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CAPÍTULO 3
Liderança nas Organizações
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 3 Compreender diferentes perspectivas sobre o conceito de liderança nas 
organizações; 
 3 Entender o papel da liderança na construção, inserção e evolução da 
cultura organizacional; 
 3 Conhecer diferentes estilos de lideranças; 
 3 Identificar características disfuncionais de liderança e apresentar propostas 
de intervenção em grupo. 
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 Psicologia Organizacional
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Liderança nas Organizações Capítulo 3 
COntextuaLizaçãO
No capítulo anterior, buscamos compreender, dimensões que conferem 
dinamismo para a organização - cultura, clima, aprendizagem, comunicação. A 
cultura, por exemplo, foi discutida como um elemento que marca a singularidade 
entre uma organização e outra, sendo um fator explicativo para as diferenças 
de desempenho entre elas. Agora, mudamos o foco para liderança. Portanto, 
buscou-se apresentar, neste capítulo, a importância do gerenciamento destas 
dimensões, ou seja, o papel do líder neste contexto. Neste ínterim, os líderes 
teriam a responsabilidade de planejar e formatar a cultura de forma a construir 
e influenciar coletivamente as crenças e valores de um grupo, inspirando os 
liderados. Portanto, o estilo de liderança adotado por cada gestor marca uma 
diferença importante na forma com que os membros da organização se sentem 
e consequentemente produzem resultados.
Atualmente, com as grandes transformações ocorridas no mercado, com a 
intensificação da globalização, as organizações vêm passando por profundas 
transformações gerenciais. Hoje, mais do que nunca, necessitamos muito 
mais das habilidades de liderança no mundo organizacional para acompanhar 
as transformações e demandas em decorrência dos novos desafios. 
O tema liderança é amplamente estudado pelo campo da administração e 
alvo de programas de desenvolvimento e coaching. Ao longo do tempo seus 
estudos perpassaram diferentes pontos de vistas, uns mais objetivos outros 
mais subjetivos buscando sempre produzir mais conhecimentos sobre a 
temática da liderança. 
Tenham todos uma boa leitura e bons insigths, capazes de contribuir com 
uma visão mais profunda e científica sobre um assunto ainda relevante nos 
dias atuais, apesar de bastante pesquisado. A partir do caminho percorrido 
no texto, o leitor é convidado a refletir sobre as teorias de liderança que vem 
sendo discutidas no campo organizacional.
PersPeCtivas COnCeituais sObre Liderança 
A história da humanidade nos mostra que desde épocas muito remotas, 
utilizando aqui a referência dos tempos gregos, o homem busca explicações 
sobre si mesmo e sobre o mundo que o cerca. Não é difícil concluir que cada 
tempo está marcado por diferentes formas de relações entre os homens, distintos 
e até antagônicos tipos de conhecimentos sobre mundo e diferentes artifícios 
tecnológicos. Apesar dessas transformações, e dos avanços produzidos, não 
existem saberes absolutos sobre a vida e quiçá saberes que se encerrem.
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 Psicologia Organizacional
Os fatos sociais, econômicos, culturais, na medida em que se transformam 
também ampliam e modificam os estudos sobre o que é uma organização e as 
suas formas de gestão. Hoje, por exemplo, como retrata Prata (2012) a lei 
não é mais uma referência, como se via na sociedade disciplinar com a figura 
marcada da lei e do sistema patriarcal. Na contemporaneidade, a figura do 
pai, do líder, não está representada mais como um pilar de sustentação da 
sociedade, são novas as formas de relação que o homem foi produzindo e 
com isso, as formas de relação líder-liderado nas organizações também foram 
apresentando novos modelos para atender as novas demandas sociais.
Além do mais, a crise da liderança, consequência dos inúmeros escândalos 
tanto no mundo corporativo quanto na esfera governamental tem colocado a 
temática sob ênfase. Com isso, questionamentos teóricos e a criação de novos 
paradigmas de pensamentos em torno da liderança foram sendo produzidos.
Portanto, no campo da administração, inúmeras são as abordagens que 
se propõem a definir quem é o líder, quais são suas características e como 
ele se forma, bem como as teorias que apresentam os tipos de liderança, 
do tipo de influência que o líder utiliza para mobilizar seu grupo, desde um 
caráter mais coativo, até o ponto em que o líder é uma referência de vida para 
o liderado, sendo esta a razão deste segui-lo.
Dito de outra forma, pensar a liderança no contexto das transformações 
organizacionais contemporâneas requer um aprimoramento de seus aspectos 
relacionais, simbólicos e psicossociais. 
Bendassolli, Magalhães e Malvezzi (2014), atenuam para uma das 
problemáticas na definição de liderança e a diferenciam do conceito de 
gestor – chefe, gerente ou supervisor. Para os autores, ambos são pessoas 
importantes para a organização porém, com atributos e posicionamentos 
diferentes diante da demanda organizacional. Alguns aspectos abaixo podem 
mostrar esta distinção de papéis:
Quadro 6 - Algumas distinções entre líder e gestor 
Líder Gestor
Aspectos impessoais da gestão – mudança, 
motivação, inspiração, influência.
Aspectos administrativos – planejamento, 
organização, controle.
Estão ligados à riscos, dinamismo, criatividade 
e visão.
Estão ligados à eficiência, procedimentos, 
desempenho, metas.
Fonte: Adaptado de Bendassolli, Magalhães e Malvezzi (2014).
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Liderança nas Organizações Capítulo 3 
Liderança 
como processo 
multidimensional 
constituída de ações 
de liderar e seguir, 
bem como de poder 
para definir elementos 
decisivos da situação 
compartilhada, 
fornecer orientação, 
permitir as trocas 
e construir 
relacionamentos. 
Liderança é um 
processo, não uma 
posição. 
Diante do quadro, é possível concluir que enquanto gestores são 
mais analíticos e suscetíveis a adaptação de fatos, os líderes são mais 
inconformados com o que está posto e diante disso buscam mudanças e 
são imprevisíveis. Estas diferenças complementam o cenário da organização 
colocando o gestor não menos importante que o líder, e vice-versa.
Outra problemática citada é a relação de causa-efeito estabelecida 
entre liderança e resultados organizacionais. Para Bendassolli, Magalhães, 
Malvezzi (2014), atrelar a liderança a isso seria delicado, pois nem sempre há 
uma relação verdadeira nesta conta. Por isso, a liderança não deveria estar 
limitada exclusivamente aos resultados de sucesso de uma empresa, mas 
principalmente estar vinculada as formas de influenciar os outros quanto aos 
valores e visão da empresa.
É preciso ter em mente que liderança não se resume a um papel, mas 
sim a um processo mais profundo em que uma ou mais pessoas influenciam 
outras, a fim de conseguir a adesão não coercitiva destas rumo à busca de 
objetivos coletivamente relevantes. Seguindo com as ideias de Bendassolli, 
Magalhães e Malvezzi (2014, p. 417):
Reafirma-se nesse ponto, a ideia de liderança como 
processo multidimensional constituída de ações de liderar e 
seguir, bem como de poder para definir elementos decisivos 
da situação compartilhada, fornecer orientação, permitir 
as trocas e construir relacionamentos. Liderança é um 
processo, não uma posição. 
Entender a liderança como um processo é enfatizar que ela pode ser 
desenvolvida, pois não é inata, em que um conjunto de traços de personalidade 
precisam estar presentes. Pelo contrário, envolve trocas, interação com 
as pessoas, aprendizados constantes, atenção aos aspectos sociais e 
principalmente que seja capaz de influenciar pessoas de maneira saudável, 
despertando o desejo a favor do trabalho.
Liderança é um termo cujas origens remontam ao termo laed - rota, 
curso de um barco em um mar, trajeto (ORTIZ, 2008). Com base nestes 
dados etimológicos, pode-se dizer que liderar é dar o norte, a direção, e 
que líder é aquela pessoa que traça a rota e guia a tripulação, para que 
ela percorrao trajeto desejado e atinja seus objetivos. Ousa-se afirmar que 
esta ideia de fundo permanece na maioria das considerações gerais sobre 
a categoria em análise.
