Se a Disney adm seu hospital

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Resumo do livro “Se Disney administrasse seu hospital” 
De Fred Lee.
Em 2008, foi lançada no Brasil, a obra “Se Disney administrasse seu hospital – 9 ½ coisas que você mudaria”, do autor Fred Lee, que compara experiências do cotidiano das instituições de saúde com a Disney World. Para Lee, a gestão hospitalar atualmente, é o trabalho mais difícil de gestão do mundo e na sua publicação, ele se elucida como aflorar os melhores comportamentos dos funcionários e como oferecer a melhor experiência emocional aos pacientes.
1. Concentrar-se no que não pode ser medido.
A primeira ideia que Lee transmite é que se Disney administrasse seu hospital, “a percepção do atendimento dos pacientes seria mais importante do que o real cuidado que eles recebem”. Muitas vezes, gestores e médicos estão preocupados em medir o desempenho dos procedimentos ou com avaliações técnicas de qualidade. Mas em algum momento foi pensado naquilo que o paciente realmente valoriza e pode perceber? Pacientes julgam sua experiência pelo modo como são tratados como pessoas e não pelo modo como são tratados por suas doenças. Segundo Lee, os bons cuidados e as boas intenções nem sempre levam à percepção de um bom atendimento. Uma atitude pode significar muitas coisas na perspectiva do paciente. 
Quando os hospitais investem a maior parte de seus esforços em resultados clínicos e melhoria de processos, seus dados são definidos pelos resultados e, por conseguinte, podem ser avaliados de modo objetivo. Entretanto, o paciente julga a qualidade pelas próprias percepções, algo que é subjetivo e não pode ser constatado da mesma forma que os resultados (números). E nesses casos percebemos que o óbvio também precisa ser dito, ou seja, para impactar na percepção do paciente e, portanto na satisfação, as boas intenções têm que ser verbalizadas. É necessário combinar as intenções das suas ações com as suas palavras, a fim de garantir que não haverá um mal-entendido. Somente quando se concentram no que é dito ao fazer alguma coisa, os hospitais começaram a constatar melhorias significativas na percepção dos pacientes de que a equipe demonstrava preocupação.
2. Tornar a cortesia mais importante do que a eficiência.
Na Disney é utilizada uma “Escada de excelência” onde exitem prioridades na hora de tomar decisões. Nessa escada de excelência da Disney, a segurança é prioridade, seguida da cortesia, depois o mostrar (Show – relacionada à percepção do cliente) e por último, mas não menos importante a eficiência.
Não colocar a eficiência em primeiro lugar, não quer dizer que ela não seja importante, e que devemos parar de controlar indicadores de desempenho ou que devemos parar de pensar nos ciclos de melhoria dos processos, significa apenas que a cordialidade é mais importante. Eficiência organizacional é sinônimo de encontrar maneiras de ser cortês e fornecer um excelente serviço para todos nossos clientes internos e externos, ou seja, pacientes, visitantes e funcionários.
Nossos pacientes julgam sua permanência pela cortesia recebida, e os empregados são controlados pela eficiência praticada, então será que é por isso que estamos avançando tão pouco no sentido da satisfação e fidelidade dos pacientes? Porque temos objetivos diferentes?
O valor de um cliente feliz é um dos números invisíveis de grande importância, assim como a eficiência aprimorada e a moral dos empregados obtida da cooperação entre departamentos e da melhoria de processos. Os clientes percebem a eficiência ou a ineficiência dos processos, então derrubar barreiras entre os departamentos pode auxiliar no fluxo, diminuindo a burocracia promovendo clientes mais satisfeitos.
3. Considerar a satisfação do paciente como ouro de tolo.
Se não fizermos algo especial para nossos hóspedes, eles não se lembrarão de nós. E se eles não se lembrarem de nós, por que voltariam aqui? A fidelidade é gerada por coisas notáveis, aquilo que você não esperava. É necessário criar uma experiência positiva memorável, já que o paciente avaliará o serviço prestado pela vivência frente aquela situação. 
Diferente de outras empresas prestadoras de serviço, os hospitais só têm um jeito de conquistar a fidelidade. A experiência pessoal do paciente. Pacientes apenas satisfeitos não são necessariamente fiéis e a empatia geralmente é o fator decisivo para promover uma boa experiência e consequentemente a fidelidade do paciente.
