ARTIGO - A IMPORTANCIA DO CAPITAL DE GIRO NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

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CENTRO UNIVERSITÁRIO FACVEST 
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE FINANÇAS 
 
 
GRAZIELE OLIVEIRA DOS SANTOS
1
 
 
 
 
 
 
 
A IMPORTÂNCIA DO CAPITAL DE GIRO NAS MICRO E PEQUENAS 
EMPRESAS 
 
 
 
 
ORIENTADOR: PROF. DR. ANTÔNIO MARCOS FELICIANO2 
 
 
 
 
 
LAGES, 2018 
 
1
 Acadêmica do Curso de Pós-graduação em Gestão em Finanças do Centro Universitário FACVEST, 
2018. 
2
 Orientador do Curso de Pós-graduação em Gestão em Finanças do Centro Universitário FACVEST, 
2018. 
 2 
RESUMO 
As micro e pequenas empresas vêm adquirindo um papel socioeconômico de 
extrema importância no desenvolvimento do País ao longo dos últimos 30 
anos, entretanto percebe-se ainda um grande número de empresas que não 
passam dos 6, 12 meses de vida no mercado, para isso vamos entender 
melhor as dificuldades dessa gestão com relação ao Capital de Giro de uma 
instituição e apresentar possíveis estratégias que podem melhorar o 
desempenho das mesmas e assim garantir resultados positivos na sua 
economia; entender a funcionalidade do capital de giro e obter sugestões de 
como controlar o indicar de forma a garantir a saúde econômica de micro e 
pequenas empresas. O desenvolvimento da pesquisa foi fundamentado no 
método descritivo e bibliográfico, onde através de pesquisas e leituras livros e 
artigos podemos analisar que o capital de giro significa capital de trabalho, ou 
seja, o capital necessário para financiar a continuidade das operações da 
empresa, como recursos para financiamento aos clientes (nas vendas a prazo), 
recursos para manter estoques e recursos para pagamento aos fornecedores 
(compras de matéria-prima ou mercadorias de revenda), pagamento de 
impostos, salários e demais custos e despesas operacionais. 
Palavras-chave: Gestão Financeira, Capital de Giro, Saúde financeira, Gestão 
estratégica, Finanças. 
ABSTRACT 
Having clarity about the indicator and ways to control the spinning capital of a 
company for some entrepreneurs and managers is still a paradigm that can 
cause them major headaches. The lack of knowledge and monitoring of this 
indicator can cause the Company to settle, so we will better understand what 
the Working Capital is and for what it actually serves, when it should be used 
and for what. When necessary, when this resource is not available, what 
sources should be sought, how to analyze the best options; All these points will 
be discussed and shown as a way to assist in the analysis during the decision 
making of a manager. We will observe examples of how to follow daily the 
financial indicators that allowed a more detailed analysis contributing thus in the 
strategies in the medium and long term. 
Key-Words: Financial Management, Working Capital, Financial Health, 
Strategic Management, Finance. 
 
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1 Introdução 
Com o presente trabalho busca-se entender a funcionalidade do capital 
de giro e obter formas de controlar o indicador, garantindo assim que as 
empresas possam se manter em um nível competitivo de mercado. Onde uma 
das grandes dificuldades enfrentadas pelos gestores das micro e pequenas 
empresas é a gestão do capital de giro, muitos talvez desconheçam ainda a 
necessidade do mesmo, qual é determinante na projeção dos lucros da 
empresa. 
Passar pelos primeiros dois anos não é para qualquer um e isso deve 
ser comemorado. Os especialistas apontam duas principais causas para a 
morte prematura de uma empresa a “falta de conhecimento em gestão 
empresarial” e “a falta de capital de giro”. Evidente que existem outros, mas 
nosso foco nesse momento será a gestão do capital de giro. 
O capital de giro ou reserva de poupança como é conhecida pelas 
pessoas físicas vem sendo esquecida por muitos gestores, onde encontramos 
a negligencia, afinal o capital de giro é o que permite ás empresas continuarem 
operando nas situações em que as despesas ultrapassam as receitas. A 
ausência do capital de giro faz o empreendedor recorrer a fontes externas de 
financiamento de sua operação o que achata sua margem de retorno, onera 
seus produtos e serviços e em muitos casos leva a empresa ao alto 
endividamento e consequentemente a sua morte. 
 Para a garantia de uma margem de lucros positiva e assim poder 
manter a saúde econômica de uma empresa é necessário ao considerar o 
capital para investir ou iniciar uma empresa vale sempre considerar parte deste 
como Capital de giro; reservar um valor de pelo menos seis meses referente 
aos seus custos fixos e variáveis e despesas em geral. 
 Uma das dificuldades dos empreendedores é entender melhor o 
conceito do capital de giro, qual sua aplicabilidade e quando se faz necessário 
a utilização do mesmo. E quando se identifica esta necessidade esse capital 
deve ser oriundo de onde? Teve-se ter em caixa da empresa? Deve-se buscar 
investidores? Ou instituições financeiras? Essas duvidas batem em algum 
momento á porta de gestores de micro e pequenas empresas e a resposta 
errada pode trazer uma tremenda dor de cabeça até mesmo comprometer a 
estabilidade financeira da empresa levando-a a falência. 
 Algumas ferramentas de controles e até mesmo estruturas de áreas 
que cuidam somente da vida financeira estratégica das instituições são formas 
que permitem aos gestores ter um controle mais efetivo sobre seu capital e giro 
podendo gerenciar as necessidades de utilização do mesmo assim como 
mantê-lo sempre existente em seu caixa. 
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2 Desenvolvimento 
 