A Teoria dos Traços, foi uma das pioneiras nos assuntos relativos à 
liderança, na década de 1940. Sua ideia enfatizava as qualidades pessoais 
do líder diferentemente do que estava por vir nos anos 1950. Nessa década, 
a ênfase estava no que o líder fazia, ou seja, passaram a se preocupar com 
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 Psicologia Organizacional
os aspectos que caracterizam o estilo de comportamento do líder, mais 
especificamente nos tipos de comportamentos que poderiam suscitar maior 
eficácia na condução dos seguidores. Nos anos 1960 e o início dos 1980, a 
tendência estava nas teorias contingenciais ou situacionais que exploravam 
variáveis em torno do processo de liderança, sem deixar de lado os diferentes 
tipos de comportamentos dos líderes.
 
As pesquisas em liderança representam um número considerável de 
teorias, de modo que tratar sobre todas as teorias da liderança e pesquisar 
os principais trabalhos de cada uma dessas correntes seria inviável neste 
caderno. Porém, é possível debater algumas delas para que se produza um 
conhecimento mais amplo sobre o tema da liderança.
Neste quadro abaixo é possível identificar algumas dessas teorias que se 
disseminaram:
Quadro 7 – Teorias da Liderança
Teoria de Liderança Conceito
Transformacional
Foco nos elementos carismáticos e afetivos da liderança; vê a li-
derança como um processo que muda e transforma indivíduos; se 
preocupa com emoções, valores, ética, padrões, objetivos a longo 
prazo e inclui o acesso às necessidades dos seguidores.
Servidora
Alguém que nasce sabendo servir aos outros; capacidade de ver 
seus seguidores e se preocupar com eles; capacidade de ouvir; em-
patia e incondicional aceitação dos outros.
Psicodinâmica/
psicanalítica
Traz a importância do autoconhecimento, focando-se na pessoa do 
líder e de suas experiências de vida; a chave de ouro desta aborda-
gem é a vida interior do líder.
Psicossociológica
Baseada na psicanálise; líder com a função semelhante ao de 
um psicólogo social - sensível às necessidades emocionais de 
seus liderados.
Mindfull
Capacidade de centrar-se em si próprio e viver o momento como 
ele ocorre diante de si, estar ciente da realidade, mas não julgá-la; 
disciplinar a mente; focar no presente, deixar de lado os conceitos e, 
sem julgamento, agir na realidade prática.
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Liderança nas Organizações Capítulo 3 
Autêntica
Conscientes de como eles pensam, se comportam e são percebidos 
pelos outros, bem como são conscientes das perspectivas, conheci-
mentos e pontos fortes com relação a valores ou à moral individual e 
também das outras pessoas; confiantes, otimistas, resilientes e com 
um alto caráter moral.
Carismática
Fundada na ideia de relação entre líder e liderado e o contexto ao 
qual esta relação se estabelece. O carisma está relacionado com os 
fatores internos e não por regras externas, enfatizando qualitativa-
mente a missão e o poder de seu portador.
Compartilhada, 
Difusa e
Disseminada
Nova tendência nos estudos organizacionais na atualidade: disso-
ciar da noção de liderança a figura do líder; liderança como proces-
sos, práticas e interações.
Fonte: A autora.
Uma outra contribuição, que trata dos estágios da liderança ao longo dos 
tempos é a de Van Seters e Field (1990). Para estes pesquisadores, podemos 
dividir estes momentos em nove eras:
 
1 - da personalidade: Período do Grande Homem: melhores líderes da 
história e suas características. O melhor caminho seria estudar suas vidas 
e copiá-las. Período de Características: ligação entre liderança efetiva e 
alguma característica individual ou grupos de características do líder;
2 - da influência: A liderança é considerada como um processo que envolve 
relacionamentos entre indivíduos e que não se pode entender a liderança 
focando apenas na figura do líder; 
3 - do comportamento: Os padrões de comportamento dos líderes são 
examinados, distinguindo aqueles efetivos na liderança, dos não-efetivos; 
4 - da situação: Considera-se o contexto em que a liderança está sendo exercida;
5 - da contingência: Nesta era reuniu-se fatores da personalidade, influência 
e situação – as três anteriores, para demarcar um tipo de liderança em 
que o líder efetivo é contingente ou dependente não de um, mas de todos 
esses fatores. Esta era foi a que teve maior avanço na evolução da teoria 
sobre liderança.
6 - transacional: A liderança reside não apenas na pessoa ou na situação, 
mas acima de tudo, na diferenciação de papéis e na interação social. 
7 - anti-liderança: Considera que a liderança existe apenas como uma percepção 
na mente do observador. 
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 Psicologia Organizacional
A liderança 
transformacional 
possui quatro 
componentes: 
carisma ou influência 
idealizada; motivação 
inspiradora; 
estímulo intelectual; 
e consideração 
individualizada, 
que representa a 
necessidade de 
altruísmo do líder, 
para que essa relação 
não se repute como 
controle autoritário.
8 - cultural: Um líder que cria uma cultura de auto-liderança. 
9 - transformacional: A liderança consiste ao mesmo tempo em criar uma 
visão e conferir poder aos liderados para levá-la adiante. Esta é a fase 
mais promissora da teoria da liderança.
Para Northouse (2004), as primeiras teorias de liderança partem da 
noção de características inatas, habilidades ou atitudes que diferenciam o 
líder das demais pessoas no contexto da organização. Em seguida, foram 
desenvolvidas teorias cuja principal característica considerava a liderança 
uma interação entre líder e liderado, desfocando, com isso, a figura do 
líder como fator inato. Uma destas teorias que datam dos anos 1980 foi a 
abordagem transformacional. A marca desta teoria segundo Northouse 
(2004) é o foco nos elementos carismáticos e afetivos da liderança. Esta 
visão considera o papel formador do líder, vê a liderança como um processo 
que muda e transforma indivíduos. “Ela se preocupa com emoções, valores, 
ética, padrões, objetivos a longo prazo e inclui o acesso às necessidades 
dos seguidores, satisfazendo suas necessidades e tratando-os como seres 
humanos completos” (NORTHOUSE, 2004, p. 169).
Para a teoria da liderança transformacional, o papel do líder é influenciar, 
motivar o liderado e que este tenha um processo próprio de desenvolvimento 
individual. Conforme Bass e Steidlmeier (1999), a liderança transformacional 
possui quatro componentes: carisma ou influência idealizada; motivação 
inspiradora; estímulo intelectual; e consideração individualizada, que 
representa a necessidade de altruísmo do líder, para que essa relação não se 
repute como controle autoritário. 
As teorias de liderança são objetos de estudo e crítica por parte da 
visão ética da liderança. A liderança ética não forma exatamente uma teoria 
da liderança, mas trata-se de um argumento que deve estar presente nas 
reflexões sobre liderança. Northouse (2004) afirma que a relação entre a 
Ética e a Liderança encontra-se naquilo que os líderes fazem e aquilo que 
eles são. As escolhas que um líder faz e como ele responde às diferentes 
situações com que o seu grupo se depara têm relação direta com a Ética. O 
líder possui um grande poder em suas mãos, ainda que o exerça da forma 
mais participativa e integrativa que ele puder, no final a responsabilidade 
da decisão segue sendo sua e, junto desta, a necessidade de saber fazer 
a escolha mais assertiva. Além disso, na própria relação dentro do grupo, a 
forma como o líder trata seus liderados e como estes se relacionam entre si 
também é disciplinada pela Ética.
