APS3 Final Atualizada (1)

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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Ambiente Contextual, Estratégia e Estágio de Desenvolvimento
da Empresa como Determinantes da Estrutura Organizacional: um estudo
em uma empresa de pequeno porte.
CAMPINAS
2018
PEDRO HENRIQUE BERTELI SOUZA (RA: D27676-0) Turma: AD3B12
ANA CAROLLAINE SANTOS MARTINS (RA: N2181C-8) Turma:AD2A12
DANIEL DA SILVA CARDOSO (RA: N178647) Turma: AD3A12
GABRIELY RAMALHO LOURENÇO (RA: D2780G-9) Turma: AD3B12
RENAN PONZI DOS REIS (RA: N1629A-0) Turma: AD3A12
THALITA DA SILVA MENDES (RA: N2139D-8) Turma: AD2A12
Título: Ambiente Contextual, Estratégia e Estágio de Desenvolvimento
da Empresa como Determinantes da Estrutura Organizacional: um estudo
em uma empresa de pequeno porte.
Atividades Práticas
Supervisionadas –
trabalho apresentado
como exigência para a
avaliação dos 3º/2º
semestres, do curso de
Administração da
Universidade Paulista,
sob orientação do
professor Gilson Lopes.
CAMPINAS
2018
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO	1
Fundamentação Teórica	3
1 A TEORIA DA ORGANIZAÇÃO	3
1.1 O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO?	4
1.2 ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS	5
2 CONFIGURAÇÃO ORGANIZACIONAL	6
2.1 Núcleo técnico	6
2.2 Suporte técnico	6
2.3 Suporte administrativo	6
2.4 Administração média	7
2.5 Administração	7
2.6 Dimensões do projeto organizacional	7
3 DIMENSÕES Estruturais	8
3.1 Formalização	8
3.2 Especialização	8
3.3 Hierarquia de Autoridade	8
3.4 Centralização	8
3.5 Descentralização	8
3.6 Profissionalismo	8
3.7 Taxas de Pessoas	8
4 Dimensões Contextuais	9
4.1 Tamanho	9
4.3 Metas e Estratégias	9
4.4 Ambiente	9
4.5 A Cultura	9
5 A evolução da Teoria e dos Projetos Organizacionais	9
5.1 História	9
5.2 Administração Científica	10
5.3 Princípios Administrativos	10
5.4 Os Estudos de Hawthorne	10
6 A Mudança no Paradigma do projeto Organizacional	11
7 Desempenho Eficiente Versus Organização de Aprendizagem	12
7.1 Das Tarefas Rotineiras aos Papéis com Empowerment (empoderamento)	12
7.2 Da Estratégia Competitiva à Estratégia Colaborativa	13
7.3 Da Cultura Rígida à Cultura Adaptável	13
8 O Papel da Teoria e do Projeto Organizacionais	13
9 ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA DA ALTA ADMINISTRAÇÃO	14
10 PROPÓSITO ORGANIZACIONAL	14
10.1 Missão	14
10.2 Metas Operativas	14
10.3 Desempenho Geral	15
10.4 Recursos	15
10.5 Mercado	15
10.6 Desenvolvimento de Funcionário	15
10.7 Inovação e Mudança	15
10.8 Produtividade	15
11 A IMPORTANCIA DAS METAS	15
11.1 Legitimidade	16
11.2 Orientação e Motivação dos Funcionários	16
11.3 Diretrizes para Decisões	16
11.4 Critérios de Desempenho	16
12 ESTRATÉGIAS E PROJETO ORGANIZACIONAIS	16
12.1 Diferenciação	16
12.2 Liderança de baixo Custo	17
12.3 Foco	17
13 A TIPOLOGIA DE ESTRATÉGIAS DE MILE E SNOW	17
14 COMO AS ESTRATÉGIAS AFETAM O PROJETO ORGANIZACIONAL	17
14.1 OUTROS FATORES QUE AFETAM O PROJETO ORGANIZACIONAL	17
15 EFICACIA ORGANIZACIONAL	18
15.1 ABORDAGENS BALANCEADAS DA EFICÁCIA	18
15.2 ABORDAGEM DOS INTERESSADOS	18
16 ABORDAGEM DOS VALORES COMPETITIVOS	18
17 definição de estrutura organizacional	19
18 Estrutura Horizontal	21
19 Principais Características da Gestão Horizontal	22
19.1 Vantagens	22
19.2 Desvantagens	22
20 Estrutura Híbrida	22
21 Alinhamento estrutural	23
22 Estudo do Caso e Apresentação da Empresa	24
22.1 Perfil da Organização	24
22.1.1 Força de trabalho	25
22.1.2 Organograma da R.C Autopeças	25
22.2 Produtos e Clientes	26
22.5 Principais concorrentes da organização.	26
22.3 Principais Insumos	27
22.4 Estrutura Organizacional	28
22.5 Aspectos Físicos e Ambientais de Trabalho	28
22.6 Aspectos centralização/descentralização, delegação, terceirização, hierarquia, poder, comportamento, sistema de comunicação e outros.	28
22.7 Recursos/ferramentas utilizados na medição de desempenho da estrutura organizacional.	28
22.8 Proposta de melhoria	28
22.9 Considerações finais	29
23 REFErências bibliograficas	31
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Logo da Empresa	24
Figura 2: Estoque da R.C Autopeças	26
Figura 3: Mangueiras JAHU	27
Figura 4: Pastilhas de freio SYL	27
Figura 5 Amortecedores COFAP	27
Figura 6 Os autores no momento da visita.	30
INTRODUÇÃO
O projeto da APS (Atividades Praticas Supervisionadas) realizado pelos alunos de Administração da Universidade Paulista (UNIP), tem como objetivo proporcionar aos alunos uma fundamentação pratica dos conceitos teóricos explorados na disciplina de Estruturas Organizacionais ministrada por Gilson Lopes, nesse projeto foi estudado como é formada a estrutura da empresa RC Autopeças e Acessórios.
Os participantes desse grupo realizarão uma analise e diagnostico organizacional da empresa de pequeno porte RC Autopeças, em busca de promover uma visão anexada das disciplinas, desenvolverem o trabalho em equipe, agregando nas práticas administrativas da empresa
A hierarquia da RC Autopeças e Acessórios foi analisada por meio da montagem de um organograma, através desta analise pode-se observar detalhadamente o funcionamento interno da empresa, como é feito o direcionamento de serviços à cada funcionário e suas metas estabelecidas.
No trabalho citado podemos contar com a apresentação de seus principais concorrentes, produtos mais vendidos, suas questões ambientais e relatar detalhadamente seu perfil organizacional, descrevendo sua área de atuação e como lida com o ambiente social em que se localiza.
Para o aprimoramento do trabalho foi elaborado analises em grupo, sobre estruturas e comportamentos organizacionais, associando a empresa RC Autopeças e Acessórios a esses fundamentos. Através destas análises foi possível averiguar em qual estrutura a organização se encaixava melhor em aspectos de descentralização, centralização e forma linear.