 
 
2.1 - Conceito de Capital de Giro 
 
 No conceito do modelo Fleuriet (Modelo dinâmico de gestão 
financeira) (2003,pg 12) o capital de Giro – CDG representa uma fonte 
permanente de fundos para a empresa com o proposito de financiar suas 
necessidades de Capital de Giro; no modelo dinâmico o Capital de Giro é 
calculado como a diferença entre o passivo não circulante (=Passivo de Longo 
Prazo + Patrimônio Líquido) e o Ativo não circulante. 
 De acordo com o SEBRAE Capital de giro significa capital de trabalho, 
ou seja, o capital necessário para financiar a continuidade das operações da 
empresa, como recursos para financiamento aos clientes (nas vendas a prazo), 
recursos para manter estoques e recursos para pagamento aos fornecedores 
(compras de matéria-prima ou mercadorias de revenda), pagamento de 
impostos, salários e demais custos e despesas operacionais. 
 O Capital de Giro é o valor que a empresa precisa para operar, para 
realizar a sua atividade econômica. Ele é representado pelos itens de consumo 
rápido na empresa. Capital de giro significa capital de trabalho, ou seja, o 
capital necessário para financiar a continuidade das operações da empresa, 
como recursos para financiamento aos clientes (nas vendas a prazo), recursos 
para manter estoques e recursos para pagamento aos fornecedores (compras 
de matéria-prima ou mercadorias de revenda), pagamento de impostos, 
salários e demais custos e despesas operacionais. 
 Conforme o próprio nome indica, o capital de giro está relacionado 
com todas as contas financeiras que giram ou movimentam o dia a dia da 
empresa. 
 Quando há necessidade em Capital de Giro, a empresa precisa de 
recursos para financiar sua operação, estes recursos podem ser de 
empréstimos bancários, ou de recursos dos próprios sócios. Por isso é muito 
importante tomar as decisões de compras e vendas com bastante critério, já 
que quanto maior for o prazo que você oferece ao seu cliente ou quanto maior 
forem as parcelas de vendas a prazo no seu faturamento, mais recursos 
financeiros a empresa deverá ter. 
 
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CDG = PASSIVO NÃO CIRCULANTE – ATIVO NÃO CIRCULANTE 
CDG= PNC – ANC 
 Quando a NCG (Necessidade de Capital de Giro) é positiva reflete-se 
em uma aplicação permanente de fundos quais normalmente são financiados 
com os fundos permanentes utilizados pela empresa. Quando a NCG é 
financiada com recursos de curtoprazo, geralmente empréstimos bancários, o 
risco de liquidez aumenta. Desta forma para que nenhum risco financeiro de 
curto prazo comprometa a saúde financeira da empresa, já que a NCG é uma 
necessidade contínua das operações o ideal é utilizar de recursos permanentes 
da empresa para financiar a NCG. 
 Assim o CDG representa essa fonte liquida de fundos para financiar a 
NCG. 
 Uma das Características do CDG é a de ser relativamente estável no 
tempo, onde este diminui quando a empresa investe em bens do ativo 
permanente (aumento do ativo permanente), entretanto na maioria dos casos 
esses investimentos são feitos por meio de autofinanciamentos, empréstimos á 
longo prazo e aumento do capital em dinheiro, onde se promove um aumento 
no capital de giro (aumento do passivo permanente) compensando de forma 
aproximada a diminuição provocada por novos investimentos. 
 Empresas que conseguem projetar de forma precisa as suas 
entradas de caixa podem trabalhar com baixa liquidez ou até mesmo negativa; 
Neste caso, o ativo permanente é maior do que o passivo permanente, 
significando que a empresa financia parte de seu ativo permanente com fundos 
de curto prazo; Um caso típico dessa situação é o setor de Energia Elétrica, 
onde os clientes precisam pagar a conta no prazo estipulado, caso contrário 
tem a concessão de energia cortada. Esse formato permite que as entradas de 
caixa sejam altamente previsíveis o que gera um fluxo de caixa adequado 
mesmo com a Liquidez negativa. 
CDG = CCL 
O CCL (Capital Circulante Liquido) no Brasil é a diferença entre Ativos 
circulantes e Passivos circulantes. 
CCL = AC – PC 
Como: Passivos não circulantes + Passivos circulantes = Ativos não 
circulantes + Ativos circulantes, podemos ver que: Passivos não circulantes – 
Ativos não circulantes= Ativos circulantes – Passivos circulantes. 
 