Ter um bom índice na pesquisa de satisfação do cliente não garante que esse cliente pretenda voltar, nem que esteja fidelizando-o. Pode haver uma falsa expectativa de que o paciente está satisfeito, e a equipe corre um grande risco de sentir que ela é tão excelente no atendimento do paciente que tem pouco ou nada a melhorar, quando na verdade o paciente só recebeu uma experiência comum ou às vezes pior que isso.
4. Medir para melhorar. Não para impressionar.
A prática de tentar persuadir o paciente para atribuir a pontuação mais alta ao registrar uma reclamação pode estar relacionada ao fato do sistema premiar os bons resultados através da recompensa financeira, logo, pressionar clientes é uma consequência da competição por recompensa financeira, ou seja, forçar bons resultados sem merecer. Quando nosso objetivo é parecer melhor, avaliamos para impressionar, não para melhorar, nesses casos, as pontuações das empresas se tornaram mais importantes que a verdade, e nesses casos, como saberemos onde melhorar se as avaliações não forem fidedignas? A falsa ideia de satisfação do paciente pode dificultar o processo de melhora de determinadas áreas.
É importante lembrar que os clientes só podem revelar aquilo que eles esperam. Mas o que eles esperam também é o que consideram comum. Eles não podem lhe dizer com o que se parece algo extraordinário. Para descobrir o que é extraordinário para oferecer aos pacientes é necessário comprometimento, empatia e criatividade por parte dos administradores, gerentes e corpo assistencial.
5. Descentralizar a autoridade para dizer sim.
Lee destaca a importância de encontrar e manter profissionais que saibam tomar decisões, independente do papel dentro da instituição. Que tenham atitudes assertivas e que tenham a liberdade de contribuir da melhor forma para o desenvolvimento dos processos. Ser microgerenciado pelo chefe resulta certamente na perda de pessoas talentosas, que poderiam produzir mais e promover melhores ideias se fossem estimulados corretamente. Essa ideia de microgerenciamento diminui a liberdade de atuação podendo causar insegurança, muitas vezes reprimindo a capacidade criativa. Esse comportamento dos gestores e liderança pode diminuir as potencialidades assim como o sentimento de utilidade do colaborador. 
A autoridade centralizada pode surgir com a necessidade de ser organizado e coerente, mas, paradoxalmente, o resultado para o cliente pode parecer exatamente o contrário. Temos que considerar que esse microgerenciamento pode gerar uma cultura de dependência, entre gerência e colaboradores, que está na raiz das organizações burocráticas. E sabemos que algo que contribui muito para o esgotamento é um sentimento de falta de controle sobre o próprio trabalho. 
Os gerentes extremamente bons contratam pessoas altamente competentes e deixam-nas à vontade. Os administradores de nível médio contratam pessoas de baixa qualidade que precisam ser instruídas sobre o que e como fazer. A insegurança é o motivo pelo qual alguns gerentes não conseguem deixar as coisas fluírem. 
Em contra partida, muitos funcionários não querem ter a responsabilidade de decidir quando dizer “sim” e quando dizer “não”. Eles não querem ter essa capacitação pois assim não precisam ter o compromisso de resolver as questões que lhe aparecerem, facilmente as situações serão direcionadas para a chefia ou para outro departamento. Sendo assim a culpa da realidade positiva ou negativa nunca será do funcionário, e sim da liderança. Devemos desconfiar da tendência das pessoas nas organizações, quando “olham para cima” esperam que a alta administração corrija as coisas. É necessário estimular a responsabilidadeindividual, ou seja, todos somos responsáveis pelo ambiente e instituição que trabalhamos, somos responsáveis pelo crescimento solucionando problemas, melhorando os fluxos, assim como somos responsáveis pelo declínio da instituição, contribuindo para processos burocráticos, cansativos que não promove uma boa percepção ao paciente.
6. Mudar o conceito de fornecer serviços para vivenciar uma experiência.
A Disney World não é um serviço; é uma experiência. Assim como hospitalização não é um serviço; é uma experiência. A Disney World fornece um palco para facilitar a experiência da diversão. A hospitalização oferece um palco para facilitar a experiência da cura. 
Os hospitais propiciam experiências que envolvem os pacientes em um âmbito emocional, físico, intelectual e, certamente, espiritual. Os hóspedes do hospital não conversam sobre os serviços que recebem. Eles falam sobre suas experiências, sobre situações vividas dentro do hospital.
