COMO DAR E RECEBER FEEDBACK

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Nos negócios, o feedback é a troca de observações sobre o desempenho no trabalho ou 
sobre comportamentos relacionados com o trabalho. A meta é alcançar os objetivos do 
trabalho por reforçar ou mudar comportamentos. 
Dependendo de suas necessidades, você pode dar feedback com base em metas de curto ou 
de longo prazos. Você pode também dar feedback em diferentes direções: para cima, a um 
superior hierárquico; para baixo, a um subordinado; para um lado, a um colega ou par. 
 
O feedback eficaz pode aprimorar três aspectos de seu trabalho: 
 RELACIONAMENTOS - quão bem você interage com as pessoas 
 PROCESSO - como você consegue que o trabalho seja feito 
 RESULTADOS - suas conquistas de trabalho que podem ser mensuradas. 
 
O feedback eficaz ajuda: 
 a redirecionar um comportamento ou a indicar um curso mais produtivo de ação 
 a reforçar ou estimular uma maneira eficaz de trabalhar 
 no coaching, para melhor desempenho 
 
Apresentamos adiante diretrizes gerais para assegurar o sucesso em dar e receber 
feedback. Você pode personalizá-las para adequar-se ao direcionamento do feedback, bem 
como aos estilos preferidos de trabalho e comunicação das pessoas envolvidas. 
 
Crie um ambiente de trabalho receptivo 
 Adote a atitude de que o feedback é uma troca mutuamente benéfica. 
 Baseie seu feedback em expectativas claras de trabalho. 
 Estabeleça um compromisso mútuo de trabalhar em áreas que necessitam de 
aprimoramento e de reconhecer todo desempenho positivo. 
 Defina o feedback como parte de um processo em andamento e não como um único 
evento. 
 
 
 
Faça seu dever de casa ANTES da sessão de feedback 
 Ao dar feedback, mantenha em mente a perspectiva do ouvinte enquanto planeja o 
que dizer. Por exemplo: Estou preocupado com a ausência de detalhes e 
fundamentos lógicos em sua apresentação do orçamento e acredito que isso poderá, 
no futuro, afetar a atitude das pessoas em relação a você. 
 Combine seu método de dar feedback com o estilo de comunicação mais confortável 
para a pessoa que vai recebê-lo. 
 Esteja atento às situações nas quais diferenças de sexo, raça e idade podem levar a 
diferenças cruciais de perspectiva entre quem dá e quem recebe o feedback. 
 
As várias formas de dar e receber feedback 
Ao dar feedback, mantenha o foco no aprimoramento do desempenho - não use o feedback 
apenas para criticar. Certifique-se de que o foco do feedback estará no futuro. Escolha 
assuntos que podem ser retrabalhados no futuro. Por exemplo, se um comportamento ou 
uma ação ocorreu apenas uma vez, é possível que você deixe passar. 
 
