Aula 2 O planjamento como etapa inicial do processo administrativo

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Introdução à Administração
Aula 2 – O planejamento como etapa inicial do
processo administrativo
INTRODUÇÃO
Observa-se que o planejamento como uma função administrativa é cada vez mais necessário para situações de
incerteza, de imprevisibilidade e de instabilidade. 
O processo de planejamento envolve discussão das seguintes etapas na sua formulação, implantação e
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acompanhamento: reconhecimento inicial da organização e o meio em que a empresa atua, identi�cação da estrutura
valorativa dos dirigentes, sensibilização, diagnóstico estratégico, entre outras que serão vistas na próxima aula.
OBJETIVOS
Explicar que a fase do planejamento se constitui na primeira etapa do processo administrativo de qualquer
organização, seja ela de que tamanho e de que segmento for.
Demonstrar que o planejamento está presente nos diversos níveis organizacionais e que sua importância é ainda maior
em situações de incerteza, de imprevisibilidade e de instabilidade.
Reconhecer a fase do Planejamento como uma estratégia para a obtenção dos resultados almejados e antecessora da
alocação de todos os recursos das empresas em geral. De�nir as etapas do planejamento, envolvendo a formulação,
implantação e acompanhamento de todo o processo.
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As empresas não agem na pura improvisação e nem querem depender da sorte ou do acaso. Tudo nelas é planejado
para que possa ser feito da melhor maneira possível, da primeira vez e sem erro. 
O PLANEJAMENTO 
 
Representa a primeira função
administrativa, por ser exatamente
a que serve de base para as demais
funções (organização, direção e
controle).
Lida com o futuro. Começa com a
determinação dos objetivos e
detalha os planos necessários para
atingi-los de forma e�ciente e
e�caz.
De�ne onde se pretende chegar, o
que deve ser feito para tanto,
quando, como e em que sequência.
VOCÊ SABE O QUE É UM PLANO?
Fonte da Imagem:
Documento formal que consolida as informações e atividades desenvolvidas no planejamento. 
É a formalização do planejamento, uma visão estática. 
Estabelece meios para alcançá-los. 
Descreve como recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas.
Um planejamento tem dupla atribuição: 
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS: resultados, propósitos, intenções ou estados futuros que as organizações pretendem
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alcançar. 
CONCEPÇÃO DOS PLANOS: guias que integram e coordenam as atividades da organização de forma a alcançar estes
objetivos.
PLANOS - QUANTO AO HORIZONTE TEMPORAL
Fonte da Imagem:
 
PLANOS OPERACIONAIS 
Relacionam-se com objetivos de curto prazo e
meios de atingi-los, afetando somente um setor
da empresa (períodos curtos e variáveis). 
 
 
 
PLANOS TÁTICOS 
Relacionam-se com objetivos de médio prazo e meios de atingi-los,
afetando somente uma área funcional (geralmente um ano). 
 
 
 
PLANOS ESTRATÉGICOS 
Relacionam-se com objetivos de longo prazo e com ações para alcançá-los, afetando a
empresa como um todo (três ou mais anos). 
 
