Liderança e Desenvolvimento de Equipes - Livro Didático

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UnisulVirtual
Palhoça, 2014
Universidade do Sul de Santa Catarina
Liderança e 
Desenvolvimento 
de Equipes
2
Créditos
Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul
Reitor
Sebastião Salésio Herdt
Vice-Reitor
Mauri Luiz Heerdt
Pró-Reitor de Ensino, de Pesquisa e de Extensão
Mauri Luiz Heerdt
Pró-Reitor de Desenvolvimento Institucional
Luciano Rodrigues Marcelino
Pró-Reitor de Operações e Serviços Acadêmicos
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Diretor do Campus Universitário de Tubarão
Heitor Wensing Júnior
Diretor do Campus Universitário da Grande Florianópolis
Hércules Nunes de Araújo
Diretor do Campus Universitário UnisulVirtual
Fabiano Ceretta
Campus Universitário UnisulVirtual
Diretor
Fabiano Ceretta
Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) - Educação, Humanidades e Artes
Marciel Evangelista Cataneo (articulador)
Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) – Ciências Sociais, Direito, Negócios e 
Serviços
Roberto Iunskovski (articulador)
Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) – Produção, Construção e Agroindústria
Diva Marília Flemming (articuladora)
Unidade de Articulação Acadêmica (UnA) – Saúde e Bem-estar Social
Aureo dos Santos (articulador)
Gerente de Operações e Serviços Acadêmicos 
Moacir Heerdt
Gerente de Ensino, Pesquisa e Extensão
Roberto Iunskovski
Gerente de Desenho, Desenvolvimento e Produção de Recursos Didáticos 
Márcia Loch
Gerente de Prospecção Mercadológica 
Eliza Bianchini Dallanhol
3
Livro didático
2ª edição
Revisão e ampliação de conteúdo
Alessandra de Oliveira
Dâmaris de Oliveira Batista da Silva
Viviane Bastos
UnisulVirtual
Palhoça, 2014
Designer instrucional
Carmelita Schulze
Liderança e 
Desenvolvimento 
de Equipes
Desirée de Souza Freccia de Carvalho 
4
Livro Didático
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul
Copyright © 
UnisulVirtual 2014
Professor conteudista
Desirée de Souza Freccia de Carvalho
Revisão e ampliação de conteúdo
Alessandra de Oliveira 
Dâmaris de Oliveira Batista da Silva 
Viviane Bastos
Designer instrucional
Carmelita Schulze
Projeto gráfico e capa
Equipe UnisulVirtual
Diagramador(a)
Noemia Mesquita
Revisor(a)
Jaqueline Tartari, Perpétua 
Guimarães Prudêncio e 
Diane Dal Mago
ISBN
978-85-7817-632-7
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por 
qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.
658.314
C32 Carvalho, Desirée de Souza Freccia
Liderança e desenvolvimento de equipes: livro didático / Desirée 
de Souza Freccia Carvalho ; design instrucional Carmelita Schulze. – 
2. ed., rev. e ampl. / por Alessandra de Oliveira, Dâmaris de Oliveira 
Batista da Silva, Viviane Bastos – Palhoça : UnisulVirtual, 2014.
119 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7817-632-7
1. Liderança. 2. Grupos de trabalho. 3. Comportamento 
organizacional. I. Schulze, Carmelita. II. Oliveira, Alessandra de. III. 
Silva, Dâmaris de Oliveira Batista da. IV. Bastos, Viviane. V. Título.
5
Sumário
Introdução | 7
Capítulo 1
A liderança no contexto organizacional 
autor: Desirée de Souza Freccia de Carvalho 
Revisão e Ampliação de conteúdo: Dâmaris de Oliveira 
Batista da Silva. | 9
Capítulo 2
O exercício da liderança 
autor: Desirée de Souza Freccia de Carvalho 
Revisão e Ampliação de conteúdo: Dâmaris de Oliveira 
Batista da Silva. | 31
Capítulo 3
Trabalho em equipe 
autor: Desirée de Souza Freccia de Carvalho 
Revisão e Ampliação de conteúdo: Viviane 
Bastos. | 51
Capítulo 4
Temas contemporâneos em liderança e o desafio na 
formação de equipes 
autor: Desirée de Souza Freccia de Carvalho 
Revisão e Ampliação de conteúdo: Alessandra de Oliveira 
e Dâmaris de Oliveira Batista da Silva. | 77
Considerações Finais | 109
Referências | 111
Sobre os Professores Conteudistas | 117
6
7
Introdução
O fenômeno da liderança é bastante amplo, abarca muitas questões, por 
exemplo: qualquer um é capaz de se tornar líder? Existem diferentes tipos de 
líderes? Chefe é sinônimo de líder numa organização? Os líderes em organizações 
se assemelham aos líderes em outros âmbitos, como, por exemplo, líderes de 
guerra e políticos? Aprende-se a se ser líder? Como? Qualquer agrupamento de 
pessoas possui um líder? A liderança é uma atividade que é partilhada por todos 
os membros de um grupo que obtém sucesso nas atividades? Ou há sempre a 
necessidade da liderança ser individual? Qual a diferença entre grupo e equipe no 
que diz respeito à liderança? As mudanças sociais que ocorrem no decorrer da 
história humana também levam a mudanças no fenômeno da liderança? 
Como você pode observar, são muitas as perguntas que podemos fazer sobre 
liderança. Buscamos responder nesse livro algumas delas, pelo menos, as feitas 
acima. Claro, como afirmamos também em algumas passagens desse livro, em 
Administração não há fórmulas mágicas, isto é, receitas acabadas para cada 
um dos âmbitos de atuação dessa atividade. O que existem são estudos que 
demonstram a viabilidade de alguns caminhos para se alcançar os objetivos 
da atividade, no caso, da atividade de gestão de pessoas no que diz respeito 
à liderança. Assim, esse livro demonstra, com base em teorias acadêmicas 
científicas, caminhos para desenvolver a liderança, de modo a se formar equipes, 
já que, como veremos, equipes conseguem atingir resultados qualitativos muito 
superiores a grupos de trabalho.
Assim, estudaremos aqui as diferenças entre líder e chefe, grupo e equipe, 
liderança compartilhada e liderança individual, os diferentes tipos de liderança e 
os desafios da liderança em nossos tempos, de modo a deixar claro os benefícios 
e os desafios de se trabalhar em equipe.
Esperamos que esse livro contribua não apenas para sua compreensão do 
fenômeno da liderança, mas para que você consiga internalizar atitudes 
que lhe possibilitem trabalhar em equipe, algo essencial para seu constante 
desenvolvimento não só profissional, mas também pessoal.
Bons estudos!
As professores: Alessandra de Oliveira, Dâmaris de Oliveira Batista da Silva e 
Viviane Bastos.
9
Seções de estudo
Habilidades
Capítulo 1
A liderança no contexto 
organizacional 
autor: Desirée de Souza Freccia de Carvalho 
Revisão e Ampliação de conteúdo: Dâmaris de Oliveira Batista da Silva.
Seção 1: Desafios organizacionais contemporâneos 
Seção 2: Liderar para quê?
Seção 3: O que é liderar?
O fenômeno da liderança interessa a muitos, pois 
sabe-se que o novo perfil dos colaboradores e 
os complexos desafios organizacionais requerem 
novas práticas de gestão, o que inclui a liderança 
como fator primordial. A figura do líder emerge 
em importância com novos conceitos e práticas 
que aprenderemos ao longo desse capítulo. 
Focaremos, nesse momento, no desenvolvimento 
das habilidades de integrar e motivar pessoas para 
o trabalho exercendo as competências da liderança 
com ética profissional.
10
Capítulo 1 
Seção 1
Desafios organizacionais contemporâneos
Autor: Desirée de Souza Freccia de Carvalho 
Revisão e Ampliação de conteúdo: Dâmaris de Oliveira Batista da Silva
Liderar pessoas é ação que transcende o contexto organizacional. Onde houver 
agrupamento de pessoas e objetivos em comum haverá ali o exercício da liderança. 
Ações exemplares podemos ver na Religião, nas Artes, nos Esportes, na Política e 
em tantos outros campos de interesse humano. Aqui deteremos os nossos estudos 
sobre a Liderança gerencial. Conceitos, princípios e teorias serão apresentados e 
debatidos com vistas a aprendermos sobre a liderança na gestão de pessoas. 
A administração transformou-se também em uma ciência. Como fenômeno 
histórico, cultural e social não tem receitas prontas e aplicáveis a todos os 
contextos; mas apesar da complexidadeque ela guarda em si, traz consigo 
muitos avanços no sentido de melhor analisar os motivos pelos quais algumas 
empresas obtêm êxito e outras, não. E, com certeza, o fenômeno da liderança 
bem disposta faz-se presente em organizações de êxito.
Neste primeiro momento, estudaremos o porquê de a Liderança e as Equipes serem 
ferramentas organizacionais fundamentais na gestão de qualquer organização.
Você já deve ter constatado que o diferencial competitivo das organizações está 
nas pessoas que as constituem. Estudos de caso de empresas que obtiveram 
sucesso atestam tal afirmação, como, por exemplo, Google, 3M, MacDonalds, 
para citar alguns. As pessoas são o polo da criatividade, inteligência e emoção 
– fenômenos cruciais para a invenção de novos produtos e serviços, motivação 
para bem atender o cliente e surpreender as metas propostas. 
Por outro lado, com o crescimento do grau de instrução e o maior acesso 
às informações, todos nós (colaboradores, clientes, executivos e líderes) 
estamos mais cientes dos nossos direitos e deveres. Mais atentos estamos às 
necessidades pessoais e coletivas. Isso requer novas práticas gerenciais, novas 
formas de nos relacionarmos com os colegas, com os superiores, com o mercado 
e com clientes. Profissionalizar a gestão, portanto, torna-se imprescindível.
11
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
Profissionalizar significa conhecer e fazer uso dos conhecimentos, competências 
e habilidades já disponibilizadas pela Ciência da Administração com o objetivo de 
otimizar recursos e alcançar melhores resultados.
Usar esses conteúdos faz-se entender que o líder é uma figura indispensável 
para realizar a articulação entre a missão, visão, valores e as pessoas de uma 
organização. Ele é elemento importante para a efetivação dos conteúdos que 
servem de norte a uma organização.
Neste momento, vale lembrar alguns conceitos iniciais e importantes:
a. Missão organizacional: define a razão de existir. Indica 
publicamente qual é a identidade da organização. 
 