Ou seja, nosso CDG (= PNC – ANC) iguala ao CCL (= AC – PC). 
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 O CDG tem o mesmo valor do CCL, porém no modelo Fleuriet 
(Modelo dinâmico de gestão financeira) é calculado de forma diferente e possui 
um significado completamente diferente: 
 O CDG se torna o total recurso de longo prazo que esta disponível 
para conduzir operações normais, ao invés de uma medida útil no processo de 
liquidar ativos numa falência. A empresa deve manter um CDG positivo a fim 
de cobrir riscos do negócio como perda de valor do estoque, inadimplências, 
prejuízos em geral, e financiar a NCG. 
 Para Pulo e Moreira a busca pelo equilíbrio financeiro é o objetivo 
maior da administração do capital de giro (PAULO; MOREIRA, 2003). Afirmam 
que em função da não sincronização entre produção, vendas e cobrança, surge à 
necessidade do gerenciamento de capital de giro. [...] O gerenciamento do capital 
de giro é um componente vital para a 'saúde' dos negócios e, também, essencial 
ao crescimento e à continuidade das operações. 
2.2 - Necessidade de Capital de Giro 
 
 A Necessidade de capital de giro é um concito econômico – 
financeiro e não uma definição legal refere-se ao saldo de contas cíclicas 
ligadas ás operações da empresa: 
NCG = Necessidades operacionais cíclicas (Ativos cíclicos) – Recursos 
operacionais cíclicos (Passivo cíclico) 
 A NCG ilustra a necessidade por capital que vem do ciclo operacional 
da empresa. 
 Para a maioria das empresas brasileiras a NCG constituía um 
investimento, onde esta é positiva. Se a empresa suspender parte de suas 
operações, interrompendo uma ou mais de suas linhas de produções, ou até 
mesmo ocorrendo estado de falência, a NCG passa a constituir uma fonte de 
fundos que poderá ser utilizada pela empresa para pagamento de credores e 
acionistas. 
 Para algumas empresas, a NCG é uma fonte de dinheiros: está 
negativa. Mas se a empresa falir, a NCG passará a constituir uma inversão de 
fundos. 
 O CCL (Capital Circulante Liquido) define-se como: Ativo Circulante – 
Passivo Circulante. Porém esta ainda é uma visão equivocada, a maior parte 
desses ativos esta ligada ao processo produtivo da empresa como clientes, 
estoques e adiantamento a fornecedores. A empresa não pode modificar esses 
ativos sem modificar seu processo produtivo. O CCL é uma medida de liquidez 
em caso de falência. 
 7 
 Quanto maior o CCL, mais ativos a empresa tem a seu dispor para 
financiar suas obrigações de curto prazo. Então quanto maior o CCL maior a 
Liquidez? 
 Não... O CCL é uma medida de ativos que a empresa tem a seu 
dispor para financiar obrigações de curto prazo se e somente se os ativos 
circulantes puderem ser facilmente convertidos em dinheiro de acordo com 
Fleuriet (Modelo dinâmico de gestão financeira); Assaf Neto e Silva (2002) 
também defendem que a avaliação da liquidez com base no valor do capital 
Circulante Liquida (CCL) não é suficiente para que sejam definidas conclusões 
sendo mais bem definidas pela natureza de atuação da empresa. 
 Empresas industriais em sua maior parte possuem saídas de caixa 
antes das entradas; onde a produção transforma a meteria prima em seus 
produtos finais. A fábrica compra insumos, converte-os em produto ao passo a 
que matérias primas são transformadas em bens, incentivando o cliente a 
adquirir seu produto através das suas estratégias comerciais. Essa situação 
cria uma necessidade de aplicação permanente de fundos que se evidencia no 
balanço por uma diferença positiva entre o valor das contas dos ativos cíclicos 
e as contas dos passivos cíclicos: a NCG é positiva. 
 É importante ressaltar que a NCG depende da natureza e do nível de 
atividade dos negócios, portanto é muito sensível ás modificações econômicas; 
a natureza das atividades da empresa determina seu ciclo financeiro, enquanto 
o nível de atividade é determinado pelas vendas. 
 As empresas com NCG negativa; aquelas que exigem altos níveis de 
entradas, ou pagamentos antecipados; são aquelas que possuem uma entrada 
de caixa antes de precisar desembolsar: Desta forma o resultado do seu ciclo 
financeiro é negativo. 
Há três razões principais para um ciclo financeiro negativo: 
• O modelo de negócio da empresa, 
• A força da empresa vis-à-vis seus clientes e fornecedores, 
• Empresas que recebem pagamentos adiantados por bens em produção. 
 