Todos os aspectos analisados auxiliam e possuem força na empresa atualmente, seus administradores usam como base todos os estudos e conhecimentos adquiridos ao longo dos anos para aplicar em seu dia-a-dia e tornar sua empresa cada vez melhor e mais rentável.
A RC Autopeças e Acessórios trata-se de uma empresa de pequeno porte, com atuação em Campinas e Região, fundada em 2007. É uma empresa que conta com um estoque muito amplo perante a sua área de especialidade, um ótimo atendimento e localização, seu ramo de negócios se baseia em compra e revenda de peças e acessórios para automóveis, conta também com a reparação dos mesmos.
O trabalho tem como propósito reconhecer os processos aplicados na empresa, analisando as maneiras que a mesma atende seus clientes, supera expectativas, fideliza e cativa clientes. 
Foi concluído tudo aquilo que foi proposto ao grupo em relação à organização, utilizando diversos métodos de conhecimentos adquiridos e pesquisados para o atingimento das metas impostas. 
As metas dessa APS se deram para a contribuição da compreensão de que as organizações, enquanto sistemas dinâmicos necessitam da aplicação de conceitos adequados, originados da evolução administrativa, para que a sua permanência e evolução no mercado seja garantida.
Por fim foram feitas analises de todos os elementos citados e propostas de soluções para situações consideradas incomuns e que precisam de uma maior atenção para serem corrigidas ou melhoradas.
Fundamentação Teórica 
1 A TEORIA DA ORGANIZAÇÃO
Entende-se que a teoria da organização está relacionada a um bom desenvolvimento da empresa para que não haja falhas, que as tomadas decisões sejam rápidas, eficientes, que se adapte ao ambiente externo da melhor forma, que a empresa consiga crescer em seu ramo. Mas haverá um desafio em desenvolver a teoria da organização, pois o ambiente externo muda constantemente e rápido demais, a concorrência, a tecnologia cada dia mais avançada torna-se um grande desafio para as organizações.
E mais um dos desafios das organizações é lidar com a concorrência, fica sempre antenado as novidades do mundo e isso toma tempo e investimento grande, pois as empresas lidam com a interdependência que os traz muitas vantagens, mas uma desvantagem que é a globalização na qual o mundo está ligado, pois as empresas enfrentam a concorrência internacionalque está bem mais avançada. Umas das preocupações dos gerentes e das organizações é lidar com a tecnologia e saber lidar com elas a qualquer momento, entender que tem que inovar e deixar a empresa estável é algo muito difícil, pois exige um tempo na qual o mercado não lhe disponibiliza e isso deixa-os confusos.
Com a tecnologia e a concorrência avançando a cada dia, os gerentes juntos com as organizações não tiveram outra escolha a não ser usar dos meios tecnológicos ao ser favor mesmo que eles não entendessem como realmente funcionasse, começam a colocar em pratica o que a tecnologia oferecia para a empresa, no entanto era algo turbulento mas com isso eles iam conseguir que os funcionários passassem mais tempo pensando no que evoluir, assim souberam como administrar conhecimento, informações atualizadas e a turbulência do mundo tecnológico.
Empresas começaram a investir nas vendas online que podem serem feitas por centenas de quilômetros, comunicação com seus clientes e sócios com mais agilidade assim podendo agir com mais rapidez e eficiência, pois com isso eles conseguiam se comunicar com a maioria dos envolvidos ao mesmo tempo.
A tecnologia da informação, internet e a administração estão ligadas totalmente com a organização das empresas, é a com essa ligação que eles têm uma visão mais ampla das ideias discutidas para organização e que essas ideias possam fluir e formular novas estratégias, isso leva a um trabalho mais ágil e eficácia, essas informações também serão passadas para a concorrência, que faz tornar a competividade.
E não se pode esquecer que a força do trabalho é algo indispensável para uma o bom desenvolvimento e para que haja um realmente esse bom desenvolvimento é bom que haja uma miscigenação nas forças de trabalho pois cada um tem algo novo para oferecer e a alta gerencia tem que deixar de lado o preconceito com o sexo feminino pois elas trazem grandes lições para o empreendedorismo e junto quebra padrões impostos pela sociedade, essa junção trabalha sempre para visar a base que é os clientes que são os mais importantes.
Mais um ponto relevante que a organizações adotaram é questão ética e responsabilidade social porque diversas empresas estavam tendo problemas por não respeitarem a conduta étnica de seus funcionários e essa falta de respeito os leva a uma multa alta se as empresas realmente forem declaradas culpadas. As organizações preocupadas também com a questão da responsabilidade começaram a investir no projeto em que todos merecem uma nova chance, contratando pessoas que já tiveram problemas com antecedentes criminas, drogados e isso ocorreu para que eles ficassem bem vistos na mídia, se despuseram a liberar seus funcionários para fazer trabalhos voluntários remunerados para melhorar essa visão empresarial rustica.
1.1 O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO?
Saber interpretar uma organização e algo complexo que nem todos sabemos entender, uma organização não está somente ligando a sua estrutura física, é algo tão comum que acreditasse que não são falhas, mas uma organização está sempre em aprendizado, sempre buscando inovação. Uma organização está interligada a entidades sociais que são baseadas por metas, seguindo sistemas que a fazem funcionar de maneira mais eficiente e sempre ligadas ao mudo externo que tem algo novo a cada dia.
Uma empresa é composta por pessoas e pelo bom relacionamento, com o comprimento de metas que são dadas a eles mas também tem que haver uma comunicação entre os chefes, funcionários, concorrentes e fornecedores que e algo indispensável, pois com essa informações correndo por todos eles, as funções acabam sendo mais elaboradas e com uma ótima desenvoltura, pois eles estão trabalhando juntos, um ponto importante e que os funcionários conseguem interagir com a gerencia e não só responder a ordens, eles se juntam a fim de um bem comum. Interagir com a concorrência e algo bem inovador porque eles disponibilizam a tecnologia todos e não deixam o espirito competitivo de lado.
As organizações têm uma grande influência na nossa história, podem não acreditar nessa possibilidade e não achar que faz sentido, mas elas estão a nossa volta em tudo em todos os momentos, elas moldam nossas vidas de certa forma, mas nem sempre foi assim tiveram que ocorrer diversas mudanças, como a mudança do pensamento do administrador e começaram a buscar mais formações para modelar as organizações para que as organizações funcionem eficazmente. 
As organizações não deixaram de lado seu lado competitivo, elas continuam produzindo produtos na qual os clientes desejaram a um custo menor, estabelecem metas especificas para melhor desempenho e rapidez, sempre buscando adaptação ao meio externo, pois buscam estar influenciando e competindo em grande escala global.