Um dos autores que se dedica a dar uma perspectiva ética à liderança é 
Heifetz (1998), que defende que liderança não significa qualquer capacidade 
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Liderança nas Organizações Capítulo 3 
Um líder é acima de 
tudo um servidor, é 
alguém que nasce 
sabendo servir aos 
outros.Com essa 
habilidade, essa 
capacidade de ver 
seus seguidores e 
se preocupar com 
eles, o líder poderia 
tornar seus liderados 
mais conscientes, 
livres e autônomos, 
eles próprios 
como servidores, 
enriquecendo os 
outros com sua 
presença. A ênfase 
nessa teoria está 
na capacidade de 
ouvir, na empatia 
e na incondicional 
aceitação dos outros 
(NORTHOUSE, 2004).
de condução de pessoas a qualquer tipo de resultado. O autor critica, inclusive, 
a maior parte das teorias da liderança, por tentarem definir o líder sem fazer 
qualquer juízo de valor, considerando que se assim fosse, correr-se-ia o risco 
de considerar Hitler e outros tiranos da história como exemplos de líderes 
(HEIFETZ, 1998).
Heifetz (1998) traz o conceito de trabalho adaptativo como elemento 
principal na atividade do líder. Para ele, líder é aquele que traz consigo a 
mudança ao seu grupo, uma mudança na direção de um objetivo benéfico 
a todos. Portanto, ele é o portador da novidade, por ser capaz de visualizá-
la, e busca mobilizar seus liderados para que se direcionem a essa nova 
atitude, ao novo resultado necessário. Sob esse prisma, o autor considera 
que Hitler, por exemplo, falhou em liderar, pois não produziu trabalho 
adaptativo no povo alemão, ainda que a Nação melhorou econômica e 
socialmente, visto que apenas a iludiu da realidade, conduzindo-a a apenas 
realizar suas próprias ambições.
Outra visão de liderança é a de Greenleaf, que desenvolveu uma teoria 
chamada liderança servidora, com uma base de ética altruísta, enfatizando 
a importância dos líderes atentarem às preocupações dos seus liderados e 
ser empático com eles, protegendo-os. Portanto, um líder é acima de tudo 
um servidor, é alguém que nasce sabendo servir aos outros. Com essa 
habilidade, essa capacidade de ver seus seguidores e se preocupar com eles, 
o líder poderia tornar seus liderados mais conscientes, livres e autônomos, 
eles próprios como servidores, enriquecendo os outros com sua presença. A 
ênfase nessa teoria está na capacidade de ouvir, na empatia e na incondicional 
aceitação dos outros (NORTHOUSE, 2004).
A abordagem psicodinâmica é uma outra vertente possível de se pensar 
sobre a liderança organizacional. Ela traz a importância do autoconhecimento, 
focando-se na pessoa do líder e de suas experiências de vida, que muitas 
vezes, influenciam ou até mesmo condicionam o modo deste de fazer escolhas 
e estabelecer parcerias. Para esta abordagem, lançando um olhar a si mesmo 
e compreendendo-se, o líder poderá alcançar melhores resultados. Assim 
como, entendendo melhor a constituinte psicológica de seus subordinados 
pode-se alcançar também uma performance melhor no desempenho do 
grupo (STECH, 2004).
A visão psicossociológica da liderança (LAPIERRE, 1995; KETS DE 
VRIES, 1997) que tem a psicanálise como pano de fundo, entende que o 
comportamento humano é influenciado por esforços inconscientes. Os líderes 
exerceriam a sua liderança a partir de um mundo interno inscrito desde a 
sua infância e que contém materiais emocionais, marcas, experiência vividas 
que compreendem a sua forma de ser. O líder, portanto, desempenharia 
84
 Psicologia Organizacional
Dito de outra forma, 
é a direção que o 
líder dá, por meio da 
sua vida psíquica, 
que fortalece seus 
elos com a equipe e 
garante certos feitos. O 
exercício da liderança, 
portanto, é capaz de 
ativar os fantasmas 
mais primitivos e 
conflituosos, assim 
como fazer surgir as 
mais belas formas de 
sublimação. Apreender 
o que está no interior 
da vida do líder, nos 
permitiria compreender 
o significado da sua 
liderança.
uma função semelhante ao de um psicólogo social, pois estaria sensível às 
necessidades emocionais de seus liderados. 
Mergulhada de influências da Psicanálise e da Psicologia, não há 
tipo de personalidade ou habilidades que marcam a característica de 
determinadas pessoas a serem líderes. Pelo contrário, o foco se dá 
na capacidade do líder de entender suas próprias emoções e os seus 
padrões de comportamento, a sua tendência a sempre fazer o mesmo tipo de 
escolha, que remonta às experiências vividas no passado. Assim, a chave de 
ouro desta abordagem é a vida interior do líder, e é preciso mergulhar 
no interior da própria subjetividade e compreendê-la, para assim ter uma 
melhor performance de liderança (LAPIERRE, 1995).
Autores como Lapierre (1995) e Kernberg (2000) deixaram grandes 
contribuições. Lapierre (1995) através de entrevistas buscou conhecer as 
obras dos líderes, o que faz deles um ser que marca a história de uma 
empresa ou de uma instituição. Debruçou-se em pesquisar a dinâmica da 
vida interior do líder, ou seja, mesmo que fosse difícil contemplar toda a 
verdade, inclinou-se a colocar em palavras os fantasmas inconscientes que 
fazem os líderes, líderes. Para Kernberg (2000), o âmbito da organização 
é um espaço cuja diversidade de impulsos libidinais e agressivos entram 
em cena e, portanto, devem ser analisados a partir de uma teoria, como 
a psicanálise, que integre toda essa complexidade. Seu foco foi para o 
estudo da liderança em grupos e organizações.
Embora para ser líder seja importante possuir características e 
habilidades específicas - conhecimento técnico, habilidade de conduzir equipe, 
sensibilidade política, comunicação adequada, persuasão, o que realmente vai 
conduzir a liderança, conforme analisa Lapierre (1995), é a sua vida psíquica 
– suas emoções, seus conflitos, seus medos, sua forma de relação com o 
mundo, com a lei, com seus familiares. Essa marca reflete na forma com que 
este sujeito percebe o mundo, em como ele age com os outros, em como 
ele se comporta, e então, em como ele vai ser um líder. Isso implica dizer 
que há uma dimensão inconsciente que emerge nas relações humanas, um 
mundo fantasmático que está para além das características e das habilidades 
pessoais, e que se conectam com o mundo exterior por meio de um jeito de 
ser, um modo de pensar, um modo de fazer. Falar de liderança, portanto, é 
considerar esta dimensão.
Dito de outra forma, é a direção que o líder dá, por meio da sua vida 
psíquica, que fortalece seus elos com a equipe e garante certos feitos. O 
exercício da liderança, portanto, é capaz de ativar os fantasmas mais primitivos 
e conflituosos, assim como fazer surgir as mais belas formas de sublimação. 
Apreender o que está no interior da vida do líder, nos permitiria compreender o 
significado da sua liderança.
85
Liderança nas Organizações Capítulo 3 
Líderes autênticos 
são aqueles 
que alcançaram 
altos níveis de 
autenticidade, sendo 
que eles sabem quem 
são, no que eles 
acreditam e sabem 
agir baseados nestes 
valores e crenças, 
interagindo de maneira 
transparente com 
os outros.
 Seguindo a ideia do autoconhecimento, porém sob outra perspectiva, 
ou seja, pela visão consciente e não mais inconsciente conforme abordada 
anteriormente, outras teorias são concebidas e discutem sobre questões de 
liderança, as chamadas teorias da liderança mindful e da liderança autêntica. 
A noção original de mindfulness que em inglês significa atenção, cuidado, 
diligência, provém do budismo - estar momento a momento consciente, atento. 
Mindfulness, na visão oriental pode ser entendida como a capacidade de 
centrar-se em si próprio e viver o momento como ele ocorre diante de 
si, estar ciente da realidade, mas não julgá-la. Dentro desta visão, que 
naturalmente possui muito da filosofia budista dentro de si, tornar-se 
mindful significa disciplinar a mente (WEICK; PUTNAM, 2006). A disciplina 
da mente é feita por um processo para focar no presente, deixar de lado os 
conceitos e, sem julgamento, agir na realidade prática. Neste processo se 
constrói uma mente desenvolvida. 