2.3 - Tipos de Controles Básicos 
 
 Ter um controle eficaz das finanças faz com que o gestor possa ter 
previsão de suas capacidades de investimento, necessidade de capital de giro 
entre outras decisões importantes a serem tomadas. 
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2.3.1 - Controle de Caixa 
 Registrar as entradas e saídas da empresa permite apurar o saldo existente 
em caixa, verificar senão existem erros de registro ou desvios de recursos; 
Além disso, o controle de caixa fornece informações para: 
 Controlar os valores depositados em bancos; 
 Controlar e analisar as despesas pagas; 
 Fornecer dados para elaboração do fluxo de caixa. 
 
Modelo: Controle de Caixa: 
http://excelsolucao.com.br/planilha-excel-download-gratis/planilha-controle-movimento-de-caixa-diario/ 
 
 Registre todas as entradas e saídas nesta planilha de movimento de caixa 
diário; 
Cadastre a data e valor em dinheiro para o saldo inicial para obter um resumo 
com o saldo atualizado em tempo real, desta forma será possível traçar 
estratégias para a melhora de resultados. 
 
2.3.2 - Controle de Vendas 
 Com a finalidade de acompanhar vendas diárias, permite analisar as 
projeções de metas e auxiliar nas estratégias para melhora dos resultados, 
onde o mesmo deve fornecer as seguintes informações mínimas: 
1146,81
DATA Vlr Entrada Vlr Saída Descricão Saldo Parcial
2-jan-18 400,00 Venda a Vista 1.300,00 
2-jan-18 57,80 Almoço 1.250,00 
2-jan-18 1.750,00 Serviço Prestado 2.750,00 
2-jan-18 327,00 Manutenção Elétrica 2.150,00 
2-jan-18 135,79 Material Escritório 2.050,003-jan-18 55,00 Reembolso Almoço 2.100,00 
3-jan-18 120,00 Venda a Vista 2.200,00 
4-jan-18 150,00 Transporte 2.050,00 
4-jan-18 159,90 Venda a Vista 2.200,00 
5-jan-18 450,00 Aulas de Excel 1.800,00 
5-jan-18 1.000,00 Depósito Aluguel 200,00- 
5-jan-18 1.532,50 Serviço Prestado 1.300,00 
6-jan-18 250,00 Venda a Vista 1.500,00 
Saldo 4267,4 2120,59
< DIGITE O SALDO INICIAL DO CAIXA1.000,00R$ 
SALDO ATUAL CAIXA >>>
http://excelsolucao.com.br/planilha-excel-download-gratis/planilha-controle-movimento-de-caixa-diario/
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Mês / Ano
Real Projetada Diferença Real Projetado
01 - seg 90,00 64,52 25,48 90,00 64,52 90,00 10 2 20,00%
02 - ter 50,00 64,52 -14,52 140,00 129,03 140,00 3 2 66,67%
03 - qua 120,00 64,52 55,48 260,00 193,55 260,00 20 20 100,00%
04 - qui 90,00 64,52 25,48 350,00 258,06 350,00 5 3 60,00%
05 - sex 50,00 64,52 -14,52 400,00 322,58 400,00 6 3 50,00%
06 - sáb 70,00 64,52 5,48 470,00 387,10 470,00 7 4 57,14%
07 - dom 60,00 64,52 -4,52 530,00 451,61 530,00 9 7 77,78%
08 - seg 120,00 64,52 55,48 650,00 516,13 650,00 7 5 71,43%
09 - ter 90,00 64,52 25,48 740,00 580,65 740,00 5 2 40,00%
10 - qua 67,00 64,52 2,48 807,00 645,16 807,00 3 1 33,33%
11 - qui 64,52 64,52 0,00 871,52 709,68 871,52 13 2 15,38%
12 - sex 80,00 64,52 15,48 951,52 774,19 951,52 25 14 56,00%
13 - sáb 70,00 64,52 5,48 1.021,52 838,71 1.021,52 8 5 62,50%
14 - dom 64,52 1.021,52 903,23 54,36 1.086,04 6 3 50,00%
15 - seg 64,52 1.021,52 967,74 54,36 1.150,55 4 3 75,00%
16 - ter 64,52 1.021,52 1.032,26 54,36 1.215,07 3 2 66,67%
17 - qua 64,52 1.021,52 1.096,77 54,36 1.279,58 7 3 42,86%
18 - qui 64,52 1.021,52 1.161,29 54,36 1.344,10 8 5 62,50%
19 - sex 64,52 1.021,52 1.225,81 54,36 1.408,62 9 6 66,67%
20 - sáb 64,52 1.021,52 1.290,32 54,36 1.473,13 7 4 57,14%
21 - dom 64,52 1.021,52 1.354,84 54,36 1.537,65 6 5 83,33%
22 - seg 64,52 1.021,52 1.419,35 54,36 1.602,17 8 3 37,50%
23 - ter 64,52 1.021,52 1.483,87 54,36 1.666,68 7 4 57,14%
24 - qua 64,52 1.021,52 1.548,39 54,36 1.731,20 6 3 50,00%
25 - qui 64,52 1.021,52 1.612,90 54,36 1.795,71 5 3 60,00%
26 - sex 64,52 1.021,52 1.677,42 54,36 1.860,23 3 4 133,33%
27 - sáb 64,52 1.021,52 1.741,94 54,36 1.924,75 4 3 75,00%
28 - dom 64,52 1.021,52 1.806,45 54,36 1.989,26 2 1 50,00%
29 - seg 64,52 1.021,52 1.870,97 54,36 2.053,78 9 4 44,44%
30 - ter 64,52 1.021,52 1.935,48 54,36 2.118,29 3 1 33,33%
31 - qua 64,52 1.021,52 2.000,00 54,36 2.182,81 2 1 50,00%
Total 1.021,52 2.000,00 220 128
janeiro/18ACOMPANHAMENTO DIÁRIO DE VENDAS
Vendedor
Acumulado
Data
Planejamento 
Futuro
Venda
Tendência
Clientes 
Abordados
Vendas 
Fechadas
Taxa de 
Conversão
2.000,00 Meta Mensal
 Controlar o total das vendas diárias e os respectivos prazos de 
recebimentos: à vista, com 7, 15, 30, 45, 60 dias etc.; 
 Totalizar as vendas mensais pelos prazos de recebimentos; 
 Fornecer dados para conferência de caixa (para certificar se os valores 
das vendas à vista foram registrados no caixa); 
 Controlar os registros dos valores das vendas a prazo no controle de 
contas a receber; 
 Dar informações para compras e fluxo de caixa. 
 