1.2 ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS
Como todas as organizações para funcionarem como planejados precisam ter sistemas para melhor desempenho de seu trabalho e um sistema desse é:
Sistema Abertos que se refere a compartilhar informações com meio externo, se adaptando as tecnologias e de uma maneira complexa pois a eficiência interna tem que inovando, mas não que seja uns dos maiores problemas, a organização tem dificuldade em interpretar mudanças, controlar as atividades internas lidando também com o mundo conturbado na qual está atuando. Mesmo com todas essas dificuldades e necessário usar o sistema abeto, pois ele por uma parte move a evolução da organização, pois hoje o mundo está totalmente globalizado e em uma organização não se pode se isolar e acreditar que o seu produto está sendo suficiente para o mercado. Além de ser um sistema aberto e complexo ele engloba subsistemas que colaboram nas atividades da organização, os subsistemas são mais específicos, lidam com limites de fronteiras de produtos e serviços da organização, estão também interligados sobre e vendas para o comercio e por fim são responsáveis pelas mudanças e adaptações que a organização realizar. Os subsistemas são usadas para não sobrecarregar nenhumas das funções e que cada função seja feita com mais eficiência, com os subsistemas usasse menos tempo para executar as funções, os funcionários se dedicam mais na inovação e em buscar informações da concorrência e manter as informações sempre atualizadas mas isso exige mais recursos que um sistema por si só mas levam satisfação para todos e um ponto negativo para o meio ambiente vem a poluição e seja algo na qual a organização irá trabalhar para melhorar.
2 CONFIGURAÇÃO ORGANIZACIONAL
A organização é orientada a desempenhas as funções importantes e que comandam os subsistemas pra melhor funcionamento da organização, essas funções são núcleo técnico, alta administração, administração média, o suporte técnico e o suporte administrativo eles trabalham juntos para o bem do desenvolvimento da empresa e aprendizado de todos.
2.1 Núcleo técnico 
O núcleo técnico é responsabilizado pela saída de produtos e serviços da organização, o núcleo técnico trabalha com a produção.
2.2 Suporte técnico 
O suporte técnico é responsabilizado pela adaptação da organização ao ambiente, ele está responsável por buscar novas ideias, buscar tecnologia avançada e oportunidades no meio empresarial.
2.3 Suporte administrativo
O suporte administrativo é responsabilizado pela operação uniforme e conservação da organização, é responsável pela contração de novos funcionários, decidir qual área o funcionário irá atuar e se o funcionário irá se adaptar a tal função, decidir também seus direitos trabalhistas.
2.4 Administração média
A Administração média e responsabilizada pela implementação e coordenação do setor departamental, ela é responsável pela imediação das informações da alta gerencia a todos os subsistemas da organização.
2.5 Administração
A Alta administração e um subsistema diferente, ele coordena e direciona os demais subsistemas da organização, na organização real as cinco pares tem total ligação, elas se encaixam a mais de um subsistema da organização como exemplo, os gerentes além de coordenar se envolve no suporte administrativo médioe no suporte e técnico, se relacionam também com limites de fronteiras e assim por diante com toda organização se adaptando as diversas funções dos subsistemas que regem a estrutura de uma organização.
2.6 Dimensões do projeto organizacional
Dentro de uma organização existe uma visão sistêmica que está relacionado as atividades executadas na organização, essa visão sistêmica busca filtrar informações do projeto organizacional não só física, mas também a personalidade do pessoal que englobam a organização.
Pode-se dizer que as dimensões organizacionais se dividem em dois tipos: Estrutural e Contextual, a Estrutural baseia-se em rotular características internas da organização, elas usam esse rótulos para comparar a organização analisada com ouras organizações e a Contextual baseia-se em analisar toda a organização, porte técnico, ambiente onde está localiza e suas metas traçadas, elas relatam como a organização se ajusta, influencia e se molda a sus estruturação.
Uma organização em sua maioria trabalha em conjunto para melhor desenvolvimento e conhecimento de todos e uma organização tem como base sua: cultura, ambiente, metas e suas estratégias traçadas, tamanho, avanços tecnológicos e sua estrutura e não se pode de explicar cada elemento das suas dimensões.
3 DIMENSÕES Estruturais
3.1 Formalização
A formalização é volume de documentação escrita da organização, documentação que está relacionada a procedimentos, descrição de cargo, regulamentos e manuais de políticas, a formalização é o processo de normas de uma organização não digitalizadas que se tornam legais a partir do momento que são digitalizadas e formalizadas.
3.2 Especialização
A Especialização está relacionada a divisão de trabalho e uma organização, são tarefas divididas para não sobrecarregar a quem desenvolve tal função, de acordo com a especialização do funcionário ele desenvolvera mais de uma função.
3.3 Hierarquia de Autoridade 
A Hierarquia de Autoridade está relacionada a quem e subordinado e a quem dá as ordens, uma divisão de ordens dentro da organização 
3.4 Centralização
A Centralização está relacionada a autoridade de quem faz as tomadas de decisões, e considerada uma organização centralizada quando a tomada de decisão e somente feita pelo auto gerencia.
3.5 Descentralização
A Descentralização está relacionada a quem toma as decisões dentro da organização, e considerada uma organização descentralizada quando a tomada de decisão fica responsável pelos níveis baixos da organização.
3.6 Profissionalismo
Profissionalismo é quando um funcionário irá mudar de cargo e recebe treinando para sua nova função e isso ocorre com base na análise de seus anos trabalhados na organização e seu desempenho nela.
3.7 Taxas de Pessoas 
A Taxa de Pessoas e a divisão de trabalho de acordo com seu grau dentro da organização.
4 Dimensões Contextuais
4.1 Tamanho 
O Tamanho da organização é baseada em quantas pessoas estão trabalhando na organização, separa a organização como um todo ou partes especificas ou separação de funcionários em cada função denominada.
4.2 Tecnologia Organizacional
A Tecnologia Organizacional está relacionada com a transformação de entradas e saídas de produtos da organização, o avanço da internet a favor da organização e seus benéficos distintos atribuídos ao avanço tecnológico.
4.3 Metas e Estratégias
As Metas traçadas e as Estratégias usadas estão em total ligação, pois as duas trabalham juntas para bom desenvolvimento da organização, as estratégias são escritas e colocadas em ação para poder moldar as metas, as duas definem como as operações serão executadas, relacionamento com os clientes e como agir com os concorrentes.
4.4 Ambiente
O Ambiente inclui vários elementos, não só os físicos, os limites da organização, mas também a indústria, governo, consumidores e fornecedores, o ambiente onde está localizada que pode afetar a ela, mas outras organizações.
4.5 A Cultura 
A Cultura de uma organização é algo muito importante, é conjunto de valores, crenças e conhecimentos que tornam a organização mais eficientes em qualquer atividade a ser desenvolvida e matem a organização unida como um todo.
5 A evolução da Teoria e dos Projetos Organizacionais
A teoria da Organização é uma forma precisa e profunda de pensar, ver e analisar as organizações. Baseando-se em padrões e métodos do projeto e também do comportamento organizacional.
