PROJETO AMBIENTE OPERACIONAL-MAIO 2020-FINAL

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UNIVERSIDADE CRUZEIRO DO SUL UNICSUL/UNIFRAN/UNICID
CURSO DE BACHAREL EM ADMNISTRAÇÃO
Andreia Martins			RGM 18836887
Bruna H. de Carvalho		RGM 20341253
Evellyn C. N. L. De Souza		RGM 19421079
Fábio Augusto de Cristo		RGM 19058462
Fernanda C. da Silva		RGM 18561349
Jaqueline C. de Paula		RGM 19129815
Jônata Felipe S. do Carmo		RGM 19460392
Karina Paulino dos Reis		RGM 19521758
Sarah Campoi Xavier		RGM 19001053
Wellington A. Leite			RGM 19516185
PROJETO MUTIDICIPLINAR AMBIENTE OPERACIONAL
Empresa: Pull Sport
São Paulo
2020
Andreia Martins			RGM 18836887
Bruna H. de Carvalho		RGM 20341253
Evellyn C. N. L. De Souza		RGM 19421079
Fábio Augusto de Cristo		RGM 19058462
Fernanda C. da Silva		RGM 18561349
Jaqueline C. de Paula		RGM 19129815
Jônata Felipe S. do Carmo		RGM 19460392
Karina Paulino dos Reis		RGM 19521758
Sarah Campoi Xavier		RGM 19001053
Wellington A. Leite			RGM 19516185
PROJETO MULTIDICIPLINAR AMBIENTE OPERACIONAL
Empresa: Pull Sport
Trabalho apresentado como requisito parcial para obtenção de aprovação na disciplina Projeto Multidisciplinar – Ambiente Operacional na Universidade Cruzeiro do Sul UNICSUL/UNIFRAN/UNICID, sob orientação dos tutores Prof. Eduardo e Prof. Wania.
São Paulo
2020
RESUMO
Este projeto tem a finalidade de estudar e conhecer os casos que foram dados como atividades desenvolvidas no ambiente operacional da empresa Pull Sport, uma confecção de alta moda famosa no início da década de 60, que encerrou suas atividades há muito tempo. Para o desenvolvimento deste, foi analisado um estudo feito por um consultor contratado pelos sócios na época, e conforme as disciplinas já estudadas do curso de Administração. Relatando informações obtidas no ambiente da empresa durante 6 meses, foram identificados os pontos fortes e fracos e estabelecido as devidas resoluções.
Palavras-chaves: Casos; Ambiente Operacional; Administração.
SUMÁRIO
1	INTRODUÇÃO	4
2	HIERARQUIA	5
3	DIVISÃO DE TAREFAS	6
4	PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO PLANEJAMENTO	7
4.1	Organização	7
4.2	Controle	7
4.3	Direção	8
5	GESTÃO DE MATERIAL	9
6	ESTILO DE LIDERANÇA EXISTENTE NA EMPRESA	11
7	DA RELAÇÃO DE ADMISSÃO E DEMISSÃO	12
8	CULTURA ORGANIZACIONAL	13
9	DA RELAÇÃO DE PODER NA EMPRESA	15
10	EMPRESA BOA OU EMPRESA RUIM	17
11	RADICALISMO DO CONSULTOR	18
11.1	Pontos Positivos	18
11.2	Pontos Negativos	18
12	CONCLUSÃO	19
1
	REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	20
INTRODUÇÃO
Neste projeto será demonstrado o estudo de caso da empresa Pull Sport, uma empresa do ramo de confecções de alta moda que possuía quatro sócios, mas a administração era feita pelo Sr. DZ, os outros três cuidavam das questões de moda e estética dos modelos confeccionados.
O objetivo desse trabalho é analisar e tentar determinar porque uma empresa que aparentemente funcionava tão bem em meio a uma “verdadeira bagunça administrativa”, faliu 11 meses depois de realizada consultoria feita durante 6 meses, deixando claro que, essa consultoria durou todo esse tempo a pedido do Sr. DZ, os outros sócios queriam mudança imediata.