Quando os profissionais do hospital percebem seu trabalho como envolvendo o paciente em uma experiência memorável, em vez de apenas tentar oferecer um “serviço excelente” ocorre uma verdadeira mudança de paradigma. O funcionário compreende que ocupa um papel, não um cargo.
Temos que pensar que o trabalho realizado no hospital é uma peça teatral, e que de nossa atuação dependerá a experiência que nosso paciente levará pelo resto da vida. Por isso, essa peça precisa da preparação de roteiros (scripts), um roteiro é uma sequência de comportamentos e atitudes a serem desenvolvidas, que são a elaboração e mapeamento dos processos clínicos; executados nos eventos (cenas) pelos profissionais de saúde (atores), em seus respectivos cenários dentro do hospital (palco), para alcançar os resultados almejados (experiência).
Sabemos que atuar é a arte de criar/imaginar realidades verdadeiras em um palco, então, a enfermagem possui a arte de criar realidades verdadeiras no palco estéril e impessoal do quarto de um hospital. Independentemente da tarefa, a pergunta fundamental da enfermeira é: “Qual é a realidade da vivência desse paciente, e como posso torná-la real em mim?”. A empatia deve surgir dessa realidade, deve ser espontânea, ou ela será sentida como um ato isolado e forçada. Então, se o mundo inteiro for um palco, então a atuação é o que permite que as experiências dos outros nos toquem, é o meio através do qual o mundo pode se conectar à compreensão e ao amor. 
7. Explorar o poder motivacional da imaginação.
Segundo Lee existem quatro níveis de motivação, são eles:
1. A motivação pela conformidade. (Fazer o que alguém me obriga).
Quando o motivo que tenho para fazer alguma coisa é ganhar uma recompensa externa ou evitar uma punição, estou agindo com a motivação da conformidade. Essa é a motivação mais fraca, porque a pessoa permanecerá em conformidade só enquanto a autoridade estiver presente e continuar concedendo recompensas ou punições extrínsecas.
2. A motivação pela força de vontade. (Fazer o que acho que devo fazer).
Ocorre quando faço algo por conta própria porque acho que devo fazer, mesmo se minha intuição me disser o contrário. É muito melhor agir sob um senso de obrigação ética do que por medo ou egoísmo. Contudo a dificuldade dessa abordagem é que os valores precisam ser muito bem internalizados antes de se tornarem a fonte de autodisciplina.
3. A motivação pela imaginação. (Fazer o que quero porque tenho vontade)
A imaginação é mais poderosa do que a força de vontade. Através da imaginação que os sentimentos são criados, e é por meio da imaginação que eles podem ser modificados.
4. A motivação pelo hábito. (Fazer o que ocorre naturalmente).
O que fazemos sem pensar. É a nossa reação imediata ao estímulo. O hábito é o resultado de toda a programação que assimilamos ao longo da vida e as respostas repetidas aos acontecimentos.
Todas essas motivações são úteis, mas a motivação da imaginação tem mais força pois influencia os sentimentos e eles são a fonte do desejo. Quando desejamos fazer algo bem lá no fundo, nossas ações se tornam fáceis, naturais e reais. Se a imaginação é a fonte de nossos sentimentos a empatia é uma reação emocional, enraizada no amor e na moral, é a nossa capacidade de imaginar o que alguém está passando, ou seja, através dela que colocamos a imaginação em prática. A empatia é a possibilidade de participar nas emoções ou sentimentos de outra pessoa. Quando as pessoas recebem empatia, elas se sentem amadas e cuidadas.
A imaginação é uma maneira eficiente de melhorar o trabalho em equipe, suavizar as arestas ásperas da comunicação e criar uma visão compartilhada de como atender ao paciente em conjunto, 
8. Criar um clima de insatisfação.
A história da Disneylândia começou quando seu criador Walt Disney levava suas filhas aos parques de diversões da época e se perguntava, por que não existia um lugar melhor para desfrutar com sua família. Ele estava cansado daqueles lugares sujos, falsos, administrados por gente grosseira e fingida. Ele não só virou de ponta cabeça todos os estereótipos negativos, mas idealizou e construiu um mundo encantado, que até o momento só existia na imaginação dele.
Daí vem a necessidade de estar insatisfeito. A insatisfação nos move para o melhor, para o desenvolvimento. Fred Lee considera que se a necessidade é a mãe da invenção e a insatisfação é a mãe da melhoria.