5.1 História
O surgimento do Sistema Fabril trouxe com ele o levantamento de problemas, problemas esses que as primeiras organizações ainda não haviam enfrentado.
O trabalho era executado em uma grande escala por um número maior de trabalhadores, as pessoas então começaram a pensar sobre o gerenciamento do trabalho, com a intenção de uma maior produtividade e atingir a máxima eficiência.
A Perspectiva Clássica é a base de uma boa parte da teoria e prática da Administração Moderna, e também se associa ao desenvolvimento da hierarquia e das organizações burocráticas.
5.2 Administração Científica
Administração Científica - “Frederick W. Taylor” que foi o pioneiro da Administração Científica, afirmava que as decisões e projetos de cargos deveriam ser executados com base em estudos sobre situações individuais. Os gerentes desta forma desenvolveram procedimentos e para a realização de cada trabalho, selecionam trabalhadores com habilidades especificas e apropriadas, planejam e organizam o trabalho, e também oferecem incentivos referentes a salários, para o aumento da produção 
“Frederick W. Taylor” além de observar através do descarregamento de ferro e recarregamento de aço para a fábrica Bethlehem Steel em 1898, o desempenho e o quanto cada homem era capaz de carregar, também elaborou incentivos que pagava diariamente os trabalhadores pelo cumprimento do novo padrão. Isso fez com que a produtividade na Bethlehem Steel disparasse da noite para o dia. Através dessas descobertas, pode-se notar que o papel da administração é manter a estabilidade e eficiência, desse modo os gerentes realizavam o trabalho mental, enquanto os trabalhadores faziam o que lhes era ordenado ali.
5.3 Princípios Administrativos
Os Princípios Administrativos Focavam no projeto e no funcionamento da organização.
“Henry Fayol” propôs 14 Princípios de administração, sendo dois deles sobre a “Unidade de Comando” onde diz que cada subordinado deveria receber ordens de apenas um superior, e a “Unidade de Direção” onde atividades semelhantes devem ser agrupadas por um só chefe”
5.4 Os Estudos de Hawthorne
Nos Estudos de Hawthorne ocorreu uma inovação significativamente importante com diversos experimentos feitos em uma companhia de eletricidade localizada em Chicago. Através desses estudos chegaram a conclusão de que ao tratar um funcionário de forma positiva isso aumentaria sua produtividade e motivação.
As Organizações contam com uma grande diversidade, sendo algumas iguais e outras não. A causa de muitos problemas ocorridos foi considerarem e tratarem todas as organizações como similares.
Cada empresa possui sistemas e divisões de acordo com seu ramo de atuação, e de acordo com seus objetivos e necessidades, sendo assim cada empresa também possui seu organograma que corresponda ao seu perfil nas organizações.
6 A Mudança no Paradigma do projeto Organizacional
As organizações dos dias atuais se desviam de um “paradigma” com sistemas mecânicos para um “paradigma” baseado em sistemas biológicos e naturais.
“Paradigma é um referencial compartilhado que representa uma forma fundamental de perceber, conceituar e compreender o mundo. (RICHARD L. DAFT, 2006, p.22)
Antes da Revolução Industrial as organizações eram pequenas com estrutura simples, e não se preocupavam com tanta evolução, não se importavam em expandir. A maior parte delas estava ligada à agricultura ou artesanato, e as comunicações eram feitas frente a frente.
Com a mudança de um novo “paradigma”, a situação se inverteu e o crescimento se tornou um critério fundamental para o sucesso, fazendo assim, com que as empresas se tornassem grandes e complexas.
A forma mais comum de capital naidade moderna era o dinheiro, prédios e máquinas; e sua comunicação era feita através de documentos escritos.
O Ambiente para as organizações hoje é imprevisível, e conta com surpresas. Gerentes não conseguem controlar de forma tradicional o que acontece dentro ou fora da organização.
Para que consigam controlar, e dar conta de tudo nas organizações, precisam de um “paradigma” mais novo, baseado em conceitos de um sistema biológico. Algumas organizações estão mudando suas estruturas e contando com a colaboração horizontal.
7 Desempenho Eficiente Versus Organização de Aprendizagem
Conforme se dedicam à organização, os administradores estão descobrindo dimensões onde são necessárias as mudanças.
A estrutura organizacional mais vista é aquela onde as atividades são agrupadas de baixo para cima pelo trabalho comum. A colaboração entre departamentos é pouca, o que faz com que a organização seja controlada totalmente pela hierarquia vertical.
Essa estrutura pode ser considerada muito eficaz, pois promove uma produção mais eficiente.
A hierarquia vertical é achatada, composta por poucos executivos mais velhos em função de suportes tradicionais. Os limites entre uma função e outra são praticamente eliminados, pois as equipes incluem membros de várias áreas funcionais.
7.1 Das Tarefas Rotineiras aos Papéis com Empowerment (empoderamento)
Uma tarefa é uma pequena parte do trabalho, definida de forma estreita, destinada a uma pessoa. Tarefas são divididas em partes especializadas, e até mesmo distintas.
Um papel é uma função em um sistema considerado dinâmico. Um papel permite que a pessoa atinja seus resultados, suas metas desejadas, através de suas próprias habilidades.
Dos Sistemas Formais de Controle à Informação Compartilhada
Nas organizações pequenas a comunicação é na maioria das vezes informal, existindo pouco controle formal, e normalmente os líderes trabalham em contato direto com os funcionários. Já quando as organizações se expandem, e se tornam complexas, aumenta a distância entre líderes e trabalhadores. 
Muitas vezes são implantados sistemas para uma melhor administração e até mesmo para detectar desvios em relação aos padrões e metas estabelecidas.
Nas organizações de aprendizagem, o compartilhamento generalizado das informações mantém a organização funcionando em um nível ótimo. Além disso as organizações de aprendizagem proporcionam linhas abertas de comunicação com clientes, fornecedores, e até mesmo com concorrentes, afim de aumentar a capacidade de aprendizagem.
7.2 Da Estratégia Competitiva à Estratégia Colaborativa
 Executivos de nível mais alto pensam sobre como a organização pode se sair melhor, ter uma boa resposta com relação à competição, utilizar dos recursos com grande eficiência e lidar com as mudanças no ambiente.
Quando os funcionários possuem contato com clientes, e fornecedores, eles auxiliam na identificação de necessidades e soluções, podendo assim participarem da realização da estratégia.
7.3 Da Cultura Rígida à Cultura Adaptável
 Para que uma organização permaneça saudável, sua cultura deve encorajar a adaptação ao ambiente externo. Mas o perigo para a organização é que essa cultura se torne fixa.
Organizações que atingiram o sucesso em ambientes estáveis, foram vítimas do próprio sucesso quando o ambiente passou por mudanças radicais. Os administradores de hoje enfrentam uma luta ao tentar transformar suas empresas em organizações de aprendizagem. O desafio é manter a estabilidade enquanto promovem a mudança para o novo paradigma.