A metodologia empregada consiste em um estudo de caso que buscou analisar o ambiente operacional, comportamento dos funcionários, hierarquia, funcionamento da confecção e métodos utilizados que fizeram com que a empresa deixasse de empenhar suas atividades no mercado.
HIERARQUIA
A estrutura organizacional da Pull Sport pode ser caracterizada como: “comissão colegiado” Que se define pela quantidade de membros que dividem ou assumem responsabilidade que na verdade não os cabem.
A hierarquia na Pull Sport começa a apresentar problemas no momento em que os próprios acionistas não respeitam a função que lhes foi dada em termos de serviço. A administração da empresa foi responsabilizada ao Sr. Dz e não aos demais sócios. Sendo assim a contratação de um consultor era de responsabilidade dele, Dz.
Entretanto essa decisão foi tomada pelos sócios que até então eram responsáveis apenas pelas questões operacionais envolvendo os modelos da marca. No decorrer do texto vemos também que o Sr. Paulo (gerente administrativo) quando questionado pelo consultor sobre quem eram os chefes dos setores, não foi capaz de responder o questionamento com a seguinte alegação: “existem pessoas com a função de chefe, que não são de fato chefes”
Quem realmente coordenava a todos os setores era o “chefe de expedição”
A gerência administrativa não possuía um organograma o que não facilitou para que os funcionários pudessem ter uma visão clara a respeito da organização a qual pertenciam. E entendessem quais os níveis de autoridade de cada um.
A hierarquia passa uma segurança maior para os funcionários pois assim eles sabem a quem recorrer em casos de dúvidas e a quem devem prestar contas sobre o trabalho realizado. Uma questão que ficou clara é que a empresa estava totalmente desorganizada.
DIVISÃO DE TAREFAS
A Pull Sport não possuía organograma devido à época. A empresa está organizada por departamentos (Administrativo, Moda, Estética, Expedição, Fabrica, Modelista e Produção), e cada departamento possui funcionários com sua especialidade. O envolvimento de todos cria um ambiente propício à contribuição de todos, com seus diferentes pontos de vista, suas diferentes experiências e expectativas, gerando criação a partir das diferenças, no caso da empresa em questão as divisões de tarefas se deu na base de confiança e competência da liderança de todos os departamentos, gerando resultado positivo e consequentemente crescimento financeiro.
Comando efetivo estava com o Sr. D.Z, era administrador de tempo integral e não decidia nem opinava sobre moda e estética.
Os outros três sócios participavam também das atividades da empresa, mas principalmente nas questões de moda e de estética, não tendo qualquer atuação administrativa vinham quase todos os dias na empresa, mas não tinham horários previsíveis.
PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO PLANEJAMENTO
Não houve planejamento adequado nem mesmo pra as tarefas mais simples a serem realizadas. O planejamento deve sempre estar presente para que o sucesso aconteça, seja em tarefas simples ou em um sofisticado plano comercial, nessa etapa deve ser colocado em pauta questões de: por que fazer, como fazer, onde fazer, e o que vai ser necessário para o bom cumprimento da tarefa e quais serão as variantes, fica claro que não existe planejamento em várias situações, uma delas é no momento em que o gerente de vendas solicitou que descarregassem a Kombi que já estava preparada para a entrega, apenas para que outro funcionário fosse até Curitiba em busca de bordadeiras para incluir ao desfile. Um planejamento simples teria resolvido ambas as situações.
Organização
Organizar consiste em dividir as responsabilidades, ou seja, as atividades que serão desenvolvidas de forma que a sua execução fique o mais fácil possível, tendo assim velocidade no desenvolvimento, e algo mais importante ainda, mantendo a qualidade e o controle do que está sendo desenvolvido.
A Organização de uma empresa implica em um planejamento prévio, tem que ser estabelecido diretrizes de um projeto, de um negócio, organizar de forma lógica todos os procedimentos que serão seguidos, dividindo assim o comando de todos os departamentos. Logo fica claro que não existia uma organização na Pull Sport.