Exemplo 
 
Vejamos um exemplo nesse sentido! 
 
Missão da UNISUL: Educação e gestão inovadoras e criativas 
no processo do ensino, da pesquisa e da extensão, para formar 
integralmente, ao longo da vida, cidadãos capazes de contribuir 
na construção de uma sociedade humanizada, em permanente 
sintonia com os avanços da ciência e da tecnologia.
Observando a Missão, podemos apreender o que a organização faz, por que o 
faz, qual é sua particularidade e o que compartilha com as demais instituições.
b. Visão organizacional: indica o foco da organização. Para onde vai, 
o que pretende ser e obter em um determinado período de tempo. 
 
Visão da UNISUL: Nesta permanente construção da Missão e na 
contínua prática dos Valores, até 2013, a UNISUL será reconhecida 
pela qualidade e excelência de suas ações e serviços.
12
Capítulo 1 
Este reconhecimento, segundo a própria instituição, exigirá que ela assuma 
(UNISUL, 2014):
1 - Em relação ao Ensino:
1.1 - Consolide a posição de liderança em graduação entre as universidades 
catarinenses.
1.2 - Consolide posição de liderança em educação a distância e educação 
continuada, em nível nacional, alcançando a sua inserção plena no mundo virtual e 
globalizado, como provedora de ciência e tecnologia.
1.3 - Alcance posição de liderança entre as melhores universidades catarinenses no 
segmento de pós-graduação.
2 - Em relação à Pesquisa:
2.1 - Consolide a pesquisa científica como essencial à Universidade e parte 
integrante e indissociável do processo de ensino e aprendizagem.
2.2 - Promova áreas de pesquisa avançada reconhecida pela comunidade científica 
nacional.
3 - Em relação à Extensão:
3.1 - Consolide a extensão como mecanismo integrado e indissociável do processo 
de ensino e aprendizagem.
3.2 - Transforme a extensão em instrumento gerador de iniciativas comunitárias 
autossustentáveis e da educação continuada.
4 - Em relação à Gestão:
4.1 - Internalize práticas e processos modernos de gestão, adequados à dimensão 
da Universidade e coerentes com sua Missão, seus Valores e sua Visão.
Conhecendo a Visão podemos saber quais são os objetivos principais daquela 
organização, e podemos antever algumas de suas ações. Sabemos o que 
pretende alcançar e quando.
13
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
c. Valores organizacionais: toda empresa tem princípios, formalizados ou 
não. Por meio deles todas as pessoas guiam os seus comportamentos 
enquanto trabalham. Os valores simbolizam as crenças e representam 
os meios pelos quais pretendem alcançar sua visão.
Versão resumida dos valores da UNISUL:
1 - Sendo a missão da UNISUL a formação integral de cidadãos, a 
UNISUL assume:
1.1 - que o Aluno constitui seu valor essencial;
1.2 - que o Professor é o promotor, guia, orientador e facilitador por excelência 
desse processo;
1.3 - que o processo educativo prepare o aluno para o mercado e para a vida;
1.4 - que os relacionamentos acadêmicos e de gestão primam pela humanização e 
pela transparência;
1.5 - exercício permanente da participação, da solidariedade, da cooperação, da 
integração, do compartilhamento e da responsabilidade;
1.6 - direito ao crescimento contínuo e integral das pessoas e da coletividade.
2 - Sendo componente de sua Missão a prática da gestão inovadora e criativa 
no processo do ensino, da pesquisa e da extensão, a UNISUL assume:
2.1 - gestão humanizada;
2.2 - construção da sociedade mais humana, em permanente sintonia com os 
avanços da ciência e da tecnologia;
2.3 - promoção do desenvolvimento regional, integrado nos processos globais e 
interdependentes;
2.4 - permanente sintonia das pessoas e da Universidade com o meio e o mundo;
2.5 - que os processos de gestão sejam conduzidos com prudência, disciplina, 
transparência e eficácia.
3 - Enfim, a UNISUL assume que a busca permanente de construir sua Missão, 
e a consciência e a prática de seus Valores constituem seu compromisso e 
sua postura ética essencial, capaz de criar o ambiente propício ao exercício da ética 
individual, da satisfação pessoal e profissional e da construção da melhor qualidade de 
vida de toda a comunidade da Universidade e do meio em que ela atua.
14
Capítulo 1 
Para criar, manter e gerenciar com eficiência uma organização, sabemos que 
estes 3 elementos (Missão, Visão e Valores) são extremamente importantes, visto 
que por meio deles a empresa define: 
 • o que faz;
 • como faz;
 • para que faz;
 • quando faz;
 • como quer ser conhecida pelos outros (clientes, parceiros, 
concorrentes e colaboradores).
Sem a Empresa conhecer a si mesma, seus limites e possibilidades, objetivos e 
crenças, a liderança das pessoas ficará mais difícil. Tais definições são o início 
da articulação dos integrantes, de todos que direta ou indiretamente fazem a 
organização existir e acontecer cotidianamente. 
Com essas primeiras linhas, podemos reafirmar que emerge a importância 
do líder a fim de que a articulação entre a missão, visão, valores e as 
pessoas seja uma constante rumo à real efetivação e ao alcance dos 
resultados esperados.
Para explicitar isso, relacionando arte e vida, lembramos a seguinte fala de Lewis 
Carroll (2002) por meio dos seus personagens: 
“O senhor poderia me dizer, por favor, qual o caminho que devo tomar para sair 
daqui? Isso depende muito de para onde você quer ir, respondeu o Gato. Não me 
importo muito para onde..., retrucou Alice. Então não importa o caminho que você 
escolha, disse o Gato.” (LEWIS, 2014. Disponível em http://www.ebooksbrasil.org/
eLibris/alicep.html, acesso em 02/10/2013).
15
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
Seção 2
Liderar para quê?
A liderança não é fenômeno atual. Registros históricos apontam o exercício 
do liderar a milênios. Percebemos diferenças no conceito, nametodologia, no 
objetivo e nas técnicas, mas a presença de uma figura frente a uma equipe, e 
conduzindo-a a um objetivo, é prática humana antiga. O que temos, desde 
o final do século XX, é a indicação de que o tema cresce de importância. Tal 
fato é atestado pelo crescimento das publicações sobre o tema. Livros, artigos 
científicos e textos em revistas temáticas – todos apontam para um incremento 
da importância do papel do líder. 
Alguns autores destacam o fenômeno da Globalização para esse aumento da 
importância do líder. A competição pelo mercado alargou seus horizontes e 
graças às tecnologias e novas formas, leis e práticas de comércio internacional 
temos acesso a ideias, produtos e serviços que incrementam tanto o padrão de 
consumo e grau de exigência quanto a forma de pensar, agir e querer. Novas 
necessidades, desejos e comportamentos são criados pelo contato intensificado 
com outros padrões culturais. 
Toda essa realidade resultou em uma busca acirrada por melhores índices de 
qualidade e produtividade nas organizações. Nunca antes se competiu tanto; 
afinal novos (e muitos) atores passam a participar da trama das relações. Nunca 
nós, os clientes, recebemos tantas ofertas de produtos e serviços, e estas ofertas 
nunca foram tão rapidamente copiadas. Os nascidos antes da década de 80 
lembram quando para cada produto havia 1 ou 2 marcas disponíveis no mercado. 
Com a quebra das barreiras comunicacionais, relacionais e a expansão das 
interações internacionais, as opções são infinitas. 
Com a variedade de produtos e serviços no mercado, podemos escolher 
mais, e, com isso, aprender e ser pessoas com outros níveis de exigência por 
produtos, serviços. 
Do ponto de vista dos consumidores, o processo informacional 
reconfigura a idéia de mercado consumidor, na medida em que o 
lugar geográfico não se constitui mais como fator preponderante. 
Ao mesmo tempo, o consumidor, do escritório de sua casa, tem 
à sua disposição todo um conjunto de empresas a lhe oferecer 
bens e serviços com detalhamento de preço e qualidade jamais 
vistos. Portanto, a delimitação do mercado consumidor potencial 
hoje é significativamente complexa, tanto em termos de perfil 
quanto de quantificação. (SIQUEIRA; SPERS, 2013, p. 166)
16
Capítulo 1 
Isso, no entanto, trouxe novas necessidades e estilos de liderança. Pois, conhecer 
o mercado e suas potencialidades exige alta capacidade de aprendizagem e 
mudança de todas as organizações. Tudo isso em um intenso ritmo que só é 
possível se as pessoas estiverem envolvidas com os objetivos organizacionais. 
Pessoas aqui entendidas como todos os que direta e indiretamente integram 
a rede de relações da organização: colaboradores, gestores, líderes, clientes, 
fornecedores, parceiros, competidores, para citar alguns exemplos.
Ainda sobre o cenário competitivo e a forma de as organizações posicionarem-se 
frente ao mesmo, Cunha e Corrêa (2013) realizaram um estudo teórico-histórico 
sobre como as organizações têm monitorado seu próprio desempenho e quais 
elementos têm sido priorizados na gestão nos últimos anos. Trata-se de algo que 
não pode ser desconsiderado pela liderança em uma organização.
Modelos de avaliação de desempenho e eficiência: uma perspectiva histórica
[...]
A concepção de avaliar desempenho e produtividade (eficiência) nas organizações 
surgiu dos ideais positivistas, numa revolução científica em que a matemática servira 
de respaldo para as experimentações e validações dos processos operacionais. 
Essas ideias influenciaram posteriores estudiosos da Administração, por exemplo, 
os clássicos Taylor e Fayol, que se apoiavam na medição de tempos e cálculos de 
posicionamento para a busca de melhor produtividade das atividades operacionais.
Assim, os primeiros esforços para se mensurar desempenho e eficiência em 
formas estruturadas datam do século XIX, ainda que sob objetivos pontuais e 
descentralizados de algumas áreas ou setores (TEZZA, BORNIA, VEY, 2010). Com a 
maior estruturação do campo acadêmico das pesquisas em Administração, alguns 
estudos diretamente relacionados com a mensuração de desempenho surgiram 
na década de 1950. Nessa época, Martindell (1950) já prescrevia um padrão de 
avaliação de desempenho mensurável, entretanto ainda com pouca maturidade 
conceitual, porque havia muita subjetividade no estabelecimento de ponderações e 
formulação de indicadores (CORRÊA, 1986). Buscava-se, nesse momento, quantificar 
medidas operacionais para que o gestor pudesse melhor monitorar o desempenho 
das atividades. (RIDGWAY, 1956).
Outro conceito amplamente difundido nessa época foi a administração por objetivos 
preconizada por Drucker (1954), pela qual a organização deveria conter indicadores 