8 O Papel da Teoria e do Projeto Organizacionais
Para aqueles que já são administradores, ou aqueles que futuramente serão, a teoria da organização oferece uma importante compreensão e conhecimento para ajudá-los a serem bons administradores e eficientes, em um mundo que conta com mudanças rápidas.
Nos dias de Hoje, uma das maiores ameaças às organizações, é a dificuldade, e até mesmo incapacidade da administração de se adequar à velocidade e a confusão causada pela mudança tecnológica.
As empresas, apesar de investirem na tecnologia, ainda estão apenas realizando mudanças organizacionais que são necessárias para fazer da tecnologia e até mesmo da internet armas competitivas.
A teoria da organização fornece informações necessárias para que os administradores consigam interpretar e dirigir as organizações em direção à uma nova era.
9 ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
Toda organização tem como foco um objetivo principal, os gerentes devem determinar estratégias para adaptar esse seu objetivo perante a um ambiente de constante mudanças, oportunidades e ameaças.
Cada CEO e integrantes da alta administração, possuem visões e maneiras diferentes de avaliar seus departamentos, maneiras as quais são fundamentais de cada captação adversa dos integrantes, levando a discussão e possível solução para execução do seu plano estratégico favorecendo a empresa dentre as mudanças e oportunidades externas e forças internas. 
As estratégias muitas vezes são criadas dentro de uma estrutura já existente na organização, fazendo com que as possíveis alterações contenham um limite que deve ser respeitado para conservação da cultura da empresa, mas sempre com elevação da performance corporativa, e para isso, o desempenho passado da organização é avaliado pela alta administração em foco do estabelecimento de novos escopos para o futuro. Tais escolhas realizadas pelos administradores em termo de metas, frutificam o resultado de um bom resultado na eficácia organizacional. Portanto é analisado nesse capítulo, a obrigação dos gestores de planejar maneiras para enfrentar o ambiente esse ambiente mutável, e assim conseguir o sucesso da empresa.
10 PROPÓSITO ORGANIZACIONAL
As organizações possuem uma meta geral que para ser atingida os departamentos das mesmas devem apresentar metas menores as quais buscam em foco auxiliar o processo para atingimento do objetivo principal. Em uma organização, existe uma diferença nas metas oficialmente estabelecidas e metas operativas as quais ela realiza para o atingimento da principal.
10.1 Missão
A meta oficial da empresa descreve seus valores, visão da organização e razão da existência da mesma, também destinam as ações da empresa e pode focalizar clientes, mercado e valores, mesmo que não façam parte da meta oficial. Esse propósito geral é relatado em um manual de políticas ou no relatório anual.
10.2 Metas Operativas
As metas operativas são pequenas metas com o foco de tarefas básicas da empresa como subprodutos, manutenções e atividades de produções, todas como já citado anteriormente, com o objetivo de auxiliar a execução para o atingimento da atividade principal da empresa. Essas tarefas definem as decisões de atividades internas dos departamentos.
10.3 Desempenho Geral
A lucratividade se dá pelo retorno sobre os investimentos. A análise de crescimento de uma empresa está submetida ao volume de vendas e lucro através do tempo, e também, o volume de produção da mesma, se vincula ao volume de produtos entregues ou serviços prestados, essas metas também são validas para as organizações sem fins lucrativos, porém, as mesmas não possuem metas de lucratividade.
10.4 Recursos
São metas de obtenção de recursos financeiros, busca de fontes de matéria prima mais baratas, novas instalações ou até mesmo contratação de executivos de alta qualidade, que hoje em dia as empresas sofrem dificuldade para encontrar trabalhadores bem-formados.
10.5 Mercado
Relacionado a posição que a empresa quer deixar a sua marca no mercado, São de responsabilidade dos departamentos de marketing, venda e propaganda.
10.6 Desenvolvimento de Funcionário
Se diz respeito a treinamento, promoção, segurança e crescimento dos subordinados e gerentes.
10.7 Inovação e Mudança
Se refere a capacidade de moldagem ao ambiente, relacionada a novos serviços, produtos e processos de produções.
10.8 Produtividade
Relacionada com a eficiência da empresa, elas descrevem o volume de recursos para a obtenção de um resultado desejado. Embora a lucratividade seja importante,empresas de sucesso afirmam que o foco especifico nos lucros pode não ser o melhor modo de alcançar o alto desempenho.
11 A IMPORTANCIA DAS METAS
As metas oficiais podem ser classificadas como missão, que tem como propósito a legitimidade. Metas operativas se dá para a orientação e motivação dos funcionários, diretrizes para decisões e padrão de desempenho.
11.1 Legitimidade
Os gerentes querem que sua empresa seja vista como uma empresa única e que ofereça serviço de qualidade em sua área, onde seus clientes sejam satisfeitos com seus produtos e serviços e também que seja vista como referência a outras organizações, onde seus funcionários tenha orgulho de fazer parte da equipe e se identifique com as metas e ideais.
11.2 Orientação e Motivação dos Funcionários
Metas ajudam ao desempenho dos funcionários, fazendo com que os mesmos se sintam desafiados e saibam a razão pelo qual estão trabalhando, essas ajudam ainda mais se os funcionários participarem das escolhas das metas.
11.3 Diretrizes para Decisões
As metas organizacionais ajudam a definir as decisões corretas relacionadas a estrutura da organização, inovação, bem-estar do funcionário e crescimento. Essas metas influenciam também nas diretrizes dos funcionários da empresa
11.4 Critérios de Desempenho
O número de desempenho de uma organização, requer uma base para ser avaliado. As metas refletem as experiências passadas e descrevem os planejamentos futuros.
12 ESTRATÉGIAS E PROJETO ORGANIZACIONAIS 
As metas definem para onde a organização deseja ir e as estratégias indicam como chegar lá, por exemplo, uma meta para se conseguir um crescimento anual de 10% nas vendas; as estratégias para alcançar esta meta pode incluir propagandas para atrair novos clientes, incentivar vendedores a convencer clientes a compra e comprar concorrentes que fabricam produtos da mesma área. A essência da estratégia é se a organização executará atividades com mais eficiência do que seus competidores.
Michael E. Porter estudou diversas organizações e apresentou uma estrutura que descreve estratégias que são elas; liderança de baixo custo, diferenciação e foco. 
12.1 Diferenciação
A organização pode utilizar recursos para que seu produto seja reconhecido como único, visando ao foco de clientes que não estejam especificamente preocupados com preços, e sim com outros fatores como qualidade de produto, características diferenciais e etc.
12.2 Liderança de baixo Custo
Uma posição de baixo custo significa que a empresa pode trabalhar com preços menores do que os concorrentes e continuar oferecendo uma qualidade comparável e mesmo obtendo baixo lucro, a mesma consegue uma posição alta comparada a termo de busca dos seus produtos em relação aos demais competidores.
12.3 Foco
A empresa concentra-se em um tipo de mercado ou grupo de clientes, tentando obter vantagem com baixos custos ou diferenciação em um mercado definido.
