Avaliação e Desenvolvimento de Competências na Administração Pública

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formação e desenvolvimento gestão de pessoas desempenho
comportamentos perfis profissionais motivação satisfação
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formação e desenvolvimento gestão de pessoas desempenho
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Avaliação e Desenvolvimento 
de Competências 
na Administração Pública
DEPARTAMENTO DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO DE PESSOAL
NÚCLEO DE PSICOLOGIA
Ministério das Finanças e da Administração Pública
Direcção-Geral da Administração Pública
Avaliação e Desenvolvimento 
de Competências 
na Administração Pública
DEPARTAMENTO DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO DE PESSOAL
NÚCLEO DE PSICOLOGIA
Ministério das Finanças e da Administração Pública
Direcção-Geral da Administração Pública
ÍNDICE
Nota Prévia ................................................................................................................... 9
I — INTRODUÇÃO ................................................................................................... 13
II — ENQUADRAMENTO TEÓRICO DO MODELO DAS COMPETÊNCIAS .……… 17
1. CONCEITO DE COMPETÊNCIA ………………………………………………… 21
2. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ................................................................... 27
3. A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ……… 36
III — MODELO METODOLÓGICO PARA A DEFINIÇÃO DE COMPETÊNCIAS ...... 39
1. ESTUDO DA FUNÇÃO …………………………………………………………… 41
1.1. Entrevista de visão …………………………………………………………… 41
1.2. Entrevista aos dirigentes intermédios ou chefias directas ……………… 42
1.2.1. Matriz de construtos ....................................................................... 42
1.3. Entrevista aos titulares ……………………………………………………… 45
1.3.1. Incidentes críticos …………………………………………………… 45
1.4. Questionários de análise do trabalho ……………………………………… 47
2. DEFINIÇÃO DO PERFIL DE COMPETÊNCIAS ……………………………… 49
3. PERFIL PROFISSIONAL ………………………………………………………… 49
4. ROTEIRO DE BOAS PRÁTICAS PARA O ESTUDO DA FUNÇÃO ………… 51
5. APLICAÇÃO PRÁTICA DO MODELO …………………………………………… 52
5.1. Grupo Profissional I – GP I ....................................................................... 53
5.1.1. Procedimentos ………………………………………………………… 53
5.1.2. Tratamento da informação e resultado .......................................... 60
5.1.3. Perfil de competências do GP I……………………………………… 69
5.2. Grupo Profissional II – GP II ………………………………………………… 70
5.2.1. Procedimentos ………………………………………………………… 71
5.2.2. Perfil de competências do GP II …………………………………… 77
5.3. Grupo Profissional III – GP III ……………………………………………… 78
5.3.1. Procedimentos ………………………………………………………… 78
5.3.2. Perfil de competências do GP III …………………………………… 83
IV — O MODELO DAS COMPETÊNCIAS NO RECRUTAMENTO E SELECÇÃO
DE PESSOAS ………………………………………………………………………… 85
1. O IMPACTO NO RECRUTAMENTO E SELECÇÃO …………………………… 87
2. AVALIAÇÃO DE EXIGÊNCIAS …………………………………………………… 88
3. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ……………………………………………… 89
3.1. Métodos e técnicas de avaliação de competências ……………………… 90
3.1.1. A matriz de avaliação ………………………………………………… 91
3.1.2. Construção de instrumentos à medida ……………………………. 92
3.1.3. Entrevista de avaliação de competências ………………………… 95
3.2. Integração da informação – Resultados …………………………………… 96
4. ROTEIRO DE BOAS PRÁTICAS NA AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ..... 99
5. APLICAÇÃO PRÁTICA DO MODELO DE AVALIAÇÃO …………………………100
5.1. Grupo Profissional I – GP I ……………………………………………………100
5.1.1. Matriz de avaliação …………………………………………………… 100
5.1.2. Construção de instrumentos à medida ……………………………… 101
5.1.3. Características da amostra avaliada ………………………………… 105
5.1.4. Resultados da avaliação ………………………………………………105
5.2. Grupo Profissional II – GP II …………………………………………………106
5.2.1. Matriz e instrumentos de avaliação ………………………………… 106