Controle
O controle é uma etapa crucial para a efetividade da organização. Para que seja possível verificar se tudo está indo conforme o planejado e caso não esteja reorganiza-lo. Logo o controle também não estava sendo realizado de forma adequada. Um exemplo disso era a ida dos sócios a Europa, que desestabiliza os colaboradores e nem mesmo o chefe da expedição que era considerado o “Big Boss” conseguia que eles voltassem à ativa para encerrarem os serviços para que fossem entregues.
Direção
A função de dirigir consiste em se criar uma comunicação entre todos os envolvidos, estimular os funcionários, coordenar e orientar as equipes com recursos disponíveis para melhor execução das atividades. Esse é mais um tópico que não foi suprido, pois todos os líderes/funcionários deveriamestar com o mesmo ritmo/direção, com uma comunicação muito bem alinhada para que chegassem ao resultado desejado. E em questões simples foi possível notar que eles não possuíam comunicação entre si, como por exemplo a modelista ter solicitado o desligamento do funcionário RJ (que nem mesmo era seu subordinado) desligamento que foi autorizado pelo Sr. Dz e em menos de um mês o chefe de produção da malharia ter solicitado o readmissão do funcionário que, novamente foi autorizado pelo Sr. Dz. Com uma comunicação e um senso de direção a longo prazo essa situação poderia certamente ter sido evitada.
GESTÃO DE MATERIAL
Era determinada pelas tendências Europeias no ramo da moda, por este motivo era inviável a empresa possuir muito material em estoque, pois o mesmo poderia ser desperdiçado pelas tendências e variações de moda da ocasião, tendo em vista a grande sacada da empresa era neste intervalo preitear recursos junto à instituições financeiras para compra de materiais atualizados para confecção de novas peças.
As decisões na parte de gestão de material é outra área em que a empresa pecava muito. Nota- se que a empresa não possuía nenhum tipo de histórico de pedido ou uma planilha de controle de estoque, projeção ou expectativa alguma.
Ao analisar a empresa fica evidente a falta de um departamento de logística e especialista em gestão de material. Isso fica claro porque os pedidos de materiais são realizados pelo pessoal de modelagem e, além disso, eles teriam que “prever” o que poderiam usar naquela estação de um dia para outro com base apenas em especulações ou achismos.
Ainda na gestão de material outro problema a ser apontado seria a questão de entrega de produto que também faz parte dessa gestão. Houve um fato gravíssimo no qual uma entrega não foi concluída por conta de um problema de outro setor.
Na época era importantíssimo enviar compradores capacitados para comprar as novidades de produtos Europeus para desenvolvimento na linha de produção.
A forma de atuação dos funcionários era completamente diferente, a começar pelo horário em que entravam, mais cedo, mas isso não pelo comprometimento com a empresa, mas sim por anseio por novidades.
Os sócios não se importavam em serem os primeiros a apresentar as novidades dentro da própria empresa. Dá a entender que a empresa não tem ordem alguma e que os donos não davam exemplo algum, parecendo até mesmo pouco se importarem.
O comportamento dos funcionários era no mínimo muito estranho, não havia um compromisso real com a empresa como um todo, os departamentos não agiam com sinergia era como se cada um olhasse para o ”próprio umbigo”.
Havia entusiasmo para as novidades, mas isso era somente fogo de palha porque na verdade toda essa empolgação durava por poucos meses, ou seja, era uma motivação sazonal.
Após a chegada dos sócios e das novidades os colaboradores até se organizavam, mas claramente percebe-se que o que não há uma estratégia traçada pela alta administração ou gerentes de departamentos.
Nota-se também que havia certo exagero por parte de alguns colaboradores que por vezes atrapalhavam ou até mesmo não acrescentava no trabalho.
A falta de sinergia era tanta que até mesmo o administrador geral olhava para um caminho, os colaboradores se empolgavam com novidades e os sócios mais acatavam as opiniões do que realmente direcionavam os departamentos. Mesmo com toda a confusão instaurada na empresa não havia direcionamento e estratégia por parte da alta administração e ainda assim os colaboradores tinham que emitir opiniões decisivas sobre compra de matéria prima.