Para Weick e Putnam (2006) mindfulness é o estado flexível da mente, 
no qual se está ativamente comprometido no presente, percebendo as novas 
coisas e estando sensível para o contexto. Assim, as pessoas agem menos 
conscientemente quando agemcom base em categorias do passado, enfatizando 
o ‘piloto automático’, sem consciência que as coisas deveriam ser apreciadas.
Na teoria da liderança autêntica trabalha-se com o conceito de 
autenticidade do líder, ou seja, com o conceito daqueles que são profundamente 
conscientes de como eles pensam, se comportam e são percebidos pelos 
outros, bem como são conscientes das perspectivas, conhecimentos e pontos 
fortes com relação a valores ou à moral individual e também das outras 
pessoas. Os líderes autênticos são confiantes, otimistas, resilientes e com um 
alto caráter moral (AVOLIO; GARDNER, 2005).
Líderes autênticos são aqueles que alcançaram altos níveis de 
autenticidade, sendo que eles sabem quem são, no que eles acreditam e 
sabem agir baseados nestes valores e crenças, interagindo de maneira 
transparente com os outros (AVOLIO et al., 2004). Os autores identificam 
como princípios do líder autêntico: a confiança, a esperança, o otimismo, a 
resiliência, a honestidade, a justiça e a significação.
O enfoque da teoria da liderança autêntica está vinculado ao conceito 
de autenticidade, mas ela trabalha também com outras questões como o 
comportamento organizacional positivo, a transparência, além de uma visão 
dinâmica do desenvolvimento de liderança dentro do contexto organizacional. 
Nesse sentido, pode-se apresentar a seguinte definição para liderança 
autêntica, com base em Walumbwa, et al. (2008, p. 94):
86
 Psicologia Organizacional
especificamente, nós definimos liderança autêntica como 
um padrão de comportamento do líder que se baseia e 
promove ambas, as capacidades psicológicas e um clima 
ético positivo, para fomentar uma maior autoconsciência, 
uma perspectiva moral internalizada, o processamento 
balanceado de informação e a transparência relacional por 
parte de líderes que trabalham com seguidores, promovendo 
o autodesenvolvimento positivo. 
Neste sentido, a autoconsciência estaria relacionada à habilidade 
de reconhecimento dos valores, identidades, emoções e motivações; a 
perspectiva moral internalizada significaria a capacidade de ser guiado por 
padrões morais internos usados para autorregular o comportamento pessoal; 
processamento balanceado se referiria à análise de informações relevantes 
por um lado e, por outro, ao alcance de uma decisão não tendenciosa e; a 
transparência relacional estaria se referindo à apresentação do próprio eu 
autêntico no compartilhamento de informações, sentimentos e emoções.
Existe ainda uma outra perspectiva da liderança que discute o processo de 
dominação em organização sociais, a chamada liderança carismática. Sob 
este enfoque da análise do poder está a perspectiva weberiana de Max Weber 
em que o poder constitui tema recorrente. A questão que este pensador faz em 
torno desta lógica é como as pessoas aceitam, mesmo com certa resistência, 
serem comandadas e, acrescenta ainda, que mesmo o regime democrático 
envolve o exercício do poder, ou seja, uma outra forma de domínio que não 
estaria imune ao conflito e a hierarquia (SILVA; NETO, 2012).
Uma das propostas de Weber é a autoridade carismática que está fundada 
na ideia de relação entre líder e liderado e o contexto ao qual esta relação 
se estabelece. No centro da estrutura da organização, que se dá em rede, 
está a figura do líder e seu carisma determina-se por fatores internos e não 
por regras externas, enfatizando qualitativamente a missão e o poder de seu 
portador. Dito de outra forma,
a estrutura carismática pura não reconhece formas e 
procedimentos que visam à ordenação como: nomeação 
ou demissão, carreira ou promoção; não conhece nenhum 
salário, nenhuma instrução especializada regulamentada 
do portador do carisma ou de seus ajudantes e nenhuma 
estância controladora ou a qual se possa apelar (WEBER, 
2004 apud SILVA; NETO, 2012, p. 29).
 
O líder carismático porta certas características em que seu êxito está 
naquilo que consegue transferir aos subordinads, os princípios da sua missão.
87
Liderança nas Organizações Capítulo 3 
Se aqueles aos quais se sente enviado não reconhecem 
sua missão, sua exigência de legitimidade fracassa. Se o 
reconhecem, torna-se o senhor deles enquanto conseguir 
manter seu reconhecimento, normalmente, mediante provas. 
Mas, nesse caso, seu direito não se deduz da vontade deles, 
à maneira de uma eleição. Ao contrário, o reconhecimento 
do líder carismático é o dever daqueles aos quais dirige sua 
missão (WEBER, 2004 apud SILVA; NETO, 2012, p. 29).
Por fim, 
o carisma jamais é para seus portadores uma fonte de ganhos 
pessoais, abominando a exploração econômica realizada 
como forma de certas prestações e contra prestações, 
ou de uma remuneração de serviços. Ao contrário, recebe 
os recursos econômicos necessários de patrocinadores 
individuais ou na forma de doações, contribuições (WEBER, 
2004 apud SILVA; NETO, 2012, p. 29).
Crevani, Lindgren e Packendorff (2010), por sua vez, identificam uma 
nova tendência nos estudos organizacionais na atualidade: dissociar da 
noção de liderança a figura do líder. Neste caso, a liderança é vista como 
processos, práticas e interações, de onde podem surgir novas teorias, como 
a liderança compartilhada, a liderança difusa, ou ainda a liderança 
disseminada. As autoras em seu trabalho não apresentam propriamente 
uma teoria do tema, mas se propõem a firmar as bases ontológicas 
e epistemológicas para o desenvolvimento de pesquisas, teóricas ou 
empíricas, sobre esse novo fenômeno.
Consideradas, assim, algumas abordagens sobre liderança, pretendeu-se 
desenvolver uma revisão integrativa, no intuito de identificar algumas teorias 
importantes e outras atuais, sobre o fenômeno da liderança. 
O PaPeL da Liderança na CuLtura e nOs gruPOs 
A liderança possui um papel importante na cultura e nos grupos, 
principalmente porque ao criar uma empresa o líder exerce um poder de 
influência sobre os valores da empresa, bem como na forma como se conduz 
o grupo. A seguir será discutido mais profundamente o papel da liderança na 
cultura e nos grupos.
88
 Psicologia Organizacional
a) Na Cultura
Para Schein (2009), nenhuma organização nasce acidentalmente, mas 
sim, é idealizada por pessoas, que possuem um propósito, uma meta e que 
agregam outras pessoas para auxiliarem-nas nos seus objetivos. Neste 
cenário, o líder exerce um papel fundamental, principalmente porque são 
eles que iniciam o processo cultural, gerenciam e até mesmo modificam 
a cultura de um determinado lugar. Para o autor, aquele que dá origem 
a empresa, o seu fundador, impacta de tal forma os seus membros, 
influenciando suas respostas emitidas e seus esforços de serem bem-
sucedidos e integrar o ambiente de trabalho. 
 A Apple foi fundada por Steve Jobs e Steve 
Wozniak, ambos engenheiros, que tinham como 
meta criar produtos para crianças no mercado 
educacional e produtos que fossem divertidos e 
fáceis de usar. Sua base era claramente técnica e quando a Apple 
tentou se tornar mais orientada para o mercado ao trazer John 
Scully da PepsiCo, a empresa cresceu, mas muitos achavam que 
a comunidade técnica da empresa nunca aceitaria um executivo 
voltado para o marketing. Logo, a Apple voltou as origens e trouxe 
Steve Jobs de volta. Neste sentido, pode-se observar que a Apple 
voltou a oferecer produtos fáceis de usar e divertidos, como o iPod. 
Fonte: Adaptada de Schein (2009).