Modelo de Controle de Vendas: 
http://excelpratico.com/modelos-planilhas/ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.3.3 - Controle de Estoque 
 Controlar o estoque permite que o gestor evite produtos parados e a perca 
de valor sobre estes, e também que o estoque mantenha-se suficiente para 
atender o publico, evita-se desvios e fornece informações para reposição. 
 Controlar as entradas e especialmente o consumo de materiais é uma das 
funções mais básicas de uma empresa, na medida em que os materiais 
http://excelpratico.com/modelos-planilhas/
 10 
representam cerca de 60% dos custos de um negócio. Esse controle além de 
ser realizado deve ser realizado de forma assertiva, ou seja, a quantidade 
descrita nos registros deve ser a mesma contida no físico. 
Uma das consequências da falta de controle está no fato de não ser 
possível checar se o consumo efetivo dos materiais está de acordo com a sua 
real necessidade. Desta forma impossibilita conhecer o consumo médio dos 
materiais dificultando em uma compra que permita diminuir a necessidade de 
capital de giro da empresa. Por exemplo; o estoque de algum item pode estar 
em um numero elevado, sendo que esse não possui uma saída que 
corresponda ao seu grande numero o que significa ter capital financeiro 
parado. Outra falta de gestão de estoque que pode influenciar no financeiro da 
empresa é ter um numero inferior de matéria prima ou mercadoria acarretando 
na parada da produção ou das vendas gerando queda de produtividade e 
faturamento. 
 Abaixo as principais informações que devem conter um controle de 
estoque para que este seja mais assertivo possível: 
 O montante financeiro do estoque e o valor por linha de produtos; 
 As quantidades em cada item de estoque; 
 A quantidade e custo das mercadorias vendidas; 
 Os estoques sem movimentação; 
 A necessidade de compras/reposição de estoques e fluxo de caixa; 
 Cod. E descrição do Material/ Produto; 
 Unidade de Consumo (Un, Pç, Pct, Kg...); 
 Estoque Mínimo; 
 Endereço de localização no Almoxarifado; 
 Data do evento de Entrada ou Saída; 
 Quantidade de entrada, saída e saldo; 
 Valor do custo de entrada, saída e valor do estoque atual; 
 Valor do custo médio e anual de aquisição do produto/ Material. 
 
 
 
Modelo de Controle de Estoque: 
https://templates.office.com/pt-br/Controle-de-Estoque-TM01910724 
 