A gestão de pessoas não tinha planejamento algum, o que com certeza desagradava os funcionários por tanta desordem na empresa. Mudanças de planos eram constantes e interferências em setores eram feitas sem prévio aviso, prioridades não eram atendidas, não havia uma sequência lógica das tarefas para o bom funcionamento da empresa como um todo.
Na época em que a empresa tinha maior demanda nota se claramente que a mesma não havia se preparado. Otimizar o trabalho não era a preocupação, mas sim entregar o resultado a todo custo mesmo se for alto.
Decisões incoerentes e caminhos nada estratégicos eram percorridos gerando mais custos, tempo e desgaste da força de trabalho.
Os líderes eram pessoas que sabiam fazer o trabalho, mas não entendiam sobre fazer negócio e tão pouco foram preparados ou orientados para tal coisa. Fica muito clara a falta de gestão de pessoas, até mesmo parecendo uma empresa “fundo de quintal”.
Cada líder era dono de um grupo de pessoas e decidia a bel prazer. O gestor geral da empresa era muito omisso porque deixava as decisões nas mãos do chefe.
ESTILO DE LIDERANÇA EXISTENTE NA EMPRESA
A Pull Sport adotou o estilo de liderança liberal, mantendo o foco na equipe, o que só funciona quando se tem todos os princípios da administração presentes no dia a dia da empresa, este tipo de liderança entende que os profissionais já são maduros, qualificados e capazes o suficiente de gerenciar o seu próprio trabalho sem a supervisão direta de alguém, porém este não era o caso da Pull Sport, mesmo o Sr. Dz cuidando da administração e seus sócios cuidando diretamente da parte do produto, só isso era insuficiente para o bem estar da empresa, o fato da Pull Sport não ter uma organograma para deixar claro a hierarquia da empresa, deixa os profissionais sem liderança direta, sendo assim, os funcionários podem acabar relaxando demais e assim não irão conseguir entregar os resultados esperados. Isso afeta diretamente não só a produtividade, mas a motivação, uma vez que a falta de feedbacks sobre o desempenho e a qualidade do trabalho também acabam prejudicando sua atuação e limitando o seu crescimento.
DA RELAÇÃO DE ADMISSÃO E DEMISSÃO
As admissões e demissões são solicitadas na sala do gerente administrativo Sr. Paulo. As vezes esses pedidos são solicitados por líderes responsáveis pelo setor ou não tem nada a ver com aquele setor havendo assim interferências não justificadas.
Na verdade, o gerente administrativo é quase que obrigado a concordar com as decisões dos líderes que pedem a demissão de alguém ou senão concordar o assunto é levado para o administrador geral da empresa. Para piorar a situação o administrador geral da empresa não está preocupado com a verdade dos fatos, apenas quer resolver do jeito mais fácil e não do jeito certo.
Não há uma decisão por parte do gerente administrativo e tão pouco ele é ouvido como tal. Não há critérios claros para ser feita uma demissão, depende apenas da vontade do líder do setor.
O problema não está apenas nas demissões, mas também em contratar, tanto um como o outro não tem critérios, depende apenas da vontade dos líderes. E isso também não era questionado pelo o administrador geral da empresa.
Os chefes de cada setor tratam os negócios da empresa como algo pessoal e também fazem mau uso da autoridade que lhes foram conferidas, quando isso não ocorre erram por ser omissos em decisões de suma importância que, por sua vez afeta o andamento da empresa.
CULTURA ORGANIZACIONAL
A Cultura organizacional ou cultura empresarial deve ter por objetivo definir o conjunto de hábitos e crenças por meio de normas, valores, expectativas e atitudes compartilhadas por todos os colaboradores da empresa, de forma intrínseca a Cultura Organizacional é responsável por definir a missão e provocar estratégias para alcançar e superar os objetivos propostos pela empresa.
