Habilidades Lider

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APOSTILA
H A B I L I D A D E S	D O	L Í D E R
PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO LÍDER NO FUTURO
S	U	M	Á	R	I	O
1.
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL, EQUILÍBRIO E AUTOCONFIANÇA
2.
CÓDIGO DE CONDUTA, POSTURA E ÉTICA
3.
COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
4. GESTÃO DE EQUIPE, DELEGAÇÃO, COLABORAÇÃO E EMPATIA
5. CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
6. GESTÃO DE CONFLITOS E TOMADA DE DECISÃO
7. ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
8. VISÃO SISTÊMICA
9. FEEDBACK
10. REFERÊNCIAS
1. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL, EQUILÍBRIO E AUTOCONFIANÇA
Costumamos estar preparados tecnicamente, mas nem sempre temos habilidades comportamentais desenvolvidas para apoiar nosso desempenho. Estas também são chamadas de sofi skills e, para as ins- tituições, tornaram-se tão ou mais importantes do que a especialização técnica. Nesse sentido, o líder do futuro é aquele que não apenas as possui, como tem a capacidade de desenvolvê-las em outras pessoas.
A inteligência emocional (IE) é uma das mais valorizadas sofi skills. Em um mundo cada vez mais dinâmico e competitivo, os prołssionais que se destacam são os que possuem recursos psicoemocionais
– como esperança, autoełcácia, resiliência e otimismo – capazes de resistir às adversidades; manter a motivação; e acreditar e continuar desenvolvendo o próprio potencial. O sujeito capaz de reconhecer e gerenciar esses mecanismos em si e em outras pessoas é considerado inteligente emocionalmente.
Por isso, a IE łgura como a habilidade comportamental mais buscada pelas organizações, devido ao seu potencial de melhorar a qualidade de vida no trabalho, tanto individual quanto coletivamente – o que naturalmente tem impacto positivo para o desempenho prołssional e organizacional.
Os cinco pilares da Inteligência Emocional
Daniel Goleman (2011), um dos principais autores sobre a inteligência emocional, identiłcou que os melhores prołssionais do mercado não são necessariamente aqueles que tiveram melhor desempenho acadêmico. Isso porque o coełciente de inteligência lógico-racional (QI) não é o sułciente para aferir o intelecto humano nem determina as suas chances de sucesso. O que łcou provado é que as capacidades emocionais superam em duas vezes as cognitivas no tocante ao sucesso.
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As pessoas capazes de identiłcar os seus próprios sentimentos e os dos outros, de automotivar-se e de gerenciar bem as emoções dentro delas e em seus relacionamentos são as que mais se sobressaem nos aspectos práticos da vida. Os estudos de John Mayer e Peter Salovey, publicados em meados de 1990, foram a inspiração para a teoria da Inteligência Emocional, de Daniel Goleman. Na teoria de Goleman, a IE foi dełnida como a aglutinação de cinco habilidades distintas, sendo:
Três intrapessoais:
Autoconsciência;
Autorregulação; e
Automotivação.
E duas interpessoais:
Empatia; e
Habilidades Sociais.
	Inteligência Emocional
	HABILIDADES INTRAPESSOAIS
	HABILIDADES INTERPESSOAIS
	Autoconsciência – Capacidade de conhecer os próprios estados interiores, preferências, recursos e intuições.
Características: Possui compreensão łrme de suas capacidades; sabe quando pedir ajuda; corre riscos calculados; não aceita desałos se sabe
que não consegue lidar com eles sozinho; age conforme suas forças; posiciona-se com clareza, mesmo em aparente condição de desvantagem; conversa tranquilamente sobre suas fraquezas; tem autoconłança e autoełcácia elevadas; não se sente ameaçado diante de uma fraqueza; possui humor autoapreciativo; aprecia críticas construtivas; age com franqueza.
	Empatia – Capacidade de sentir junto, de levar em conta as emoções das pessoas em conjunto com outros fatores, para tomada de decisões ou para a leitura de um contexto.
Características: Compreende o outro; lida com ou desenvolve outras pessoas conforme suas necessidades especíłcas; orienta-se para o atendimento; respeita e alavanca a diversidade; possui uma percepção política ampliada.
	Inteligência Emocional
	Autorregulação – Capacidade de lidar com os próprios estados interiores, impulsos, reveses e recursos.
Características: Controla impulsos e emoções; mantém a integridade devido à autogestão; suspende julgamentos diante de um novo plano ou uma conversa; busca ouvir o interlocutor atentamente; é propenso à reflexão e à ponderação; adapta-se à ambiguidade e à mudança; é resiliente emocional e cognitivamente.
	Habilidades Sociais – Capacidade de fazer intervenções assertivas, promovendo conexões saudáveis e criando uma rede de relacionamentos congruente e sinérgica.
Características: Conduz as pessoas na direção que desejam, seja para a concordância com uma nova estratégia ou para agir com entusiasmo em determinado projeto; gerencia conflitos
ou conduz as pessoas para o entendimento convergente; aguça discussões ełcientes a respeito de temas importantes e/ou necessários; busca um denominador comum entre pessoas diversas; conecta outras pessoas entre si; sabe
que tem com quem contar, quando precisar.
	Automotivação – Capacidade de buscar determinadas oportunidades e conduzir a percepção nessa direção.
Características: Mobiliza emoções positivas para impelir-se a metas pessoais; tem paixão pelo próprio trabalho ou por suas realizações, ainda que não se sinta envolvido por isso; preserva um estado emocional positivo; administra a própria energia para fazer melhor sempre; não se conforma com o status quo; permanece otimista, ainda que os indicadores estejam contra; é focado em resultados; necessita explorar-se positivamente todos os dias; ávido por explorar abordagens novas ou por ter novos desałos.
	
Fonte: Os Cinco Pilares da Inteligência Emocional (GOLEMAN, 2011; MAYER e SALOVEY, 1990).
Como um líder que deseja desenvolver a sua inteligência emocional, reflita sobre cada uma das perguntas a seguir. Anote suas respostas em um caderno de insights. Essa atividade pode contribuir não apenas para łxar o seu aprendizado, mas promover mudanças signiłcativas para a sua vida:
Você está consciente de suas limitações e de suas forças pessoais como líder?
Você consegue lidar bem com suas emoções negativas – por exemplo, recuperar-se rapi- damente quando fica contrariado ou tenso?
Você costuma estar consciente de seus sentimentos e de por que se sente assim?
Em situações de mudanças, você consegue se adaptar facilmente às novas realidades?
Você mantém o foco em seus objetivos principais e conhece os passos para chegar lá?
Você normalmente consegue perceber os sentimentos das pessoas com quem interage?
Você possui um dom para persuasão?
Você consegue utilizar sua influência com eficácia?
Você consegue conduzir uma negociação a um acordo satisfatório e ajudar a diminuir conflitos?
Você trabalha bem em equipe?
Você prefere trabalhar sozinho ou em equipe?
Como sugestão para o seu autodesenvolvimento, disponibilizamos duas atividades práticas:
Regulando as emoções
Um líder precisa desenvolver a capacidade de reconhecer e agir mais assertivamente em relação às suas próprias emoções e às de pessoas com as quais se relaciona. Para isso, apresentamos uma sequência de passos que você poderá praticar em possíveis circunstâncias que exijam algum grau de regulação emocional. Comece revisando citações já vividas, até que você consiga realizar o passo a passo que será proposto men- talmente quando a situação exigir o controle das emoções.
Para o primeiro exercício, sugerimos que se recorde de uma ocasião em que sentiu que poderia ter gerenciado melhor as suas próprias emoções. Anote em um papel cada passo de como poderia aplicá-lo na ocasião especíłca. Para exempliłcar, imagine que você tenha discutido com um colega de trabalho na semana passada, após ser corrigido por ele publicamente, sua reação acabou passando dos limites. Veja o exemplo a seguir:
	Regulando as emoções - Consigo mesmo
	PASSO A PASSO
	EXEMPLOS
	
Passo 1 – Tomar consciência
Perceba a sua própria emoção, identiłque o que sentiu e nomeie essa sensação e os efeitos das emoções no seucorpo.
	
Ex.: Sentiria raiva e o meu corpo esquentaria e enrijeceria.
	Passo 2 – Aceitar
Aceite o sentimento sem julgamentos. Toda emoção é legítima e natural. Sentir signiłca que você é um ser humano. Não se recrimine.
	
Ex.: Aceitaria que estava com raiva e entenderia que as minhas emoções são legítimas e fazem parte da minha natureza.
	Passo 3 – Regular
Anote como tentaria estabelecer o controle de seus impulsos. Pense como seria satisfatório ter agido de forma mais assertiva.
	Ex.: Respiraria fundo e resistiria à tentação de simplesmente retrucar com palavras grosseiras. Tentaria não agir por impulso, sem pensar antes.
	Passo 4 – Analisar
Analise quais informações poderiam estar por trás dessa emoção: que estímulo a provocou? Que história prévia contribuiu para ela? Qual a verdadeira razão para você ter se sentindo daquela forma? O que contou para si mesmo? Lembre-
-se de que os fatos são vazios de signiłcado. Nós é que lhes atribuímos sentido com base nas nossas próprias crenças.
	
Ex.: Lembraria que esse colega me expôs para o meu chefe uma vez. Fiquei na defensiva porque não conło mais nele. Eu sinto que qualquer atitude dele é uma ameaça.
	
Passo 5 – Expressar assertivamente
Descreva, íntegra e efetivamente, o que sentiu e por quê. Se parecer muito difícil verbalizar isso, você pode simplesmente aguardar um tempo para refletir e retomar o assunto mais tarde. Entretanto, não deixe de exteriorizar o que sentiu.
Isso pode prevenir ou minimizar a ocorrência dos mesmos estímulos novamente. Expressar-se assertivamente sempre vale a pena.
	