 
A menção a Appel no Leo acima, nos remete a pensar o quanto os ideais 
de um fundador, orientam a marca, as pessoas, a convergência de ideias. A 
cultura do fundador é uma força dentro da dinâmica organizacional e projeta o 
desenho dos produtos ou serviços ofertados. Mesmo que a Apple atualmente 
tenha um outro CEO, por exemplo, os valores, as crenças dos primeiros líderes 
persistem no tempo. Para Schein (2009, p. 227), “não podemos negligenciar a 
tremenda importância da liderança logo no início de qualquer processo grupal”. 
89
Liderança nas Organizações Capítulo 3CEO é uma sigla que em inglês significa – Chief Executive 
Officer, ou Diretor Executivo na língua portuguesa. É a pessoa 
com maior autoridade na hierarquia de uma organização. O 
responsável pelas estratégias e pela visão da empresa. Porém, 
nem todas as empresas possuem este cargo, ficando restrito, 
muitas vezes, às empresas de médio ou grande porte, como vimos, 
por exemplo na Apple.
Na Revista Você S/A de abril de 2012, saiu uma reportagem intitulada: 
“A força de uma cultura se mostra na Apple pós-Jobs”. Nos trechos da 
matéria é possível perceber o quanto a cultura de um líder pode se perpetuar 
por muito tempo no cenário de uma organização.
- Tim Cook, atual presidente da Apple, fez uma apresentação 
minimalista e até procurou se vestir de modo parecido ao de 
Jobs. É impressionante a força da cultura de uma empresa, 
quando ela tem seus atributos bem claros e é praticada pelos 
seus funcionários. 
 Jobs deixou na Apple pelo menos quatro ícones culturais:
- O FOCO – Quando retornou à Apple, Jobs encontrou a empresa 
perdida em um grande número de projetos que competiam 
entre si. “Toneladas de produtos, a maioria de má qualidade”, 
em suas próprias palavras. Ele definiu que a empresa teria 
apenas quatro produtos: um computador de mesa e um laptop 
de uso profissional e o mesmo par para uso pessoal. Assim, 
acabou com a dispersão de energia. O resultado foi aumento 
de eficiência e de qualidade. 
- A EXCELÊNCIA – A obsessão com a excelência garantiu 
o posicionamento da Apple. Jobs definiu que o belo era 
importante. Os designers ganharam status, os engenheiros 
tiveram de se submeter a seus caprichos. O resultado foi o 
encontro da alta tecnologia com a arte. 
- A CONFIANÇA – Na Apple cada pessoa está preocupada em 
fazer apenas seu trabalho porque tem absoluta certeza de 
que cada colega está fazendo o seu, da melhor maneira. A 
confiança é o atributo mais poderoso para a construção de uma 
verdadeira equipe. 
90
 Psicologia Organizacional
- A PAIXÃO – Os nerds de Cupertino, cidade sede da Apple, 
são apaixonados pela empresa, ainda que o nível de exigência 
prejudique a qualidade de vida. É fácil se apaixonar por uma 
ideia que está mudando o mundo e, claro, sentir-se fazendo 
parte dessa revolução. 
 Steve Jobs disse que não gostava de colocar botões de liga/
desliga em seus equipamentos, pois achava que eles não 
deveriam ser desligados nunca. Ele não está mais aqui, mas 
nenhum botão será capaz de desligar a cultura que ele criou para 
a Apple. Essa continua, pois é maior que o homem que a criou. 
Fonte: Revista Você S/A, por Eugênio Mussak (2012).
A cultura de uma organização se constitui pelo conjunto de crenças e 
valores que definem o comportamento das pessoas que trabalham nela ou 
que se relacionam com ela. Ela é o recurso psicológico da companhia, tão 
necessário quanto os recursos materiais para a execução da estratégia da 
empresa. A partir do momento em que esta cultura é absorvida e aceita pelo 
grupo, ela é disseminada e cria raízes na organização. 
Para Schein (2009, p. 229)
à medida que a organização se estabiliza em razão do sucesso 
na realização de suas tarefas primárias, as suposições do líder 
tornam-se compartilhadas, e a fixação dessas suposições 
pode ser mais imaginada como um processo de socializar 
novos membros ou de aculturá-los ao grupo.
Um dos principais mecanismos utilizados para que os líderes fixem a sua 
cultura, para Schein (2009) é a atenção. Isso significa dizer que líderes atentos 
ao que ocorre entre a sua equipe e seus processos têm nas mãos informações 
importantes para comunicar uma mensagem. Através de observações e 
perguntas casuais a partir daquilo que atentos perceberam, torna-se até mais 
valioso do que qualquer tipo de mecanismo formal de avaliação e controle. 
Como exemplo o autor traz um caso. Veja o informativo abaixo:
91
Liderança nas Organizações Capítulo 3 
Figura 11 – Estudo de caso
Fonte: Adaptado de Schein (2009).
Tendo em vista a importância do líder estar atento, entra uma outra questão 
a ser mencionada que diz respeito ao conteúdo que ele dirige a sua atenção 
que de certa forma, conduz o líder nas suas propostas de desenvolvimento 
organizacional. Naquilo que eles prestam atenção, certamente comunicam 
mais claramente as suposições e estratégias, porém, se seu padrão de 
atenção for inconsistente, ou seja, for direcionado para muitas coisas, os 
liderados decidirão por conta própria o que realmente é importante, levando 
a um conjunto de suposições aleatória entre eles, criando culturas paralelas.
b) Nos Grupos
Nos indivíduos a loucura é algo raro – mas nos grupos, 
partidos, povos, épocas, ela é a regra. 
Nietzsche 
No processo de seleção de um líder, é importante ter em mente alguns 
questionamentos e pontos importantes, como nos informa Kernberg (2000):
• Quanta criatividade o candidato mostrou no passado em seu grupo de 
trabalho?
• Qual o nível de identificação com os valores de sua profissão e os sistemas 
de valores de uma teoria administrativa e sua capacidade de identificar-se 
com os objetivos da organização?
• Qual a extensão em que investiu em valores profissionais básicos, em 
oposição aos temas da moda, que muitas vezes fornecem retorno a curto 
prazo?
92
 Psicologia Organizacional
• Quanta coragem o candidato demonstrou para lutar abertamente por suas 
convicções, em vez de manipular conflitos de olho no poder e prestígio?
• O candidato obtém prazer genuíno a partir do crescimento e desenvolvimento 
de outras pessoas?
Talvez, todas essas questões possam não ser percebidas em profundidade 
em um primeiro momento, mas são importantes pontos e principalmente 
questionamentos a serem levados em consideração em uma investigação ou 
avaliação de perfil, pois o líder é alguém que influencia fortemente um grupo e 
também é influenciado por ele ou até bombardeado pelas demandas existentes. 
Com isso, pilares importantes do seu jeito de ser, de suas convicções e valores 
precisam estar em consonância com o significado da liderança.
Conforme nos alerta Kernberg (2000, p. 59), “a eficiência da liderança não 
depende exclusivamente ou sequer predominantemente, da personalidade 
do líder”. É imprescindível a existência de uma relação sadia entre a tarefa 
geral da organização e sua estrutura administrativa, pois caso isso seja ponto 
de conflito, ou seja, se os recursos forem insuficientes para a realização das 
tarefas ou quando há fracasso no esclarecimento de prioridades, interferindo 
no relacionamento do grupo, a liderança também pode ser deteriorada.
Além de Kernberg (2000), Lapierre (1995, p. 31) já afirmava que a liderança 
não pertencia apenas ao líder, mas a “correspondência entre a visão e as 
ações que ele propõe e os desejos e as necessidades de uma comunidade 
e de determinada época”. É nesta relação que a liderança acontece, mais 
profundamente podemos dizer que é na ressonância entre o inconsciente 
do líder e de seus liderados que a trama da liderança vai acontecendo, com 
artifícios muito menos controláveis do que se pode supor.