13 A TIPOLOGIA DE ESTRATÉGIAS DE MILE E SNOW 
Se baseia na ideia de que os gerentes procuram formular estratégias que sejam convenientes com o ambiente externo, as quatros ideias que podem ser desenvolvidas são a prospectiva, defensiva, a analisadora e a reativa.
· Prospectiva: inovar, correr riscos, buscar novas oportunidades e crescer.
· Defensiva: estabilidade, contenção de despesas e fidelização de clientes atuais.
· Analisadora: está fica no meio caminho entre prospectiva e defensiva.
· Reativa: não possui planos, metas e missões, está foca em satisfazer necessidades imediatas.
14 COMO AS ESTRATÉGIAS AFETAM O PROJETO ORGANIZACIONAL
As empresas possuem características e necessidades diferentes conforme o seu foco de mercado em que deseja atuar e metas a serem alcançadas. Cada tipo de estratégia seja ela qual for, está relacionada a diversos contextos que cabe a organização se encaixar no mercado de constante mudanças perante a seus ideais e planejamentos para o futuro.
14.1 OUTROS FATORES QUE AFETAM O PROJETO ORGANIZACIONAL
São inúmeras contingências que afetam o projeto organizacional, tais como estratégias, ambiente, tamanho e ciclo de vida, tecnologia e cultura organizacional. A organização funciona melhor mediante a ênfase da eficiência, formalização, especialização, tomadas de decisões e controle rígido, uma das responsabilidades dos gerentes é projetar organizações que acomodam tais fatores.
15 EFICACIA ORGANIZACIONAL
As metas representam a razão de existência de uma organização, elas são definidas anteriormente como o desejado estado futuro da mesma. A eficácia e um conceito abrangente do grau em que a organização realiza suas metas, enquanto eficiência é um conceito mais limitado que diz respeito a trabalhos internos da empresa. Uma organização pode ser altamente eficiente, mas não conseguir alcançar suas metas por produzir produtos que não possuem demanda, os gerentes definem quais indicadores devem ser introduzidos para avaliar a eficácia e eficiência da organização.
15.1 ABORDAGENS BALANCEADAS DA EFICÁCIA 
	Cada uma das Três abordagens para a eficácia organizacional tem algo a oferecer, algumas tentam fazer com que as várias partes da organização se concentrem em apenas uma parte. As abordagens integradoras e balanceadas de eficácia entendem que as organizações fazem muito e a apresentam diversos resultados, combinando indicadores de eficácia em somente uma estrutura.
15.2 ABORDAGEM DOS INTERESSADOS
INTERESSADOS é qualquer grupo interno ou externo da organização, que este interessado no desempenho da mesma (credores, fornecedores, empregados e proprietários).
A satisfação desses grupos pode ser usada como indicador do desempenho da organização como cada “interessado” tem um interesse diferente na organização, possuem diferentes critérios de eficácia.
O ponto forte da abordagem é a ampla visão da eficácia e o fato de examinar fatores no ambiente e dentro da organização.	
Ela manipula diversos critérios ao mesmo tempo e faz com que se entenda que a eficácia é um conceito complexo e multidimensional que não tem uma medição única.
16 ABORDAGEM DOS VALORES COMPETITIVOS
	Esta abordagem foi desenvolvida por Robert Quinn e John Rohrbaugh para combinar indicadores de desempenho de administradores e pesquisadores. Um grupo de especialistas classificou os indicadores quanto à similaridade, produzindo dimensões subjacentes de critérios de eficácia.
 	A primeira dimensão refere-se ao foco organizacional, que verifica se os valores dominantes têm haver com questões internas ou externas.
 	A segunda dimensão refere-se á estrutura da organização e a consideração estrutural que deve ser dominante.
A combinação destas dimensões gera quatro modelos de eficácia organizacional que, embora muito diferentes, estão relacionados.
 O modelo de sistemas abertos é uma combinação entre foco externo e estrutura flexível. O valor dominante desse modelo é ter um bom relacionamento com o ambiente e crescer.
 O modelo de metas racionais representa valores administrativos de controle estrutural e de foco externo. As metas são produtividade, eficiência e lucro.	
O modelo de processo interno está ligado aos valores de foco interno e controle estrutural. O principal resultado é uma situação organizacional estável que se mantém em ordem.	
O modelo de relações humanas incorpora valores de um foco internos e de estrutura flexível. A preocupação da administração é a evolução dos recursos humanos. Funcionários com oportunidade de autonomia e desenvolvimento. Estão mais procurados como funcionamento do que com o ambiente.
 A abordagem dos valores integra diversos conceitos de eficácia em uma única perspectiva, incorpora metas de produção, aquisição de recursos e desenvolvimento de recursos humanos como metas de organização. A abordagem também dá ênfase para critérios de eficácia como valores gerenciais e mostra ao mesmo tempo valores opostos.
17 definição de estrutura organizacional
De acordo com livro Organizações teoria e projetos, conta com três componentes chaves para a definição de estrutura organizacional:
A estrutura organizacional determina relações formais de subordinação, entreas quais o número de níveis na hierarquia e amplitude de controle de gerentes e supervisores.
A estrutura organizacional identifica o agrupamento de indivíduos em departamentos e de departamento na organização como um todo.
A estrutura organizacional inclui o projeto o projeto de sistemas para assegurar comunicação eficaz, coordenação e integração de esforços entre os departamentos. 
Estas componentes chaves mostram aspectos verticais e horizontais da organização. Os dois primeiros, são referencial estrutural, que é a hierarquia vertical. O terceiro por sua vez faz referência ao padrão de interação dos funcionários da organização.
A estrutura em si, tem como base o organograma, já que não é possível “ver” a estrutura interna de uma organização, assim como possamos ver suas ferramentas de trabalho, escritórios e produtos; porem possamos observar seus funcionários executando e se dedicando em seus afazeres e trabalhando em diferentes locais. A única forma de realmente ver a estrutura por trás de toda essa atividade é pelo organograma. O organograma é a representação visual do conjunto inteiro de atividades, o organograma é muito útil para entender como a empresa funciona, ele mostra as várias partes de uma organização, como estão relacionadas e cada cargo e departamento se encaixa como um todo.
O conceito de organograma, detalhando quais cargos, como eles se agrupam, quem se reporta a quem, já existem há séculos. Porem passou a ser utilizado em empresas a partir da revolução industrial 
O tipo de estrutura organizacional que cresceu entre os séculos XIX ao XX foi aquele no qual o presidente era colocado no topo e todos os demais colocados nas camadas abaixo conforme suas posições. 
O pensamento e tomada de decisão são realizados pelo que estão ao topo, e os trabalho físico é executado pelos demais funcionários que estão divididos em departamentos distintos, dessa forma seguindo o modelo de estrutura vertical, que valoriza a hierarquia dentro da empresa. 
Ao longo dos anos as organizações desenvolveram outros métodos, visando o aumento da coordenação e comunicação horizontal, e incentivando a adaptação e as mudanças externas.