de desempenho de diversas áreas da organização, e sua mensuração deveria ocorrer 
por meio de um conjunto de indicadores provenientes dessas diferentes áreas. Esse 
conceito sustentava-se na ideia de integrar diferentes unidades e departamentos 
num mesmo plano de controle para se atingir a estratégia organizacional, tal como 
previam os primeiros modelos, por exemplo, o francês Tableau de Bord. (EPSTEIN e 
MANZONI, 1998).
17
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
O grande desafio é que, até a década de 1960, grande parte das empresas 
realizava suas avaliações de desempenho exclusivamente por meio de indicadores 
financeiros e contábeis (JOHNSON e KAPLAN, 1987), o que trouxe insatisfação aos 
estudiosos e práticos da área, por dois grandes motivos. Primeiro, porque indicadores 
financeiros eram voltados ao curto prazo, num momento em que emergia a ideia 
de que o desempenho deveria ser fruto de uma análise das capacidades futuras da 
organização. (BUCHELE, 1962). Essas limitações foram superadas, principalmente, 
com o advento da Administração da Qualidade Total. Ela trouxe uma filosofia cuja 
perspectiva era de longo prazo e que considerava a temporalidade para as medidas 
de desempenho, além de direcionar-se com maior ênfase à eficiência, por meio 
da utilização de medidas que mensuravam as atividades em relação à qualidade e 
padronização dos produtos e processos. (JURAN, 1969). Não obstante isso, muitos 
indicadores relevantes para atender às novas expectativas gerenciais não vinham 
sendo considerados nas medidas contábeis e financeiras, como os de qualidade, 
satisfação do consumidor, satisfação do empregado e inovação. 
(ITTNER e LARCKER, 1998).
Dessa forma, no final dos anos 1980 e início dos anos 1990, houve uma exacerbada 
busca sobre o que exatamente mensurar (NEELY e outros, 2000), gerando o 
levantamento de possíveis dimensões de análise a serem consideradas nesse 
processo de avaliação. Culminou-se no desenvolvimento de modelos de avaliação 
balanceados entre as multidimensões da organização. (BOURNE e outros, 2000). 
Consequentemente, outro conceito que ganhou considerável relevância na área foi a 
ideia de se ter um modelo capaz de integrar as diferentes medidas de desempenho. 
(BITITCI e outros, 1998). A utilização de indicadores não financeiros em conjunto com 
os financeiros passou a oferecer maior sustentação para o controle administrativo das 
organizações, que entendiam que os indicadores financeiros eram limitados diante 
das incertezas, principalmente, do ambiente externo. (VAIVIO, 1999).
A década de 1990 caracterizou-se, portanto, pelo advento de diversos modelos 
direcionados às tendências da época, resultando no estabelecimento de indicadores 
no formato de scorecards que abrangiam diversas informações (LOHMAN, 
FORTUIN, WOUTERS, 2004) de múltiplas perspectivas da organização. Por exemplo, 
Fitzgerald e outros (1991) sugeriram um modelo de avaliação de desempenho com 
seis perspectivas (qualidade, flexibilidade, utilização de recursos e inovação que 
geram competitividade e desempenho financeiro). Essa mesma ideia guiou modelos 
posteriores, como o popular BSC de Kaplan e Norton(1992), no qual as perspectivas 
financeiras e de clientes seriam determinadas pelas perspectivas de inovação e 
processos internos da organização. Essa concepção deixa clara não somente a 
integração de indicadores financeiros e não financeiros, mas também a importância 
da concepção de causa-efeito para os modelos de avaliação de desempenho e 
eficiência organizacional. Essas relações foram mais bem representadas pelos mapas 
estratégicos, amplamente divulgados por Kaplan e Norton. (2004).
18
Capítulo 1 
Como as medidas de desempenho devem ser desenvolvidas com base no 
estabelecimento de uma estratégia que determina os objetivos da organização 
(KAPLAN e NORTON, 1992), considerar que as medidas de desempenho derivam 
da estratégia global da organização garante que se estabeleça uma relação entre 
a operacionalização e a estratégia da organização. Dentro desse conceito, o 
sistema de avaliação de desempenho das organizações é uma forma pela qual os 
administradores têm melhor controle gerencial da organização e, assim, podem 
operacionalizar a estratégia estabelecida (KAPLAN e NORTON, 2008), assegurando 
que as ações das organizações estejam alinhadas com seus objetivos e estratégias 
traçados. (LYNCH e CROSS, 1991). Com isso, ter-se-ia o que Kaplan e Norton (2006) 
denominaram alinhamento estratégico.
Pode-se notar, todavia, que os modelos existentes eram desenvolvidos focando-se 
exacerbadamente no aspecto interno da organização. Diante dessa limitação, os 
modelos, principalmente do início dos anos 2000, caracterizavam-se por buscar 
atender aos interesses dos stakeholders como objetivos centrais da organização, 
e estabelecer, consequentemente, a estratégia organizacional. Destacam-se como 
modelos atentos aos stakeholders o Prisma de Desempenho desenvolvido por 
Neely, Kennerley e Adams (2000) e o Integrated Performance Measurement System 
apresentado por Bititci e outros (1998). 
Ainda nessa perspectiva externa, pôde-se destacar a preocupação com o âmbito 
social e ambiental trazido pelo Sigma Sustainability Scorecard (THE SIGMA 
PROJECT, 2003) e a corrente atualmente mais popular, que é a orientação aos 
consumidores. (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010).
O que se pode perceber nessa evolução cronológica dos modelos e conceitos sobre 
avaliação e desempenho é que cada modelo desenvolvido trouxe consigo um viés 
voltado especificamente ao elemento novo que ele trazia. Isso não somente coloca 
o balanceamento de indicadores em risco, como também coloca a incapacidade de 
modelos prontos serem aplicados em organizações e poderem contar com todas essas 
variáveis relevantes para uma avaliação e desempenho. Além dessa diversidade de 
modelos e conceitos, há, ainda, um movimento dialético da área em elementos centrais, 
como: o foco de atuação dos modelos (mensuração de desempenho versus gestão de 
desempenho); a perspectiva estratégica do modelo (operacional versus estratégico); a 
orientação de usuário das informações (executivos versus stakeholders e clientes); a 
abordagem de uso (interna e transacional versus externa relacional). Essas mudanças 
alteraram a perspectiva de definições essenciais estáticas para os modelos. Depara-
se, portanto, com um cenário que torna irrefutável a necessidade de se terem modelos 
específicos para atenderem os diferentes objetivos estratégicos de cada setor ou tipo 
de organização e orientarem-se aos seus reais usuários e finalidades de uso.
Fonte: Adaptado de CUNHA, J. A. C.; CORRÊA, H. L. Avaliação de desempenho organizacional: um 
estudo aplicado em hospitais filantrópicos. Revista de Administração de Empresas – RAE, São Paulo. 
2013, vol. 53, n.5, pp.485-499.
19
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
Diante disso, observamos que, conforme o contexto histórico-cultural e ainda 
de acordo com o ramo de negócio e os objetivos da organização, o foco no 
monitoramento do desempenho frente à competição do mercado pode variar 
de monitoramento econômico, financeiro e contábil, para avaliação estratégica 
dos processos, produtos, serviços e/ou, ainda, mais recentemente, para o 
acompanhamento também de questões mais subjetivas e focadas nas pessoas, 
tais como qualidade, satisfação, capacidades, condição à inovação, por exemplo.
Sobreviver integra os principais objetivos de pessoas e organizações, e estar no 
mercado com competência, qualidade e produtividade pode ser considerado a 
razão de ser do líder.
No cenário organizacional atual, a partir da reflexão de Cordeiro e Ribeiro 
(2013), podemos inferir que a necessidade da liderança pode sustentar-se nos 
seguintes pilares:
 • Foco Estratégico: atribui-se ao líder a necessidade de conhecer 
o mercado, parceiros e competidores; desenvolver técnicas de 
pesquisa para planejar respostas e ações inovadoras. 
 • Foco Participativo: vive-se em um mundo com pessoas melhor 
informadas e mais conscientes de seus direitos e deveres. O 
incremento educacional e as novas formas de relação exigem outras 
formas de gestão. O modelo participativo impulsiona o exercício de 
uma liderança democrática, atenta às experiências, ideias e sugestões 
dos demais; tem-se, com esse foco, uma liderança que coopera.
 • Foco Holístico: as incertezas quanto ao futuro põem o ser 
humano em uma sensação de ameaça. Esta exige um pensar mais 
abrangente, que considere necessidades sem esgotar as fontes que 
as suprem. A noção de que o todo é maior do que as partes que 
o compõem exige das organizações um pensar ecologicamente 
responsável. O líder, a partir desse foco, também deve estar focado 
no contexto ambiental. 
 • Foco Empreendedor: tem uma conotação mais inovadora e, para 
isso, requer alto conhecimento do mercado e a manifestação de 
habilidades e competências que mobilizem a equipe em direção à 
construção de novos produtos e serviços. O líder empreendedor 
transforma a crise em uma oportunidade.
Sejam por motivos econômico-financeiros, culturais e sociais, a Liderança é 
fenômeno que requer estudo constante porque está inserida na trama das 
relações humanas. Como mudamos, novos padrões para o exercício da 
mesma são exigidos a cada fase/contexto do viver em sociedade. Saber 
identificar o foco a adotar e, por conseguinte, quais ações tomar é mais um 
desafio que se apresenta às organizações e justifica a necessidade de um líder.
20
Capítulo 1 
Seção 3
O que é liderar?
O início desta seção de estudo propõe-lhe uma reflexão. Resgate em sua 
memória nomes de líderes que marcaram a história da humanidade em diferentes 
contextos. Utilize o quadro a seguir para registrar suas anotações.
Contexto Exemplos
Político
Religioso
Esportivo
Científico
Artístico
Profissional
Empresarial
Social
Na busca por conhecer e aprender sobre o exercício da liderança, o Jornalista 
Anaz publicou sua seleção com líderes que marcaram a história da humanidade. 
Esse autor destaca a interação pessoal como aspecto que sustenta o 
nascimento e a manutenção da liderança. Em sua percepção, além dos grandes 
líderes religiosos como Jesus, Moisés, Buda e Maomé, os campos militar e 
político são profícuos locus para a aprendizagem sobre mobilização de pessoas. 
Vejamos sua listagem (Fonte: ANAZ, 2013).
 • Péricles (495 a.C. - 429 a.C.) 
 