Mas você pode estar se perguntando, como a relação entre líder 
e liderado pode ser dar inconscientemente? Como esta dimensão se 
comunica dentro de um grupo?
Para Lapierre (1995), é através dos fantasmas inconscientes de cada um. 
Para melhor explicar imagine que toda a sua conduta, os seus medos, os seus 
dramas são de origem inconsciente e estão no seu mais profundo e íntimo Eu. 
E são estes sentimentos ou acontecimentos que norteiam as suas escolhas, as 
suas ações, o seu jeito de ser. Segundo o autor, “este fantasma inconsciente é 
a estrutura profunda de sua personalidade que dá o sentido ou a direção a seu 
modo de pensar e sua ação” (LAPIERRE, 1995, p. 33).
93
Liderança nas Organizações Capítulo 3 
Agora imagine um 
grupo, e todo o 
emaranhado psíquico 
que cada um leva na 
bagagem se unirem 
por uma determinada 
causa, por objetivos 
em comum, lideradopor um sujeito que 
também possui a sua 
amarra psíquica, seus 
valores, suas crenças, 
seu jeito de ver o 
mundo. Parece uma 
loucura contemplar 
esse cenário, não é?
Agora imagine um grupo, e todo o emaranhado psíquico que cada um leva 
na bagagem se unirem por uma determinada causa, por objetivos em comum, 
liderado por um sujeito que também possui a sua amarra psíquica, seus valores, 
suas crenças, seu jeito de ver o mundo. Parece uma loucura contemplar 
esse cenário, não é? Pois bem, quando fazemos referência a grupo, massa 
ou equipe, é importante destacar que o simples fato de pessoas andarem ou 
estarem juntas em um determinado espaço, realizando determinada atividade, 
isso não sugere uma dimensão grupal. Nesse sentido, conforme sugere Ávila 
(2009, p. 47) “o grupo é uma entidade distinta do simples fato de termos sete 
pessoas caminhando juntas. A dimensão invisível, latente, inconsciente, é a 
dimensão real do grupo”. 
Diante do grupo, as particularidades do sujeito, em relação ao seu 
inconsciente, ficam invisíveis, sendo difícil entender o que é de um e o que é 
de outro. É assim que Freud (1910) faz referência sobre grupos, tribo, massa 
social. Para ele, o grupo, assume um inconsciente que é comum a todos e, em 
virtude disso, o homem transforma seus pensamentos e comportamentos. Por 
isso, buscar compreender um dos membros do grupo em sua individualidade, 
sem levar em consideração que este Eu é um eu plural, influenciado por 
um universo de crenças e sentimentos específicos do grupo, tampouco 
encontraríamos algo que seria próprio dele. 
Para Freud (1996 [1910]), o que liga os componentes de um grupo e o 
torna uma unidade, é o fenômeno da liderança. O grupo possui o desejo de 
se organizar diante de um líder; mas para que isso aconteça, o líder precisa 
acreditar fielmente nas suas próprias ideias para corresponder e influenciar 
o grupo. Esse conjunto de desejos e necessidades coloca a liderança como 
um emaranhado, que forma uma “massa psicológica” que se constitui numa 
cola imaginária entre os sujeitos da tribo. Para o autor, o efeito dessa massa 
é capaz de produzir criações extraordinárias, pois há uma contemplação entre 
subjetividades que enriquece o processo da imaginação, efeito que o indivíduo 
diante da solidão jamais poderia produzir. 
Massa psicológica: Freud (1996 [1910]), apresenta um 
conceito de que massa psicológica representaria a união de 
indivíduos que semelhantes ou não em relação ao tipo de vida que 
levam, ou seja, aquilo que fazem, seu caráter, sua inteligência, os 
tornam possuidores de uma espécie de alma coletiva, pois fazem 
parte de uma mesma massa. Esta alma, por sua vez, faz com que 
eles sintam, pensem, e ajam de uma forma distinta se cada um 
estivesse isolado.
94
 Psicologia Organizacional
A título de mais aprofundamento, chamamos um LÉO para nos ajudar a 
compreender mais o sujeito do inconsciente o qual falamos anteriormente e 
que está na dimensão do fenômeno da liderança.
Por muito tempo o pensamento racional, o conceito de 
controle, de medição, resumiam o que era uma organização 
e o que dela precisava ser analisado e valorizado. A teoria 
de administração clássica com Taylor e Fayol, por exemplo, 
preconizavam a exclusão dos aspectos irracionais da organização 
de modo que os conflitos e as emoções eram vistas como 
ameaças ao sistema burocrático, assim como, a tomada de 
decisão e a eficácia poderiam ser empobrecidos por este caos 
oriundo destes fenômenos. A subjetividade, por ser ingerenciável 
pela organização causava medo e era deixada de lado. Porém, 
estudos sobre a cultura, os aspectos sociais, as emoções abriram 
espaços para que outras dimensões na organização pudessem ser 
levadas em considerações, distanciando o olhar do homem como 
máquina e aproximando-o do homem como sujeito criativo, singular 
que poderia auxiliar a organização a crescer (GABRIEL,1995; 
ENRIQUEZ, 1997; GAULEJAC, 2007).
Entendeu-se ao longo do tempo que ignorar os fatores 
psicológicos, inconsciente, que estavam embutidos na organização, 
apesar de “submerso” e não tão visíveis e controláveis, mas que 
permeavam as relações na organização e determinavam seus 
resultados, seria compreender, de forma muito superficial, o que 
ocorria em uma organização.
 
Para compreendermos um pouco melhor, vale diferenciar 
o conceito de consciente e inconsciente. Consciente é aquela 
ideia que é perceptível na realidade, são as percepções, as 
ideias, os pensamentos, os comportamentos aparentes. Já o 
termo inconsciente tem a ver com aquilo que escapa do sujeito 
e é incontrolável, a parte mais íntima do ser que foi constituída 
a partir da mais remota infância. É ele que está por traz das 
nossas escolhas – seja de um amor, de uma profissão, de um 
caminho. O termo inconsciente está associado ao nome de Freud 
e a psicanálise, uma teoria sobre a psique humana. Para Freud, 
a verdade do sujeito se revela a partir do inconsciente e escapa 
através de atos falhos, de sintomas, de lapsos da fala.
95
Liderança nas Organizações Capítulo 3 
Quer ver um exemplo de lapso da fala? As crianças que chamam 
a professora de mãe, “sem querer” ou você que trocou um nome de 
uma pessoa por outra enquanto discorria uma história, sem se dar 
conta até que alguém o alertou sobre o erro; um esquecimento de 
uma reunião importante, ou a troca de horário dela; já ouviu falar 
de alguém que mandou uma mensagem do celular para outra que 
definitivamente não poderia saber o que estava escrito? Cuidado, 
a verdade escapa sem que tenhamos controle sobre ela! Nesta 
última situação, por exemplo, talvez o seu desejo fosse mesmo falar 
diretamente para a pessoa, mas te faltou coragem para pensar isso 
conscientemente e, aí então, o inconsciente resvala.
Podemos falar o mesmo sobre pessoas que estão passando 
por certas preocupações ou problemáticas na vida pessoal e que 
somatizam fisicamente, originando doenças (depressão, síndrome 
do pânico, obsessões etc.), inibições (anorexia, fobias sociais etc.).
Bem, se na vida pessoal, o inconsciente se revela tão 
fortemente, como não o faria na organização? Para Lapierre 
(1995), o líder portanto, deve tomar conhecimento dessa dimensão 
inconsciente presente no seu grupo, estar atento sobre a sua 
existência para que possa realizar um trabalho mais humano e 
também uma escuta para além daquilo que é perceptível a olho nu. 
Fonte: A autora.
FenômenOs de Liderança e Lideranças 
disFunCiOnais
Certamente a vida interior do líder é decisiva para a compreensão e o 
exercício da liderança, por isso, é fundamental que aquele que tem a sua 
frente a responsabilidade de conduzir uma equipe tome consciência de seus 
fantasmas, de seus medos, de suas reações, que procure conhecer mais 
profundamente a si mesmo, pois ou será vítima desses anseios inconscientes 
ou fará a sua equipe vítima deles. 