A cultura organizacional da empresa Pull Sport é uma cultura de poder, onde foca na liderança individual, é importante salientar que a Cultura Organizacional e a liderança caminhem lado a lado, já que os gestores serão os responsáveis por alinhar o que é esperado dentro da empresa, alinhando essas decisões com outros aspectos e ações a serem tomadas na empresa como, planejamento , controle, organização, etc.
Nesse tipo de cultura, é possível que haja crescimento da empresa, no entanto, não costuma persistir, já que os conflitos atrapalham muito o bom desenvolvimento e a obtenção de resultados. Para quea empresa tenha destaque no mercado e possa se sobressair em relação aos concorrentes é extremamente importante promover uma cultura organizacional forte além de promover o crescimento, a estabilidade e o posicionamento da empresa em relação ao mercado e ao seus próprios colaboradores, que terão uma visão real de como proceder, alinhando assim suas ações com as que a empresa assim o espera, promovendo um crescimento sustentável com metas factíveis, favorecendo em muito, para a motivação e sucesso dos colaboradores. Sr Dz a princípio é quem lidera a empresa, toma as principais decisões, ele possui 3 sócios porém não atuavam na parte administrativa o que tornou difícil o desenvolvimento da companhia, dessa forma a empresa não desenvolveu uma cultura adaptativa com características flexíveis voltadas para melhor aceitação de mudanças e inovação, as culturas adaptativas presentes nas empresas que adotam e fazem constantes atualizações e revisões em suas culturas caracterizando por serem empresas criativas e que inovam, estão sempre a frente dos concorrentes e nunca tem medo de experimentar o novo.
Uma vez que entre os sócios e Sr Dz não tinham entres eles opiniões a respeito do andamento da empresa como um geral e nisto prejudicou o desenvolvimento sendo assim houve barreiras na hora de inovar, com essa visão de uma cultura conservadora a empresa mantém sempre as mesmas ideias, costumes, valores e tradição, não se atentando ao que ocorre ao redor, aos concorrentes, as novas tendências e não se preparando adequadamente para o que vem pela frente.
Outra desvantagem é que Sr Dz não dava recompensas por mérito, mas sim pelo nível de simpatia que o líder possui pelo colaborador em seu setor, a imagem do líder ou gestor sempre irá influenciar a cultura de forma direta, pois a partir dos gestores a cultura organizacional será disseminada em todos os níveis hierárquicos da empresa, ficando praticamente impossível se exigir dos colaboradores algo que os líderes não praticam. Uma equipe com alto rendimento é conquistada por meio de uma gestão forte e comprometida com os objetivos organizacionais, criando harmonia entre todos os setores da empresa e gerando os resultados esperados, dessa forma a cultura organizacional tende-se a imortalizar ao longo do tempo devido ao fato de não estar diretamente ligada a uma pessoa, e sim ligada a transparência no planejamento e na clareza das informações, sempre visando o bem maior da empresa.
Conforme ocorreu com a empresa, tendo uma cultura organizacional fraca o Consultor contratado convenceu a todos mudando drasticamente a empresa trazendo um grande impacto para a cultura organizacional a curto e a médio prazo, já que as mudanças propostas não permitiram que a nova empresa chegasse a longo prazo.
DA RELAÇÃO DE PODER NA EMPRESA
É essencial para o sucesso de qualquer empresa ter clara as relações de poder e a hierarquia, garantir a harmonia nos relacionamentos e transformá-los em impulso para a produtividade sendo primordial e estratégico para qualquer organização, porém, quando ocorre a falta de habilidade para gerenciar as relações de poder, gerando conflitos internos e problemas de relacionamento podem minar uma equipe, ocasionando prejuízos e comprometendo toda a estrutura da empresa. A relação de poder se forma no momento em que alguém deseja algo que depende da vontade de outro, no entanto, no caso da Pull Sport a relação de poder se inicia com Sr Dz que comandava toda parte administrativa, mesmo tendo outros três sócios que participavam também das atividades da empresa, mas principalmente nas questões de moda e de estética, não tendo qualquer atuação administrativa.