Ex.: Diria ao meu colega: “Fulano, sinto-me exposto quando você me corrije publicamente. Às vezes, tenho a sensação de que a sua intenção é comprometer a minha imagem perante as outras pessoas. Gostaria que isso não mais se repetisse. Da próxima vez, por favor, me chame para uma conversa particular.”
Atividade “Regulando as emoções – Consigo mesmo”.
Para o segundo exercício, que auxilia nas relações interpessoais, ajudando você a praticar a empatia, selecione outro acontecimento recente em que alguém que você conhece teve uma reação emocional exagerada e anote em um papel como você poderia ter influenciado positivamente da mesma forma, exercite primeiro no papel, rememorando acontecimentos, para que no futuro você aja pautado nesses passos naturalmente.
	Regulando as emoções - Com o outro
	PASSO A PASSO
	INSTRUÇÕES
	
Passo 1 – Reconhecer
Exercite a empatia! Tente identiłcar a emoção da pessoa, imagine como você se sentiria na mesma situação.
	
Nomeie as emoções que você acha que podem estar por trás da reação do outro ou pergunte como ele se sentiu naquela situação.
	
Passo 2 – Aceitar
Aceite o que o outro sente, sem julgamentos. Toda emoção é legítima e natural. Ele sente porque é um ser humano. Não o recrimine.
	
Auxilie-o a aceitar o que estava sentindo e a entender que as emoções dele são legítimas, pois cada pessoa tem uma história e uma forma de pensar.
	
Passo 3 – Conter
Auxilie o outro a conter os próprios impulsos, explicando que agir sob pura emoção pode produzir arrependimento posterior.
	
Pergunte o que ele acredita que poderia ter feito de diferente. Diga que pode ajudá-lo a refletir sobre outras formas mais assertivas de agir.
	
Passo 4 – Racionalizar
Ajude-o a identiłcar o estímulo que o fez sentir-se assim e a refletir sobre a história por trás daquela emoção.
	
Faça simples indagações, como a que fez a si mesmo no passo 4 do exercício anterior.
	
Passo 5 – Escutar ativamente
Ouça o que o outro tem a dizer com humildade, mente aberta e interesse genuíno. Se você sentir que a pessoa sofreu um sequestro emocional e é incapaz de verbalizar assertivamente neste exato momento, não a force. Sugira que ela tome um tempo, recupere o fôlego e volte a conversar mais tarde.
Mostre-se aberto para que ela o faça!
	
Estimule-o a expressar-se assertivamente, exteriorizando o que sentiu e o porquê aos envolvidos na situação. Diga que verbalizar o ocorrido pode prevenir ou minimizar que a situação se repita.
Atividade “Regulando as emoções – Com o outro”.
2. CÓDIGO DE CONDUTA, POSTURA E ÉTICA
“As pessoas escolherão trabalhar em coisas nas quais tenham interesses pessoais ou que impactem a sociedade.” (Estudo Future of Work – ADP)
A ałrmação foi dada como resposta ao estudo Future of Work, da Automatic Data Processing (ADP)1, por 51% dos entrevistados na América Latina. Você sabia que, no mundo todo, o número de prołssionais com esse pensamento já ultrapassa os 70%?
Pessoas buscam signiłcados, e o perłl dos prołssionais no mercado de trabalho mudou. Elas querem entender o contexto, saber o quanto contribuem, perceber o seu valor e ter um propósito.
A liderança se estabelece pelo exemplo, e uma conduta ética é o primeiro passo para também garantir a conduta ética dos empregados. A CAIXA dispõe de artefatos que norteiam essa condução, como o Código de Ética (MN RH 103), o Código de Conduta (MN RH 200), o Programa de Integridade CAIXA (MN OR 142) e vários cursos oferecidos pela Universidade Corporativa.
Todos esses documentos e recursos foram elaborados para melhorar o dia a dia da organiza- ção e promover a saúde dos relacionamentos entre colegas de trabalho, gestores e equipes, empresa e empregado, e com fornecedores e clientes. Eles também prezam pelo cumprimento de leis, normas e regulamentos, além da manutenção da imagem social da empresa.
1 ADP é uma multinacional que se dedica a pesquisas relacionadas à gestão do capital humano.
LEMBRE-SE!
Valores se expressam no comportamento, transformam a cultura e geram impacto para a sociedade. Se você deseja exercer impacto positivo para uma cultura organizacional ética e justa, saiba que tudo começa pelo desenvolvimento do caráter.
Sendo assim, é responsabilidade do líder:
conhecer e propagar as boas práticas contidas nos artefatos citados anteriormente;
cumprir e fazer cumprir as normas corporativas e leis que regem as atividades da CAIXA;
zelar pelo bem comum como finalidade última da prestação de serviços públicos;
agir com transparência, excetuados os casos declarados por lei como sigilosos;
agir com cortesia e tratar as pessoas com equidade;
zelar pelo patrimônio público, prevenindo o desperdício, a má gestão dos recursos, as apropriações indébitas etc.;
promover a eficiência e a eficácia, garantindo o bom atingimento dos objetivos organiza- cionais e um bom conceito dos serviços prestados pela organização.
Despertar a conłança dos empregados é um elemento-chave para a produtividade organizacional. Uma relação de conłança se estabelece quando os valores que você defende são expressos em atitudes observáveis. Você deve praticar aquilo que se espera de todo empregado - principalmente se estiver em uma posição de liderança. Observe sua conduta desde o cumprimento da carga horária até a qualidade de suas entregas de trabalho, por exemplo.
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DICA!
O líder que deseja garantir o cumprimento de todos esses artefatos visíveis (códigos, políticas e normas) precisa trabalhar, principalmente, aqueles que são invisíveis:
os valores individuais. As forças de caráter são também consideradas como “valores em ação”. Sendo assim, o líder tem mais um motivo para identificá-las, explorá-las e desenvolvê-las na equipe!
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3. COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Relacionamentos saudáveis são uma fonte de bem-
-estar, apoio, saúde física e mental, longevidade e crescimento pessoal. Por outro lado, a baixa quan- tidade de laços sociais está ligada ao desenvolvi- mento de doenças, à demora em sua recuperação
e a problemas do sistema imunológico. Obviamente, as relações entre colegas de trabalho têm impacto tanto para o clima organizacional quanto para
os seus resultados. Não raro, essas são as pesso- as com as quais mais convivemos no dia a dia. Sabendo do impacto que tais relações têm para as nossas vidas, porque não investir mais nelas?
Estudamos sobre inteligência emocional no primeiro tópico desta apostila e aprendemos que gerenciar as próprias emoções e saber lidar com as dos outros é essencial para relacionamentos funcio- nais. Além da IE, outra habilidade fundamental para as relações humanas é a comunicação. A maneira como você se expressa é decisiva para a qualidade de suas conexões sociais, assim como saber ouvir, demonstrando entusiasmo e interesse genuíno no que o outro tem a dizer.
Colocar-se no lugar do outro é o melhor recurso para adequar a comunicação às necessidades do receptor. Por isso, o princípio-chave para a comunicação não violenta é a empatia. Por meio dela, podemos desenvolver uma habilidade indispensável à liderança: entender que cada pessoa tem um łltro próprio por meio do qual enxerga o mundo. A educação que recebemos, a cultura comunitária, a formação intelectual, as nossas relações familiares e até mesmo a nossa biologia influenciam nesse “łltro”. Todos temos uma perspectiva exclusiva e condicionada da realidade. Dessa forma, podemos analisar o mundo sob duas diferentes perspectivas:
	Lente da Certeza
	Lente da Curiosidade
	
· “Aquilo que eu vejo é aquilo que é.”
· Interpretamos tudo o que vemos como verdade absoluta.
	