Mantenha também em mente o seguinte: 
 Não limite o feedback a desempenho deficiente. É igualmente importante dar 
feedback positivo e de reforço, o que permite às pessoas aprenderem com o que 
fizeram certo. 
 Dê feedback o mais cedo que puder e após observar o comportamento que deseja 
corrigir ou apoiar. Espere apenas até conseguir reunir toda a informação necessária. 
Caso o comportamento observado seja especialmente preocupante, espere que 
todos se acalmem. 
 Inclua detalhes - por exemplo, o que aconteceu, onde e quando, quem estava 
envolvido. A declaração “Seu desempenho está aquém do padrão da empresa” soa 
crítica e é demasiadamente ampla para que possa ser útil. Para ser construtivo, o 
feedback precisa ser mais específico. 
 Discuta comportamentos, e não a pessoa. Em vez de dizer que alguém é relapso 
com seus compromissos, diga que ele esteve atrasado nas últimas três reuniões da 
equipe. 
 Descreva o impacto do comportamento em seu trabalho. Por exemplo: Quando 
você não nos informou de que teria de sair mais cedo, outras pessoas tiveram de 
ficar até mais tarde e completar seu trabalho. 
 Decida se você deseja que a própria pessoa apresente comportamentos alternativos 
que produzam melhores resultados ou se você precisará prescrevê-los. 
Dê feed back claro e positivo: Exemplo: 
Narrador: 
Normalmente, o gerente dá feedback aos funcionários para ajudá-los a melhorar 
suas habilidades ou para que possam adquirir outras. Observe como esse gerente dá 
feedback claro e positivo, focando o comportamento do funcionário e o impacto de 
seu comportamento na equipe. 
Gerente: 
Por favor, da próxima vez, certifique-se de enviar à pessoa que fez a redação um 
feedback detalhado sobre o primeiro rascunho, de modo que possamos evitar 
mudanças no rascunho final. Se você for esperar até o final, a idéia será de que a 
pessoa que fez a redação desperdiçou o tempo dela – e o nosso dinheiro – tentando 
desenvolver uma matéria errada. Com isso, todos nós – a pessoa que fez a redação, 
você e eu – vamos ter de trabalhar muito mais no final para cumprir o cronograma. 
Narrador: 
É igualmente importante que os gerentes forneçam um feedback positivo – 
reforçando aquilo que a pessoa está fazendo corretamente. Ouça novamente o 
mesmo gerente – dessa vez ele está conversando com um subordinado direto logo 
após o término de uma reunião. 
Gerente: 
Você foi brilhante ao expor novamente os problemas de forma neutra. Especialmente 
tendo em vista que essa reunião foi tão conturbada. 
Subordinado direto: 
Obrigado. Não foi fácil. É como tentar pegar galinhas soltas no quintal. 
Gerente: 
Bem, do jeito que você fez, parecia fácil. Você também fez um bom trabalho ao focar 
a atenção do grupo nos problemas atuais. Muito bom. 
Subordinado direto: 
Bem, obrigado pelo feedback. Sobretudo porque não foi muito fácil para mim. 
 
Barreiras ao processo de feedback 
Nem sempre é fácil dar ou receber feedback. Tanto quem dá como quem recebe precisam 
estar abertos - abertos a receber feedback e à possibilidade de o feedback que está sendo 
dado estar baseado em premissas incorretas. Quando as duas partes acreditam que o 
feedback tem uma intenção positiva, elas poderão concentrar-se no conteúdo e não 
precipitar as coisas. Mas, antes que consiga concentrar-se no conteúdo, não é incomum que 
você tenha de lidar com atitudes ou associações negativas. 
 
É possível que ache difícil dar feedback pelo fato de você 
 Acreditar que o feedback é negativo e inútil 
 Preocupar-se com a possibilidade de que a outra pessoa não vá gostar mais de você 
 Acreditar que a outra pessoa não conseguirá assimilar o feedback 
 Ter experiência anterior na qual o recebedor não mudou ou foi hostil ao feedback 
 Sentir que não vale a pena correr o risco de dar feedback. 
 
Receber feedback corretivo pode ser difícil pelo fato de você: 
 Ter a compulsão de racionalizar, visto que a crítica pode ser desagradável 
 Acreditar que seu valor pessoal é diminuído pelas sugestões de aprimoramento 
 Ter experiências anteriores nas quais o feedback foi inútil ou injustificado. 
 
Receber feedback afirmativo pode ser desagradável pelo fato de você: 
 Não desejar ficar em evidência diante de seus colegas 
 Sentir que os outros poderão sentir inveja. 
 
