Método do Valor Agregado_rev 1

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Método do Valor Agregado 
 
 
1 Introdução 
 
No início da utilização das técnicas de Gerenciamento de Projetos era muito difícil determinar a 
situação dos projetos. A questão primordial era saber se os gerentes estavam gerenciando os 
custos ou apenas monitorando os custos. Essa necessidade resultou na criação do EVMS (Earned 
Value Measurement System) ou GVA (Gerenciamento do Valor Agregado). O Valor Agregado é uma 
técnica de gerenciamento que relaciona o planejamento de recursos aos cronogramas e requisitos 
de desempenho técnico. É a principal ferramenta atual que integra custos, tempo, desempenho 
técnico e gerenciamento de riscos (Kerzner, 2011)(1). 
 
Perguntas como: 
- Se foi gasto 20% do orçamento, isso significa que o projeto está 20% concluído? 
- Se o projeto está 30% concluído significa então que foi gasto 30% do orçamento? 
 
Como lidar com estas questões? 
 
O GVA oferece as respostas e os seguintes benefícios: 
• Exibição exata do andamento do projeto 
• Identificação antecipada e acurada das tendências 
• Identificação antecipada e acurada dos problemas 
• Base para correção de curso 
 
O GVA deve ser usado continuamente durante todo o projeto, a fim de detectar os desvios 
enquanto eles são pequenos e, muito provavelmente, fáceis de corrigir. 
 
 
2 Variações de Prazo e Custo 
 
As variações de cronograma, desempenho técnico ou custos de um planejamento específico 
devem ser monitoradas e comunicadas e serem também mitigadas por meio de ações corretivas. 
As medições das variações podem ser utilizadas em todos os níveis de gestão a fim de acompanhar 
o sistema de orçamentação e o sistema de programação à medida que o projeto se progride. 
 
Definição das variáveis: 
 
VP = Valor Planejado 
CR = Custo Real 
VA = Valor Agregado (Custo orçado do trabalho realmente realizado) 
 
Variação de Prazo: VPr = VA – VP 
Variação de Custo: VC = VA – CR 
 
Os seguintes resultados e consequentes situações do projeto são obtidos: 
 
 
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VPr = 0 è cronograma em dia 
 VPr > 0 è cronograma adiantado 
 VPr < 0 è cronograma atrasado 
 
 VC = 0 è gastos conforme previsto para o trabalho realizado 
 VC > 0 è projeto com gastos abaixo do previsto 
 VC < 0 è projeto com gastos acima do previsto 
 
Para ilustrar o método, vamos considerar o seguinte caso de projeto: 
Você está trabalhando em um projeto em que estão previstas a realização de 100 entrevistas num 
intervalo de 20 dias ao custo total de R$ 3.000,00. No 14º dia foi verificado que haviam sido 
realizadas 56 entrevistas e gasto R$ 2.000,00. Qual a situação real do projeto? 
 
Resolução: 
 
Orçamento = R$ 3.000,00 @ R$ 30,00/entrevista. Desempenho = 5 entrevistas/dia (média) 
 
No 14º dia, pelo planejado, dever-se-ia estar com 70 entrevistas realizadas ao valor de R$ 2.100,00, 
no entanto somente 56 entrevistas foram realizadas. Portanto temos os seguintes valores: 
 
CR = R$ 2.000 (Custo Real) = valor gasto até a data de análise 
VA = R$ 1.680,00 (56 consultas @ R$30,00) = valor que deveriam ter gasto em 56 consultas 
VP = R$ 2.100,00 (70 consultas @ R$30,00) = valor previsto de gasto para o 14º dia 
 
Obs.: Valor agregado sempre usamos o valor acumulado até a data da análise. Não se realiza 
Valor Agregado individual por perído!!! 
 
Portanto: VPr = VA – VP è VPr = 1680 – 2100 = - 420 
VC = VA – CR è VC = 1680 – 2000 = - 320 
- Análise: cronograma atrasado e gasto acima do orçamento. 
 