· “Aquilo que eu vejo é a minha opinião.”
· Compreendemos que o que sabemos é uma interpretação pessoal e corresponde a uma pequena parcela da realidade.
Usar a lente da curiosidade demanda humildade e abertura para compreender a visão do outro; entender os seus “porquês”; analisar a opinião alheia; e até mesmo reconsiderar a sua própria opinião no que se refere a novos dados.
A forma como se responde às notícias que são recebidas também tem impacto sobre o futuro das relações que o indivíduo desenvolve no meio em que está inserido. Tão importante quanto apoiar uma pessoa que recebe uma má notícia é celebrar com ela quando a notícia é boa. Existem quatro subtipos de respostas que se costuma dar quando alguém compartilha uma boa notícia, conforme o quadro a seguir:
	Tipos de Resposta
	Destrutiva
	Construtiva
	Passiva
	Resposta passiva-destrutiva: acontece quando ignoramos o que o outro diz, mudamos de assunto, falamos de nós mesmos.
Efeito no receptor: culpa, confusão e decepção.
	Resposta passiva-construtiva: acontece quando damos um apoio dúbio ou sem emoção (Ex.: Ok. Legal.).
Efeito no receptor: se sente apoiado de maneira passiva, ainda que, subjetivamente,
a resposta possa fazê-lo se sentir incompreendido, constrangido ou com
sentimento de menos-valia.
	Ativa
	Resposta ativa-destrutiva: acontece quando desprezamos o que foi dito, debochamos, ironizamos e/ ou cortamos bruscamente a conversa.
Efeito no receptor: vergonha, culpa, constrangimento e raiva.
	Resposta ativa-construtiva: acontece quando demonstramos interesse autêntico e alegria, explorando mais informações sobre a notícia recebida.
Efeito no receptor: validação, entendimento e energia.
Adaptado do estudo sobre Active Constructive Responding (ACR) – Universidade da Califórnia
Vamos aos exemplos:
Em uma situação pessoal, imagine que um familiar próximo – irmão(a), pai, mãe ou amigo(a) – conte a você que conseguiu comprar um carro novo. Notícia boa, não? Veja como pode ser seu nível de resposta:
De maneira passiva-destrutiva, você poderia ignorar a notícia, ou simplesmente balançar o ombro para cima ou mudar de assunto, diminuindo a importância do fato. Provavelmente, essa resposta causaria um sentimento de decepção em seu familiar.
De maneira ativa-destrutiva, você poderia desprezar ou ironizar o que foi dito ou inter- romper a conversa bruscamente. “Ninguém compra mais carro hoje!”; “Por que você não investiu em outra coisa?”; “Hum, agora veja se cuida desse melhor que do outro!”.
Outra possibilidade seria uma resposta passiva-construtiva em que, com certa sutileza, se causa um sentimento de incompreensão ou de menor importância ao fato. “Hum, que legal.”; “Ok.”; “Bom saber”. A mensagem que fica para o emissor é que você tentou mera- mente ser educado, mas que não tem interesse, curiosidade ou não se importa o suficiente com o que foi compartilhado.
Em uma resposta ativa-construtiva, você faz questão de demonstrar interesse genuíno por aquilo que a pessoa está compartilhando. A melhor forma de fazer isso é deixá-la falar e também fazer perguntas para ajudá-la a ampliar a conversa: “Nossa, que legal! Parabéns! E como tem sido a experiência com o carro?”.
As diferenças parecem sutis no modo de resposta, mas são percebidas pelas pessoas principalmente por meio de microexpressões e do tom da voz que usamos. Esses mesmos tipos de resposta acontecem no trabalho:
Você pode escolher ignorar a opinião ou o comentário de um colega (passivo-destrutivo);
Ser frio e demonstrar pouco interesse (passivo-destrutivo);
Agir com certa agressividade ou desprezo pelos argumentos - deixando o emissor enver- gonhado, com raiva ou se sentindo culpado (ativo-destrutivo); ou
Inferências
Demonstrar interesse autêntico e, por vezes, alegria com aquilo que está sendo dito (ati- vo-construtivo).
Cabe salientar que manter uma resposta ativa-construtiva passa por ser polido - o que não signiłca concordar com os argumentos que a outra pessoa traz, mas permitir que ela se expresse adequadamente. Você pode exercer a escuta atenta, explorar a visão do outro e discordar no todo ou em parte e, ainda assim, utilizar o comportamento ativo-construtivo.
Diante disso, reflita sobre o tipo de resposta que você tem dado às pessoas com quem convive.
Como é possível observar no quadro anterior, a resposta ativa-construtiva é a única capaz de “capitalizar” o momento e energizar a relação. Procure praticá-la!
Outra boa prática da comunicação não violenta diz respeito à expressão assertiva do que precisa ser dito. Deixar de comunicar algo importante pode ter um efeito tóxico dentro de nós mesmos. Por ou- tro lado, expressá-lo de forma brutalmente honesta (com agressividade) ou cosmeticamente respeitosa (“maquiando” os fatos) pode ser igualmente prejudicial. Declarações responsáveis são aquelas que comu- nicam a verdade essencial. O exercício a seguir poderá auxiliá-lo a ter uma comunicação mais assertiva:
Escada da Inferência
Fato
Interpretação
Ação
Opinião
Modelo Mental/Filtro
Decisão
Valores/crenças
É natural que façamos suposições em virtude das nossas percepções pessoais. O gráłco anterior, chamado de Escada da Inferência, representa esse processo. Em vez de assumir suas deduções como se fossem proposições verdadeiras, experimente expressar o que pensa e sente da seguinte forma: Quando vejo [Fato], sinto [Interpretação] e acho que [Opinião]. Por isso, decido [Decisão] e ajo desta forma: [Ação].
Exemplo:
“Quando vejo você torcendo o nariz, sinto que despreza o que estou dizendo e acho que você não gosta de me ouvir. Por isso, decido que não preciso me sujeitar a isso e ajo desta forma: deixo de lhe procurar para conversar.”DICA!
Ao expressar-se dessa forma, você torna claro que o seu comportamento se baseia em suas próprias interpretações dos fatos e dá a outra pessoa a chance de oferecer uma interpretação distinta a ser considerada.
4. GESTÃO DE EQUIPE, DELEGAÇÃO, COLABORAÇÃO
E EMPATIA
Já parou para pensar quanto “custa” por ano a equipe que você lidera? Quando você é designado gestor, a organização está lhe dizendo:
“Aqui estão os recursos para que você invista no su- cesso da empresa”. Quanto essa equipe produz no mesmo
período? Qual é o retorno que ela está devolvendo à empresa?
Até parece óbvio, mas muitos gestores ignoram que gerenciar equipes signiłca otimizar o de- sempenho e a produção de seus membros para o alcance dos objetivos organizacionais. É missão do líder tornar esses objetivos claros e conhecidos, bem como motivar as pessoas a alcançá-los.
Em outras palavras, o líder tem o papel de direcionar a equipe quanto aos componentes estraté- gicos (Missão, Visão, Valores, Plano Estratégico e seus desdobramentos), além de liberar o potencial das pessoas que gerencia para aexecução das ações necessárias ao cumprimento deles.
Considere o tempo que passamos no trabalho e como tudo o que vivemos prołssionalmente acaba tendo impacto na nossa vida familiar, na nossa autoestima, nos nossos relacionamentos e na vida como um todo. Você percebe o poder de influência de uma organização para o desenvolvimento humano e o seu potencial impacto para a sociedade?
Nesse sentido, um bom líder está sempre atento às necessidades e competências individuais da sua equipe. Aqui, a empatia se manifesta pelo entendimento de que cada pessoa tem o seu próprio ritmo, estilo de aprendizado e grau de maturidade; e o líder empático preocupa-se em conhecer o perłl de todas elas, individualmente, a łm de customizar sua abordagem de liderança.
Essa habilidade é também chamada Lide- rança Situacional. O quadro a seguir representa os estilos que um líder pode assumir em algumas cir- cunstâncias distintas, e pode auxiliá-lo a exercer a Liderança Situacional.
Estilos da Liderança Situacional
APOIO	ORIENTAÇÃO
REFLITA!
Como estão os membros da equipe?
· Quando as pessoas são
capazes, mas não estão motivadas a realizar o que lhes foi designado;
· O líder tem o papel de envolver as pessoas nas tomadas de decisão, facilitando e promovendo a comunicação.
DELEGAÇÃO
· Quando os empregados estão motivados e possuem as competências necessárias;
· O líder atribui a responsabilidade e acompanha por meio de pontos de controle. A
orientação e o apoio são quase desnecessários.
· 
Quando os empregados
estão motivados a realizar suas tarefas, mas não possuem as capacidades necessárias para fazê-lo;
· O líder orienta a execução e as acompanha de perto.
Ações educacionais – como treinamentos, por exemplo – são bem-vindas.
COMANDO
· Quando os subordinados não estão tecnicamente preparados nem têm vontade/iniciativa;
· O líder precisa dełnir as funções de cada um, além de quais tarefas, quando, como e onde executá-las, dando ordens diretivas.
Eles estão melhorando simplesmente por trabalharem com você? Eles sabem mais, podem fazer mais, podem ver mais do que
antes de o conhecerem? Eles se tornaram mais autorresponsáveis e mais engajados? Quanto você tem contribuído para o desenvolvimento deles individual e coletivamente? Liderar
é aprimorar pessoas; é pegar alguém que é bom em algo e torná-
-lo ótimo; é levar pessoas medianas para uma performance excepcional.
Observe que a abordagem do líder varia conforme o grau de maturidade prołssional do empre- gado. Lembre-se de que o objetivo é desenvolver tanto as suas capacidades técnicas quanto as compor- tamentais para que eles evoluam. Quanto mais um líder desenvolve pessoas, menos sobrecarregado ele se torna, pois passa a delegar mais. É natural, por exemplo, que alguns gestores participem das atividades operacionais da equipe; porém, quanto mais eles se envolvem nesse tipo de atividade, menos tempo têm para focar as ações táticas e mais distantes łcam da sua principal atribuição, que é gerenciar e liderar.
Estágios do desenvolvimento de equipes
O psicólogo Bruce Wayne Tuckman estudou as fases da formação de equipes e identiłcou que há uma variação na performance do grupo conforme ele as atravessa. Veja no gráłco subsequente que a produtividade das equipes é relativamente baixa na fase de Formação, porque as pessoas estão se co- nhecendo, ainda não receberam todas as orientações da liderança, não sabem o que se espera delas e encontram-se inseguras.
Em seguida, há uma forte queda de performance na fase de Desordem – quando os membros da equipe já sabem o seu papel e desejam impressionar o líder, mas acabam formando “panelinhas”, enva- idecendo-se, criando competições internas e divergindo entre si. Superada essa fase, o desempenho do time começa a melhorar na fase de Normatização; quando os conflitos diminuem, a equipe se une e se torna mais criativa e produtiva. Um pico de desempenho é observado na fase seguinte, a de Performance – as pessoas estão mais comprometidas umas com as outras e engajadas aos objetivos organizacionais; trabalham em sinergia e desenvolvem um senso de melhoria contínua.
Performance
Normatização
Desordem
Formação
Estágios do Desenvolvimento de Esquipes (TUCKMAN).
O interessante Modelo de Tuckman envolve a compreensão de que esse processo permitiu iden- tiłcar maneiras de evitar a queda da performance que ocorre entre as fases de Formação e Desordem, como veremos a seguir.
Alinhando expectativas
Na fase de Formação, as pessoas não se conhecem e/ou não conhecem o líder, os processos nem o que se espera delas. Ninguém gosta de jogar sem conhecer as regras do jogo. Um bom líder torna claros os objetivos da área e o que se espera de cada membro, bem como adota práticas para acompanhar se esses objetivos estão sendo atingidos, tais como: reuniões de ponto de controle das metas coletivas com toda a equipe e encontros individuais para o acompanhamento das metas. Experimente estabelecer uma periodicidade para esse acompanhamento gerencial. Por exemplo: reuniões semanais com toda a equipe e pelo menos um encontro mensal com cada empregado.
IMPORTANTE
Pode parecer que reuniões em equipe e encontros individuais vão sobrecarregá-lo se somados a todas as outras atribuições e compromissos. O que ocorre, porém, é que recorrentes imprevistos e interrupções do dia a dia tendem a diminuir: as pessoas passam a demandar menos da liderança quando se sentem seguras de que haverá tanto a
oportunidade quanto o tempo certo para falar sobre dúvidas, problemas, desafios etc. Defina um método e estruture-o como fizer sentido para equipe!
Quanto mais você conhecer sobre o comportamento humano e, principalmente, os perłs presentes na equipe, mais fluida e ełcaz será a sua liderança. A seguir, apresentaremos um teste com base no estudo de Ned Herrmann sobre os perłs de dominância cerebral, que explicam como cada pessoa aprende e se comporta, conforme os quadrantes do cérebro que ela mais estimula (analítico, experimental, prático e relacional). Apesar das tecnicidades e de todo o embasamento cientíłco por trás da elaboração do teste, sua aplicação pode ser bastante simples, dinâmica e divertida.
Teste de Perfil Comportamental
Passo 01: Em cada linha horizontal, classiłque de 1 a 4 os quadros que contêm as características com que você mais se identiłca, sendo 4 para as que mais se parecem com você e 1 para as que menos se parecem. Ao terminar o preenchimento, some o valor total de cada coluna. Obs.: Não deve haver nú- meros repetidos em cada linha.
	