Visto que o feedback é fundamentado em interações entre pelo menos duas pessoas, há 
muitos pontos em que a comunicação pode ser interrompida. Um dos cenários mais comuns 
tem a seguinte aparência: 
 
Como personalizar o feedback 
O modo como você dá ou recebe feedback é amplamente influenciado em função do cargo, 
raça, sexo ou idade e quanto a ser dado a um superior ou a um subordinado. O seu estilo 
profissional e o da outra pessoa também afetam a interação. A tabela adiante apresenta um 
resumo de recomendações ao lidar com diferentes tipos de personalidade e estilos 
profissionais 
 
Feedback e estilos preferidos de trabalho 
Tipo Orientação 
O que 
buscam Como trabalhar com eles 
Diretor Orientado a 
tarefas Direto 
Autoridade e 
controle 
Trate os assuntos de modo direto. Dê-lhes 
controle no processo de feedback. 
Pensador Orientado a 
tarefas Indireto 
Exatidão e 
precisão 
Aborde assuntos de forma não ameaçadora. 
Dê-lhes tempo para reunir todas as 
informações e deliberar as soluções. 
Sociável Orientado a 
pessoas Direto 
Relações e 
reputaçãoCertifique-se de dar primeiramente feedback 
positivo. Enfatize a colaboração em resolver 
assuntos relacionados com comportamento ou 
desempenho no trabalho. 
Relaciona-
dor 
Orientado a 
pessoas 
Indireto 
Afiliação e 
estabilidade 
Enfatize como o feedback poderá ajudar a 
criar um ambiente de trabalho mais estável e 
produtivo. Dê-lhes informações e solicite suas 
opiniões. 
 
Diferenças de cargo, idade, sexo, raça e estilos profissionais podem ser tratadas mais 
facilmente se vocês falarem a mesma língua. Se a outra pessoa prefere que as coisas sejam 
diretas, vá ao ponto imediatamente, mas, caso a outra pessoa prefira uma abordagem mais 
informal, com mais diálogo, comece a sessão de feedback com uma frase para quebrar 
gelo, do tipo: Esse projeto foi mesmo difícil. Acho que aprendemos muito. 
Procure prever o que poderá deixar você ou a outra pessoa em situação desconfortável. Por 
exemplo, ao fortalecer a confiança de um gerente mais novo, um gerente mais 
experimentado poderá conseguir que seu colega esteja mais receptivo ao feedback que vai 
lhe transmitir. 
 
Quase sempre o feedback exige mudanças 
Mesmo que você esteja predisposto a ouvir o feedback e a colocá-lo em prática, algumas 
mudanças são muito mais fáceis de alcançar que outras. A tabela a seguir indica que as 
habilidades profissionais são provavelmente mais fáceis de mudar, ao passo que 
características de personalidade são as mais difíceis. 
 
 
A dificuldade em promover mudanças pode também ser influenciada por fatores 
psicológicos, bem como por aspectos da cultura organizacional. Algumas das dificuldades 
envolvidas são: 
 Visível ausência de necessidade. Por exemplo: eu me transformarei mais em um tipo 
de pessoa que assume responsabilidades quando estiver no comando. 
 Ausência de motivação 
 Nenhuma ou poucas conseqüências negativas em decorrência de comportamento 
negativo. Por exemplo, sair das reuniões antes de seu término não é punido 
 Ausência de recompensas por comportamento positivo. Por exemplo, conferir todos 
os fatos antes de consultar um colega não é reconhecido 
 Uma mudança muito difícil ou que não está sob o controle da pessoa. Por exemplo, 
um gerente solicita a um subordinado direto que se torne uma pessoa mais sociável, 
em vez de discutir comportamentos no trabalho que precisam ser mudados 
 
Como promover mudanças 
 Identifique as causas fundamentais do problema antes de oferecer soluções. Se você 
pede a um subordinado direto que lhe traga relatórios na hora certa e não sabe que 
ele depende de informações que ainda não foram supridas por outro subordinado 
direto, é possível que você termine propondo uma estratégia ineficaz para alcançar 
aquele objetivo. 
 Seja realista em suas expectativas. Ajuste-as à natureza da mudança que está sendo 
proposta. 
Às vezes não é possível mudar características de personalidade, mas você poderá 
abordá-las como comportamentos específicos que podem ser trabalhados. Por 
exemplo, caso alguém diga que você parece sempre indiferente, pergunte, 
primeiramente, o que você fez ou disse para passar esta impressão. Tente obter 
dados específicos. Em seguida, encontre formas de demonstrar interesse, como: 
perguntar a alguém sobre suas idéias, fazer contato visual ou afastar interrupções 
como aquelas causadas por telefonemas e visitas informais. 
 