 
 
https://templates.office.com/pt-br/Controle-de-Estoque-TM01910724
 11 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.3.4 - Contas a Pagar e a Receber 
A receber: 
 Tem como finalidade controlar os valores a receber provenientes das 
vendas a prazo, e deve ser organizado para fornecer: 
 Total dos valores a receber de clientes; 
 Estimar os valores a receber que entrarão no caixa da empresa, por 
períodos de vencimento, por exemplo, 3, 5, 7, 15, 30, 45 e 60 dias; 
 Conhecer o montante das contas já vencidas e os respectivos períodos 
de atraso, bem como tomar providências para a cobrança e o 
recebimento dos valores em atrasos; 
 Fornecer informações sobre os clientes que pagam em dia; 
 Fornecer informações para elaboração do fluxo de caixa. 
Modelo de controle de Contas a Receber: 
http://excelsolucao.com.br/planilha-excel-download-gratis/planilha-de-contas-a-receber-controle-financeiro-empresarial-
gratis/ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://excelsolucao.com.br/planilha-excel-download-gratis/planilha-de-contas-a-receber-controle-financeiro-empresarial-gratis/
http://excelsolucao.com.br/planilha-excel-download-gratis/planilha-de-contas-a-receber-controle-financeiro-empresarial-gratis/
 12 
A pagar: 
 Organize os totais a pagar, obedecendo a seus períodos de 
vencimento: dia, semana, quinzena, 30, 45, 60 dias etc. Mantendo as contas 
em dia evita-se o estresse e ainda adquire uma série de vantagens, como 
descontos, prazos etc. Além depermitir que o gestor estabeleça prioridades de 
pagamentos em caso de dificuldades financeiras, controla os compromissos já 
vencidos podendo acompanhar os juros e acréscimo a serem pagos, entre 
outras informações pertinentes a elaboração do fluxo de caixa. 
 
Modelo de Contas a pagar: 
 
http://excelpratico.com/modelos-planilhas/ 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.3.5 - Estrutura de Controladoria 
 A estrutura ainda, talvez, pouco conhecida e pouco utilizada é uma 
área que pode influenciar muito no tempo de vida financeiro de uma empresa, 
e quando falamos de micro e pequenas empresas este pode contribuir para o 
crescimento, mostrar oportunidades e desenvolver planos de investimentos que 
determinam o sucesso de uma instituição. 
 Uma estrutura de controladoria é aquela responsável pela gestão 
financeira de uma empresa, fornecedora de dados gerenciais que possibilitem 
a tomada de decisões dos gestores. Esta estrutura pode ser constituída 
internamente como uma área da empresa ou até mesmo terceirizada, uma 
estrutura fora da empresa, porem detentora de todas as informações contábeis 
e econômicas, capaz de respaldar a gestão estratégica. 
 Atualmente pesquisas mostram que apenas 29% das Micro e 
pequenas empresas formalmente registradas no estado de SP possuem essa 
estrutura, seja ela interna ou externa; onde pode-se perceber que nestas 
instituições o planejamento estratégico traçados pelas mesmas torna-se mais 
assertivo, com metas tangíveis e quadro de funcionários engajados pois 
conhecem seu papel dentro da instituição e o proposito da mesma; desta 
forma facilita aos gestores o acompanhamento das metas e suas projeções de 
forma que o alcance das mesma vem de forma mais natural, evitando perdas e 
DATA ATUAL: 02/03/18
Data Histórico Doc. Valor Vcto. Pagto. Saldo
18/02/15 Fornecedor A 101 1.500,00 19/02/15 1.500,00 VENCIDAS 5.150,00 
21/02/15 Fornecedor B 102 1.250,00 23/02/15 1.250,00 02/03/18 - 
22/02/15 Fornecedor C 103 450,00 24/02/15 450,00 03/03/18 - 
23/02/15 Fornecedor A 104 580,00 28/02/15 580,00 04/03/18 - 
24/02/15 Fornecedor B 105 620,00 05/03/15 620,00 05/03/18 - 
25/02/15 Fornecedor C 106 750,00 08/03/15 750,00 06/03/18 - 
- 07/03/18 - 
POR DATA
A PAGAR FUTUROCONTAS A PAGAR
 13 
metas inalcançadas; ou quando ás tenham sejam mínimas e controladas, pois 
existiu anteriormente um planejamento focado em toda a estrutura financeira 
da empresa. 
 Drucker (1998, p.136) afirma que "o planejamento começa pelos 
objetivos da empresa. Em cada área desses objetivos, é preciso formular a 
pergunta: Que temos que fazer agora para alcançar amanhã os nossos 
objetivos?". Isso implica integração entre profissionais de várias especialidades 
num contínuo esforço de cooperação, tarefa que a controladoria se encarrega 
de coordenar. 
Por intermédio do planejamento estratégico, definem-se políticas, 
diretrizes e objetivas estratégicas a médio e longo prazo, do qual o esperado é 
que resulte um equilíbrio das atividades empresariais com seu ambiente de 
atuação. 
Porter (1986, p.13) menciona que "a ênfase dada, hoje, ao planejamento 
estratégico nas empresas reflete a proposição de que existem benefícios 
significativos a serem obtidos com um processo explícito de formulação de 
estratégia; garantindo que pelo menos as políticas (se não as ações) dos 
departamentos funcionais sejam coordenadas e dirigidas visando um conjunto 
comum de metas". 
 Oliveira (1988, p.56-57) explica que o planejamento operacional 
trabalha com objetivos estabelecidos no planejamento estratégico e, por isso, é 
desenvolvido em níveis hierárquicos inferiores da organização, visando à 
utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução dos objetivos 
previamente definidos". Nessa perspectiva, o planejamento estratégico é 
definido pelo staff empresarial, enquanto o planejamento operacional é 
assumido e executado pelas gerências e encarregados de área. 
 Desta forma conclui-se que a controladoria procura induzir os 
gestores na utilização dos instrumentos de orientação e controle que 
disponibiliza. A justificativa disso decorre, segundo Beuren (2002, p.21) em 
função de cada vez mais, o uso de informações contábeis, os dados 
estatísticos e outras informações processadas pela controladoria sobre os 
ambientes internos e externos habilitam de modo mais qualificado e 
profissional os gestores para planejar, dirigir e controlar as operações, indo 
além da simples observação e supervisão das pessoas envolvidas. O 
pressuposto é de que os gestores, melhor informados sobre as operações da 
empresa sob sua responsabilidade, estão em posição de vantagem para traçar 
ações que contribuam para assegurar a competitividade da organização no 
mercado. 
 