	Resolvedor
Destemido Desałador
	
	Intuitivo Paradoxal
Desbravador
	
	Conciliador Solícito
Sistêmico
	
	Ponderado Ordenador
Analisador
	
	Proativo
Empreendedor Corajoso
	
	Expansivo
Curioso Audacioso
	
	Integrador
Influenciador Comunicativo
	
	Criterioso
Cuidadoso Especialista
	
	Determinado
Firme Enérgico
	
	Disruptivo
Visionário Radical
	
	Adaptativo
Delegador Alto-astral
	
	Preciso
Lógico Racional
	
	Objetivo Assertivo Focado em resultados
	
	
Imprevisível Entusiasmado Alternativo
	
	Pessoa de
equipe Conselheiro Foco nas
pessoas
	
	
Conforme Sistemático Sensato
	
	Automotivado
Pioneiro Impulsionador
	
	Entusiasmado
Empreendedor Holístico
	
	Influente
Sentimental Emocional
	
	Exato
Exigente Estruturado
	
	Lutador
Combativo Agressivo
	
	Incitador
Desałador Sinérgico
	
	Paciłsta
Apaziguador Cinestésico
	
	Profundo
Perceptivo Estratégico
	
	Trabalho individual Planejador
Fazer que ocorra
	
	Trabalhos artísticos Trabalhos
manuais
Desenvolvimento de ideias
	
	Trabalho em
equipe Assuntos humanos
Relações
públicas
	
	Trabalho intelectual
Análise de problemas Técnico e lógico
INTUITIVO
RACIONAL
60
40
100 80
60
40 20
20 40 60 80 100
40
60
80
100
	
	Prático Senso de urgência
Ełciente
	
	Imprudente Conłante Diferente
	
	Amável Agregador Gentil
	
	Idealizador Perfeccionista Uniforme
	
	Autoconłante Independente Dominante
	
	Explorador Inovador Criativo
	
	Sensível Empático Comunicativo
	
	Autodisciplinado Atento aos detalhes
Diligente
	
	Competitivo Assume riscos DesbravadorImaginativo Idealista Complexidade
	
	Intuitivo Divertido, Espiritual e
benéłco
	
	Teórico Conservador Aprofunda
conhecimentos
Total	Total	Total	Total
	[A]
	
	[B]
	
	[C]
	
	[D]
	
Passo 02: Some os resultados obtidos conforme solicitado a seguir e, posteriormente, marque-os no gráłco. Ao łnal, ligue os pontos das intersecções com os eixos. Você terá algo parecido com esse modelo:Organizador
(Analítico)
INTELECTUAL
Idealizador
(Experimental)
Lógico
Técnico Factual Matemático Solucionador de
problemas
(A+D)
(B+D)
Holístico
Sintetizador Intuitivo Inovador
(C+A)
(C+B)
Ativador/Ação
(Prático)
Comunicador
(Relacional)
Planejador
Controlador Sequencial Administrador
ATUANTE
Emocional
Cinestésico Interpessoal Sentimental
100
80
	A + D = 	(Organizador).
	B + D = 	(Idealizador).
	C + A = 	(Ativador).
	C + B = 	(Comunicador).
Organizador
(Analítico)
INTELECTUAL
Idealizador
(Experimental)
Lógico
Técnico Factual Matemático Solucionador de
problemas
(A+D)
(B+D)
Holístico
Sintetizador Intuitivo Inovador
(C+A)
(C+B)
Ativador/Ação
(Prático)
Comunicador
(Relacional)
Planejador
Controlador Sequencial Administrador
ATUANTE
Emocional
Cinestésico Interpessoal Sentimental
INTUITIVO
RACIONAL
100
80
60
40
100
80
60
40
20
20
40
60
80
100
40
60
80
100
Passo 03: Conłra seu perłl comportamental, identiłcando os pontos fortes e os de melhoria.
	ORGANIZADOR
(ANALÍTICO)
	IDEALIZADOR
(EXPERIMENTAL)
	
Principais Características
AVALIA os fatos e os trata de maneira lógica e racional.
Modus Operandi
Tem a tendência de ser um resolvedor de problemas, mas necessita percorrer um caminho de análise depurada dos fatos e pormenores.
Quando se coloca em ação, tem a tendência de seguir uma abordagem mais cartesiana, pois isso faz sentido para ele. Por ser mais metódico, pode apresentar diłculdade quanto a prazos curtos e demandas que surgem de maneira repentina, pois tende a gastar um tempo razoável analisando os detalhes (principalmente técnicos).
Ambiente Ideal
Organizado, estruturado, com regras e protocolos estabelecidos.
Palavras-chave
Lógico; Técnico; Factual; Matemático; Solucionador de Problemas.
	
Principais Características
VISUALIZA os “fatos” e os trata de maneira intuitiva e holística.
Modus Operandi
Tem a tendência de ser uma pessoa criativa e inovadora. Para resolver desałos, busca rotas alternativas e, às vezes, pouco convencionais, pois gosta de “pensar fora da caixa”. Seu foco é resolvê-los a partir de uma perspectiva do futuro. Encara os fatos como um cenário e não se apega a detalhes mais técnicos. Tende a ser desatento a prazos e se envolver com muitas atividades ao mesmo tempo – o que pode atrapalhar sua produtividade. Trabalha bem, sozinho e em equipe.
Ambiente Ideal
Que promova liberdade de ação; desałador; que conłra autonomia; descentralizado e com poucas regras.
Palavras-chave
Holístico; Sintetizador; Intuitivo; Inovador.
	ATIVADOR
(PRÁTICO)
	COMUNICADOR
(RELACIONAL)
	
Principais Características
ORGANIZA os fatos e trata detalhes de maneira mais realista, prática e cronológica.
Modus Operandi
Tem a tendência de ser uma pessoa voltada para a ação. Detentora de grande energia, tende a planejar os macroprocessos e entrar em ação. É assim que resolve os problemas: com planejamento rápido e ajustes enquanto age. Então, para resolver desałos, costuma se apegar à sua autoconłança e à automotivação. Tende a ser atento a prazos e possui ótimo senso de urgência. Com essas características muito aguçadas, apesar de lidar relativamente bem com pessoas, pode
negligenciá-las. Outro ponto crítico pode ser a centralização dos processos.
Ambiente Ideal
Favorável à autonomia; com desałos constantes, prazos e metas claras.
Palavras-chave
Administrador; Sequencial; Controlador; Planejador.
	