Ele foi o mais brilhante político da Grécia antiga. 
Excepcional orador e estrategista,foi seguidamente 
eleito pelos cidadãos atenienses como chefe de Estado. 
Sob sua liderança, Atenas tornou-se a mais rica e 
poderosa cidade-estado grega. O apogeu ateniense 
resultou também no período de maior produção artística 
e intelectual da Grécia. Foram tempos do nascimento da 
filosofia e da construção dos templos de mármore, como 
os que compuseram a Acrópole. A beleza e a sabedoria 
desenvolvidas sob o comando de Péricles constituíram 
um conjunto de pensamentos e manifestações artísticas 
que formaram o berço da civilização ocidental.Figura 1.1 - Péricles.
Fonte: Pressfield (2014).
21
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
 • Alexandre, o Grande (356 a.C. - 323 a.C.)
 
Os ensinamentos da Grécia antiga fariam surgir um dos mais 
impressionantes e ambiciosos líderes de todos 
os tempos: Alexandre, o Grande. Tendo 
Aristóteles como tutor, o macedônio Alexandre 
tornou-se aos 20 anos de idade rei da 
Macedônia e da Grécia. Guerreiro corajoso, 
excepcional cavaleiro, estrategista brilhante e 
líder carismático, ele iniciou suas conquistas 
militares contra os persas e não parou até 
dominar todo o mundo conhecido. Seu império 
englobou a Grécia, o Egito, a Fenícia, a 
Babilônia e a Ásia Menor. Em uma época da 
história, do rio Nilo até a Sibéria todos estavam 
sob o julgo de Alexandre. Mas o mundo 
conhecido não lhe bastava e ele partiu para 
conquistar a Índia, realizando uma de suas maiores proezas militares.
 • Júlio César (100 a.C. - 44 a.C.)
 
Roma tornou-se o maior e mais poderoso império da Antiguidade. O 
principal responsável por isso foi Caio 
Júlio César, um excepcional chefe do 
exército romano que obtinha suas vitórias 
militares de forma tão rápida que cunhou 
a famosa expressão “vini, vidi, vinci” (vim, 
vi e venci). Ele foi responsável por uma 
das mais difíceis e importantes 
conquistas romanas: a Gália (atual 
França). Após, seduziu Cleópatra e reuniu 
o antigo Egito ao Império Romano. Assim 
como suas habilidades militares, ele 
também tinha um senso administrativo 
excepcional e graças a isso colocou 
ordem num Império que necessitava muito de tal ordem dado o seu 
tamanho e poder.
Figura 1.2 – Alexandre, o Grande.
Fonte: Obvious (2014).
Fonte: Roma (2014).
Figura 1.3 – Júlio César.
22
Capítulo 1 
 • Átila, o Huno (406 - 453)
 
A Idade Média começou quando o caos tomou conta e o Império 
Romano começou a ser varrido do mapa. Entre os 
responsáveis por isso estavam os hunos, guerreiros 
de baixa estatura, de pele amarela, olhos puxados e 
inseparáveis de seus cavalos. Átila foi o poderoso rei 
desse povo. Ele liderou hordas de hunos em ataques 
devastadores, nos quais pilhavam e incendiavam tudo 
que encontravam em seu caminho. Após não terem 
mais o que saquear no Oriente, os hunos voltaram-se 
para um enfraquecido Império Romano. Átila liderou 
um exército gigantesco que conquistou metade do 
mundo conhecido. Era um homem simples, mas 
inteligente e temido a ponto de seu nome tornar-se 
sinônimo de crueldade e barbárie por séculos.
 • Carlos Magno (747-814)
 
Poucos líderes souberam realizar conquistas militares e governar ao 
mesmo tempo. Um deles, e talvez o mais 
impressionante nesse sentido, foi Carlos Magno, rei 
dos Francos, dos Lombardos e primeiro Imperador 
do Império Romano do Ocidente, cuja restauração ele 
conduziu com suas conquistas militares e habilidades 
políticas e administrativas. Rei dos Francos, um dos 
mais poderosos ducados da Alemanha, ele começou 
suas conquistas militares pela França, depois 
avançou para a Itália, onde deu terras ao Papa, foi 
para a Espanha, de onde expulsou os árabes, rumou 
para a Áustria, derrotando os bárbaros que a haviam 
invadido, e conquistou o restante da Alemanha. 
Acreditando ser o guia supremo de todos os cristãos, 
Carlos Magno mostrou-se um monarca poderoso e 
sábio. Valorizava a educação do povo, apoiava as 
artes e as ciências. Seu reinado foi um dos poucos momentos de 
prosperidade na Europa da Idade Média.
1.4 – Átila, o Huno.
Fonte: Anaz (2014).
Fonte: Wikimedia Commons (2014).
1.5 – Carlos Magno.
23
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
 • Napoleão Bonaparte (1769-1821)
 
Pode-se dizer que ele foi o último grande conquistador da história. 
Nascido na ilha de Córsega, que acabara de ser 
vendida aos franceses pelos genoveses, 
Napoleão Bonaparte formou-se em uma escola 
militar em Paris e quando eclodiu a Revolução 
Francesa tornou-se oficial superior em um 
destacamento contra as reações 
contrarrevolucionárias. Nomeado general, liderou 
uma improvável conquista da Itália, liderando um 
exército sem recursos. Após a Itália, pressionou o 
Império Austríaco a ceder para a França boa 
parte da Alemanha. Estrategista fora do comum, 
era amado por seus soldados e pelo povo 
francês. Com um golpe de estado, assumiu o 
poder na França e iniciou uma campanha 
expansionista que o fez dominar quase toda a 
Europa no começo do século 19. Seu império 
chegou a ser maior do que o de Carlos Magno.
 • Franklin Delano Roosevelt (1882-1945)
 
Ele foi o único a ser eleito presidente dos Estados Unidos por quatro 
mandatos (1933-1945) e teve que lidar com 
duas das maiores crises do século 20: a 
Grande Depressão nos anos 1930 e a 
Segunda Guerra Mundial (1939-1945). Num 
século em que a democracia passou por 
seus principais testes, Roosevelt foi um líder 
excepcional, que colocou os Estados Unidos 
na condição de maior potência econômica e 
militar do mundo e fez a democracia vencer 
a ameaça do nazismo, tornando-a o sistema 
político mais admirado do planeta. Graças à 
liderança de Roosevelt, o sistema 
democrático mostrou que pode ser a melhor 
resposta em momentos de graves crises 
econômicas e políticas, quando a tentação 
totalitária ilude nações inteiras.
1.6 – Napoleão Bonaparte.
Fonte: Wikipédia (2014).
1.7 – Franklin Delano Roosevelt.
Fonte: WIKIPEDIA (2014).
24
Capítulo 1 
 • Adolf Hitler (1889-1945)
 
Ele liderou uma nação inteira numa das mais pavorosas aventuras 
da história (estima-se que a Segunda Guerra 
Mundial teve como saldo quase 60 milhões de 
mortos). Sua enorme capacidade de liderar de 
forma demagógica e de insuflar ódio e radicalismo 
no povo alemão fez de Hitler um símbolo da pura 
maldade dos tempos modernos. Inimigo de todos 
os ideais democráticos, ele ironicamente 
ascendeu ao poder a partir de eleições e 
coligações partidárias num dos períodos mais 
democráticos da história alemã. A grave crise 
econômica na Alemanha nos anos 30 fomentou a 
revolta suficiente na população para que visse a 
guerra como uma saída. Hitler soube ser 
carismático e ambicioso o suficiente para 
aproveitar-se disso e fazer da Alemanha nazista um dos mais 
poderosos impérios militares da história.
 • Mahatma Gandhi (1869-1948)
 
Lutar sem armas contra aquele que tinha sido um dos maiores 
impérios do mundo foi a missão de Mahatma 
Gandhi. Com sua filosofia da não-violência e 
sua paixão pela liberdade, ele foi um ícone do 
fim do colonialismo. Gandhi tornou-se o mais 
proeminente líder do movimento de 
independência da Índia em relação ao domínio 
britânico ao promover uma crescente 
campanha de desobediência civil. Entre os 
protestos que liderou estavam o boicote aos 
produtos britânicos e a luta contra o tratamento 
injusto destinado aos que estavam nas castas 
mais baixas no sistema social indiano. Um dos 
mais frequentes métodos de protesto de 
Gandhi era a greve de fome, que se mostrou 
uma arma eficaz à medida que o governo 
britânico tinha muito receio de que a sua morte levasse a um 
violento levante popular.
1.8 – Adolf Hitler.
Fonte: News Magazine (2013).
1.9 - Mahatma Gandhi.
Fonte: Filosofia esoterica (2014).
25
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
 • Martin Luther King (1929-1968)
 
