as partes interessadas
� Controle de custos
� Monitoramento e controle de riscos
� Realizar o controle da qualidade
� Administração do contrato
Processos Essenciais
Encerramento
# 45Gestão de Projetos - Introdução
Processos Essenciais - Encerramento
� Encerrar o projeto
� Encerramento dos contratos
Gestão de Projetos 
Metodologia PMI®
Gerenciamento de Escopo
Ana Claudia Zwicker, PMP
# 47Gestão de Projetos - Introdução
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
� 2) Gerenciamento do Escopo do Projeto
� Descreve os processos necessários para assegurar que o 
projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais 
que o trabalho requerido, para completar o projeto com 
sucesso. Ele é composto por Iniciação, Planejamento de 
Escopo, Definição do Escopo, Verificação do Escopo e 
Controle de Mudanças do Escopo
# 48Gestão de Projetos - Introdução
Escopo do Produto X Projeto
� Escopo do Produto: Escopo do produto são as 
características funcionais do produto ou serviço. São 
os atributos do produto ou serviço resultantes da 
execução do plano do projeto. A sua conclusão é
medida contra a especificação de requisitos do 
produto.
� Escopo do Projeto: Escopo do projeto é todo o 
trabalho que deve ser realizado com a finalidade de 
fornecer um produto ou serviço com os aspectos e 
funcionalidades especificadas. A sua conclusão é
medida contra o plano do projeto.
# 49Gestão de Projetos - Introdução
# 50Gestão de Projetos - Introdução
Processos – PMBoK Third Edition
# 51Gestão de Projetos - Introdução
Gerenciamento de Escopo - Processos
� Planejamento do escopo
� criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que 
documenta como o escopo do projeto será definido, verificado e 
controlado e como a estrutura analítica do projeto (EAP) será criada e 
definida.
� Definição do escopo
� declaração do escopo detalhada do projeto como a base para futuras 
decisões do projeto.
� Criar EAP
� subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto 
em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
� Verificação do escopo
� formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas.
� Controle do escopo
� controle das mudanças no escopo do projeto.
# 52Gestão de Projetos - Introdução
Planejamento do escopo
PlanejamentoPlanejamento
# 53Gestão de Projetos - Introdução
Plano de Gerenciamento do Escopo
� Título do Projeto
� Integrantes que formalizaram e participaram da criação destedocumento
� Regra para definição dos envolvidos com poder para solicitar alterações 
� Regras para a priorização das alterações e respostas a estas alterações
� Gerenciamento das Configurações (configuration management)
� Freqüência de avaliação do escopo do projeto
� Dotação financeira das mudanças do escopo
� Regra para definição da estrutura de aprovação destas alterações 
� Integrante da organização que formalmente é o responsável pelo plano
� Registros de alterações neste documento
� Histórico de alterações aprovadas por “instâncias superiores”, sem 
conformidade com o plano previamente elaborado
� Identificação das exceções cabíveis
� Definição de tempos mínimos e máximos entre solicitação de uma 
requisição e o resultado da avaliação da mesma
# 54Gestão de Projetos - Introdução
Definição do escopo
PlanejamentoPlanejamento
# 55Gestão de Projetos - Introdução
Declaração do Escopo
� Justificativa do projeto - os requisitos do negócio que 
o projeto pretende atender. 
� Produto do projeto - breve sumário da descrição do produto. Mesmo que 
o Plano Sumário do Projeto já contenha esta informação, inclua 
novamente na declaração do escopo;
� Resultados Principais (deliverables) - uma lista de nível sumário dos 
subprodutos (deliverables) que, uma vez entregues total e 
satisfatoriamente, indicam o término do projeto. 
� Produtos ou subprodutos explicitamente excluídos - o documento pode 
explicitar que determinados produtos ou subprodutos não fazem parte 
do escopo previsto do projeto. 
� Requisitos do Projeto - a especificação do escopo do projeto deve conter 
uma lista extensa com todos os requisitos do projeto. 
� Objetivos do projeto - critérios mensuráveis que devem ser encontrados 
no projeto para que ele seja considerado um sucesso. 
# 56Gestão de Projetos - Introdução
Criar Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
PlanejamentoPlanejamento
# 57Gestão de Projetos - Introdução
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
� Quebrar o projeto em partes menores, mais 
gerenciáveis, para termos uma noção mais clara e 
detalhada do escopo do projeto
� Garantir que o projeto não considera nenhum 
trabalho desnecessário
� Facilita a comunicação e cooperação entre o time do 
projeto e partes interessadas
Work Breakdown Structure (WBS)
# 58Gestão de Projetos - Introdução
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
� Diagrama estruturado, possui sempre uma 
organização hierárquica, ou em diagrama de caixas, 
similar a um organograma
Nível do
projeto
Nível de
grupo 
Nível de
pacote de
trabalho
# 59Gestão de Projetos - Introdução
Exemplo de EAP
# 60Gestão de Projetos - Introdução
WBS – Festa de Aniversário
# 61Gestão de Projetos - Introdução
Verificação do Escopo
ControleControle
# 62Gestão de Projetos - Introdução
Inspeção
� A inspeção inclui atividades como medição, exames 
e testes incumbidos de determinar se os resultados 
estão de acordo com as exigências. As inspeções 
são, diferente, chamadas de revisões, revisões de 
produtos, auditoria, e ensaios (walkthroughs).