Estar insatisfeito não significa que os funcionários precisam reclamar o tempo todo, ou criticar o que o companheiro faz ou deixa de fazer e criar um clima negativo. A insatisfação tem que ser com o desempenho que cada um tem, da equipe como uma unidade e da organização como um corpo. É preciso pensar, planejar, sonhar e se esforçar para sair desse nível e chegar ao próximo, é necessário estar descontente com a realidade atual, procurando nos aperfeiçoar, nos desenvolver e crescer.
Os gerentes medíocres que não podem se relacionar com seus funcionários com integridade e afetividade, criam burocracia desnecessária para atender às próprias necessidades de superioridade e controle. Todo esforço deve ser feito para encontrar e promover os gerentes que sabem como recrutar e manter as pessoas certas, que geram alto estímulo através de um sonho compartilhado de atendimento de nível superior executado por uma equipe de pessoas que sentem paixão pela excelência. Finalmente, precisamos de gerentes que possam criar uma cultura em que os trabalhadores sejam tão motivados, que raramente estão satisfeitos com o “status quo” e sentem prazer com a melhoria contínua e contribuem para a melhoria. 
9. Parar de utilizar recompensa financeira para motivar as pessoas.
Todo gerente que estiver considerando um sistema de recompensa financeira projetada para motivar pessoas a atender melhor, precisa analisar as consequências ao longo prazo de desviar o foco dos funcionários dos valores intrínsecos para recompensas extrínsecas e da competição. Os líderes são pessoas que trabalham com outras pessoas para gerar um ambiente vitorioso nos dois lados e o espírito de vitória para ambos os lados não sobrevive em um ambiente de competição e rivalidade.
Um sistema de pagamento por desempenho individual não é adequado para uma organização estruturada com base em processos e equipes e que destaca a importância dos relacionamentos laterais e colaboração. 
Quando as recompensas extrínsecas se tornam o foco da tentativa de uma organização no sentido de motivar a equipe de trabalho, o resultado é uma cultura de hierarquia e conformidade, que gera um ambiente de trabalho de competição, medo e atitudes defensivas, até mesmo os colaboradores mais motivados se desestimulam rapidamente quando voltam para o mesmo ambiente de trabalho, com o mesmo espírito indiferente e o mesmo gerente e vice-presidente desinteressados. Não surpreende que os resultados sejam depreciativos e os funcionários relatem um sentimento geral de baixa energia e moral.
O método de recompensas tem um efeito devastador. Ele cultiva o desempenho no curto prazo, aniquila o planejamento de longo prazo, gera o medo, destrói o trabalhoem equipe, sustenta a rivalidade e a politicagem. Deixa as pessoas desestimuladas, desapontadas, sentindo-se inferiores, algumas até deprimidas, incapacitadas para o trabalho durante semanas após receberem a classificação, incapazes de discernir por que são inferiores. É injusto, porque atribui às pessoas de um grupo diferenças que podem ser totalmente ocasionadas pelo sistema no qual elas trabalha. A classificação por mérito recompensa as pessoas bem-sucedidas no sistema, não premia as tentativas de melhorar o sistema. Competir por reconhecimento não é o que os funcionários querem, eles sentem falta de valorização, não de concursos.
10. Diminuir a lacuna entre saber e fazer.
Fred Lee fala sobre, talvez, o maior desafio de qualquer serviço de saúde, a quebra de paradigmas com o estabelecimento de novas ideias, para que dentro destes ambientes possa-se transformar o conhecimento teórico, já existente, em ações práticas.
Percebe-se que os gestores já conhecem tudo o que é necessário para alcançar a satisfação nos serviços que eles controlam. Mais conhecimento não levará à ação se o gerente não a desejar com um nível profundo de comprometimento e intensidade. É necessário um querer muito forte para dar ao gerente força para descobrir como implementar todo o conhecimento com o apoio de sua equipe. Ultrapassar a ideia de lacuna entre o saber e fazer, não é nada fácil, ainda mais quando não se faz o esforço suficiente para atingir o objetivo almejado. Mas sabemos que uma ideia sem execução é apenas um sonho, portanto, não basta ter boas ideias, é preciso saber executá-las para virarem realidade. Saber executar as ações pode ser mais importante do que ter ideias.