O modelo de estrutura horizontal é idêntico ao vertical, a diferença entre ele se nota pelo crescimento hierárquico está voltado para esquerda crescendo para a direita.
Outro modelo de organograma é a circular ou radical, ele por sua vez tem sua hierarquia mais dividida, as áreas com mais responsabilidade estão localizadas ao centro, e vão abrindo para áreas externas com menos responsabilidade, visando o trabalho em grupo.
Diferente dos organogramas citados até agora, o organograma linear, mostra a relação entre atividades ou processos chaves da empresa com quem é responsável por elas.
O organograma matricial, é útil em representar unidades temporárias em que há várias áreas de atuação. Utilizado quase sempre em consultoria ou empresas que realizam grandes projetos. O organograma matricial recebe esse nome pela similaridade com a estrutura de uma matriz.
Há algumas vantagens de inserir o organograma em sua empresa que é a possibilita o equilíbrio entre chefes de produção e chefe funcionais. Onde estrutura matricial melhora quando feita em porte moderado onde os recursos podem ser feitos de maneira fácil e flexível entre os clientes. Os diferentes produtos oferecidos tendem a ajudar também nas exigências internas, e com essas estruturas ajudam também os funcionários a obter habilidades gerenciais e funcionais. 
Mas, contudo, há desvantagens, sendo que alguns funcionários se submetem à autoridade dual, e isso é frustrante pois eles precisão de excelentes habilidades e treinamentos interpessoais.
A matriz também exige e obriga os gerentes a estar em reuniões constantes e longas, por isso exige muitas habilidades interpessoais e facilidades em adaptar as exigências das matrizes.
Para que os sistemas funcionem é necessário ter funcionários adaptados ao compartilhamento de informações e poder exigido pela matriz.
18 Estrutura Horizontal
Na estrutura horizontal, os funcionários têm autonomia para tomar suas próprias decisões. Neste modelo, grandes grupos de funcionários relatam a apenas um gerente. É um sistema mais informal, bastante comum em empresas menores.
19 Principais Características da Gestão Horizontal
 As organizações horizontais têm o comando menos definido do que as verticais. Ao invés de cada colaborador ter deveres claramente definidos, eles podem trabalhar em equipe, assumindo funções de acordo com as necessidades do momento. Os profissionais podem executar vários papéis diferentes e podem relatar a vários supervisores, ao invés de ter apenas um chefe.
Na gestão horizontal, os gerentes ou líderes de equipe relatam a uma equipe de supervisores, com membros que são essencialmente iguais em termos de poder. Este é o modelo mais comum em empresas menores, principalmente no início. Conforme o negócio vai se desenvolvendo, pode surgir a necessidade de mudar para o estilo horizontal, principalmente para manter a equipe mais organizada.
19.1 Vantagens
 • A liderança é flexível e isso gera um clima de maior liberdade, ideal para promover a criatividade dos colaboradores a fim de que eles tragam soluções inovadoras e vantajosas para a empresa.
• Como as equipes são multifuncionais é possível concentrar esforços nos projetos de maior necessidade, otimizando a força de trabalho. 
• O ambiente é menos formal e mais descontraído, isso gera um clima agradável e amistoso entre todos.
19.2 Desvantagens 
• Alguns colaboradores podem se aproveitar do excesso de liberdade e confundir o lado profissional com o pessoal. 
• O fato de as funções não serem muito bem definidas pode passar a sensação de que os projetos não saem do papel, gerando insegurança nos funcionários. 
• Muitas pessoas não compreendem o sistema horizontal e, por isso, não conseguem vivê-lo na prática de forma eficaz.
20 Estrutura Híbrida 
Na prática, muitas estruturas no mundo real não existem nas formas puras que definimos.
No ambiente empresarial complexo de hoje, as organizações na maioria das vezes adotam uma estrutura Híbrida. Combinando características dos vários tipos de estruturas (funcional, divisional, de produto, matricial, vertical e horizontal). Com intuito de aproveitar um pouco de cada vantagem das estruturas, para um melhor resultado.
21 Alinhamento estrutural
A escolha mais importante que os gerentes tomam no projeto estrutural, é de encontrar o equilíbrio certo entre o controle vertical e a coordenação horizontal.
O controle vertical está relacionado às metas de deficiência e estabilidade, enquanto a coordenação horizontal está ligada a aprendizagem, inovação e flexibilidade. A estrutura funcional é mais adequada quando a organização precisa ser coordenada pela hierarquia vertical. A estrutura funcional usa a especialização de tarefas e uma cadeia rígida de comando para obter o uso eficiente de recursos escassos, mas não permite ser flexível ou inovadora. 
Essas estruturas representam passos intermediários no caminho da organização com foco na eficiência ou inovação e aprendizagem.
Não foram descritas todas as estruturas possíveis, mas enfatiza como as organizações tentam equilibrar as necessidades de deficiência e controle vertical, com a inovação e a coordenação horizontal. 
22 Estudo do Caso e Apresentação da Empresa
Figura 1: Logo da Empresa
Fonte: Os autores no momento da visita.
Empresa de pequeno porte que atua na área de peças automobilística, tendo uma receita bruta operacional de R$ 2.000.000 à R$ 2.400.000 por ano, a mesma emprega 10 funcionários, sendo 9 efetivados e 1 em experiência, é localizada em um bom ponto comercial. Dispõe 10 anos de experiência no ramo e diversas parcerias com outras empresas do setor automobilístico. Seus principais produtos são mangueira para motor e pastilha de freio. O lema da empresa é buscar servir com orgulho e dedicação, para se tornar essencial e indispensável aos seus clientes.
22.1 Perfil da Organização
Empresa privada atuante na área automobilística,fornecendo peças e acessórios novos para veículos automotores e prestando serviços de manutenção e reparação mecânica. 
22.1.1 Força de trabalho
Os 10 funcionários que compõe a força de trabalho, tem em sua maioria somente o ensino médio completo, são eles;
· (2) Sócios (Graduados em Administração e Publicidade e Propaganda)
· (1) Operadora de Caixa (Ensino Médio Completo)
· (3) Motoboys (Ensino Médio Completo)
· (2) Vendedores (Ensino Médio Completo)
· (1) Mecânico (Ensino Médio Completo)
· (1) Estoquista (Ensino Médio Completo)
 (
Sócio
)22.1.2 Organograma da R.C Autopeças
 (
Sócio
)
 (
Gerente
)
 (
Mecânico
)
 (
Caixa
) (
Estoquista
) (
Marketing
)
 (
Vendedor
) (
Vendedor
)
 (
Motoboy
) (
Motoboy
) (
Motoboy
)
22.2 Produtos e Clientes
Figura 2: Estoque da R.C Autopeças
Fonte: Os autores no momento da visita.
O principal intuito da empresa é fornecer peças de primeira linha e agradar o público com interesse em peças automobilísticas, para isso a mesma se emprenha na otimização do atendimento e na procura de produtos paralelos originais com preços acessíveis.