Sua campanha contra a segregação racial e sua luta pelos direitos 
civis transformou os Estados Unidos e 
serviu de exemplo para outras lutas pela 
igualdade racial no mundo inteiro. Da 
mesma forma que Gandhi, Martin Luther 
King usava da filosofia da não-violência 
para lutar pelos direitos civis dos negros 
nos Estados Unidos, um país então com 
uma série de leis segregacionistas. Sua 
prisão durante um protesto em 1960, que 
resultou na intervenção para que ele fosse 
solto, feita pelo então candidato à 
presidência John F. Kennedy, deu a King ea sua luta uma projeção nacional. Três 
anos depois ele liderou o que foi a mais 
impactante manifestação pelos direitos civis na história dos Estados 
Unidos: a marcha sobre Washington que reuniu mais de 200 mil 
pessoas, entre elas Bob Dylan e vários artistas, líderes políticos, 
sindicais e religiosos. Foi durante essa manifestação de protesto 
que King fez seu famoso discurso “Eu tenho um sonho”.
Provavelmente em sua lista particular de líderes, a qual foi solicitada aqui no 
início desta seção, o critério utilizado por você para escolher os nomes que 
ali você apresentou seja o mesmo que sustenta a escolha de Anaz nesta lista 
que acabamos de apresentar. Isto é, podemos depreender dessa lista de Anaz 
que ser Líder é ser uma pessoa que tem poder e exerce autoridade sob um 
agrupamento de pessoas e com elas constrói e/ou realiza um projeto. Algo é 
feito ou transformado pela ação de um líder com sua equipe. Líderes, portanto, 
planejam, sonham, mobilizam e executam.
A pergunta que provavelmente lhe veio agora é:
- tais habilidades e competências de um líder são inatas ou construídas? 
Nascemos líderes ou podemos aprender a ser líderes?
1.10 - Martin Luther King.
Fonte: MAILONLINE (2014).
26
Capítulo 1 
Para refletirmos sobre tal questão, recorreremos às contribuições da 
Psicologia, ciência que estuda e intervém sobre a subjetividade, pensamentos, 
sentimentos e comportamento. Encontraremos três vertentes que explicam o 
fenômeno da liderança:
 • inatista;
 • ambientalista;
 • sociointeracionista.
Acompanhe a seguir uma breve definição de cada uma dessas teorias 
psicológicas que podem ser levantadas para explicar a questão da liderança.
3.1 Inatista
Para os inatistas, existiriam manifestações e possibilidades humanas que são 
anteriores a qualquer experiência. O ser humano, portanto, insere-se em um dado 
contexto impactando-o com suas características que independem da relação 
objetiva e prática. A partir dessa forma de pensar, estudaríamos os líderes a partir 
do que eles têm de singular e específico em suas histórias individuais. Veremos, 
a seguir, teorias acerca da liderança, as quais têm a perspectiva de estudar e 
desenvolver líderes a partir de suas competências de habilidades individuais sem 
considerar o contexto e suas interferências.
A lógica dessa compreensão pode ser representada assim:
S = sujeito da relação. 
O = objeto da relação, que poderá ser outra pessoa, um objeto, um agrupamento, 
o meio ambiente.
A relação entre esses dois elementos é representada por:
Como você pode observar, o sujeito é quem determina as suas relações com o 
objeto. Este último não determina o sujeito, nem o influencia. A flecha representa 
a direção do impacto na relação.
A liderança compreendendo esse tipo de compreensão de como se dá a relação 
psicológica do sujeito (o líder) com o objeto (liderados) é aquela que diz que, por 
natureza, o líder se faz. Isto é, que o líder possui atributos que lhe pertencem 
naturalmente e que lhe fazem conseguir liderar.
S O
27
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
3.2 Ambientalistas
Os ambientalistas, que têm a Teoria Comportamental (também conhecida como 
Behaviorismo) como exemplo, consideram que a mente humana é como uma tábua 
rasa. O que isso significa? Tudo o que pensamos, sentimos, desejamos e fazemos 
é resultado de nossas experiências com o mundo e com as demais pessoas. 
Trazendo tal linha de reflexão para o nosso tema, podemos inferir que as 
habilidades de liderança seriam totalmente possibilitadas pelo contexto 
onde a pessoa foi criada, as experiências de vida às quais se submeteu, aos 
treinamentos que vivenciou. Para essa proposição, a relação entre a pessoa e o 
outro seria assim representada. 
Assim, a relação entre sujeito e objeto considerando os símbolos que antes 
atribuímos a esses elementos, pode aqui ser representada da seguinte forma:
S O
3.3 Sociointeracionismo
Já para a vertente sociointeracionista, o mundo, a forma de viver e as relações 
sociais experienciadas impactuam o sujeito de forma a lhe proporcionar certas 
formas de ser, pensar, viver. Essas experiências constroem o sujeito que, por sua 
vez, também tem características e possibilidades próprias, pelo fato de ser um 
ser humano singular. 
Refletindo sobre essa proposta e trazendo-a ao nosso tema, as experiências de 
vida do sujeito constroem possibilidades para que ele aprenda certas habilidades. 
Ele se apropria destas, mas não apenas as repete. Integra com outras 
aprendizagens já vividas, incrementa, amplia, refaz e devolve ao mundo em 
forma de comportamentos novos. Ele transforma o que o mundo lhe proporciona 
criando, assim, uma relação de mútua interferência. Uma relação dialética que 
poderá ser assim representada:
S O
28
Capítulo 1 
Para esta corrente do pensamento, portanto, a liderança parte do contato, da 
aprendizagem e da experiência em um contexto de liderar e de ser liderado.
Independentemente de qual dessas três vertentes da psicologia se segue para 
entender a origem da liderança, a literatura especializada sobre o tema apresenta 
o líder como aquele que, por meio do conhecimento, de habilidades e 
competências, poderá:
 • influenciar atitudes;
 • criar ou modificar comportamentos;
 • mobilizar, inflamar e inspirar;
 • ir à frente e mostrar o caminho;
 • dirigir pessoas. (Maximiano, 1986; Goleman, 2002; Drucker, 1997; 
Hersey & Blanchard, 1986; WEBSTER`S, 1999; Newstrom & Keith, 
1992).
Líder, portanto, difere-se muitas vezes do chefe. Afinal, este último pode não ter 
a característica de realizar ações cooperativas e não coercitivas, algo que é típico 
dos comportamentos elencados no parágrafo anterior. Mas, claro, isso não quer 
dizer que não se possa ter um chefe que é líder.
E, para ver exemplos de indivíduos que possuem esses comportamentos, é 
um ótimo recurso recorrer ao cinema. Assim, para você aprender mais sobre o 
que é e para que ser líder, seguem as seguintes sugestões de filmes com suas 
respectivas sinopses:
 • Spartacus. 
 
Spartacus (Kirk Douglas), um homem que nasceu escravo, labuta 
para o Império Romano enquanto sonha com o fim da escravidão. 
Ele, por sua vez, não tem muito com o que sonhar, pois foi 
condenado à morte por morder um guarda em uma mina na Líbia. 
Mas seu destino foi mudado por um lanista (negociante e treinador 
de gladiadores), que o comprou para ser treinado nas artes de 
combate e se tornar um gladiador. Até que um dia, dois poderosos 
patrícios chegam de Roma, um com a esposa e o outro com a noiva. 
As mulheres pedem para serem entretidas com dois combates até 
morte e Spartacus escolhido para enfrentar um gladiador negro, 
que vence a luta mas se recusa a matar seu opositor, atirando seu 
tridente contra a tribuna onde estavam os romanos. 
29
Liderança e Desenvolvimento de Equipes
Este nobre gesto custa a vida do gladiador negro e enfurece 
Spartacus de tal maneira que ele acaba liderando uma revolta 
de escravos, que atinge metade da Itália. Inicialmente as 
legiões romanas subestimaram seus adversários e foram todas 
massacradas, por homens que não queriam nada de Roma, além 
de sua própria liberdade. Até que, quando o Senado Romano toma 
consciência da gravidade da situação, decide reagir com todo o seu 
poderio militar. (Fonte: Adoro Cinema. Disponível em http://www.
adorocinema.com/filmes/filme-5370/. Acesso 02/10/2013.)
 • Duelo de Titãs: 
 