Freud (1920-1923) nos lembra que a afetividade que circula dentro da 
massa é sempre mais intensa, tornando-se um grande desafio para um líder, 
os impulsos no grupo. Maior desafio ainda é o fato de que em um grupo os 
membros têm a tendência de expor-se ao mesmo afeto ao percebê-lo no outro, 
96
 Psicologia Organizacional
ou seja, na massa, somos sugestionados à imitação. Imitam-se uns aos 
outros porque existe o desejo de estar de acordo com o grupo e, possivelmente, 
isso acontece pelo amor transferencial que existe entre eles. Em referência a 
isso, Freud relembra que as neuroses do pós-guerra se resumem, em parte, 
por um protesto dos soldados contra o papel que o exército exercia, sendo 
este papel tampouco psicológico, quanto amável. Para ele, “é lícito afirmar que 
o tratamento sem amor que o homem comum recebia dos superiores estava 
entre os maiores motivos da doença” (FREUD, 1920-1923, p. 49). 
Para Kernberg (2000), na personalidade do líder é importante uma certa 
cota de tendência narcisista e um potencial paranoide junto a um senso moral 
desenvolvido. Explica que as tendências narcisistasauxiliariam o líder em um 
afastamento necessário, enquanto que um alerta paranoide pode auxiliá-lo a 
detectar antecipadamente ações perigosas contra o grupo e a organização. 
Os pressupostos indicam, portanto, que com certa frequência personalidades 
narcisistas em posições de liderança acabam sendo maior, justamente por 
esses indivíduos serem movidos a doses elevadas de poder e prestígio.
Estes ingredientes na personalidade do líder, por sua vez, poderiam 
auxiliá-lo na condução da sua equipe, porém um alerta é preciso dar, pois a 
linha entre um narcisismo saudável e o excessivo é bastante tênue. 
Sobre isso Kets de Vries (2003), discorre sobre o lado negro da liderança. 
Para ele, a maior doença dos líderes, especialmente do CEO, é o narcisismo 
reativo. Os narcisistas construtivos seriam aqueles com uma boa base familiar, 
com estrutura de segurança que lhe dá suporte para saber o que quer, e 
também para as decisões se tornarem mais assertivas, mas conseguem 
garantir uma boa convivência; os reativos, são os patológicos, aqueles egoístas 
com os outros que não valorizam o fator humano, tornando-se muito pouco 
empáticos. Conforme suas análises, muitas são as variações de narcisistas 
reativos e suas características vão desde preocupação com o poder, desejo 
de admiração excessiva, ostentação de riqueza e dificuldade de estabelecer 
vínculos duradouros.
Além destas características, os narcisistas disfuncionais vivem na corda 
bamba dos extremos, oscilam de um lado a outro rapidamente causando 
instabilidade emocional e insegurança para a equipe; sua dificuldade de 
reconhecer a ética entre o eu e o outro faz com que ele esteja sempre repleto 
de jogos emocionais, usando o poder inclusive para impedir o desenvolvimento 
da sua equipe.
E as vítimas destes líderes narcisistas, como se comportam, como 
reagem ao seu jeito se liderar?
Os narcisistas 
construtivos seriam 
aqueles com uma boa 
base familiar, com 
estrutura de segurança 
que lhe dá suporte 
para saber o que quer, 
e também para as 
decisões se tornarem 
mais assertivas, mas 
conseguem garantir 
uma boa convivência; 
os reativos, são os 
patológicos, aqueles 
egoístas com os outros 
que não valorizam 
o fator humano, 
tornando-se muito 
pouco empáticos. 
97
Liderança nas Organizações Capítulo 3 
Aqueles que percebem este modelo e não compactuam e nem temem, 
saem da organização. Neste caso, altos índice de rotatividade podem estar 
relacionados a lideranças desta natureza. Outros se veiculam fortemente a 
este líder e são contagiados, formando uma ligação narcisista. Neste caso, 
muitos líderes se mantém no seu cargo justamente pelo apoio que encontram 
de alguns membros da equipe, apoio este que pode estar carregado de medo 
da perda do emprego.
Em ambos os casos, este tipo de relacionamento endereçado à 
organização causa danos na sua estrutura e nos seus resultados. Além disso, 
a equipe pode entrar em um processo de adoecimento.
Narcisismo: O Mito de Narciso fala de um personagem que 
tomado pelo amor de si próprio se afoga com a própria imagem. 
Em sua extremidade, o excesso de amor a si próprio, esvazia o 
endereçamento de amor ao outro, ignorando ou rejeitando, muitas 
vezes, o outro como objeto de amor. Porém, para que possamos 
nos amar, apostar nossos sonhos e irmos adiante com nossas 
metas, é fundamental que haja amor a si mesmo, ou seja, que 
tenhamos uma dose de narcisismo, que tenhamos nos banhado 
nessas águas, pois, caso contrário não há movimento do sujeito, 
pois não há desejo investido em si mesmo.
Portanto, nem tanta submissão ao ponto de não movimentar o sujeito, 
nem aquela que empodera o sujeito de tal forma que banha-se de egoísmo. 
Então, como saber a dose certa de narcisismo para que um líder nem seja 
dominado pela massa e nem a mantenha refém das suas intempéries?
Infelizmente, não existe nenhuma receita para atingir o equilíbrio, mas 
líderes atentos e que tem consciência sobre o seu próprio funcionamento 
psicológico podem ser líderes mais assertivos e dispostos à mudança, o 
que facilita a sua forma de engajamento e não deixa as suas problemáticas 
afetarem o grupo. 
Muitos autores atuais consideram que vivemos uma época perversa em 
que o olhar para si próprio em detrimento ao outro é a maior nuance. Este 
aspecto interfere negativamente na liderança, comprometendo seus resultados 
(LAPIERRE, 1995, GABRIEL, 1995). No cerne do narcisismo está a idealização, 
ou seja, o amor pela imagem de si que afasta o olhar da realidade existente. 
98
 Psicologia Organizacional
Outro componente 
que faz com que a 
dinâmica da liderança 
ocorra é a identificação 
dos membros de um 
grupo com o seu 
líder. Quanto mais os 
liderados conseguem 
se identificar com ele, 
mais consistente será 
o elo entre ele e a 
equipe.
Sobre isso, Kets de Vries (2003) contribui pontuando que a posição 
que um líder exerce, favorece projeções das fantasias dos liderados sobre 
as expectativas em torno da liderança. Tidos como heróis, poderosos e 
salvadores, retroalimentam um sentimento de onipotência próprio do desejo 
do homem. Entretanto, toda essa idealização está condenada ao fracasso, à 
decepção dos liderados, quando os líderes não conseguem atender todas as 
fantasias dirigidas a ele e passam de heróis a vilões. 
Existem muitos ingredientes importantes no fenômeno da liderança, um 
deles foi mencionado anteriormente que é a dose de narcisismo, importante 
para manter a coesão da equipe, apesar da tênue linha que separa este atributo 
de algo destrutível para o ambiente organizacional. Outro componente que faz 
com que a dinâmica da liderança ocorra é a identificação dos membros de um 
grupo com o seu líder. Quanto mais os liderados conseguem se identificar com 
ele, mais consistente será o elo entre ele e a equipe. Através da identificação o 
sujeito assimila um aspecto que é do outro, transformando seus ideais. Estes 
aspectos são caracterizados por um valor, um atributo, algo do outro que de 
alguma forma lhe é significativo. A identificação abrange outros conceitos 
psicológicos como a imitação, empatia, simpatia, contágio mental, e é através 
deste mecanismo que o sujeito se constitui psiquicamente como ser humano 
(LAPLANCHE; PONTALIS, 2001).
Como a linha é sempre muito tênue entre o que é saudável e o que 
adoece, o amor-fusão pode ser um bom exemplo de excesso de identificação. 