 
 14 
 
Tipos de papéis exercidos pela controladoria 
 
PAPÉIS SIGNIFICADO DA ATIVIDADE 
Fornecedor de 
números/Principal informante 
Prover informações financeiras aos principais gestores. Tem a 
responsabilidade de gerar os relatórios sobre os resultados da 
organização. Analista de dados. Presta informações e relatórios sobre o 
desempenho organizacional. 
Guarda freio/ Controlador de 
gastos 
Atua no controle do processo de planejamento e orçamento e 
frequentemente impõem/exige/cobra cortes exigidos/propostos/definidos 
pela alta direção. 
Inspetor/Fiscal/Policial 
Atua principalmente sobre o processo de controle da execução 
orçamentária. Comando e controle. Fazer cumprir as normas da 
organização (políticas e procedimentos). 
 Cão de guarda/Vigilante/ 
Auditor Interno 
Atua na verificação se está tudo certo e em casos de problemas, toma ou 
sugere medidas punitivas. Manter os superiores informados sobre o 
comportamento e desempenho dos gestores de linha. 
Navegador/ 
Direcionador 
Atua sobre os objetivos estabelecidos, informando ao principal executivo o 
alinhamento das ações de negócio. Ele informa sobre a direção e 
velocidade imprimida. Atua na coordenação do alinhamento dos esforços 
da organização e na definição dos seus rumos. 
Consciência 
econômica/Conselheiro/ 
Assessor 
Atua sobre a eficiência econômica, tem relação muito próxima com os 
gestores, inclusive para criticar suas ações e decisões. 
Agente de mudança Atua e contribui com iniciativas, além de acompanhar e dar suporte aos 
processos de mudança. 
Comunicador 
Atua na comunicação direta com a gestão, ao transmitir os indicadores de 
gestão e mostrar as implicações e impactos sobre o resultado. Procura 
gerar um impacto positivo sobre o comportamento do gerente, com forte 
interação. 
Arquiteto Propõem e desenvolve os modelos e instrumentos de gestão, o que incluí 
os sistemas de informações. 
Inovador 
Atua no desenvolvimento e transmissão de conceitos e técnicas 
inovadoras relacionadas a gestão. A diferença entre o arquiteto e o 
inovador é que o primeiro atua mais no campo das ideias e conceitos e o 
segundo na proposição e desenvolvimento de modelos e instrumentos. 
Consultor interno/Consultor 
Atua em funções que vão além da prestação de informações, com a 
recomendação de ações de melhoria e correção de desvios. Ele atua 
como facilitador da execução, ou seja, aquele que ajuda as áreas ou 
gestores em casos de dúvidas sobre como realizar a execução 
orçamentária. Conduta de aconselhamento e assessoria. 
Bobo da corte/Crítico Fala verdades, mesmo que duras, e faz críticas, sem temer consequências 
negativas. 
 
 
 15 
Modelos de Estrutura de controladoria nas empresas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3 - Metodologia 
 