# 63Gestão de Projetos - Introdução
Aceitação Formal
� A documentação de que o cliente ou patrocinador 
aceitou o produto do projeto ou da fase deve ser 
preparada. Tal aprovação pode ser condicional, 
especialmente no fim de uma fase.
# 64Gestão de Projetos - Introdução
Controle do Escopo
ControleControle
# 65Gestão de Projetos - Introdução
Controle de Mudanças de Escopo
� Influenciar os fatores que criam mudanças no 
escopo para garantir que as mudanças sejam 
benéficas;
� Determinar que uma mudança no escopo ocorreu;
� Gerenciar mudanças reais, quando e se eles 
ocorrerem. 
Gestão de Projetos 
Metodologia PMI®
Tempo
Ana Claudia Zwicker, PMP
# 67Gestão de Projetos - Introdução
Gerenciamento de Projetos (PMBoK)
� 3) Gerenciamento do Tempo do Projeto
� Descreve os processos necessários para assegurar que o 
projeto termine dentro do prazo previsto. Ele é composto 
pela definição das atividades, sequênciamento das 
atividades, estimativa da duração das atividades, 
desenvolvimento do cronograma e controle do 
cronograma.
# 68Gestão de Projetos - Introdução
# 69Gestão de Projetos - Introdução
Processos – PMBoK Third Edition
# 70Gestão de Projetos - Introdução
Gerenciamento do Tempo - Processos
� Definição da atividade – identificação das atividades específicas do 
cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas 
do projeto.
� Seqüenciamento de atividades – identificação e documentação das 
dependências entre as atividades do cronograma.
� Estimativa de recursos da atividade – estimativa do tipo e das 
quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do 
cronograma.
� Estimativa de duração da atividade – estimativa do número de períodos 
de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais 
do cronograma.
� Desenvolvimento do cronograma – análise dos recursos necessários, 
restrições do cronograma, durações e seqüências de atividades para criar 
o cronograma do projeto.
� Controle do cronograma – controle das mudanças no cronograma do 
projeto.
# 71Gestão de Projetos - Introdução
Definição da atividade
PlanejamentoPlanejamento
# 72Gestão de Projetos - Introdução
Decomposição
� Decomposição: Significa subdividir os pacotes de trabalho do 
projeto em componentes menores e mais gerenciáveis, com 
a finalidade de fornecer melhor controle do projeto. 
Diferencia-se da definição do escopo por ter como resultado 
as atividades necessárias para realizar os entregáveis 
identicados na definição do escopo
� Lista de Atividades: São as atividades que serão realizadas 
no projeto. Deve ser organizada como uma extensão da EAP
para assegurar que está completa e não inclui qualquer 
atividade que não seja requerida como parte do escopo do 
projeto. É recomendável que a lista de atividades inclua uma 
descrição detalhada de cada atividade para garantir que os 
membros da equipe do projeto entendam claramente como o 
trabalho deverá ser realizado.
# 73Gestão de Projetos - Introdução
Sequenciamento das atividades
PlanejamentoPlanejamento
# 74Gestão de Projetos - Introdução
Tipos de Dependências
� Dependências Obrigatórias. (Mandatory Dependencies – Hard 
Logic) São aquelas inerentes à natureza ou condições 
técnicas e específicas do trabalho que está sendo feito. 
� Dependências Arbitrárias. (Discretionary Dependencies – Soft 
Logic). São aquelas definidas pela equipe do projeto. Esse 
tipo de dependência deve ser usado com cuidado (e bem 
documentado como premissa) já que pode limitar, 
posteriormente, as opções do cronograma.
� Dependências Externas. São aquelas que envolvem um 
relacionamento com atividades de fora do projeto. 
# 75Gestão de Projetos - Introdução
Diagrama de Rede
� Diagrama de rede do projeto. É um esquema de 
apresentação das atividades do projeto e dos 
relacionamentos lógicos (dependências). As figuras 
reproduzidas a seguir representam duas diferentes 
abordagens para desenhar um diagrama de rede do projeto.