Lee explica que nas organizações de saúde, onde os gestores nunca foram responsabilizados pela satisfação dos pacientes e dos funcionários, essa lacuna é muito frequente, geralmente busca-se alguém de fora que tenha a fórmula mágica para resolver seus problemas, buscam alguém que conheça o segredo de fazer uma ponte entre esses dois verbos, sem modificar a raiz que alimenta esse abismo. Contudo, o problema está na pouca predisposição de derrubar nossos hábitos de indiferença, dependência e insegurança. Não conseguimos nos inspirar e esperamos alguém nos obrigar a fazer. Outro ponto importante é que, é da natureza humana o ato de protelar, nessas situações não é diferente. Enquanto os gerentes puderem protelar a responsabilidade sob o disfarce de obter mais informações, muitos deles o farão, e isso pode ter relação com o fato de raramente essa satisfação ser considerada uma questão de vida ou morte, da mesma maneira como classificamos a contenção de despesas e a qualidade dos procedimentos clínicos, que muitas vezes são considerados mais importantes.
Conclusão.
Tendo em vista os aspectos observados nos capítulos, entendo que no contexto hospitalar a percepção do paciente é algo de extrema importância. O paciente não avalia o atendimento pela qualidade técnica dos serviços prestados, e sim pela forma com que é tratado por todos os setores dentro da instituição, para isso é preciso ter em vista que deve-se evitar maus entendidos, deixando clara as intenções ao lidar com os pacientes. 
Assim como é necessário entender o valor da percepção para o paciente é necessário perceber que cortesia é mais importante que a excelência. A excelência operacional não significa muita coisa se o paciente perceber, mesmo que por engano, que existe falta de empatia e cordialidade no atendimento, seja qual for. Ser cordial é enxergar o paciente como um individuo complexo, que está vivenciando uma situação que foge do seu controle. Não podemos ver como uma doença em alguém, mas como alguém com uma doença. E ainda é necessário entender que aquele indivíduo é mais do que seu diagnóstico, mais que o número do leito onde ele está, mais do que o procedimento que ele realizará. É necessário olhar nos olhos, chamá-lo pelo nome, escutá-lo, oferecer apoio e empatia. 
Através dessa perspectiva podemos promover uma experiência memorável ao paciente, algo que o fará lembrar de forma positiva do atendimento que recebeu. A memória de uma boa vivência pode propiciar a fidelidade desse paciente, pode significar uma indicação indireta que tem mais valor do que uma avaliação feita as pressas num impresso qualquer, pois essa avaliação pode não demonstrar a realidade vivida na instituição, assim como pode não representar a percepção real do paciente.
É fundamental ter a compreensão de que a avaliação do nível de satisfação dos pacientes e funcionários é feita para melhorar, não para impressionar, ou para punir, ou para mostrar bons números. Se colocarmos em prática todos os passos anteriores não tem porque deixar de avaliar corretamente a satisfação. Essa resposta das avaliações podem informar em quais áreas serão necessários realizar manutenções, melhorar ou criar fluxos para oferecer um atendimento melhor.
Promover a espontaneidade, a liberdade é outro ponto importante e deve ser considerado quando se tem o objetivo de aperfeiçoar o atendimento. Sabemos que o colaborador que tem liberdade para agir e trabalhar sem uma microgerência autoritária, pode produzir e contribuir mais, pois é possível que assim ele se sinta responsável pelo seu trabalho e fazendo parte de uma equipe que o valorize. O trabalho mais importante de um gerente é reunir as pessoas certas, nos lugares certos, fazendo as coisas certas pelo motivo certo. Isso se chama buscar e desenvolver talento. Um jogador que torna a equipe excelente é mais importante do que um excelente jogador.
Outro ponto a se considerar é a falta de motivação. Estando motivados, podemos nos imaginar no lugar do nosso paciente, e não só vivenciaremos a empatia, mas procuraremos dar nosso melhor para aquele atendimento. Vivenciamos uma experiência dentro da prática hospitalar, assim como nosso paciente, por isso, é preciso compreender que não estamos do lado do leito do paciente para propiciar um atendimento. Estamos lá para oferecer uma experiência de tratamento com compaixão, para que o corpo possa se corrigir.
Lee deixa claro no decorrer do livro que, devemos estar sempre insatisfeitos com nossa realidade, sempre há algo para melhorar. E quando nos tornamos melhores em alguma coisa, passamos a gostar mais. Também não podemos esperar que alguém diga o que fazer, devemos nos livrar da ideia de que a mudança deve começar de cima. Na verdade ela pode começar de qualquer lugar a qualquer hora.