Herman Boone (Denzel Washington), um técnico de futebol 
americano contratado para trabalhar no comando de um time 
universitário dividido pelo racismo, os Titans. Inicialmente, Boone 
sofre preconceitos raciais por parte dos demais técnicos e até 
mesmo de jogadores do seu time, mas aos poucos ele conquista 
o respeito de todos e torna-se um grande exemplo para o time e 
também para a pequena cidade em que vive.(Fonte: Adoro Cinema. 
Disponível em http://www.adorocinema.com/filmes/filme-27445/ 
Acesso em 02/10/2013.)
Esses filmes, baseados em fatos reais, demonstram, cada um com seu estilo, o 
nascimento, a metodologia e os resultados de diferentes estilos de liderança.
31
Seções de estudo
Habilidades
Capítulo 2
O exercício da liderança 
autor: Desirée de Souza Freccia de Carvalho 
Revisão e Ampliação de conteúdo: Dâmaris de Oliveira Batista da Silva.
Seção 1: O papel da liderança na organização 
Seção 2: Teorias sobre desenvolvimento da 
liderança
Com este capítulo você poderá compreender 
o exercício da liderança em uma perspectiva 
histórica. Também poderá conhecer as 
principais contribuições das teorias acerca do 
desenvolvimento da liderança. A partir disso, 
estudaremos como a ciência tem compreendido 
a liderança, quais variáveis afetam a formação 
das competências de um líder, como o líder age, 
como ele influencia as pessoas, dentre outros 
aspectos que ganham importância à medida que 
a partir da compreensão dos fatos podemos 
intervir sobre eles, inclusive sobre a perspectiva do 
autodesenvolvimento.
32
Capítulo 2 
Seção 1
O papel da liderança na organização
Sequer é preciso fazer pesquisa apurada para constatar o interesse contínuo 
pelo tema liderança. Programas de Pós-Graduação, publicações científicas e 
outras do cotidiano estampam em seus títulos tal intenção. Já no senso comum 
observamos que há uma crença na diferença entre gestor e líder. O que é ser um 
líder? Quem precisa de líder? São perguntas que ecoam em diversas instâncias, 
inclusive já foram muito debatidas no âmbito acadêmico. Ao final do séc. XX 
Warren Bennis falou que:
O gerente administra, o líder inova; o gerente é uma cópia, o líder 
é original; o gerente focaliza-se em sistemas e estruturas, o líder 
focaliza-se nas pessoas; o gerente tem uma visão a curto prazo, 
líder tem a perspectiva do longo prazo; o gerente pergunta como 
e quando, o líder pergunta o que e por quê; o gerente tem seus 
olhos sempre nos limites, o líder tem seus olhos sempre nos 
horizontes; o gerente limita, o líder dá origem; o gerente aceita o 
status quo, o líder desafia; o gerente é o clássico bom soldado, o 
líder é a própria pessoa; o gerente faz certo as coisas, o líder faz 
as coisas certas. (BENNIS apud Bergamini, 1994, p.108).
Nesta lógica, Bergamini (1994) prosseguia sua reflexão pontuando que o gestor 
faz mais uso dos conhecimentos técnico-administrativos, enquanto que o 
líder parte do próprio autoconhecimento, aspecto que o habilita a ser menos 
controlador das pessoas que compõem sua equipe. O relacionamento do líder é 
devotado às pessoas; seus objetivos, crenças e valores direcionam-se a isso. O 
gestor seria mais focado na tarefa; e o líder, nas pessoas.
Destaca a autora que ser gestor não significa, necessariamente, ser líder, e 
vice-versa. O sujeito líder pode saber trabalhar com a equipe, mobilizá-la 
para o alcance dos objetivos, mas ser desprovido de conhecimentos técnicos, 
operacionais, dentre outros – algo que, via de regra, deve ou, pelo menos, deveria 
pertencer ao gestor.
Em tempos de crescimento do acesso à informação e dos índices educacionais, 
parece emergir a necessidade de novas formas de relacionamento com os 
subordinados. O papel de chefe, o discurso que apela ao cargo (faça por 
que estou mandando) parecem cair em desuso e novas formas de relação 
superior subordinada são exigidas. Novas condições educacionais, culturais e 
sociais demandam por novas formas de se administrarem recursos, pessoas e 
objetivos organizacionais.
33
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
Outros autores, por sua vez, concordam que as duas figuras são importantes 
à organização. Gestor e líder, cada qual com sua função e importância, são 
indispensáveis à organização. Vejamos o quadro em destaque a seguir para 
entender uma explicação para isso. 
A mudança do paradigma da liderança
A palavra chefe mudou completamente de sentido nos últimos tempos. Como 
afirma Jay A. Conger, presidente do Instituto de Liderança da Universidade do Sul 
da Califórnia (USC), ela não mais significa realização e autoridade. Agora a palavra 
simboliza distância dos outros, dureza irracional e outras conotações não muito 
atraentes.
É interessante observar que as organizações estão substituindo o título de gerente 
pelo de líder de equipe, coordenador de processo, facilitador, etc. Isso significa que 
não haverá mais líderes? Não. Significa que o estilo antigo de liderança se desgastou. 
Atingiu seus sucessos e esbarrou em seus obstáculos. Pelas peculiaridades da 
economia moderna e pelas necessidades da empresa do futuro (a virtualidade, 
a flexibilidade, a rapidez, a inovação, a consciência, o funcionamento em rede, a 
emoção), a liderança salvadora, quase religiosa, tem poucas chances de sobreviver.
Segundo Edgar H. Schein, professor de gestão da Sloan School, do Massachusetts 
Institute of Technology (MIT), o papel da liderança depende da situação particular, 
da tarefa e das características dos subordinados. Nós tendemos a tratar a liderança 
como um vácuo, em vez de especificar a relação do líder com a organização, num 
dado período, diz Schein. O que ele quer dizer é que não faz sentido traçar o perfil do 
líder, se não se levar em conta a organização que vai ser liderada. Não existe a figura 
do líder ideal, aplicável a qualquer caso. Como diz o guru da administração, Peter 
Drucker: A única definição de líder é alguém que tem seguidores.
Dessa forma, cada empresa terá de encontrar sua própria fórmula de liderança, 
adequada à sua cultura, ao seu negócio, ao seu mercado. Mas, assim como a nova 
economia dita algumas tendências para as organizações, e as que se adaptarem 
melhor terão mais sucesso - também os líderes mais aptos a lidar com essas 
tendências farão um trabalho melhor.
A lógica de frisar as diferenças entre chefe e subordinados está ultrapassada, diz 
Rosabeth Moss Kanter, professora de gestão da Harvard Business School. Segundo 
ela, líderes do futuro deverão ter as qualidades de líderes de sempre: um olho para a 
mudança e uma mão firme para dar a visão e a segurança de que a mudança pode 
ser administrada. Trata-se de uma voz que articula a vontade do grupo e a molda 
para fins construtivos e uma habilidade para inspirar pela força da personalidade.
34
Capítulo 2 
Segundo Dave Ulrich, professor de administração da Escola de Negócios da 
Universidade de Michigan, apontado pela revista Business Week como o maior 
educador sobre recursos humanos no EUA, os líderes do futuro serão conhecidos 
mais pelo que entregam do que pelo que dizem, mais pelo que moldam do que pelo 
que controlam.
Se há uma característica imprescindível nos líderes, ela é simplesmente esta: a 
inteligência. Como diz Rosabeth Moss Kanter, da Harvard Business School: ”A 
função intelectual dos líderes tem sido frequentemente negligenciada nas discussões 
sobre liderança. Carisma, força de personalidade, habilidades interpessoais têm 
sido mais faladas que o poder do cérebro requerido de líderes para pensar nos 
problemas e achar novas soluções”.
Numa economia em que o principal produto é o conhecimento, o ideal é que a 
liderança seja uma espécie de destaque entre pares. Essa situação faz com que o 
líder tenha necessidade de um novo leque de qualidades. Entre essas qualidades, 
o guru da administração C. K. Prahalad, professor da Universidade de Michigan 
destaca:
• Pensamento sistêmico - a capacidade de considerar as várias áreas da 
empresa e suas relações com as outras;
• Competência intercultural - a capacidade de compreender diferenças;
• Treinamento contínuo e extensivo;
• Padrões pessoais e de comportamento.
Fonte: (RUGGIERO, A. Disponível em http://rh.com.br/Portal/Geral/Blog_Alberto_Ruggiero/5490/a-
mudanca-do-paradigma-da-lideranca.htmlAcesso em 30/10/2013.
De chefe à líder, de líder à autonomia, é a proposta de Mintzberg (2007). Segundo 
o autor, nas últimas décadas, a academia e as organizações devotaram interesse 
supremo ao papel do líder e este desvinculado do seu entorno, do contexto e das 
pessoas com as quais se relaciona. Por anos teorias e discursos enalteceram, 
deificaram e singularizaram a figura do líder. Vejamos aqui uma crítica a isso 
apresentada no jornal Época Negócios:
35
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
Quem precisa de líder? 
“É claro que liderança pode fazer diferença”, escreveu num artigo para o jornal 
Financial Times. Mas é frequente que ela se torne uma tautologia: mostre à imprensa 
uma companhia de sucesso e ela lhe mostrará um grande líder. É tão mais fácil do 
que tentar entender o que realmente aconteceu.
O exemplo de Mintzberg é o mítico renascimento da IBM, nos anos 90. Quando a 
liderança importa, como foi provavelmente o caso de Lou Gerstner, então executivo-
chefe da IBM, que liderança é essa? De acordo com relatos internos, a IBM entrou 
no negócio eletrônico porque um programador levou a ideia a um gerente, e 
este juntou um grupo que a implementou. “Qual o papel de Gerstner?”, escreveu 
Mintzberg. “Quando ele finalmente ouviu sobre a iniciativa, encorajou-a. Isso foi tudo. 
Em vez de dar direção, apoiou a direção de outros.”
Algo semelhante aconteceu com Steve Jobs. Talvez não na Apple, mas 
seguramente na Pixar. A Pixar fazia aparelhos de imagem. Jobs a comprou porque 
pretendia usar a tecnologia em seu próximo computador. Mas alguns funcionários 
gostavam de desenhos animados – e conseguiram fazer alguns curta-metragens 
com a desculpa de promover o maquinário em congressos. Conforme os desenhos 
foram fazendo mais sucesso, o papel de Jobs foi similar ao de Gerstner: deixou a 
turma trabalhar. (Por essa permissão, é frequente ouvirmos que Jobs revolucionou a 
indústria do cinema.)
Nenhum desses relatos significa que o líder seja desnecessário. Apenas que se 
atribui a ele uma visão e um protagonismo irreais, e isso provoca distorções na 
maneira como encaramos o trabalho. Como diz Mintzberg: “Toda vez que usamos 
a palavra liderança, temos de lembrar que ela isola um indivíduo e trata os demais 
como seguidores. É esse o mundo que queremos? De seguidores? Isso tornará 
melhores nossas instituições e nossas sociedades?”.
A mistificação do líder pode surpreender o próprio líder. Luiz Ernesto Gemignani, ex-
presidente e atual presidente do conselho da Promon, afirma: “A glamourização me 
incomodava. Me sentia até um pouco envergonhado. Mas, às vezes, por interesse 
da empresa ou por vaidade, eu aceitava”. Segundo ele, a melhor metáfora para 
o líder atual é do jardineiro. “O trabalho é resultado de esforços coletivos. O líder 
cumpre um papel importante, talvez um pouquinho mais importante que os outros. 
É o maestro da orquestra. Mas é exaltado, as pessoas o aplaudem de pé.”
Fonte: (COHEN ET AL, 2013. Disponível em <http://epocanegocios.globo.com/Informacao/Visao/
noticia/2013/03/quem-precisa-de-lider.html>Acesso em 5 de jan de 2013).
36
Capítulo 2 
O que percebemos nos argumentos da crítica à ênfase na liderança não é 
propriamente na existência do líder em si, mas no papel, valor e estilo que lhe 
é atribuído. Os exemplos fundamentados no quadro apresentado mostram a 
existência de alguém frente ou junto com a equipe. Destacamos, no entanto, 
que de nada adianta trocarmos o verbete de chefe para líder se na prática as 
formas de exercício do comando não acompanharem a evidente evolução política, 
cultural e social em diversas organizações e formas de trabalho. 
Nos exemplos em destaque, houve uma pessoa que articulou os objetivos, que 
integrou o objetivo da tarefa e mobilizou pessoas criando e/ou possibilitando 
as condições necessárias para a execução eficiente. Partimos da perspectiva, 
portanto, de que o líder é necessário no contexto organizacional por ser ele o 
porta-voz de toda uma cultura organizacional e o mediador entre a organização 
e os colaboradores. Com ele pode-se deflagrar o processo de construção de 
objetivos e metodologias para o alcance dos resultados estratégicos da tarefa. 
Veremos, na próxima seção, que ao longo dos tempos o conceito e demais 
aspectos teóricos acerca do tema variaram. 
Seção 2
Teorias sobre Liderança
De acordo com as características culturais, históricas e sociais, abordagens 
distintas sobre ser líder surgiram. Observaremos, a seguir, que as teorias partem 
de práticas, seus limites e possibilidades. Uma necessidade do cotidiano 
provoca o desenvolver do estudo, da formulação de explicações que, por sua 
vez, transformam o como fazer liderança de pessoas. Cada tempo e seus valores, 
cada negócio e suas especificidades, demandam formas de compreensão do que 
vem a ser um líder.
2.1 Teoria das características ou Abordagem dos Traços
A História da Administração é marcada pela integração com outras ciências 
e profissões a fim de melhor compreender e intervir sobre seu foco de ação. 