Principais Características
SENTE os “fatos” e os trata de maneira expressiva e interpessoal.
Modus Operandi
Tem a tendência de ser voltado para as pessoas. Para resolver os desałos, aposta no consenso e no trabalho em equipe, pois acredita que a cooperação é a chave para resolver problemas. Tende a ser emocional e a levar os sentimentos das pessoas em consideração. Com frequência, é um ótimo
articulador. Pode apresentar diłculdade para equilibrar o fator interpessoal com a ełciência nas entregas, levando em demasiada consideração o bem-estar do outro em detrimento dos processos e prazos.
Ambiente Ideal
Que favoreça a interação, a intuição e a atuação de grupo.
Palavras-chave
Emocional; Cinestésico; Interpessoal; Sentimental.
Baseado na Teoria da Dominância Cerebral, de Ned Herrmann.
DICA!
É possível aplicar o teste em uma equipe. Após os participantes preencherem, explique sobre os quatro perfis (Organizador, Idealizador, Ativador e Comunicador). Para uma atividade ainda mais dinâmica, experimente separar as pessoas em grupos, conforme os perfis identificados com maior pontuação. Crie
um desafio em que cada grupo tenha que “vender” um produto ou conquistar um contrato fictício baseado somente nas características do perfil do grupo. Ao final, dê oportunidade para as pessoas processarem os aprendizados. Uma lição final pode ser a necessidade da complementaridade entre os perfis comportamentais e a necessidade da empatia.
Dê a eles aproximadamente cinco minutos para planejarem e mais alguns minutos para apresentarem a solução construída pelo grupo. É um momento
de muita descontração. Após a atividade, estimule o processamento da experiência, salientando as características mais evidentes de cada grupo.
Por exemplo: É comum que o grupo dos Idealizadores passe todo o tempo de planejamento discutindo
as mais variadas e mirabolantes ideias e acabe não preparando uma apresentação consistente; que o grupo dos Ativadores abrace o desafio e acentue a competição entre os grupos; o grupo dos
Organizadores fique um pouco confuso por não haver regras específicas sobre o que deveriam fazer, além de reclamar que o tempo de planejamento era muito curto; e o grupo dos Comunicadores se preocupe em elaborar uma solução que agrade a todos, mais do que em atingir o objetivo e atender a um prazo.
A intenção dessa leitura de perłs é mostrar à equipe o quanto todos os perfis são complementa- res e como é importante ter perłs diferentes na mesma equipe para que se tenham perspectivas variadas sobre “o quê” e “como” fazer as coisas do cotidiano.
APOSTILA HABILIDADES DO LÍDER - PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO LÍDER NO FUTURO
5. CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
Vimos no capítulo anterior um exem- plo sobre o quanto os modelos mentais e per- fis comportamentais podem ser diversos. Essa diversidade é muito útil à criatividade, pois a complementaridade entre os perfis amplia as nossas perspectivas sobre como enxergamos o mundo. Sendo assim, um líder criativo considera e concilia diferentes visões para compreender aspectos mais amplos da realidade. Muitas vezes, ser criativo não significa criar algo “do zero”, mas ter a capacidade de combinar ideias e estratégias
já conhecidas de uma forma ainda não experimentada. E isso só é possível quando abrimos mão do reducionismo dos nossos próprios conceitos, incorporando as perspectivas de outras pessoas.
A criatividade é uma habilidade essencialmente humana. Ser criativo não é um talento exclu- sivo de algumas pessoas. Observe como as crianças são capazes de imaginar as coisas mais absurdas; de transformar objetos simples em algo fantástico; de vivenciar verdadeiras aventuras fantasiosas cole- tivamente. Para isso, basta pensar que todos nós fomos crianças um dia, precisamos apenas resgatar o poder de criatividade que há em nós.
Uma caixa de papelão pode se transformar em um foguete ou em um castelo encantado! O que nos impede de soltar a imaginação, quando adultos, são os condicionamentos que criamos a partir do processamento racional das experiências conforme crescemos. Ser criativo envolve combinar o intuitivo da criança dentro de nós com o adulto racional que nos tornamos. E todos fomos crianças, basta resga- tar o poder da criatividade quehá em nós. Veja a seguir alguns condicionamentos que podem se tornar verdadeiros inimigos da criatividade.
27
Os inimigos da criatividade
Nós, adultos, em geral, temos em mente um resultado que precisamos alcançar e nos frustramos com quaisquer atividades que se desviem desse łm. Mas não existe criatividade sem liberdade de pen- samento. Veja alguns “aprisionamentos” comuns a que nos submetemos e que podem impedir a nossa criatividade:
Autocensura: Pensar sobre o que os outros vão pensar, se vamos parecer loucos, ou que não valeria a pena tentar algo que é óbvio demais ou que parece não funcionar.
Fixidez funcional: Trilhar sempre o caminho mais fácil para fazer as coisas, não buscar alternativas para as atividades rotineiras por achar que é “perda de tempo” etc.
Dualidade mental: Assumir que vivemos em um mundo onde tudo é “certo ou errado”, “bom ou mau”, onde todas as respostas podem ser “sim ou não”. Essa forma de pensar limita a imaginação e podemos acabar punindo as respostas que consideramos equivocadas, limitando a imaginação do outro também. Lembre-se da lente da curiosidade, que vimos no terceiro capítulo desta apostila: ela é essencial à criatividade.
Vigilância: Manter um controle excessivo sobre as atividades alheias. A pressão de sen- tir que tudo o que fazemos está sendo avaliado restringe as nossas escolhas e cria uma pressão que mata a criatividade.
Medo de errar: Observe que as pessoas mais criativas que você conhece são também as que possuem alguns fracassos para contar. Não porque sejam ineficientes; mas porque têm mais ideias, experimentam mais e se arriscam mais. Experimentar coisas novas vai demandar alguns erros até que encontremos uma solução adequada.
Perceba que a maioria dos nossos bloqueios criativos somos nós mesmos que nos impomos. Se você deseja contribuir para uma cultura mais criativa, estimule a diversidade e a liberdade de pensamento.
APOSTILA HABILIDADES DO LÍDER - PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO LÍDER NO FUTURO
44
Criatividade e Proficiência
Prołciência signiłca saber muito sobre alguma coisa. E saber muito sobre algo pode se tornar uma armadilha à criatividade se incorrermos na łxidez funcional, sobre a qual falamos no tópico anterior. Porém, se você mantém a mente aberta, ser prołciente em algo pode ser o impulso para a expressão criativa. Sem aprendizado, técnica e treinamento, um talento inato pode ser facilmente superado pelo esforço dos dedicados.
Passando pelo aprendizado, a prołciência soma-se ao design thinking (DT), que é a capacidade de imaginar variadas alternativas; de persistir na construção das soluções, mesmo após alguns fracassos; de buscar a excelência naquilo que se faz. Isso demanda coragem, e não julgamento, para assumir os riscos das ideias que surgem. É a criatividade em pura incandescência!
Por łm, o prołciente se especializa no que faz porque tem paixão por aquele assunto. E, por amar o que faz, aprecia a jornada, independentemente de resultados, elogios e recompensas. Além do aprendi- zado e do design thinking, a paixão é um importante ingrediente que nos resgata a liberdade da criança que fomos um dia, impelida por intensa curiosidade e imaginação.
Você sabia que a criatividade pode ser estimulada no dia a dia? Para tornar cada vez mais natural a forma de pensar do DT, experimente praticar a atividade a seguir. Escolha atividades corriqueiras que fazem parte da sua rotina e que você já executa de maneira automática (exemplo: dirigir até o trabalho, pentear os cabelos, redigir um e-mail corporativo etc.) para aplicar os passos a seguir.
DICA!
O conceito de Design Thinking (DT) não se esgota em uma única explicação. Assim, podemos considerá-
-lo como uma mistura de colaboração com inovação de modo a produzir soluções a partir de prototipagem rápida e análise de diferentes variáveis e realidades.
Um de seus maiores defensores é o designer Tim Brown, autor de diversos livros e artigos sobre DT – entre eles, “Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim de velhas ideias”.
Para ele, o DT usa a sensibilidade e métodos dos designers para conciliar necessidades de
pessoas e projetos com o que é tecnologicamente exequível. O objetivo é transformar em soluções as oportunidades que agregam valor.
Em linhas gerais, o DT é composto um processo, um modo de pensar,
métodos e estratégias. Esses aspectos colocam pessoas e necessidades no centro do planejamento ou solução a ser desenvolvida. Os passos seguintes são lançar mão da criatividade e da razão para analisar e adaptar ideias ao contexto real.
Alguns autores também merecem menção como pioneiros do conceito de DT, como Herbert A. Simon, autor de “As ciências do artificial” (publicado originalmente em 1969) e Donald Schon, autor de “Educando o profissional reflexivo” (publicado originalmente em 1983). Ambas as obras revelam os sinais de como se estrutura o pensamento dos designers.
Imagine
Resista ao impulso de executar a atividade da maneira habitual e pense em pelo menos
três diferentes alternativas para executá-la de uma forma diferente da que costuma fazer. Não julgue as ideias nem se recrimine, ainda que pareçam mirabolantes. Aliás, permita-se pensar diferente; pode ser a etapa mais divertida!
Analise cada uma das alternativas, imagine-se executando-as, divirta-se com suas imagens
mentais e, por fim, selecione qual delas parece ser a mais viável para o contexto presente.
Avalie
Execute a atividade selecionada, prestando atenção ao momento presente, aos efeitos e às
sensações provocados (exemplo: incômodo, surpresa, prazer...). Como você se sente
Experimente	realizando algo de forma não habitual?
Processe
Identifique que resultados diferentes você obteve e aprecie possíveis feedbacks recebidos.
Ainda que eles não tenham sido bons, perceba que toda iniciativa vale a pena, nem que seja para sabermos o que não funciona bem. Quer tenha ido bem ou não, você ainda tem algumas outras alternativas para tentar outra vez (passo 1)!
Praticar esse passo a passo com atividades comuns não vai causar grandes prejuízos caso algo não saia como esperado. Assim, você vai perdendo o medo de tentar coisas novas e começa a se arriscar mais com outras coisas mais relevantes. Além disso, atividades corriqueiras geralmente estão livres de algumas pressões e cobranças que sofremos; por isso, nos sentimos mais à vontade para experimentar e até nos divertimos enquanto as praticamos! Permita-se!
Criatividade e Inovação - O que a ciência tem a dizer?
“Há uma escuridão inevitável antes da aurora. O gênio só é gê- nio porque a sua ideia já deu certo. Antes disso, ele era apenas
‘excêntrico’”. (GOLEMAN et al., 2016)
É comum a diferenciação entre os conceitos de criatividade e inovação. Criatividade seria a capa- cidade de ter ideias novas, mas não necessariamente úteis. Inovação seria a capacidade de dar utilidade e implementação a tais ideias. A inovação, em alguns casos, é acompanhada pelo conceito de disrupção2
– que diz respeito à interrupção de costumes. Essa modalidade é uma minoria se comparada a alguns outros tipos de inovação. Já a inovação incremental, que é a utilizada na maioria das vezes, trata-se de
2 Disrupção pode ser entendida como a interrupção do curso normal de um processo. Nesse sentido, a inovação costuma romper de maneira abrupta o fluxo de processos, estabelecendo novos paradigmas.
produto que incorpora novos elementos ou pequenas melhorias contínuas entendidas como benefícios adicionais em relação às versões anteriores, sem alterar as funções básicas.
Quem diria, por exemplo, que nossos aparelhos telefônicos se tornariam móveis e incorporariam as funções de máquinas fotográłcas, łlmadoras e até mesmo microcomputadores? Esse é um exemplo excelente de inovação, pois o impacto de tais tecnologias reverbera muito além dos fenômenos observáveis.
Apesar da distinção entre criatividade e inovação, a preocupação excessiva com a utilidade, com as possibilidades de implementação e com a melhoria radical do nosso estilo de vida pode acabar minando a criatividade.Já vimos que o apego aos resultados por si só compromete a nossa capacidade imaginativa.
Quando nos desapegamos das expectativas nas quais acreditamos serem necessárias satisfazer, am- pliamos as nossas perspectivas. Estudiosos da criatividade têm observado essa descontinuidade racional no processo criativo: as grandes transformações ocorrem quando as pessoas processam e vivenciam signiłcados que foram intuídos – que saltam do inconsciente ou da não racionalidade.
Isso signiłca que a criatividade não se limita ou está condicionada ao método cientíłco: combinar velhos parâmetros ou processos até que um novo modelo gerado seja capaz de resolver o problema em questão. Essa estrutura funciona bem, mas tem limitações; por isso, é chamada de criatividade situacional (GOSWAMI, 2015). En- tretanto, a criatividade fundamental ocorre quando “fluímos” das limitações do racional para um nível de consciência superior e retornamos ao estado lógico novamente, agregando novos signiłcados de valor que não fazem parte de nenhum contexto previamente conhecido. Assim, nasce a disrupção das inovações, segundo Goswami.
Esses fenômenos já foram batizados de “momento eureka”, inspiração, “momento a-há”, insight, salto quântico da mente humana, entre outros títulos. Independentemente de como queiramos chamar, a ciência tem mostrado que a epifania criativa é uma experiência em que se mergulha no subconsciente, maior, mais livre e criativo.
Um fenômeno associado a essa criatividade fundamental é o flow, “estado no qual uma pessoa está tão envolvida em uma atividade que não parece se importar; a experiência por si mesma é tão agradável que a pessoa irá realizá-la mesmo sob alto custo, pela simples razão de fazê-lo” (CSIKSZENTMIHALYI, 1990). Esse estado é caracterizado pela atenção livre dedicada ao momento presente, sem a interferência de desordens psíquicas que necessitam de correção ou de pensamentos ameaçadores dos quais precisamos nos defender.
Para que o flow ocorra, algumas condições precisam ser satisfeitas. O quadro a seguir apresenta duas delas e sugere ações que todo líder pode adotar para satisfazê-las em seu ambiente de trabalho.
	Condições para o flow
	Ações sugeridas à liderança
	
1. Compatibilidade entre o desafio proposto e as habilidades do indivíduo
	· Conhecer as competências (comportamentos e técnicas) de cada empregado;
· Promover o uso de forças e talentos individuais nos trabalhos a serem desenvolvidos pelo empregado;
· Compatibilizar a complexidade das tarefas delegadas ao empregado com as suas competências;
· Planejar o desenvolvimento de competências de acordo com o que se espera da equipe;
· Aumentar a complexidade dos desałos à medida que tais competências sejam desenvolvidas.
	