# 76Gestão de Projetos - Introdução
PDM – Método do Diagrama de Precedência
� Método do diagrama de precedência – (PDM – Precedence Diagram 
Method). Este é um método de construção de diagrama de rede que 
utiliza retângulos para representar as atividades e setas representando as 
dependências. Esta técnica também é chamada de atividade no nó (AON 
– Activity-on-node) e é o método utilizado pela maioria dos pacotes de 
programas para gerenciamento de projeto, incluindo o MS Project® e 
Primavera®. Utiliza quatro tipos de relacionamentos de precedência: 
� Terminar para começar (finish-to-start):O início do trabalho da sucessora 
depende do término do predecessor
� Terminar para terminar (finish-to-finish)
� O término do trabalho da sucessora depende do término da predecessora. 
Nesse tipo de relacionamento as datas de término das atividades são 
idênticas e dependentes da antecessora
� Começar para começar (start-to-start):O início do trabalho da sucessoradepende do início do predecessor. Nesse tipo de relacionamento as datas de 
início das atividades são idênticas.
� Começar para terminar (start-to-finish): O término do trabalho da sucessora 
depende do início da predecessora
# 77Gestão de Projetos - Introdução
ADM – Método de Diagrama de Flecha
� Método do diagrama de flecha (ADM – Arrow 
Diagramming Method). Este é um método de 
construção de diagrama de rede que utiliza setas 
para representar as atividades e círculos para 
representar as dependências. Esta técnica é também 
chamada de atividade na flecha (AOA – Activity-on-
arrow). Utiliza somente um tipo de relacionamento 
de precedência: Terminar para começar (finish-to-
start):O início do trabalho da sucessora depende do 
término do predecessor
# 78Gestão de Projetos - Introdução
Treinamento
na
Agência
Treinamento
na
Agência
Montagens
Equipamentos
Testes
Montagens
Equipamentos
Testes
Projeto
Novo
Layout
Projeto
Novo
Layout
Carta-
Convite
Carta-
Convite
Escolha
Empreiteiro
Escolha
Empreiteiro
Execução
Obras
Execução
Obras
Escolha
do
Programa
Escolha
do
Programa
Definição
Equipamento
Compatível
Definição
Equipamento
Compatível
Fabricação
Entrega
Equipamento
Fabricação
Entrega
Equipamento
Escolha
Fornecedor
Escolha
Fornecedor
Avaliação
Comercial
Avaliação
Comercial
Avaliação
Técnica
Avaliação
Técnica
Carta
Convite
Carta
Convite
Seleção
Pessoal
Qualificado
Seleção
Pessoal
Qualificado
Treinamento
Específico
Treinamento
Específico
Escolha/Contratação
Consultor
Informática
Escolha/Contratação
Consultor
Informática
Treinamento
Básico em 
Informática
Treinamento
Básico em 
Informática
Diagrama de Rede – Automação Agência
# 79Gestão de Projetos - Introdução
Estimativa de recursos da atividade
PlanejamentoPlanejamento
# 80Gestão de Projetos - Introdução
Recursos Necessários
� A saída do processo de planejamento dos recursos é
a descrição de quais os tipos de recursos requeridos 
e qual a quantidade para cada elemento do EAT. 
Esses recursos serão obtidos através da aquisição 
de pessoal ou contratação
� Os recursos devem ser planejados e coordenados 
com o objetivo de evitar problemas comuns como: 
falta de recursos e desalocação de recursos durante 
a execução do projeto
# 81Gestão de Projetos - Introdução
Estimativa da Duração
PlanejamentoPlanejamento
# 82Gestão de Projetos - Introdução
Estimativa Análoga
� Estimativa Análoga. Também chamada de estimativas de 
cima para baixo (top-down), usam-se os valores reais de 
durações de projetos anteriores ou similares para estimar a 
duração de uma atividade futura. É freqüentemente utilizada 
para estimar a duração total do projeto quando existe uma 
quantidade limitada de informações detalhadas sobre ele e 
freqüentemente nas fases iniciais do projeto. Estimativas por 
analogia são uma forma de avaliação especializada.
� As estimativas por analogia são mais confiáveis quando as 
atividades anteriores são semelhantes de fato e não apenas 
na aparência e os indivíduos têm o conhecimento 
especializado necessário.
� Bases das Estimativas. As premissas feitas na elaboração das 
estimativas devem ser documentadas e arquivadas para 
serem utilizadas novamente em projetos similares.
# 83Gestão de Projetos - Introdução
Estimativa Bottom-Up
� As estimativas de duração das atividades são feitas 
a partir do nível mais detalhado das atividades e 
sumarizados nas atividades chaves.
� Geralmente é feita a partir das atividades descritas 
na EAP de baixo para cima.
# 84Gestão de Projetos - Introdução
Elaboração do Cronograma
PlanejamentoPlanejamento
# 85Gestão de Projetos - Introdução
Elaboração do Cronograma
� Reunir-se com a gerência para negociar a 
disponibilidade de recursos
� Dar ao time a chance de aprovar o cronograma 
final. 