Administradores desenvolveram estudos integrados também no tema liderança.
A teoria das características ou Abordagem dos traços é das mais antigas, na 
História da Administração. Seu foco de estudo está nas características que os 
líderes têm e que aumentam a probabilidade de o mesmo alcançar o sucesso em 
suas ações. 
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Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
Teóricos como Kirkpatrick, Locke, MacClelland, Judge, Bono (Muchinsky 2004) 
não chegaram a um conjunto específico de traços da personalidade, mas 
apontam que as personalidades estudadas apresentam com maior frequência as 
seguintes características:
Quadro 2.1 - Características dos líderes segundo a Abordagem dos Traços
Traços da Personalidade dos 
Líderes
Significado
Alto nível de energia e tolerância 
ao estresse
Essas características possibilitam ao líder um melhor 
enfrentamento do cotidiano acelerado e competitivo, 
dos conflitos inerentes à função e das tensões 
referentes às tomadas de decisões.
Maturidade emocional
O líder age menos na defensiva, tem manifestações 
emocionais mais estáveis e melhor autocontrole.
Integridade
O comportamento do líder é compatível com os 
valores.
Autoconfiança
Essa característica torna o líder mais persistente e 
focado nos objetivos, apesar dos desafios.
Aprazibilidade e extroversão
O líder é pessoa de agradável convivência e 
centrado nas pessoas.
Fonte: elaborado pela autora a partir de Muchinsky, 2004
Essa teoria preocupou-se mais em descrever as características de personalidade 
dos líderes do que investigar as condições para o surgimento, aprendizagem e 
desenvolvimento das mesmas. Seu foco era o indivíduo, não o contexto de sua 
formação. O próprio método de estudo deu margem a equívocos nos resultados. 
Observados apenas os traços dos líderes da época (início do século XX), as 
características levantadas fecharam-se para a compreensão dos líderes de outras 
culturas, contextos e momentos históricos.
Quem seria líder? Aquele que nascesse com determinados traços 
físicos, intelectuais, sociais e relacionados com a tarefa. Por 
exemplo: deveria ter estatura alta, bela aparência, força física 
etc. Contudo, se tentarmos enquadrar, nesta teoria, personagens 
como Napoleão, Rosa de Luxemburgo e Ghandi, o resultado será 
decepcionante, servindo para nos mostrar apenas uma coisa: 
que liderança não é inata. (VERGARA, 2007, p.62).
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Capítulo 2 
Stoner e Freeman (1994) destacam a importância de termos uma leitura crítica 
desta teoria. 
Se fôssemos adotar o objetivo e o método da Abordagem dos traços da 
personalidade na atualidade, quais características encontraríamos? 
Na procura das características mensuráveis da liderança, os 
pesquisadores utilizaram duas abordagens; (1) comparar as 
características das pessoas que se revelaramcomo líderes com 
as características daquelas com quem isso não aconteceu; e 
(2) comparar as características dos líderes eficazes com as dos 
líderes ineficazes. (STONER & FREEMAN, 1999, p. 345)
Tais autores questionam e convidam-nos a pensarmos que:
 • Napoleão e Abraham Lincoln são notórios líderes da História 
mundial. Não se questiona suas capacidades em mobilizar pessoas 
para um determinado objetivo. No entanto, eles não tinham 
características como extroversão e aprazibilidade, por exemplo. 
 • as diferenças culturais podem trazer fortes impactos a esta forma de 
compreender a liderança. O aumento da participação das mulheres 
e dos deficientes físicos no mercado de trabalho, estas e outras 
minorias estão galgando novos cargos e imprimindo novas formas 
de ser, fazer, de se comportar como líder. 
Certamente, ao analisarmos líderes eficazes e líderes ineficazes em diferentes 
segmentos de negócios, identificaríamos novas possibilidades. Cada pessoa traz 
consigo outras características pessoais que não tinham vez e voz no início do 
século XX, época das primeiras formulações dos traços de liderança.
McClelland et al. (apud Muchinsky, 2004) perceberam ainda que o líder tem 
necessidade de liderar. Chamaram tal processo de motivação. 
“Motivação é a força que estimula as pessoas a agir. No passado, acreditava-
se que essa força era determinada principalmente pela ação de outras 
pessoas, como pais, professores ou chefes. Hoje, sabe-se que a motivação 
tem sempre origem numa necessidade. (...) Na verdade, motivação é 
consequência de necessidades não satisfeitas.” (GIL, 2001, p. 202).
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Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
Os líderes teriam necessidade de liderar. (MUCHINSKY, 2004; STONER & 
FREEMAN, 1994). Teriam alguma destas características:
 • necessidade de poder;
 • necessidade de realização;
 • necessidade e afiliação.
Tais necessidades, quando insatisfeitas, agiriam como motivos provocadores do 
comportamento de liderar.
O líder com necessidade de poder precisa e gosta de se perceber em ações de 
influência, controle, gestão de pessoas, tarefas, por exemplo. 
Já o líder com necessidade de realização precisa realizar algo. Tem um projeto, um 
sonho e um foco e mobiliza pessoas e recursos para o alcance do seu objetivo.
E o líder com necessidade de afiliação valoriza o estar em ações coletivas e 
sociais, trabalha com outras pessoas e busca relacionamentos.
Podemos identificar qual é a motivação do líder, observando suas necessidades 
comportamentais. Suas ações refletem a necessidade de trabalhar em equipe e 
mobilizar pessoas? Ou seu comportamento indica que ele tem um projeto e quer 
veementemente alcançá-lo? O estilo de trabalhar com a equipe indica que o líder 
está atento a formas e técnicas de controle? O líder poderá vir a ser caracterizado 
por uma necessidade que o motiva a exercer a liderança, ou varia entre uma e outra.
Prosseguindo na ânsia de identificar as características específicas dos líderes, os 
autores identificaram algumas habilidades como pertencentes a estes:
 • Habilidades técnicas: significa saber fazer. O líder tem as 
habilidades necessárias para o cotidiano. Ele entende da natureza, 
da operação, do método do trabalho em que está envolvido. Atua 
no operacional.
 • Habilidades conceituais: saber entender. O líder sabe perceber, 
analisar, compreender as características do negócio, avaliar 
tendências. Atua mais em um âmbito cognitivo.
 • Habilidades interpessoais: saber trabalhar em equipe. O líder 
articula pessoas, distribui tarefas, envolve em torno dos objetivos. 
Sabe estar em conjunto e cria ambientes de cooperação no trabalho.
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Capítulo 2 
O líder pode ter só 1 dessas habilidades? Ou é necessário que tenha as 3? Percebe-
se, na prática, que existem líderes que se destacam em 1 dessas habilidade; mas 
há, também, líderes que, conforme o contexto e o desafio, oferecem esta ou aquela 
habilidade. É como se cada desafio tivesse suas próprias demandas.
2.2 Teorias Comportamentais
Saindo do foco nas características individuais, os pesquisadores de 
Administração e Psicologia passaram a investigar os comportamentos dos líderes 
eficazes. O que eles fazem? Como fazem?
Passaram a adotar a abordagem comportamental: uma concepção de que a 
liderança é mais bem compreendida em termos das ações adotadas por um 
indivíduo ao liderar um grupo. (MUCHINSKY, 2004, p.411)
Após as devidas observações, as pesquisas com este enfoque podem ser 
concentradas em dois aspectos:
 • as funções da liderança;
 • os estilos de liderança.
Quanto às funções da liderança, um líder pode ter comportamentos mais 
voltados para a tarefa (modo de trabalhar, prazos, aspectos técnicos, por 
exemplo) ou voltados às pessoas (manter o grupo, mediar conflitos, incentivar, 
dentre outras ações).
Qual é a melhor função? As duas são necessárias para o exercício de uma 
liderança eficaz. O que se percebe é um trânsito entre os dois estilos ou, ainda, o 
líder detendo mais uma função, enquanto um colega exerce a outra.
Esse foco do líder (na tarefa ou nas pessoas) determinará o seu estilo. Vejamos:
Quadro 2.2 - Estilos de liderança
Estilos de liderança Comportamentos observáveis
Orientado para a tarefa Supervisionam de perto os empregados para garantir que a 
tarefa seja executada satisfatoriamente. Para eles, fazer com 
que o trabalho seja realizado é mais importante do que o 
crescimento ou a satisfação pessoal dos empregados.
Orientado para as pessoas Tentam motivar, em vez de controlar os subordinados. 
Buscam relações amigáveis, confiantes e respeitosas com 
os empregados, que frequentemente têm permissão para 
participar das decisões que os afetam.
Fonte: (MUCHINSKY, 2004, p. 346).
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Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
Este estilo de liderança não é inato, não pertencente apenas às características 
do indivíduo, mas é o resultado comportamental de uma série de influências, 
tais como: tipo de negócio, prazos, desafios organizacionais, demandas dos 
colaboradores, fatores ambientais, dentre outros. O estilo é, portanto, situacional, 
de forma que um líder poderá transitar entre estes focos conforme a necessidade. 
BERGAMINI (2004) e Hofstede (1991) destacam que essa habilidade, de 
compreender as variáveis situacionais para melhor exercer um estilo de liderança, 
é fundamental, pois possibilita ao líder trabalhar melhor com culturas diferentes 
(pessoas, organizações e até mesmo países). 
Pesquisadores da Universidade de Ohio propõem que não é possível focar na 
tarefa e nas pessoas ao mesmo tempo, visto que os comportamentos que cada 
foco empenha são totalmente diferentes e incompatíveis.
Qual é o melhor estilo?
Novamente destacamos a necessária consideração do contexto e da demanda. 
Observemos este exemplo:
Comandantes das Forças Aéreas com alto nível de consideração 
(pelas pessoas) foram avaliados como menos eficazes do que 
comandantes orientados para as tarefas. É possível que o ambiente 
mais autoritário dos militares, junto com a crença das tripulações 
de aeronaves de que as decisões rápidas e duras são essenciais 
em situações de combate, tenha levado os líderes orientados para 
as pessoas a serem avaliados como menos eficazes. Por outro 
lado, supervisores e administradores fora das áreas de produção 
em grandes empresas eram avaliados como mais eficazes quando 
eram avaliados com alto nível de consideração (pelas pessoas). 
(STONNER E FREEMAN, 1994, P. 348)
Para exercer a sua função como líder, segundo a Teoria Comportamental, 
os comportamentos mais observados no exercício da liderança são 
comunicação, apoio, gestão de conflito e desenvolvimento de equipe, 
motivação, reconhecimento e recompensa, planejamento e organização, 
solução de problemas, consultoria e delegação, monitoramento, informação e 
esclarecimento. (MUCHINSKY, 2004)2.3 Teorias Contingenciais
As teorias contingenciais partem do pressuposto de que as técnicas 
administrativas têm desempenho dependente das circunstâncias a que se 
referem. Com essa perspectiva, pesquisadores passaram a buscar as variáveis 
que afetavam a eficácia dos líderes em cada situação enfrentada. 
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Capítulo 2 
Observemos o quadro a seguir com alguns dos fatores que alteram o 
desempenho do exercício da liderança:
Quadro 2.3- Fatores que influenciam o estilo de liderança.
Fatores Significados
Personalidade, experiências e 
expectativas do líder
Quem somos, o que fazemos e o que já vivemos 
modelam a forma como vemos o outro, o desafio, 
a equipe e a empresa. Esse aspecto mais singular 
enfatiza as experiências que o líder já vivenciou no 
exercício da liderança.
Expectativas e o 
comportamento do superior
Tendemos a aprender a exercer o estilo de liderança do 
superior; por vezes até seguimos os mesmos padrões 
comportamentais. 
Exigências da tarefa O conteúdo da tarefa, o tempo que dispomos para 
desempenhá-la (dentre outras variáveis) contribuem 
para delimitar o estilo de liderança. Tarefas que exigem 
maior criatividade requerem um líder diferente daquelas 
que são mais prescritas.
Expectativas e comportamento 
dos pares
Esse fator diz respeito à forma como o líder é 
percebido pelos pares. A qualidade da relação, o 
teor emocional que circula entre as pessoas altera o 
desempenho do líder.
Características, expectativas 
e comportamento dos 
subordinados
Assim como ocorre com os pares, com os 
colaboradores também acontece de o nível cognitivo, 
experiencial, emocional alterar o comportamento do 
líder.
Cultura e políticas 
organizacionais
Valores e práticas das empresas alteram o estilo 
pessoal de cada colaborador e líder.
Fonte: Adaptado de Stoner e Freeman (1994, p. 350).
Essa teoria considera que o comportamento do líder é influenciado fortemente 
pelo relacionamento que estabelece com pessoas (superior, pares, colaboradores, 
parceiros) e com os desafios das tarefas. Uma ação que requeira maior urgência 
exigirá um desempenho e a entrega de emoções e habilidades diferentes daquela 
outra que exija maior tempo de estudo, reflexão e planejamento, por exemplo. 
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Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
Alguns modelos teóricos de Abordagens Contigenciais:
 • Liderança Situacional: 
 