Para Enriquez (2007), nos casos de amor-fusão, o sujeito sente-se possuído 
pelo outro, perdendo a sua própria individualidade, autonomia e possibilidade 
de criação, pois o sujeito preenche todo o seu espaço com esse amor total que 
dedica ao outro. Essa paralisia da singularidade evoca várias problemáticas 
que vão desde a impossibilidade de criar, propor estratégias baseadas em sua 
própria percepção, quanto, por exemplo, no caso de uma demissão, o membro 
da equipe que está colado ao líder sentir um vazio e uma perda da própria 
identidade chegando a níveis de depressão ou suicídio.
Um exemplo interessante de amor-fusão pode ser mencionado na figura 
de Adolf Hitler, pois aqueles que o seguiam jamais questionavam suas ideias 
políticas, principalmente sobre a hegemonia. Havia uma crença incontestável 
e absoluta por parte dos seguidores e isso garantia a coesão do grupo, como 
se pode comprovar com a própria história de seu poder (ENRIQUEZ, 2007).
99
Liderança nas Organizações Capítulo 3 
Não poderíamos deixar de lado, dado exemplo de Hitler, o tema do poder. 
Em tal caso, o poder é apreendido como sagrado, provoca 
respeito e amor. Na medida em que o poder é sagrado, 
ele não admite nuances, reflexões nem remorsos. Trata-se 
da união mística com o outro. Na medida em que o outro 
tem poder, ao unir-me a ele eu também possuirei poder. Os 
chefes nazistas participavam da essência de Hitler, e é por 
isso que eram seguidos. É através da comunhão de Deus, 
da fusão com Ele, que conseguimos obter uma parcela de 
santidade (ENRIQUEZ, 2007, p. 29).Esse tipo de relação impossibilita que tendências à autonomia se 
expressem e a busca de realizações pessoais seja percorrida, pois os 
indivíduos, submissos, totalmente dependentes do mestre, tentam se tornar 
semelhante a ele. Esse é um tipo de poder coercitivo que impõe atos, 
pensamentos, proíbe e reforça as tendências masoquistas inerentes no 
humano. Ao mesmo tempo que tem medo, também sentem satisfação, pois, 
aquele que ama tem poder e é poderoso.
Segundo ideias de Enriquez (2007), ter poder, submeter-se a ele, delegar, 
tomá-lo para si, faz parte das preocupações do homem, do nascimento até a sua 
morte. E acrescenta que qualquer que seja o grupo existe uma relação de poder. 
ENRIQUEZN, Eugène. As figuras do poder. São Paulo: Via 
Lettera Editora e Livraria, 2007. 
Faria e Meneghetti (2011), apontam que embora o poder seja inerente das 
relações sociais, ele não pode ser capaz de impedir que a capacidade coletiva 
seja exercida em vista de atributos individuais. E concluem que a “liderança 
é a maneira como se usa o poder e poder é exercício da autoridade” (FARIA; 
MENEGHETTI, 2011, p. 105).
A maior parte dos artigos discutem a liderança construtiva, Kets de Vries 
(2003), é um dos autores que se propôs a discutir o lado negro da liderança. A 
Revista Info RH publicou no mês de abril de 2015 um artigo contribuindo com 
o estudo sobre líderes abusivos. Se tiver interesse de ler a matéria, segue um 
LEO abaixo:
100
 Psicologia Organizacional
Visite o site abaixo e leia o material intitulado Artigo: o lado 
negro da liderança – quando os chefes se tornam abusivos.
 Disponível em: <http://inforh.pt/artigo-o-lado-negro-da-lideranca-
quando-os-chefes-se-tornam-abusivos/>.
Uma das contribuições deste texto é a ênfase nas ideias de Tepper (2000) 
sobre exemplos de comportamentos abusivos. Ele convida a pensar com que 
frequência você observa ou observou que o líder:
• Ridiculariza as pessoas;
• Ignora os liderados;
• Trata mal as pessoas umas na frente das outras;
• Invade a privacidade;
• Relembra erros do passado;
• Quebra promessas que faz;
• Não permite interação entre as pessoas;
• Mente com frequência.
Um outro autor interessante que discute questões referente a liderança 
e seus conflitos é Otto Kernberg, um psicanalista que se dedica a estudar 
organizações narcisistas. Abaixo maiores informações sobre um de seus livros
Otto Kernberg – Ideologia, conflito e liderança em grupos e 
organizações. 2000.
Diferentes tipos de lideranças provêm de diferentes relações estabelecidas 
entre líder e liderados. Um líder autoritário, por exemplo, provoca reação da 
equipe completamente diferente daquele líder que é mais democrático. A 
função da liderança, portanto, tem um papel fundamental na forma como cada 
grupo estabelecerá as suas relações interpessoais com seus pares e com os 
objetivos organizacionais. Além disso, é preciso sinalizar que a liderança é um 
poder de relação em que operam, o líder, o liderado, a situação, o contexto 
social de uma época. Enfim, não podemos dar créditos a um pensamento 
unilateral e, sim, uma performática mais ampla que dê conta da complexidade 
que é o tema da liderança.
101
Liderança nas Organizações Capítulo 3 
A ANPAD - Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa 
em Administração desenvolve pesquisas nas áreas das ciências 
administrativas, contábeis e afins no Brasil. Possui periódicos que 
contém inúmeros artigos publicados com temas interessantes, dentre 
eles a liderança. O site é: <http://www.anpad.org.br/~anpad/> e as 
revistas para que possam consultar os artigos são as seguintes: 
Atividades de Estudos: 
1) Ao longo do tempo, muitas foram as teorias que nasceram 
para compreender a liderança e verificar a sua relevância nos 
resultados organizacionais. Verificamos ainda que não existe 
um saber que é verdadeiro e outros que são falsos em torno 
liderança, há sim aqueles que se diferem, que são antagônicos, 
assim como uns mais profundos e outros mais superficiais. 
Diante do que foi discutido neste capítulo, quais pontos que 
você destacaria como importantes sobre a liderança? 
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102
 Psicologia Organizacional
2) Muito se ouve falar que pessoas narcisistas são difíceis de lidar, 
pois se preocupam apenas consigo mesmas. De que forma 
uma dose de narcisismo é importante para a personalidade de 
um líder?
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3) Defina os conceitos de identificação e idealização, que são 
fenômenos que ocorrem entre líder e liderados, ou seja, estão 
no cerne da liderança organizacional.
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aLgumas COnsiderações 
Neste capítulo, procuramos contemplar o tema da liderança a partir de 
diferentes perspectivas conceituais, bem como enfatizando alguns assuntos 
da ordem dos fenômenos e aspectos disfuncionais. 
Como visto, inúmeras são as pesquisas e estudiosos da área que buscam 
definir o tema da liderança, porém, não existe nenhum olhar unilateral que 
dê conta de propor um olhar completo sobre este tema, deixando sempre uma 
brecha para mais pesquisas. Além do mais, a liderança possui um forte viés social, 
portanto, este se transformando, transforma-se também a essência da liderança.
103
Liderança nas Organizações Capítulo 3 
Cada época tem suas características próprias resguardadas, por isso, o 
tema da liderança percorre inúmeros saberes, e se encontra com um universo 
interdisciplinar que vaga pela psicologia, pela administração, pela sociologia, 
entre tantas outras. 
Considera-se que as pesquisas sobre liderança, bem como o exercício da 
liderança, na atualidade, precisam se aproximar de abordagens que legitimam 
o valor do contexto social em que se vive. A relação entre servo X senhor 
já está ultrapassada há séculos, embora muitas empresas ainda funcionem 
neste parâmetro, apesar de seu insucesso ou altos índices de rejeição.
Por fim, este tema ainda pode ser muito discutido, de um lado pela sua 
relevância,de outro, como já mencionado, por ser um tema que conecta-se 
com as constantes mudanças sociais e, por isso, merecem ser ampliadas as 
discussões a seu respeito. 
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