� Reuniões e conversas com as partes envolvidas e 
gerência para a aprovação formal do cronograma
� Análise de caminhos alternativos para completar o 
trabalho
� Revisar as prioridades das partes envolvidas
# 86Gestão de Projetos - Introdução
Análise Matemática – Caminho Crítico
� O método caminho crítico (CPM) calcula uma única 
data mais cedo, mais tarde, de início e término para 
cada atividade, baseado na sequencia lógica 
especificada e na rede e em uma única duração 
estimada. O enfoque do CPM é o cálculo da folga 
com a finalidade de determinar quais as atividades 
têm a menor flexibilidade no cronograma
# 87Gestão de Projetos - Introdução
Análise Matemática - Caminho Crítico
� O caminho crítico é definido como sendo todas as 
tarefas com folga zero. Quando estruturada em um 
diagrama de rede, o caminho crítico é o caminho 
mais longo em toda a rede
� As atividades do caminho crítico também são 
aquelas que possuem o maior índice de risco, pois 
qualquer atraso irá impactar a data de término do 
projeto. As técnicas para redução da duração do 
cronograma são concentradas nessas atividades.
� A determinação do caminho crítico é uma das 
tarefas mais importantes no planejamento do 
cronograma 
# 88Gestão de Projetos - Introdução
Caminho Crítico
� Baseados na tabela abaixo, quantas semanas o 
projeto irá durar? 
1) 16
2) 31
3) 18
4) 13
0B,FFim
3EF
5A, EB
4DE
8CA
6CD
3InícioC
0Início
Duração 
(semanas)
Atividade 
Predecessora
Tarefa
# 89Gestão de Projetos - Introdução
D
B
Inicio
A
C
FE
Fim
3
6
8
4
5
5
3
0
0
0 3
9
11
13
18
16
18 18
18
18139
30
13
Caminho Crítico
# 90Gestão de Projetos - Introdução
D
B
Inicio
A
C
FE
Fim
3
6
8
4
5
5
3
0
0
0 3
9
11
13
18
16
18 18
18
18139
30
13
Duração: 18 dias
Caminho Crítico
# 91Gestão de Projetos - Introdução
Caminho Crítico – MS Project
# 92Gestão de Projetos - Introdução
Caminho Crítico
� Baseados na tabela abaixo, quantas semanas o 
projeto irá durar?
1) 16
2) 19
3) 18
4) 13
GFim
3E,FG
9BF
5C,DE
4AD
2AC
7InícioB
3InícioA
Início
Duração 
(semanas)
Atividade 
Predecessora
Tarefa
# 93Gestão de Projetos - Introdução
C
F
Inicio
D
B
G
E
Fim
Caminho Crítico
A
0
3
2
9
5
5
3
0
7
4
3
0
3
5
7
12
19
16
7
19
0
7
11
11
16
19
16
7
19
# 94Gestão de Projetos - Introdução
C
F
Inicio
D
B
G
E
Fim
Caminho Crítico
A
0
3
2
9
5
5
3
0
7
4
3
0
3
5
7
12
19
16
7
19
0
7
11
11
16
19
16
7
19
Duração: 19 dias
# 95Gestão de Projetos - Introdução
Caminho Crítico – MS Project
# 96Gestão de Projetos - Introdução
Exercícios para Fixação
� O time do projeto está analisando o projeto e 
apresenta os dados na tabela ao lado. Quais tarefas 
estão no caminho crítico?
1) Não há informações suficientes
2) 11 meses
3) Tarefas B, C, E, F, H
4) Tarefas D, G, I
Fim
0I
4H
0G
1F
3E
0D
1C
2B
Início
FolgaTarefa
# 97Gestão de Projetos - Introdução
Cronograma
� Cronograma do Projeto. O cronograma do projeto 
inclui, para cada atividade, no mínimo, as datas de 
início e de término esperado para cada atividade 
detalhe
� Plano de Gerência do Cronograma. O plano de 
gerência do cronograma define como as mudanças 
no cronograma serão gerenciadas. Pode ser formal 
ou informal, muito detalhado ou bastante amplo, 
dependendo das necessidades do projeto. É um 
elemento auxiliar do plano geral do projeto 
# 98Gestão de Projetos - Introdução
Controle de Cronograma
ControleControle
# 99Gestão de Projetos - Introdução
Exercícios de Fixação
� Com o objetivo de reduzir a duração do projeto, o 
gerente do projeto está analisando a possibilidade 
de executar algumas atividades em paralelo. 
Baseado na tabela ao lado, quais 
atividades deveriam ser consideradas
para execução em paralelo?
1) B ou E
2) C ou F
3) H
4) D ou I Fim
0I
4H
0G
1F
3E
0D
1C
2B
Início
FolgaTarefa