Mesmo os sócios, não atuando efetivamente na administração da empresa, decidiram que era essencial a contratação de um consultor através de recomendações de outros empresários amigos, permitindo que dessa forma, pessoas que não fazem parte da empresa, opinassem na forma de gerir a empresa.
Mesmo tendo um total de 200 funcionários e várias costureiras autônomas, ao ser questionado pelo então consultor sobre o organograma da empresa, o Sr Paulo gerente administrativo informou que não havia um organograma e mesmo com a relação dos chefes de cada setor, não soube informar quem realmente era o Gestor da empresa. Uma grande parte dos problemas de relacionamentos que prejudicam o bom andamento da empresa pode ser evitada ou, ao menos, minimizada com a simples compreensão a respeito da hierarquia da empresa, quem a conhece bem, não terá dúvidas sobre seu papel e sua importância, entender o fluxo de trabalho a que se está inserido e o impacto que as decisões tomarão em relação a influenciar o resultado de toda a equipe é essencial para o funcionamento da empresa de forma que seja possível cumprir sua estratégia e alcançar os resultados.
Fisicamente a empresa ocupava dois prédios, sendo um de quatro andares, porém os trabalhadores de cada andar não circulavam pelos outros andares, em qualquer grupo de pessoas é normal que surjam diferentes níveis de afinidades, porém na empresa, o relacionamento se dava apenas com os pares próximos, evitando assim disseminar uma cultura organizacional ou uma mentalidade de um líder para toda a organização, as relações interpessoais, já são, por si só, desafiadoras e quando envolve poder e falta de hierarquia esse desafio se multiplica.
Vemos que se exercia o poder na empresa em fases, ao final da estação, o chefe da expedição era de fato, o chefe geral das fábricas, porém em outro momento a modelista do segundo andar assume o poder ordenando que RJ fosse demitido simplesmente pelo fato de o mesmo a estar perturbando. Saber exercer o poder é competência indispensável para um bom líder, agindo dessa forma, a modelista do segundo andar, além de exercer um poder que, aparentemente não era seu, a forma que com que administra esse poder pode banalizar a relação entre todos na equipe, é papel do líder identificar e potencializar as competências de cada colaborador, fazendo com que todos entendam seus papéis na organização, valorizando-os tornando-os menos inseguros e mais confiantes. Se RJ realmente a perturbava, a atuação do líder é essencial para a correção de rota, em geral, uma orientação era mais que suficiente para conscientizar o colaborador do quanto essa situação colocava em risco seu desempenho e o da equipe como um todo, lembrando que zelar pelo espírito de equipe dos comandados é uma das funções primordiais para ser um bom líder. A falta de um modelo hierárquico definido, fica evidente quando em menos de um mês, o chefe de produção da malharia, mais uma vez exercendo o então poder, ordena que RJ fosse readmitido.
Após meses de análise, o consultor sugeriu e impôs novas regras mudando totalmente a cultura da empresa, no entanto, mais que simplesmente funcionar como uma distinção de poder a hierarquia tem que ser definida de uma determinada forma que possibilita o funcionamento da empresa cumprindo sua estratégia e alcançando suas metas e resultados, respeitar a hierarquia é sinal de maturidade e um passo importante para sucesso pessoal e para a organização como um todo, mesmo com a definição das novas regras não se define os líderes e a forma clara e objetiva de como a empresa e as equipes serão geridas, ocasionando a quebra da empresa em pouquíssimo tempo.
EMPRESA BOA OU EMPRESA RUIM
Á primeira vista a empresa era boa, pois possuía dois prédios, divididos em setores, com o início de uma construção para ampliar o negócio. Possuía cerca de 200 funcionários fora os autônomos. Porém, se formos olhar a fundo, não existiam gestores ou hierarquias bem definidas, o que podemos considerar como o básico dentro de uma organização com muitos colaboradores.