 
A dimensão temporal depende do grau de mudança ambiental.
Em condições de alta variabilidade ambiental planos tendem a menor duração.
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Fonte da Imagem:
O planejamento é feito de modo diferente nos vários níveis organizacionais. Em razão disso, existe uma hierarquia de
planos. Veja, a seguir, os três níveis distintos de planejamento: 
Planejamento Estratégico ou Institucional 
É o planejamento mais amplo. Envolve e abrange toda a organização como um sistema único e aberto. 
Planejamento Tático 
Abrange cada departamento no nível intermediário da organização. Cada unidade da empresa deve elaborar seu
planejamento tático subordinado ao planejamento estratégico. 
Planejamento Operacional 
É o planejamento que se refere a cada tarefa ou atividade em particular.
O planejamento estratégico é elaborado a partir de três atividades básicas:
O planejamento estratégico da empresa apresenta três características principais: 
É projetado no longo prazo.
Está voltado para as relações entre a empresa e o seu ambiente de tarefa.
Envolve a empresa como uma totalidade.
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Portanto, é genérico, direcionado a longo prazo, e macro-orientado exigindo a participação integrada dos demais níveis
da empresa: do nível intermediário, por meio dos planos táticos, e do nível operacional, por meio dos planos
operacionais.
O planejamento estratégico envolve seis etapas principais: 
Determinação dos objetivos empresariais.
Análise do ambiente externo.
Análise interna da organização e de seus recursos.
Geração, avaliação e seleção de alternativas estratégicas.
Implementação da estratégia escolhida por meio de planos táticos e operacionais.
Acompanhamento e avaliação dos resultados alcançados.
Duas empresas que operam de forma idêntica em um mesmo mercado não podem coexistir, portanto a estratégia é
que será o fator diferenciador de uma organização perante os seus concorrentes. 
Para que possam concorrer, cada empresa precisa ser diferente e possuir características exclusivas que as diferencie
das demais. 
Portanto, a estratégia se refere ao caminho que a empresa segue para conseguir sobreviver e crescer, em um mercado
competitivo.
A estratégia empresarial é tarefa do nível institucional da empresa. No entanto, a formulação de estratégias é uma
atividade complexa em face da diversidade de forças e fatores ambientais, como também da multiplicidade de fatores
internos da empresa. A estratégia deve considerar a “vocação” da empresa.
De um modo geral, a estratégia empresarial deve considerar três problemas especí�cos: 
1. Escolha do domínio produto/mercado. 
2. Criação de normas e procedimentos para coordenar as atividades, a organização e a integração
das próprias atividades internas da empresa. 
3. Execução das operações por meio da tecnologia.
A estratégia empresarial pode ser avaliada de acordo com um conjunto de critérios como, por exemplo, objetivos
empresariais, ambiente da empresa, recursos empresariais, etc. 
A administração da estratégia exige critérios de e�ciência e de e�cácia, e envolve todo um processo administrativo de
planejar, organizar, dirigir e controlar a ação empresarial em todos os níveis da empresa, a saber: institucional,
intermediário e operacional. 
E�ciência: é a capacidade de realização das atividades da organização, minimizando a utilização de seus recursos, ou
seja, é a capacidade de desempenhar corretamente as tarefas. E�ciência preocupa-se com os meios." (Fonte: Sobral e
Peci, 2008) 
E�cácia: é a capacidade de realizar as atividades da organização de modo a alcançar os objetivos estabelecidos.
E�cácia preocupa-se com os �ns." (Fonte: Sobral e Peci, 2008)
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Fonte da Imagem:
A partir de agora, você conhecerá algumas ferramentas utilizadas para ajudar na gestão estratégica da empresa. 
A Análise SWOT é uma ferramenta largamente utilizada para fazer análise de
cenário (ou análise de ambiente), sendo usada como base para gestão e
planejamento estratégico de uma corporaçãoou empresa. Ela pode também,
em razão de sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de
cenários. 
Antes de formular estratégia é preciso analisar as tendências do ambiente externo e conhecer o ambiente interno, ou
seja, as competências e recursos que a organização dispõe.
AMBIENTE EXTERNO
A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente externo onde estão as oportunidades e ameaças. Esta
veri�cação visa estudar melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações. 
Oportunidades: 
São as variáveis externas e não controláveis pela
entidade, que podem criar condições favoráveis,
desde que a mesma tenha condições e/ou interesse
de usufruí-las. Mudanças e tendências ambientais
que têm impacto positivo na Organização.
Ameaças: 
São as variáveis externas e não controláveis pela
Entidade que podem criar condições desfavoráveis
para a mesma. Mudanças e tendências ambientais
que apresentam impacto negativo.
EXEMPLO 
As variáveis incontroláveis são exemplos de fatores externos, como a queda ou o aumento na taxa de juros e
surgimento de nova tecnologia.
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AMBIENTE INTERNO
A empresa deve olhar seu ambiente interno, analisar os seus recursos e as capacidades da organização que
determinam sua competitividade. 
Forças (Pontos fortes): 
São as variáveis internas e controláveis pela entidade,
que propiciam condições favoráveis para empresa
em relação ao seu ambiente.
Fraquezas (Pontos fracos): 
São as variáveis internas e controláveis pela
entidade, que propiciam condições desfavoráveis
para empresa em relação ao seu ambiente.
EXEMPLO 
As variáveis controláveis são exemplos de fatores internos, como a situação �nanceira de uma empresa, suas ótimas
instalações e a qualidade de seus produtos. 
Essa análise é um sistema simples para posicionar ou veri�car a posição estratégica da empresa no ambiente em
questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas
décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.
Dica
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses),
Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
O balanced scorecard (BSC), desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton (1997), é uma ferramenta de controle do
desempenho organizacional que procura integrar várias dimensões de controle, equilibrando as tradicionais medidas
de desempenho �nanceiro com parâmetros importantes para o sucesso de uma organização, como os clientes, os
processos internos e a capacidade de inovação e de aprendizado. 
O balanced scorecard procura alinhar a estratégia e as atividades operacionais para garantir que os objetivos
estratégicos sejam alcançados.
Balanced Scorecard re�ete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas �nanceiras e não
�nanceiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de
desempenho. Esse conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por
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meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. 
O BSC contribui para que as empresas acompanhem o desempenho �nanceiro, monitorando, ao mesmo tempo, o
progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro. 
A partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma
muito clara, por meio de quatro perspectivas: 
Perspectiva �nanceira: Foca impacto das atividades em seu desempenho �nanceiro. Como indicadores, por exemplo, a
lucratividade, a rentabilidade, a liquidez, etc. 
Perspectiva do cliente: Avalia como clientes percebem a organização. Como indicadores, os índices de satisfação, a
participação no mercado, a imagem da organização, etc. 
Perspectiva dos processos internos: Avalia os processos críticos da organização. Indicadores: E�ciência processos de
produção, qualidade dos produtos fabricados, etc. 
Perspectiva do desenvolvimento das pessoas (de aprendizado e crescimento): Como os RH estão sendo direcionados
para a empresa inovar e crescer. Indicadores: Satisfação dos funcionários, clima organizacional, índices de
rotatividade, etc.
Além disso, todas estas perspectivas se interligam, formando uma relação de causa e efeito.
Re�exão
Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONGs no mundo
inteiro. Essa ferramenta foi escolhida pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais
importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos. Fonte: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard
(http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard)>.
Síntese
01
http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard
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É fundamental um planejamento pro�ssional cuidadoso, constante e �el aos cenários presentes e futuros. O planejamento lida
com o futuro. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los de forma e�ciente e
e�caz. O planejamento de�ne onde se pretende chegar, o que deve ser feito para tanto, quando, como e em que sequência.
02
O planejamento não se restringe ao nível estratégico da organização, mas se desdobra por toda empresa passando pelo nível
tático e chegando até o nível operacional.
03
O BSC, como um instrumento que auxilia na de�nição do planejamento estratégico, organiza-se em torno de quatro perspectivas:
�nanceira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
04
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O nome Balanced Scorecard re�ete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos, entre medidas �nanceiras e não
�nanceiras, entre indicadores de tendência e ocorrências, e entre perspectiva interna e externa do desempenho.
05
A análise SWOT de cenário se divide em ambiente interno (forças e fraquezas) e ambiente externo (oportunidades e ameaças).
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Glossário