Quando aplicamos nossa empatia e promovemos uma boa experiência para o paciente, buscamos ser reconhecidos pela cordialidade e eficiência relacionado ao serviço prestado, porém Lee descreve que nem sempre recompensas financeiras é o melhor caminho, que pode gerar nos colaboradores sentimentos de frustração, competitividade, divisão na equipe, entre outros. As pessoas desejam ser valorizadas por fazer a coisa certa e não para receber um prêmio.
No último capítulo Lee descreve sobre a necessidade de pôr o saber em prática. O conhecimento não será suficiente se não for colocado em ação.
Levando em consideração nossa atividade diária, consigo perceber que todas essas ideias que o autor descreve se colocada em prática mudariam completamente a forma com que a assistência é oferecida nos hospitais em geral hoje em dia. Mudaria a forma como vemos o paciente, como vemos nossa atuação e como vemos o papel do outro. Um hospital regido por esses conceitos seria mágico, assim como a vivência de estar em um dos parques da Disney. Entretanto observo uma grande distância a ser percorrida entre o ideal proposto no livro e nossa realidade muitas vezes sem encanto.
Percebo que pode ser difícil colocar em prática, em todos os níveis, as ideias que o autor aborda. O que observamos é que na assistência, na linha de frente, é possível desenvolver os conceitos descritos no livro, mas acredito que nos cargos mais altos esses conceitos não são prioridades. Acredito que seja mais fácil convencer os enfermeiros que a cordialidade é mais importante que a excelência do que os diretores oupresidentes da instituição. Na verdade acredito que é mais fácil contratar um enfermeiro, um recepcionista, um prestador de serviços assistenciais com essa visão, do que um executivo ou diretor. O que vejo é que existem sim exceções e que há algumas pessoas que buscam por esse atendimento voltado para a humanidade, porém em geral essas pessoas não têm poder para concretizar a mudança. Quem detém esse poder geralmente está satisfeito com o Status Quo que visa os valores monetários acima de qualquer outra coisa. 
Essa característica de valorizar os números acima das pessoas é sentida em todas as áreas da assistência, e promovem condições de trabalho que geram profissionais alienados, que se perdem, se desumanizam e assumem o lugar de algoritmos, números. Por isso muitas vezes a impressão que temos é que somos sim apenas números e que nem os profissionais, nem os pacientes têm importância como indivíduo, mas o valor está no quanto rendem. Por isso vemos cada vez mais funcionários desmotivados, e gera o questionamento de “se a instituição não me vê, não acredita em mim, como vou acreditar nela?”. E assim desmotivado sinto que não pertenço de verdade ao meu trabalho, faço por fazer.
Se o colaborador sente como se não tivesse voz. Como vão escutar os pacientes e oferecer apoio? Como se preocupar com a fidelidade dos nossos pacientes, se nem os funcionários querem ficar? É possível avaliar para melhorar mesmo? Como avaliamos cargos superiores? Como ser espontâneo e ativo, se não concordamos com a prática? E se procurarmos desenvolver nossos talentos, mas ainda assim não somos vistos, ou valorizados? A moral é de responsabilidade mútua se eu faço a minha parte porque a instituição não? É fácil identificar situações, processos, protocolos, condutas, práticas que temos que melhorar, mas todos que estão envolvidos nessas questões estão realmente dispostos a melhorar? 
Em conclusão acredito que o livro oferece uma visão inovadora da atuação e de tudo que é possível fazer para minimizar os danos e proporcionar um atendimento justo e agradável ao indivíduo que já passa por um momento de grande fragilidade. As ideias são interessantes, as associações e exemplos auxiliam para a compreensão do que o autor quer passar. Penso que todos os profissionais dentro de instituições hospitalares independente da ocupação deveriam lê-lo, para repensar atitudes e conceitos, para que assim todos possam falar a mesma língua. Caso contrário seguiremos o Status Quo e a instituição continuará perdendo a fidelização dos pacientes que procuram outras instituições para serem melhores atendidos, perdendo bons funcionários que saem em busca de condições melhores de trabalho e perdendo lucros pois não enxergam que essa maneira de administrar um hospital esta desgastada e falida.
Por Jéssica Gonçalves de Paula
09 de Julho de 2020