Ainda temos o conceito de Percentual de Variação: 
 
Percentual da Variação de Prazo (%VPr) = VPr/VP: -420/2100 = 20% de atraso 
Percentual da Variação de Custo (%VC) = VC/VA: - 320/1680 = 19% acima do orçado 
Atenção: sempre se divide pelo valor de referência. No prazo a referência é o VP e no custo a 
referência é o VA. O CR nunca é referência!! 
 
Esses conceitos que utilizam o custo para interpretar o projeto podem ser aplicados a qualquer 
nível da estrutura analítica do projeto, do topo da EAP (Projeto ou Programa) passando pelas fases, 
pacotes de trabalho até o nível das tarefas e subtarefas do cronograma (Kerzner, 2011), mas seria 
muito preciosismo. O ideal é realizar somente nas contas de controle. Havendo uma variação 
grande em alguma conta, aí então entraremos no pacote de trabalho ou em alguma atividade 
específica, em nível abaixo da conta de controle. 
 
Para entenderem melhor Contas de Controle acessem: 
Contas de Controle: escolhas apropriadas para um monitoramento de projeto satisfatório. 
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https://escritoriodeprojetos.com.br/contas-de-controle-escolhas-apropriadas-para-um-monitoramento-
de-projeto-satisfatorio 
Os limites dos níveis de variação permitidos para o projeto ou portfólio de projetos podem variar 
para cada empresa e será função do seu grau de tolerância a atrasos e extrapolação de custos. 
 
Na Atividade Individual vocês terão os graus de tolerância ou limites superior e inferior informados 
para os Índices de Desempenho que vamos ver abaixo. Isso significa que existe um claro 
entendimento da alta direção que existem variações em função da complexidade do projeto, do 
prazo, das variações no mercado e pela própria experiência do negócio da empresa, que existe 
uma variação aceita dos desvios. 
 
3 Índices de Desempenho 
 
Além de calcular as variações de custos e prazos também se deseja saber a eficiência com que o 
trabalho tem sido realizado. As fórmulas utilizadas para calcular a eficiência de desempenho são: 
 
Índice de Desempenho de Prazos: IDP = VA/VP 
Índice de Desempenho de Custos: IDC = VA/CR 
 
Os seguintes resultados e consequentes situações do projeto são obtidos: 
 
IDP = 1 è OK 
IDP < 1 è menos trabalho foi executado do que o planejado 
IDP > 1 è mais trabalho foi executado do que o planejado
 
 
IDC = 1 è OK 
IDC < 1 è excesso de gasto para o trabalho executado 
IDC > 1 è gasto a menor para o trabalho executado 
 
Atenção: as variações e os índices são calculados para um determinado momento ao longo da 
execução do projeto, por exemplo, uma vez por mês, para se acompanhar o andamento do 
projeto. E não se esqueçam, será sempre acumulado até a data. 
 
Para o mesmo exemplo, vamos calcular os índices de desempenho: 
 
Portanto: IDP = VA/VP è IDC = 1680/2100 = 0,80 
IDC = VA/CR è IDC = 1680/2000 = 0,84 
- Análise: menos trabalho foi executado do que o planejado e houve excesso de gasto para o 
trabalho executado. 
 
A figura a seguir representa as variáveis até aqui discutidas sobre o método do valor agregado. 
Observem que temos a curva de VP, cujo valor final no término é igual a ONT. E as curvas de CR e 
VA, essas até o ponto de medição no tempo. 
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Fig. 1 - Fundamentos de Valor Agregado. Fonte: Lipke, 2011 
 
4. Previsões e Tendências 
 
À medida que o projeto avança, é possível elaborar previsões com os índices obtidos. Para 
desenvolver essas previsões e tendências vamos definir as seguintes variáveis: 
 
ONT = Orçamento no Término: É o valor orçado na fase de planejamento e considerado como 
valor limite de custo (Verba). 
ENT = Estimativa no Término: É um valor estimado num determinado momento durante a 
execução do projeto, que seria uma previsão do valor final de gastos, ou seja: 
EPT = Estimativa para Terminar: é uma estimativa do tipo bottom-up, a ser efetuada num 
determinado momento durante a execução do projeto, considerando o que já foi gasto mais 
aquilo que se estimou para o que falta realizar. 
 