22.5 Principais concorrentes da organização.
Como o mercado de atuação é muito concorrido e há uma grande necessidade de agradar o público automobilístico, a empresa se empenha para um ótimo atendimento e revenda de qualidade. O mercado automobilístico é muito amplo e há uma ampla cadeia de concorrentes como:
· Autopeças Rocha: uma empresa de grande porte com diversas franquias espalhada pela região, sendo uma grande concorrente das demais.
· Autopeças Garcia: Uma empresa que possui ótimo desenvolvimento no mercado, e um fato que destaca a sua concorrência, é a sua proximidade com a empresa RC Autopeças.
22.3 Principais Insumos
 (
Figura 
3
: Mangueiras JAHU
)A empresa conta com um amplo estoque de peças a pronta entrega e com grandes fornecedores como;
· JAHU: Principal fornecedora de mangueiras de motor da região, que também é o produto mais vendido em pauta. 
· (
Figura 
4
: Pastilhas de freio SYL
)SYL: Líder no ramo de reposição de freio para autos o Grupo SYL, além do seu carro chefe que é a pastilha de freio, também estende sua especialidade fornecendo outros produtos.
 (
Figura 
5
 Amortecedores COFAP
)
 (
Fontes: Os autores no momento da visita
.
)
· COFAP: É uma empresa especializada no segmento da reposição de peças automotivas, e também a principal fornecedora de amortecedores.
22.4 Estrutura Organizacional
Em seu ambiente de mercado na atualidade a R.C Autopeças encontra-se em uma posição boa em relação aos seus concorrentes, devido ao alto investimento em seus funcionários, produtos e serviços. A empresa se denomina em uma estrutura organizacional linear, aonde os sócios decretam aos funcionários que sigam suas devidas tarefas, onde cada um ficará com uma meta predeterminada e atuará cada qual na sua especialidade e devido tempo.
22.5 Aspectos Físicos e Ambientais de Trabalho
A R.C Autopeças realiza diversos tipos de atividades relacionadas à reparação de veículos como: troca de óleo lubrificante, troca e limpeza de peças, retífica de motores. Estas atividades geram diferentes tipos de resíduos sólidos e efluentes, que quando descartados de maneira inadequada, podem poluir o meio ambiente e causar riscos à saúde pública. Apesar das questões ambientais que envolvem esses empreendimentos, a empresa ainda não realiza de nenhum meio para reduzir tais danos.
22.6 Aspectos centralização/descentralização, delegação, terceirização, hierarquia, poder, comportamento, sistema de comunicação e outros.
Em relação a centralização/descentralização, é evidente que na R.C autopeças a centralização do poder fica mais evidente aos sócios, eles que se encarregam o que cada setor tem que produzir no mês para alcançar as metas definidas, os encarregados apenas exercem e acompanham se o serviço está saindo conforme o combinado e no prazo estipulado. A empresa não utiliza de recursos terceirizados. 
22.7 Recursos/ferramentas utilizados na medição de desempenho da estrutura organizacional.
Não existe um setor em especifico de controle de qualidade na empresa, mas a mesma estabelece algumas diretrizes para formalizar a máxima eficiência de seus produtos e serviços.
22.8 Proposta de melhoria
A RC Autopeças e Acessórios deixa a desejar no quesito ambiental, ela é uma empresa que faz reparos aos veículos como: troca de óleo lubrificante, troca e limpeza de peças de motores e essas funções trazem alguns resíduos que causam danos ao meio ambiente.
A empresa ainda não está fazendo o descarte correto, mas irão procurar parcerias de empresas especializadas nessa função de descartes de poluentes, pois se conscientizou que está trazendo muitos danos aos arredores de onde está localizada e pretende manter o meio ambiente mais preservado possível. A RC Autopeças buscará usar produtos menos agressivos para seus reparos, produtos que não prejudiquem seu orçamento e tragam os mesmos benefícios para executar seus serviços.
A empresa não adota um sistema de qualidade de seus serviços, os funcionários seguem as metas passadas a eles, não há um controle de qualidade com os clientes, ou como saberem se estão satisfeitos, sugestões de como agradar mais os clientes.
A empresa também necessita de recursos tecnológicos para se aproximarem com clientes e filtrar informações sobre sua satisfação ou insatisfação. Um desses meios tecnológicos a ser adotado é criação de uma página na internet direcionada a sugestões, críticas e elogios afim de que assim a empresa consiga atender as necessidades de cada cliente.
A empresa buscará dar importância a esses aspectos e criar um controle de qualidade para saber onde melhorar e filtrar todas as ideias da melhor maneira possível e melhorar no marketing para atrair mais clientes.
A empresa trabalha com a centralização, a centralização traz alguns pontos negativos, pois somente a gerencia faz as tomadas de decisões, a gerente na maioria das vezes toma as decisões em um intervalo de tempo maior e isso dificuldade no atendimento mais ágil, os funcionários seguem uma linha de metas onde nem sempre podem sugerir novos caminhos a serem seguidos de uma maneira mais eficiente, porém a probabilidade de ocorrer um erro nas decisões tomadas é mínima.
22.9 CONSIDErações finais
Diante do que foi apresentado, o presente estudo teve como principal objetivo analisar uma empresa de pequeno porte no que se relaciona a Ambiente Contextual, Estratégia e Estágio de Desenvolvimento da Empresa como determinantes da Estrutura Organizacional. Empresa do ramo automobilístico que trabalha na revenda e reparo de insumos automotivos e que possuem processos um tanto complexos.
Os problemas organizacionais da empresa visitada são também encontrados em muitas outras do mesmo ramo, onde não se tem muitas preocupações com o meio ambiente. Resíduos como o óleo lubrificante geram impactos irreversíveis ao meio ambiente e essas organizações não efetuam reciclagens e descartes corretos, além dos efeitos ao meio ambiente, o seu manuseio incorreto pode ocasionar danos à saúde.
Algumas destas cenas são recorrentes no dia a dia de algumas organizações como, baixa de produtividade e falta de incentivo profissional.
 (
Figura 
6
 Os autores no momento da visita.
)Em cada momento da visita na empresa foi constatado a utilização dos conhecimentos adquiridos em sala de aula e que desenvolveu no grupo um know-how de como a área de atuação e da formação profissional. No estudo da organização os conhecimentos teóricos se relacionaram com os conhecimentos empíricos proporcionando o aperfeiçoamento da disciplina em questão.
23 REFErências bibliograficas
Manual de atividade práticas supervisionadas – APS, UNIP 2018.
Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7. Ed. 
2003. Editora: Campus.
L.Daft, Richard. Organizações teorias e projetos. 11. Ed. 2002. Editora: Thompson.
Sites
https://www.ecycle.com.br/component/content/article/35-atitude/1669-descarte-incorreto-de-oleo-lubrificante-pode-gerar-danos-irreversiveis-a-saude-e-ao-meio-ambiente.html