 Os dados metodológicosserviram como base na elaboração do artigo 
qual tem como objetivo entender a funcionalidade do capital de giro e obter 
sugestões de controlar o indicar de forma a garantir a saúde econômica de 
micro e pequenas empresas. 
 O desenvolvimento da pesquisa foi fundamentado no método 
descritivo e bibliográfico, qual Gil (1999) destaca como principal finalidade 
desse tipo de estudo a sua capacidade de promover o desenvolvimento, o 
esclarecimento e a modificação de conceitos e ideias. 
 A pesquisa foi baseada na leitura de artigos e Livros sobre capital de 
giro, analise e consultas em dados institucionais como SEBRAE e CONTA 
AZUL, que são instituições que se dedicam em fornecer apoio e consultoria a 
micro e pequenos empreendedores. 
 Através da leitura e analise dos materiais é possível esclarecer as 
perguntas que deram origem ao projeto de pesquisa. 
 De acordo com pesquisas realizadas pelo IBG de todos os 
estabelecimentos presentes no Estado de São Paulo, 99% são constituídas de 
Micro e Pequenas Empresas, ou seja, o percentual de Médias e Grandes 
Empresas é representado por apenas 1% da totalidade. Um dado 
importantíssimo, visto que, agora possuímos a confirmação de que o mercado 
é constituído por Pequenos Negócios. 
 Longenecker, Moore e Petty (1997), apontam algumas contribuições 
que as Micro e Pequenas empresas trazem para o meio em que estão 
inseridas, tais como, geração de novos empregos, fonte de inovação, estimula 
competição econômica, auxilia as grandes empresas e possuem produção 
eficiente de bens e serviços. Por isso a importância de se manter esses 
estabelecimentos em pleno funcionamento e constante crescimento, 
combatendo suas liquidações no mercado financeiro. 
 Segundo CHIAVENATO, Idalberto (2005), vários cuidados devem ser 
observados no momento da abertura do nevo negócio, tais como, identificar 
adequadamente seu tipo de negocio, saber administrar o andamento das 
operações, conhecer mercado, dentre outras informações essenciais. 
 Vemos que as Micro e Pequenas empresas exercem um papel 
socioeconômico de alta importância em todo o país, alavancando estatísticas, 
gerando empregabilidade, renda e nutrindo positivamente com indicadores 
econômicos, que por sua vez fortalecem os indicadores econômicos do país. m 
 18 
indicadores econômicos, que por sua vez fortalecem o Brasil. Por isso a 
importância de que os empreendedores busquem por capacitações e 
atualizações que possibilitem sua atuação efetiva na administração das 
empresas, garantindo assim sua atuação no mercado assim como os 
benefícios para todos os indicadores comerciais e financeiros do Brasil. 
 
4 - Conclusão 
 
 Pode-se observar que pequenos detalhes e acompanhamentos 
diários permitem que os gestores possam compreender de forma criteriosa e 
ampla as necessidades de capital de giro assim como permitem buscar outras 
formas de dispor deste recurso que é o que permite a continuidade das 
operações da empresa, ou seja, sua poupança para compor necessidades 
operacionais, como recursos para financiamento aos clientes (nas vendas a 
prazo), sem sofrer impactos na produção; recursos para manter estoques e 
recursos para pagamento aos fornecedores (compras de matéria-prima ou 
mercadorias de revenda), pagamento de impostos, salários e demais custos e 
despesas operacionais. 
 Gestores que não conhecem ou entendem para que sirva o Capital 
de Giro podem correr o risco de por sua empresa no alvo da falência, conforme 
observamos grande parte das empresas não mantem suas atividades dentre os 
6 á 12 meses de vida devido essa a falta deste recurso que garante a 
funcionalidade das operações da empresa até sua estabilidade financeira. 
 
 Quando compreendemos o indicador as tomadas de decisões se 
tornam mais assertivas, pois pode projetar possíveis falta de obra-prima, déficit 
de estoque e necessidade de novos investimentos, para tais analise todos os 
controles que apresentamos como, controle de caixa, controle de estoque e 
outros; são essenciais no dia-dia, seu preenchimento e acompanhamento 
diário devem ser feitos de forma minuciosa, precisa e assertiva para que a 
tomada de decisão não seja destorcida e possa projetar resultados 
verdadeiros. 
 
 
 
 19 
Referencias Bibliográficas 
 
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(O que é e como funciona o capital de giro?) Sebrae Nacional - 21/09/2017 - Acesso em: 
12/10/2017-18:43 
FLEURIET, M.; KEHDY, R.; BLANC, G.. O Modelo Fleuriet: A Dinâmica Financeira das 
Empresas Brasileiras. Rio de Janeiro: Campus, 2003. 
MARQUES, J.A.V.da C.; BRAGA, R.. Análise dinâmica do capital de giro: o modelo Fleuriet. 
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http://www.modelo-fleuriet.com - Uma nova definição do Capital de Giro; Necessidade de 
capital de giro: um “novo” conceito; Gerenciar a NCG - Fundação Dom Cabral e Alta Book 
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DRUCKER, Peter F. Introdução à administração. São Paulo: Pioneira, 1998. 
BEUREN, Ilse Maria. O papel da controladoria no processo de gestão. In: SCHIMIDT, Paulo 
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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de Estratégia empresarial. Uma abordagem 
empreendedora. São Paulo: Atlas, 1988. 
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da 
concorrência. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986. 
CHIAVENATO, Idalberto. GERENCIANDO COM AS PESSOAS. Saraiva, 2005 
LONGENECKER, Moore Petty. ADMINISTRAÇÃO DE PEQUENAS EMPRESAS. Makron 
Books, 1997 
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