No entanto calcular todo mês esse EPT é um esforço considerável e demorado para ser realizado. 
 
Então podemos usar 3 tipos de fórmulas para o EPT para verificar a tendência em função de 
algumas informações de que dispomos. 
 
1) EPT = ONT – VA: usada se acharmos que o projeto irá ser executado no ritmo no qual foi 
“orçado”, ou seja, seja lá o status que temos hoje, será considerado o custo orçado no 
planejamento. 
2) ETP = (ONT – VA)/IDC: usada quando se prevê será mantido o mesmo ritmo que vem 
ocorrendo até então, ou seja, que o mesmo índice de desempenhode custo até a data vai 
continuar até o final, assumindo-se que nada será mudado e o que vem sendo realizado irá 
continuar ocorrendo no mesmo passo. Neste caso usamos o mesmo índice de IDC que 
temos no momento. 
3) EPT = (ONT – VA)/(IDC*IDP): usada quando se considera que não haverá recuperação nem 
do prazo, nem dos custos, ou seja, se os valores de IDC e IDP forem menor que 1,0 esse 
EPT será tanto maior quanto pior estiver o projeto, por isso para ser usado precisa de muita 
análise e critério. Se forem maior que 1,0, significa que o EPT será menor e será previsto 
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um valor gasto final menor que o orçado, o que pode ser arriscado usar essa fórmula 
principalmente no início do projeto. 
 
Com o valor de EPT calculado calcula-se ENT 
 
Utilizando-se os conceitos do GVA podemos obter valores que mostram as tendências dos custos 
com um bom grau de confiabilidade para a tomada de decisões, conforme abaixo descrito: 
 
ENT = CR(curso real) + EPT(estimativa para terminar) 
 
Quanto usamos a fórmula número 2) acima temos uma simplificação na fórmula que nos traz a 
fórmula simplificada: 
 
ENT = ONT/IDC 
 
Isso ocorre ao substituir IDC por VA/CR na fórmula do ENT = CR + (ONT-VA)/IDC 
 
Outra forma de avaliar é calculando-se o Índice de Desempenho para Término (IDPT), que é a 
projeção calculada do desempenho para se alcançar um objetivo de gerenciamento especificado, 
como o ONT ou mesmo uma nova ENT. 
ATENÇÃO: A maioria dos alunos confunde o IDPT com o IDP na Atividade individual. São índices 
totalmente diferentes!! Não se esqueça!! 
 
• IDPT = (ONT - VA)/(ONT-CR), com base na ONT 
 
O IDPT indica o IDC do futuro, ou seja o IDC requerido para os próximos períodos até o final do 
projeto para o mesmo ficar dentro do orçamento. A EPT, ou seja, a estimativa dos custos para 
terminar, de forma detalhada, às vezes será necessária, principalmente quando as variações estão 
se tornando muito elevadas, e assim calculará uma nova ENT mais realista para pedir mais verba, 
se for o caso. 
 
Temos ainda mais um conceito que é a VNT = Variação no término è VNT = ONT - ENT, ou seja, 
pode-se monitorar a VNT mensalmente, pois existe uma determinação de alerta se a VNT for 
maior que 20%, como por exemplo, avisar a alta administração e emitir um Plano de Recuperação. 
 
A seguir um exemplo de acompanhamento das atividades, ou dos pacotes de trabalho, e do 
projeto como um todo, com uma notação de status dos índices CPI (IDC) e TCPI (IDPT) para cada 
item do cronograma, ou EAP. 
 
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Fig. 2 – Medição do andamento do Projeto. Fonte: Kidasa, 2015 
Tradução: 
BAC = ONT = Orçamento no Término TCPI = IDPT = Índice de Desempenho p/ Término 
EAC = ENT = Estimativa no Término CPI = IDC = Índice de Desempenho do Custo 
EV = VA = Valor Agregado VAC = VNT = Variação do Custo no Término 
AC = CR = Custo Real