2. Clareza de objetivos e metas, com a possibilidade de
feedback imediato
	· Comunicar adequadamente os objetivos da equipe;
· Dełnir metas individuais, relacionando-as aos objetivos da área;
· Disponibilizar recursos para monitorar o desempenho, tanto individual quanto coletivo (exemplo: um painel que mostre onde se quer chegar e quanto do caminho já foi percorrido);
· Dar feedbacks verbais constantes, seja sobre pontos de melhoria ou elogios a uma conduta que se mostrou efetiva.
Além da criatividade, o flow promove bem-estar, maior engajamento e aumenta a produtividade. Como líder, pense sobre outras ações que você poderia tomar para adequar as condições anteriores, a łm de favorecer o estado de flow entre os empregados que compõem a equipe.
Mindfulness
Vimos que a criatividade fundamental está intimamente ligada a abrir a mente e os sentidos para a percepção dos mais variados estímulos. Trata-se de um estado mental dinâmico e flexível, o que parece extremamente desałador quando avaliamos nosso estilo de vida atual.
Dedicar atenção plena ao momento presente pode ser o segredo para usufruirmos desse potencial latente em cada instante. A palavra mindfulness, traduzida literalmente, signiłca “atenção plena”. Trata-se de um estado em que a atenção é plena e focada no momento presente. É uma habilidade humana inata de estar totalmente presente, ciente de onde se está e do que se está fazendo. Nesse estado, também não se está excessivamente reativo ou sobrecarregado pelo que está ocorrendo ao redor.
Todas as pessoas precisam lidar com um certo nível de ansiedade, geralmente provocada pelas deman- das diárias advindas de diversas áreas da vida. Em certos casos, a ansiedade pode evoluir para o Transtorno de Ansiedade. Esse distúrbio de saúde mental é caracterizado por sentimentos de preocupação, ansiedade ou medo, que são fortes o bastante para interferir nas atividades diárias. Esse prejuízo à normalidade das ações cotidia- nas é um importante indicador do quadro. Segundo dados da Organização Mundial da Saúde (OMS), o Brasil tem o maior número de pessoas com transtorno de ansiedade do mundo: 18,6 milhões de brasileiros (9,3% da população) convivem com o distúrbio. O tratamento relacionado pode envolver psicoterapia e medicamentos. A prática de atividades físicas e os momentos de relaxamento têm se mostrado aliados ao controle do quadro. Todavia, todos podem ter períodos da vida em que se encontram ansiosos - ainda que não sofram de nenhum distúrbio. Vários estudos têm apontado que técnicas de mindfulness podem auxiliar no controle dessa ansiedade e do estresse cotidiano - a exemplo: meditação para se alcançar estado de mindfulness.
No trabalho, é importante que o prołssional, apesar de saber o que está por vir em seu planeja- mento, possa se concentrar adequadamente no momento presente para desempenhar as suas funções laborativas. Isso passa pelo controle da ansiedade e do estresse dentro e fora do trabalho. Quando se pratica mindfulness, os pensamentos sintonizam-se ao que se está experienciando no momento presente, em vez de repetir o passado ou imaginar o futuro. Um desało muito acima das capacidades do empregado pode gerar um nível de estresse capaz de prejudicar sua performance. É dever do líder calibrar o volume de atividades e compatibilizar o grau de diłculdade das demandas de trabalho em relação a cada indivíduo sob sua liderança. Do contrário, o empregado poderá deslocar mais energia para julgar sua performance e o status de seu resultado perante o grupo do que para desempenhar a atividade em questão.
Ferramenta: Mindfulness para a Criatividade.
A prática constante do não julgamento con- tumaz citado nos torna mais compassivos com os outros e conosco, permitindo-nos atribuir melhores signiłcados aos eventos, ter melhores experiências, além de sair do automático e ter pensamento diver- gente. E, justamente por desenvolver essa habilidade, o mindfulness, como prática, favorece o flow – fenômeno explicado anteriormente –, melhorando o desempenho do indivíduo em suas atividades.
O hábito de julgar e criticar o próprio desempenho constantemente impede as pessoas de entra- rem em flow - estado que mantém a pessoa fora da autoconsciência reflexiva3 (Csikszentmihalyi, 1990). A crítica sobre o próprio desempenho também é impeditiva da criatividade.
3 A autoconsciência reflexiva diz respeito à capacidade do indivíduo de manter a consciência de si mesmo como ator social.
6. GESTÃO DE CONFLITOS E TOMADA DE DECISÃO
“Quando todos pensam igual é porque nin- guém está pensando.” (Walter Lippman)
As crises carregam em si um propósito evo- lucionário. Não que o trauma humano deva ser cele- brado, mas não podemos ignorar que ele proporciona condições propícias ao crescimento. Vivemos um mo- mento de crises globais que afetam todas as esferas
da atividade humana (social, política, econômica, ideológica, religiosa etc.). Estamos todos experiencian- do uma ruptura em diferentes culturas, gerações, setores, sistemas, relacionamentos e no próprio “eu”. É bastante natural que haja conflitos no encontro entre subjetividades, já que somos tão diversos. Nesse caso, o primeiro paradigma a ser quebrado é o de que “o conflito é sempre mau”. Se soubermos condu- zi-lo, podemos extrair grandes vantagens dadiversidade de pensamentos. Nos tópicos a seguir, você co- nhecerá algumas boas práticas que poderão auxiliá-lo a prevenir e a gerenciar conflitos na equipe.
Você já ouviu falar em Mindset - Modelos Mentais?
Vimos no terceiro capítulo desta apostila que cada pessoa tem um łltro próprio por meio do qual enxerga o mundo. Todo evento externo é captado pela mente como uma simples informação, sem ter necessariamente um valor positivo ou negativo associado. Porém, interpretamos as experiências do presente com as lentes do passado emocional que tivemos, sob o łltro das nossas próprias crenças – que formulamos a partir de nossas histórias de vida, aprendizados, traumas etc. Esse łltro, exclusivo em cada ser humano, é chamado mindset ou “modelo mental”. Mas, assim como um mapa não é o território, nosso mindset também não corresponde exatamente à realidade.
O mindset nos singulariza como pessoas, mas também pode limitar a nossa visão. Quando enfren- tamos um grande conflito, por exemplo, a solução mais efetiva geralmente exige de nós uma mudança de paradigma, ou seja, abdicar dos modos habituais como pensamos e agimos para sermos capazes de incorporar outros pontos de vista.
Solucionar conflitos envolve a habilidade de ver o mundo como ele é – perceber os fenômenos sem rotulá-los a partir das nossas crenças e aceitar os fatos sem atribuir signiłcados condicionados. O bom líder ajuda a equipe a perceber que existe uma lacuna entre a percepção e a interpretação da mente; e a ampliar a consciência para diferenciar os fatos reais das histórias que contamos a nós mesmos. Veja alguns exemplos a seguir:
	Fatos – Circunstâncias reais e prováveis que acontecem
	Histórias – Coisas que contamos a nós mesmos sobre os fatos
	
· Um funcionário tem chegado sempre atrasado;
· Você não sabe o que está acontecendo.
	
· Você acredita que um funcionário comprometido chega sempre no horário e supõe que o funcionário atrasado é descompromissado, relapso e preguiçoso.
	
· Seu chefe está nervoso;
· Ele pediu que você rełzesse um relatório.
	