Desenvolvida por Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard parte do 
pressuposto de que a eficácia do líder é alterada pela maturidade 
dos subordinados. A maturidade aqui é entendida como sendo 
desejo de realização, disposição para aceitar responsabilidades e 
capacidade e experiência para execução da tarefa. 
 
No início do relacionamento, quando a tarefa ainda não é de todo 
conhecida, é necessário que o líder seja mais focado na tarefa em 
si, a fim de que os colaboradores possam ser instruídos quanto 
às regras e métodos. Na medida em que estes aprendem o foco, 
gradativamente, deixa de ser o aspecto operacional da tarefa o foco 
do líder, passa a ser mais o relacional, visto que os colaboradores 
já galgam novos patamares de conhecimento e habilidade. O 
líder, então, deixa de ser tão direcionador e passa a exercer mais 
função de apoio e motivação. Pode-se observar que essa teoria 
vê a liderança transitando em diferentes estilos, aspecto este não 
percebido em outras propostas. O líder poderá ser, num primeiro 
momento, mais preocupado com o operacional, com o método, 
com a execução em si e, noutro momento, deixar a equipe executar 
e servir como apoio focando os relacionamentos, por exemplo. 
 • Liderança e situação de trabalho: 
 
Desenvolvida por Fred E. Fiedler, essa teoria, também contigencial, 
questiona a teoria anterior e traz a percepção de que para o 
administrador não é fácil (e rápido) perceber quando é necessário 
mudar o enfoque de sua ação e o seu estilo de liderança. No 
entendimento deste pesquisador é mais fácil mudar a situação ou a 
pessoa que ocupa a liderança do que o estilo do líder propriamente 
dito. No entendimento dele as pessoas não mudam assim tão 
facilmente. 
 
Percebeu, ainda, que a relação do líder com os colaboradores é 
a principal variável que afeta o estilo de liderança em algum grau. 
Com aqueles companheiros de trabalho preferidos (CTP) o líder 
poderá se mostrar mais amigável, caloroso; já com os menos 
preferidos tende a ser mais autoritário e controlador da tarefa. O 
foco aqui parece ser o elo afetivo-emocional que o líder estabelece 
com os colaboradores. 
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Capítulo 2 
Fiedler ainda destaca que a estrutura da tarefa também influencia 
o estilo do líder, pois se as ações são muito estruturadas, com 
operações bem específicas e os colaboradores já sabem o que deve 
ser feito, cabe ao líder um estilo; àquelas ações não tão prescritas 
ou àquelas que ainda precisam ter maior / melhor estruturação, o 
papel do líder muda qualitativamente. 
 
Outro aspecto percebido por Fiedler é o poder do cargo. Conforme 
o grau hierárquico que o líder ocupa, maior será o poder que ele 
terá e diferente igualmente será sua influência sobre as pessoas. O 
presidente tem um poder inerente ao cargo que difere do poder de 
um supervisor de produção, por exemplo. 
 • Abordagem caminho – objetivo: 
 
Formulada por Martin Evans e Robert House, aborda o papel do 
líder no caminho que conduz ao alcance dos objetivos. Baseados 
em uma teoria das motivações (em que as pessoas envolvem-se 
mais quando sabem das recompensas que receberão por suas 
ações e o grau de atratividade delas), os autores refletiram que 
para alcançarmos um objetivo podemos ter diversos caminhos e 
meios. Cabe ao líder conhecer tudo isso e orientar os colaboradores 
da melhor forma, fazendo saber a recompensa que obterão pós 
alcance das metas. 
 
O estilo do líder influencia, portanto, a escolha das recompensas, 
o grau de atração delas, o caminho a seguir e a forma como os 
colaboradores perceberão tudo isso. Poderá ser mais centrado nos 
fatores tempo de execução, qualidade, produtividade ou ainda nas 
pessoas e suas interações, aprendizagens e satisfação. 
 
No trilhar do caminho, Muchinsky (2004) ainda destaca que o líder 
poderá ser mais diretivo, prestativo, participativo ou orientado para 
realizações, quando fixa objetivos com altos níveis de expectativas. 
Para o autor, os líderes realmente eficazes articulam estes quatro 
meios de se alcançarem os objetivos. Como forma de ilustrar tal 
reflexão pensemos na seguinte situação: A equipe precisa entregar 
um Projeto dentro de 30 dias. Vejamos como cada um desses 
líderes comporta-se em relação a isso, de acordo com essa teoria:
 » O líder diretivo dirá claramente objetivos, metodologias, 
lembrará o tempo disponível, distribuirá tarefas entre os 
integrantes. Ele é direto e explícito. 
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Liderança e Desenvolvimento de Equipes 
 » O líder prestativo criará todas as condições favoráveis para 
que a equipe faça e entregue o projeto no prazo estipulado. Ele 
presta o contexto, as informações, o material, tudo o que for 
necessário para que a equipe bem trabalhe.
 » O líder participativo não apenas diz o que e o como deve 
ser feito e cria as condições para, mas faz junto, participa 
ativamente da construção do projeto. 
 » O líder orientado para realizações articula objetivos, meios, 
prazos, tarefas e condições, participa junto, mas faz questão de 
lembrar, por exemplo, que, se o prazo final é 30 dias, a equipe 
poderá fazer o projeto em 20 dias e ainda entregar algo a mais; 
este líder anseia por desafios superados e instiga a sua equipe 
para ir além do que é esperado.
2.4 Abordagem do Poder
French e Raven observaram que no exercício da influência os líderes fazem 
uso de diferentes tipos de poder. Suas observações e pesquisas chegaram a 5 
poderes, a saber:
 • Poder de coerção;
 • Poder de recompensa;