Perguntas mais freqüentes 
 
1. Como posso falar com alguém sobre hábitos pessoais daquela pessoa que 
afetam meu trabalho (pensar em voz alta, falar alto ao telefone, etc.)? 
Este não é realmente diferente de outros tipos de feedback. Certifique-se de que não 
entrará em uma conversa envolvente. Em particular, transmita seu feedback de 
modo educado e deixe a pessoa assimilar. Deixe claro que essa é sua percepção 
pessoal e que não está falando por toda a equipe. 
2. Como posso dar feedback quando um problema pessoal está afetando o 
trabalho da pessoa? 
Quando problemas pessoais estão afetando um funcionário, ainda assim você precisa 
dar feedback. Reconheça que esse é um problema pessoal e que sua intenção é 
trabalhar com o funcionário na resolução do problema. Mantenha sua narrativa 
estritamente limitada aos fatos. Preste atenção na reação. Caso a pessoa insista em 
que a situação vai melhorar quando a situação pessoal dela melhorar, explique os 
efeitos negativos de suas ações. Detalhe claramente suas expectativas e enfatize que 
elas não mudaram em decorrência das circunstâncias do funcionário. Destaque o 
impacto negativo daquele comportamento na equipe. 
3. Dei feedback e não observei qualquer mudança. Que devo fazer? 
Examine por que isso está acontecendo. A pessoa tem a questão sob seu controle? 
Discuta novamente a situação. Por exemplo: Sei que conversamos sobre isso antes, 
mas o problema ainda continua. Como você vê essa situação? Se a pessoa tem a 
questão sob controle e não tem uma visão radicalmente diferente da situação, você 
deveria então reiterar a necessidade de que aquela mudança seja efetivada. 
4. O que fazer caso eu não concorde com o feedback? 
É possível que você queira o feedback daquela pessoa em outra ocasião, assim, atue 
diplomaticamente. Analise por que não concorda com o feedback. Certifique-se de 
que não deseja apenas contestar o que a outra pessoa disse. Suponha que a 
percepção da outra pessoa sobre a situação seja verdadeira para ela. Considere o 
impacto caso planeje não usar aquele conselho. Caso trabalhe regularmente com a 
pessoa que lhe deu o feedback, você precisará explicar suas razões. 
5. O que fazer caso receba uma crítica injustificada? 
Não contra-ataque. Considere a fonte. Após confirmar o que você ouviu, explique o 
que não parece ser válido e veja como a outra pessoa reage. 
6. Meu problema é que nunca recebo feedback quando desejo. O que posso 
fazer? 
Defina que tipo de feedback está procurando e solicite-o de um mentor ou de um 
colega de sua confiança. Por exemplo, caso deseje saber o nível de eficácia de seus 
memorandos, procure um colega cuja habilidade em escrever você admira. Descreva 
o tipo de comportamento sobre o qual deseja ouvir comentários. Dependendo do 
assunto, é possível que precise esperar até que o mentor tenha a oportunidade de 
observá-lo em ação antes de lhe dar feedback. 
7. Quero falar com alguém o que acho do seu trabalho, mas a situação passou 
e não pode ser mudada. O que devo fazer? 
Ainda assim você pode levar ao conhecimento da pessoa como se sente a respeito 
daquela situação e procurar meios de mudá-la em uma próxima vez. Você também 
pode fazer sugestões sobre comportamentos futuros. Por exemplo: Na próxima vez, 
você poderia considerar essa abordagem... 
 
Fonte: https://www.cognitio.com