· Você convence a si mesmo de que o seu chefe está insatisfeito com o seu trabalho ou não gosta, particularmente, de você.
Observe que ambos os casos não passam de inferências, que não são necessariamente verda- deiras. No caso 2, por exemplo, o chefe poderia estar nervoso por algum motivo particular. No entanto, quando assumimos as nossas histórias como verdades absolutas, acabamos instaurando alguns conflitos totalmente desnecessários.
O amadurecimento nos torna capazes de perceber conscientemente o hábito de acumular e per- petuar antigas emoções e de atribuir histórias mentais diante dos acontecimentos. Observe no modelo a seguir como ocorre esse processamento.
RESULTADOS – Efeitos das nossas ações. Quando “provam” o nosso pensamento original, acabam reforçando nosso sistema de crenças.
AÇÕES – Comportamentos que decidimos tomar, dirigidas pelos sentimentos. São de nossa inteira re sponsabilidade.
SENTIMENTOS – Emoções geradas pelos pensamentos. Vêm da nossa própria mente, não de outras pessoas ou de circunstâncias externas.
PENSAMENTOS – Nossa interpretação de fatos, inferências, histórias que criamos. Baseiam-se em valores, crenças, experiências de vida. Alguns são tão reforçados que se tornam automáticos.
CIRCUNSTÂNCIAS – Fatos reais, prováveis. Não estão sob o nosso controle.
Thought Model.
Circunstâncias provocam pensamentos, que desencadeiam sentimentos, que geram ações, que causam resultados. Observe que o que vivenciamos depende diretamente de como a mente łltra e in- terpreta as experiências cotidianas. E, num ciclo natural, nos comportamos de acordo com aquilo que vivenciamos, gerando resultados que acabam por reforçar o nosso mindset. Esse modelo de pensamento é natural em todo ser humano, mas nem sempre é saudável e produtivo. Ele pode se tornar disfuncional quando interpretamos tudo a partir de crenças limitantes e passamos a agir de acordo com elas.
Para continuar desenvolvendo a percepção sobre o modelo mental, lançamos a você um desało:
1. Tente perceber esse processo, fase por fase, enquanto eles acontecem. Selecione eventos do dia a dia e observe como você os interpreta, sente e age, e como os resultados retroalimen- tam o processo quando você interpreta também.
2. Elabore um plano para solucionar o conflito escolhido para o exercício Thought Model4 na prática (realizado anteriormente), percorrendo a ordem inversa. Imagine os resultados que deseja obter; pense nas ações que precisa tomar para ter tais resultados; elabore os senti- mentos que precisa sentir para impulsionar tais ações; e, por łm, dełna os pensamentos que seriam capazes de desencadear tais sentimentos. Pronto! Da próxima vez que esse mes- mo evento ocorrer, module os pensamentos que você dełniu aqui e deixe todo o resto fluir como você planejou.
A compreensão dos modelos mentais é essencial para evitar conflitos ou tomar decisões. Assim, o líder também pode promover o respeito e a construção colaborativa nos ambientes de trabalho. Desse modo, ajuda as pessoas a se desenvolverem e modiłcarem os seus mindsets.
O líder do século 21 precisa promover essa jornada da conscientização egossistêmica à conscien- tização ecossistêmica, o que signiłca uma mudança de foco do “eu” para o “nós”; de “o que tem aí para mim” para “o que é melhor para o bem comum”; e de “ser o melhor do mundo” para “ser o melhor para o mundo.” (BARRET, 2017).
Lócus de Controle
Lócus de Controle diz respeito ao mindset de internalizar ou externalizar tudo o que nos acontece, ou seja, atribuímos poder a nós mesmos ou a fatores externos para modiłcar a nossa realidade.
Quando uma pessoa tem um lócus de controle predominantemente externo, ela sente que os fatores externos têm maior impacto sobre sua vida, como se não tivesse controle do que acontece. Por isso, sente-se mais afetada pela opinião e pelo comportamento dos outros, e pode até desenvolver uma dependência – tanto emocional quanto funcional – de outras pessoas. Já o indivíduo de lócus de controle predominantemente interno sente que está no controle de sua própria vida, sendo o responsável pelo próprio sucesso. Por isso, concentra-se em suas próprias capacidades e exige mais de si mesmo.
4 Thought Model (Modelo de Pensamento, em tradução livre) é uma técnica para desenvolver um novo padrão de pensamentos e sentimentos, a łm de alterar a perspectiva sobre determinada circustância. Essa mudança pode impulsionar o agente a planejar e executar com o foco na solução ou no aprendizado que uma situação pode permitir.
O quadro a seguir mostra como os indivíduos de lócus de controle interno e externo se compor- tam diante das circunstâncias:
	Lócus de Controle Externo
	Lócus de Controle Interno
	
Culpo algo ou alguém
	
Eu me responsabilizo
	
Sinto-me impotente
	
Eu me empodero
	
Sou “inocente”
	
Sou autônomo e autorresponsável
	
Sou vítima das circunstâncias
	
Sou o protagonista da minha história
	
Reajo
	
Sou proativo
Estudos apontam que o lócus de controle tem impacto sobre vários aspectos da vida, incluindo a saúde e até mesmo o comportamento organizacional. É natural que as pessoas cujo lócus de controle é externo provoquem mais conflitos no ambiente de trabalho, porque: não se sentem capazes de resolver os problemas que aparecem (as soluções parecem estar sempre fora de seu alcance); as adversidades podem ser interpretadas como provocadas intencionalmente por alguém; há a tendência de se colocarem como vítimas, escolhendo como “algoz” alguém que lhes tenha desagradado; não previnem os conflitos, mas apenas reagem quando ele já está instalado.
Uma das maneiras de estimular o lócus de controle interno é fazer questionamentos à pessoa, utilizando perguntas que promovam a reflexão. Veja ao lado algumas sugestões.
Se afeta você, de quem também pode ser o problema e o que você precisa fazer para resolver?
Use no lugar de “Quem foi o responsável?” e “Quem vai resolver isto?”
“O que você gostaria de relatar?”
Use no lugar de “O que aconteceucom você?”
“O que precisa acontecer agora?”
Use no lugar de “O que você quer que eu faça?” etc.
Observe que algumas perguntas estimulam o protagonismo e a autorresponsabilidade, enquanto outras podem reforçar uma postura de vitimização e dependência. Como líder, pense no comportamento que você espera das pessoas antes de elaborar as perguntas que fará a elas. Desenvolver o hábito de ter conversas relevantes e produtivas é essencial para a resolução de conflitos e para auxiliar as pessoas da equipe na tomada de decisão.
Triângulo do Drama
O psicólogo Stephen Karpman elaborou um modelo das interações humanas destrutivas que po- dem ocorrer quando duas ou mais pessoas estão em conflito. Esse modelo, chamado Triângulo do Drama, preconiza que tendemos a assumir um dos três seguintes papéis no conflito:
	
VÍTIMA
	
Sempre passivo, acredita que está em posição de desvantagem, que tem sido injustiçado, que os outros o têm maltratado e que não merece isso. Geralmente reclama bastante, mas não faz nada para sair da situação.
	
SALVADOR
	Acha que é seu dever salvar todo mundo, que deve ajudar os outros – mesmo sem ser solicitado. Gosta de se sentir necessário e acaba criando dependência nos outros. Usualmente, cuida da vida dos outros para não ter de lidar com os próprios problemas.
	