De modo geral a empresa não apresentava estabilidade mesmo antes de o consultor tomar qualquer ação. O risco da falência era constante, um mero e recém chegado consultor já se beneficiava com argumentos utilizados por outros colaboradores para com o Sr. DZ. Seria impossível dizer que é uma empresa quando não se tem sustentabilidade.
RADICALISMODO CONSULTOR
O erro custou a vida da Pull Sport, as mudanças como um todo, estão frequentemente presentes em nosso cotidiano, todavia, existe sempre uma resistência na adaptação a um novo cenário ou situação. Antes de alterar um processo, é necessária uma estratégia, e a tal precisa ser planejada e efetuada gradativamente, o radicalismo ocasionou um caos dentro da empresa que acabou por não ser capaz de digerir tudo de uma só vez, tornando uma empresa lucrativa e mal dirigida em uma empresa falida.
Pontos Positivos
Qualidade e bom gosto;
Marca cobiçada pela alta sociedade nos anos 60;
Funcionários empenhados;
Empresa lucrativa.
Pontos Negativos
Todos mandavam na empresa;
Falta de organização;
Falta de planejamento;
Sem Organograma;
Desperdício de dinheiro em compras desnecessárias;
Não apresentou crescimento em 6 meses.
CONCLUSÃO
Neste trabalho avaliamos a empresa Pull Sport em seus cenários de acordo com sua evolução.
Concluímos que era uma empresa sem organização tanto na administração como na linha de produção, não obedecia a sua hierarquia, tinha custos altos, tanto com funcionários, como com desperdício de material. Mesmo quando a empresa tentou crescer, não foi possível devido a problemas tecnológicos que impossibilitou a entrega dos computadores que fariam os teares funcionar, fazendo com que acabasse o desperdício de tecidos.
Percebe-se que muitos funcionários mandavam na empresa, menos os donos, infelizmente, eles acabaram deixando, mesmo que sem perceber, que seus administrassem e produzissem como queriam e achavam certo.
Mesmo com tudo isso, constatou-se em 6 meses que a empresa teve lucro, mas os gastos também eram grandes, inclusive, esse lucro pagava uma boa parte de empréstimos feitos pelo Sr. DZ para a linha de produção. Faltava iniciativa e pulso firme de quem realmente deveria mandar e fazer com que a empresa evoluísse. O consultor teve boas intenções, mas não foram o suficiente para não deixar que a empresa falisse. Faltou empenho e mais força de vontade de seus donos.
O projeto ambiente operacional nos possibilita a experiência de conhecer de perto a administração e produção de uma empresa e de colocar em prática aprendizados, conceitos, análises e técnicas sobre gestão de um negócio, proporcionando, assim, experiências complementares para a formação profissional dos alunos.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CASO DE ESTUDO. In:WIKIPÉDIA: a enciclopédia livre. 23 jul. 2019. Wikimedia Projet. Disponível em: https://pt.wikipedia.org/wiki/caso_de_estudo. 
DIAS, Reinaldo. Sociologia das organizações. 2. ed. rev. ampl. São Paulo: Atlas, 2012. 
FARIA, José Henrique de. Poder e relações de poder nas organizações. In: VIEIRA, Marcelo Milano Falcão; CARVALHO, Cristina Amélia (Orgs.). Organizações, instituições e poder no Brasil. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2003. Cap. 3.
HALF,Robert. Cultura organizacional: tudo que você precisa saber sobre o assunto. 7 dez. 2018. Robert Half – Cultura da Felicidade – Cultura Organizacional. Disponível em: https://www.roberthalf.com.br/blog/gestao-de-talentos/cultura-organizacional-tudo-que-voce-precisa-saber-sobre-o-assunto-rc.
KISSIL, Marco. Gestão da mudança organizacional, Vol. 4. Série Saúde & Cidadania. São Paulo: Faculdade de Saúde Pública da Universidade de São Paulo, 1998. 
OLIVEIRA, Emanuelle. Estudo de caso. 2020. InfoEscola-Sociedade. Disponível em: https://www.infoescola.com/sociedade/estudo-de-caso/.