PERSEGUIDOR
	
Constantemente irritado, sente-se no direito de julgar os outros. Acredita que está sempre certo, que deve determinar o que os outros devem fazer e que pode manipular as pessoas.
Quando as relações humanas chegam a esse nível, é necessário romper o ciclo. Explicar e exempliłcar o Triângulo do Drama pode trazer tais comportamentos à luz da consciência e desenvolver as habilidades de que cada papel precisa para se tornar livre é ainda mais importante. Por exemplo: a vítima precisa parar de usar suas fraquezas como escudo e assumir a responsabilidade por tudo o que lhe acontece; o salvador precisa reconhecer que tem problemas pessoais para serem resolvidos e aprender a cuidar de si mesmo; o perseguidor precisa reconhecer e trabalhar para satisfazer as próprias necessidades, a łm de parar de punir outras pessoas por não as preencherem.
A boa notícia é que sair do Triângulo do Drama não é algo complicado! Ao observar o comporta- mento das pessoas e identiłcar quem está exercendo cada papel nessa perspectiva, o líder pode oferecer o ambiente e os estímulos corretos para auxiliar cada um no processo de mudança de um comportamento destrutivo para o construtivo. Conheça os antídotos para cada padrão de comportamento:
Vítima: Como a “vítima” é mestre em dizer “Pobre de mim!”, uma abordagem possível seria:
1. Com uma conversa sincera, honesta e muito respeitosa, busque ajudar o indivíduo a enxergar o próprio comportamento e os prejuízos que ele traz para si e para a equipe.
2. Auxilie a pessoa a reconhecer as suas próprias vulnerabilidades e aceitar que elas existem. Cuidado aqui! Aceitação, nesse sentido, não signiłca que ela será passiva, mas que ela irá reconhecer que seus pontos de melhoria são reais.
3. Após esse processo de autoconhecimento, o líder pode empoderar a vítima evidenciando seus pontos fortes e dando oportunidade para essa pessoa empregá-los no contexto cor- porativo. Assim, ela poderá sobrepor a perspectiva e os sentimentos de vulnerabilidade aos de forças pessoais. Seja criativo e ajude a pessoa a enxergar opções para empregar bem suas habilidades.
Lembre-se de que iniciar pelo o que a pessoa já sabe e já domina é muito melhor para a moral. Após isso, busque desenvolver também as habilidades que a pessoa precisa ter para performar melhor em seu ambiente de trabalho.
Salvador: A frase favorita do herói é “Deixe que eu ajudo você (faço por você)”. O antídoto em três passos seria:
1. Auxilie o “herói” a entender que sua energia e boa vontade são essenciais para a equipe. Uma boa conversa a esse respeito é fundamental. É preciso entender e valorizar a intensão positiva que esse indivíduo tem quando, literalmente, assume as tarefas alheias.
2. Mostre que ele pode fazer muito mais pelos colegas de trabalho se em vez de fazer pela pessoa, passar a ouvi-la e deixá-la experimentar fazer e aprender fazendo. Demonstre que fazer perguntas às pessoas irá ajudá-las a se tornar mais independentes e a estabelecer um foco melhor na ina- bilidade que precisam superar. Por exemplo, em vez de se candidatar e dizer “deixe que eu ajudo você”, troque para “o que exatamente está atrapalhando você a fazer/realizar/entregar?”.
3. Ajude-o a perceber que ele terá mais tempo para ser ainda mais produtivo caso venha a ensi- nar o outro “a pescar”. Pessoas muito prestativas têm a tendência de acumular muitas tarefas e acabar por prejudicar a própria performance. O líder pode ajudar o empregado a direcionar a sua energia para tarefas mais produtivas, após este herói aposentar a capa.
Perseguidor: Adora dizer “É tudo sua culpa!”. A remédio ideal pode ser:
1. Auxilie o “vilão” a perceber o comportamento altamente prejudicial para a equipe: o criticismo. Um dos comportamentos mais nocivos a qualquer ambiente de trabalho é a crítica pela crítica, pois mina o clima e as oportunidades de criatividade e inovação do time.
2. Ajude-o a desenvolver assertividade em seus argumentos. Balizar-se nos fatos é essencial para mitigar o criticismo, pois separa a perspectiva individual do que realmente aconteceu.
3. Ajustar os feedbacks. Quando a gente se baseia nos fatos, łca mais fácil de amenizar o tom e ser mais assertivo.
4. Desenvolver uma linguagem mais construtiva em vez de agir com defensividade.
Associar outras habilidades e ferramentas que você conheceu neste curso – como inteligên- cia emocional, comunicação e perłs comportamentais – pode ser de grande ajuda para romper o Triângulo do Drama na equipe. Exercer uma boa liderança pode ser bastante complexo. Apesar de ser trabalhoso lidar com esses padrões negativos de comportamento - de maneira preventiva ou fazendo contingências -, é muito mais complicado pagar o preço de não fazer. A seguir, você verá a importância do líder como mediador.
Mediação
O líder tem um papel fundamental na hora do conflito: o de mediador. Como mediador, sua missão é promover o diálogo, facilitar a comunicação e buscar o consenso. Para isso, é imprescindível lançar o foco da conversa para os reais interesses e as necessidades das partes conflitantes, ajudando-as a cons- truir uma solução ganha-ganha.
A łm de criar uma atmosfera propícia à solução dos conflitos, o mediador precisa ser imparcial, evitando dar conselhos e opiniões pessoais. Quando um conflito surgir, os membros da equipe podem resolvê-lo sozinhos ou trazer ao líder suas queixas. Uma liderança otimizada faz mediações quando ne- cessário e, principalmente, desenvolve na equipe a cultura de tomada de decisões e resolução de conflitos, sejam estes com clientes ou colegas de trabalho. E, para desenvolver o protagonismo, o líder-mediador deve etimular que as próprias partes construam uma solução colaborativa. Dessa forma, além de se sen- tirem empoderadas, apresentarão maior comprometimento com a execução de ações que elas próprias decidiram tomar.
Tomada de decisão
Nossos resultados são fruto das decisões que tomamos. Sendo assim, precisamos ser assertivos nas tomadas de decisão, motivo por que veremos a seguir algumas formas ełcazes de fazer isso. Ao tomar decisões importantes, muitas variáveis precisam ser levadas em conta, como, por exemplo, o mindset dos empregados e das lideranças; o clima organizacional; a cultura; as políticas; as normas legais; a cultura organizacional; os valores; e o propósito organizacional.
Como vimos: “o mindset nos singulariza, mas também pode limitar nossa visão”. A esse respeito, é crucial que todos os prołssionais envolvidos em um conflito ou diante de uma decisão estratégica a se tomar consigam extrapolar a sua própria perspectiva, buscando obter uma visão global e mais completa dos assuntos abordados – é importante separar os fatos das inferências/histórias que contamos anós mesmos para tomarmos boas decisões. Para exercitar isso, empenhe-se na ferramenta Thought Model.
Lembre-se também de que, quando se desenvolve uma cultura de autorresponsabilidade e pro- tagonismo nas equipes, seus membros passam a tomar decisões mais acertadas, pois eles buscarão fazer o melhor que podem com os recursos que possuem. Isto é, com as informações e habilidades de que já se apropriaram, sejam elas técnicas ou psicoemocionais, eles poderão agir com maior coerência e propriedade. Em relação à liderança, em vez de culpar a equipe pelos maus resultados, o gestor po- derá assumir a responsabilidade pelo produto de sua liderança e tomar novas decisões de gestão com inteligência emocional e estratégia. Utilize o modelo de Lócus de Controle para orientar suas conversas com a equipe, a łm de desenvolver um clima mais positivo e assertivo.
Conheça a seguir uma ferramenta que pode auxiliá-lo, em mais algumas formas, a pensar em situações de tomada de decisão: o Delegation Poker (Pôquer de Delegação). Esse jogo é uma maneira simples de empoderar o seu time e fazê-lo tomar conhecimento do porquê e de como as decisões são ou serão tomadas. Assim, a decisão não soa como uma transferência de responsabilidade pura e sim- ples. Outro benefício importante do uso dessa técnica é que, quando o time participa dos processos de decisão, há amadurecimento, pois seus integrantes entendem os impactos de suas decisões.
Antes de compreender a mecânica do jogo em si, conheça os níveis possíveis de delegação:
1. Dizer – É o primeiro nível, no qual o líder decide sozinho e diz o que deve ser feito. Atenção! Aqui nenhuma responsabilidade é delegada.
2. Vender – O líder toma a decisão, mas tenta “vender” a ideia ao time, buscando conquistar o seu comprometimento.
3. Consultar – O líder consulta as ponderações do time antes de tomar a decisão. Ainda assim, łca claro para todos que a decisão łnal é do líder.
4. Concordar – O líder convida o time para uma discussão em que se busca o consenso do grupo. Todas as opiniões, inclusive a do próprio líder, têm o mesmo peso.
5. Aconselhar – O time é quem toma a decisão. O líder faz recomendações de forma a influenci-á-los; contudo, deixa que o time tome a decisão łnal.
6. Perguntar – O líder apenas é comunicado sobre o que o time decidiu.
7. Delegar – O líder deixa a decisão sob total responsabilidade do time.
Perceba que, nos níveis de 1 a 3, é o líder quem toma a decisão. Nos níveis de 5 a 7, a equipe toma a decisão. Já no nível 4, há a construção de um consenso.
De posse dessas informações, conheça os recursos do jogo:
Os cartões: Delegation Cards (Cartões de Delegação)
Os cartões serão utilizados durante o jogo para expressar a opinião de cada empregado sobre um tópico.
Clique aqui para baixar os cards.
O quadro: Delegation Board
Para cada cenário a ser avaliado, você poderá construir um Delegation Board (Quadro da Dele- gação). Ele é importante para dar transparência tanto ao processo quanto ao modelo de decisão esco- lhido. Uma das maneiras de construir o Delegation Board é: na linha, inserir os itens a serem delegados; nas colunas, os níveis de delegação; e nas células, o nome do indivíduo, área ou função. Você pode, inclusive, colocar uma foto 3x4.
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	1
Dizer
Eu direi a eles
	
	2
Vender
Eu tentarei vender a eles
	
	3
Consultar
Eu consultarei e então decidirei
	
	4
Concordar
Nós concordaremos juntos
	
	5
	
	
	6
Perguntar
Eu perguntarei após eles decidirem
	
	7
Delegar
Eu delegarei completamente
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Aconselhar
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Aconselharei, mas eles decidem
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
FÉRIAS
	
	
	
 
	
	
	
	
	
HORAS EXTRAS
	
	
	
	
	
	
	
 
	CLONAR BANCO DE DADOS
	
	
	
	
	
	
	
	APROVAR HORAS/ CONSULTOR
	
	
	
	
	
	
	
	ACEITAR NOVOS PROJETOS
	
	
	
	
	
	
	
	CRIAR NOVAS FUNCIONALIDADES
	
	
	
	
	
	
	
Como Jogar?
Em uma visão geral, o processo é muito simples. São três macroetapas:
A) O time é apresentado ao cenário e aos tópicos que se pretende avaliar.
B) Individualmente, eles avaliam os tópicos.
C) Após julgarem, os indivíduos compartilham os respectivos cartões quando solicitados e ao mesmo tempo.
Dada a visão geral, vamos ao passo a passo:
1. Crie o Delegation Board inserindo nas linhas a lista de itens que deverão ser delegados.
2. Reúna toda a equipe e distribua os cards. Cada integrante deve estar de posse de um card
de cada tipo.
3. Explique como se dará o processo do jogo – as macroetapas já citadas. Salienta-se a im- portância de uma participação sincera e ponderada. É papel do líder deixar todos à vontade e ressaltar a relevância da opinião de cada um.
4. Todos os envolvidos jogam ao mesmo tempo a carta com um nível escolhido. Para isso, se- lecione a temática que está descrita na linha e peça para que todos apresentem a resposta.
5. Discuta o resultado, caso ocorra divergência na escolha do nível de delegação. É importante ser um bom mediador/facilitador. Ouça todos. Após o consenso, essa é a hora também de estabelecer os responsáveis. Por exemplo: caso a resposta para um tópico seja “Consulta”, estabeleça quem será consultado. Caso seja necessário repetir a jogada para determinado tema após as discussões, faça.
6. O processo é repetido para todos os itens descritos no Delegation Board.
7. Ao łnal, tenha um momento de processamento da experiência, abrindo a oportunidade para que todos estejam à vontade para compartilhar como se sentiram e por que o jogo foi importante.
É fundamental entender que uma equipe sensata tomará decisões coerentes com as necessida- des de negócio e administrativas. Caso você esteja em uma função de liderança, não se intimide com a proposta do jogo. Ele não é uma ameaça à sua liderança. Se você ainda não é um gestor, ao participar, seja honesto e comprometido com o bem-estar do time e com os resultados pretendidos.
7. ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
Nesse ponto do estudo você certamente já se deu conta de que a administração do tempo pode ser um gran- de desafio para o líder. Chegou o momento de conhecer algumas técnicas e ferramentas que irão auxiliar na gestão do tempo para uma vida mais equilibrada.
Urgente, Importante e Circunstancial - Onde você passa a maior parte do tempo?
Podemos classiłcar todas as nossas atividades cotidianas entre urgentes, importantes ou circuns- tanciais, conforme o quadro a seguir:
	Importante
	Urgente
	Circunstancial
	· Tem tempo certo para ser executado;
· Contribui para seus objetivos a curto, médio ou longo prazos;
· Promove realização e bem-estar.
	· Tarefas importantes que foram negligenciadas;
· Questões emergenciais;
· Produz estresse, pressão, preocupação.
	· Coisas que não precisamos fazer;
· Distrações e outras atividades supérfluas;
· Produz uma sensação de desperdício de tempo, pois geralmente se gasta muita energia em coisas que geram pouca produtividade ou poucos resultados relevantes.
Diante dessa classiłcação, podemos entender que administrar o tempo diz respeito a priorizar as atividades importantes, além de diminuir a quantidade de urgências e a energia desperdiçada com atividades circunstanciais. Diz-se que uma tríade do tempo mais próxima do ideal corresponde a 70% do tempo dedicado a atividades importantes, 20% a atividades emergenciais e 10% a atividades circunstan- ciais. Você é capaz de estimar quanto tempo tem dedicado a cada uma dessas esferas de atividade? Que tal fazer isso agora? Sugerimos a realização do teste a seguir.
Teste - Tríade do Tempo
Passo 01: Pontue cada ałrmativa a seguir, de 1 a 5. (1 = nunca; 2 = raramente; 3 = às vezes; 4 = frequentemente; 5 = sempre).
	Afirmativa
	Pontuação
	
01
	
Costumo ir a eventos, festas ou cursos mesmo sem ter muita vontade, para agradar meu chefe, amigos ou família.
	
1
	
2
	
3
	
4
	
5
	
02
	
Não consigo realizar tudo o que me propus a fazer no dia e preciso fazer hora extra ou levar trabalho para casa.
	
1
	
2
	
3
	
4
	
5
	
03
	
Quando recebo novo e-mail ou mensagem, costumo dar uma olhada