5.3. Grupo Profissional III – GP III ……………………………………………… 107
5.3.1. Matriz e instrumentos de avaliação ………………………………… 107
5.3.2. Características da amostra avaliada ………………………………… 109
5.3.3. Resultados da avaliação ……………………………………………… 110
V — DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS ……………………………………… 111
1. FORMAÇÃO INICIAL GERAL …………………………………………………… 113
1.1. Deontologia e ética do serviço público ……………………………………… 114
1.2. Envolvente sociocultural ………………………………………………………114
1.3. A organização e a função …………………………………………………… 115
2. FORMAÇÃO INICIAL ESPECÍFICA ……………………………………………… 115
2.1. Desenvolvimento de competências técnicas ……………………………… 116
2.2. Desenvolvimento de competências comportamentais …………………… 116
3. FORMAÇÃO EM EXERCÍCIO …………………………………………………… 117
4. AVALIAÇÃO DA FORMAÇÃO ……………………………………………………. 117
5. NECESSIDADES DE DESENVOLVIMENTO DOS GRUPOS ALVO …………118
5.1. Grupo Profissional I – GP I ……………………………………………………118
5.2. Grupo Profissional III – GP III ……………………………………………… 121
6. PROPOSTAS PARA UM PLANO DE FORMAÇÃO …………………………… 122
6.1. Avaliação da formação ……………………………………………………… 123
VI — FOLLOW-UP E VALIDAÇÃO DO MODELO ……………………………………… 127
1. CONSIDERAÇÕES GERAIS ……………………………………………………… 129
2. FOLLOW-UP DO EXERCÍCIO DA FUNÇÃO NOS GRUPOS ALVO ………… 131
2.1. Grupo Profissional I – GP I ………………………………………………… 132
VII — CONCLUSÃO ………………………………………………………………………… 139
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ……………………………………………………… 145
Nota prévia
A Equipa de Psicólogos que assegurou a realização deste trabalho
encontra-se afecta ao Departamento de Recrutamento e Selecção de
Pessoal (Núcleo de Psicologia), da Direcção-Geral da Administração Pública,
contando com trinta anos de actividade em selecção de pessoal, mais
especificamente na realização de Exames Psicológicos, no âmbito de con-
cursos e processos de mobilidade e reafectação na Administração Pública.
Ao longo da sua história, esta equipa procurou sempre actualizar e
desenvolver a sua forma de intervir, de modo a garantir rigor técnico,
transparência e objectividade nos processos utilizados e uma maior valida-
de ao nível dos resultados alcançados. Neste sentido, têm-se tentado
implementar, de forma sistemática, estudos de follow-up nos organismos
clientes como uma das estratégias de validação dos métodos de avaliação.
Surgiu, assim, a oportunidade de realizar um estudo de follow-up para um
dos grupos profissionais mais frequentemente avaliados e que deu origem a
um relatório de feedback (1) sobre a validade dos resultados dos exames
psicológicos de selecção e a adequação dos programas de formação inicial,
em função do seu impacto no desempenho profissional.
Durante esse estudo, e na sequência de acções de formação, houve
oportunidade de contactar com novas perspectivas de Gestão de Recursos
Humanos, no âmbito da análise de funções e definição e avaliação de
competências profissionais. Tornou-se evidente a importância de renovar os
métodos e instrumentos de estudo da função e de avaliação psicológica em
uso, bem como a necessidade de redefinir o Perfil Profissional anterior-
mente elaborado para este grupo profissional, à luz das novas tendências
em Gestão, centradas no conceito de competência.
9
1 Estudo de Validação e Actualização Metodológica do Perfil Profissional e Exames Psi-
cológicos de Selecção, Osório, R., Meliço, E., DGAP, DRSP, DPT, Abril de 2004.
A antevisão da mais-valia que a aplicação do novo modelo de competências
pode representar para a Administração Pública, bem como a necessidade
de um suportefinanceiro para a concretização do estudo levou a Equipa a
candidatar-se com o presente projecto, “Avaliação e Desenvolvimento de
Competências na Administração Pública”, à Medida 3.1 (Formação e
Valorização dos Recursos Humanos da Administração Pública Central) do
Programa Operacional de Emprego, Formação e Desenvolvimento Social
(POEFDS) do EIXO III do Fundo Social Europeu, alargando o estudo a mais
dois grupos profissionais e integrando dois momentos importantes da
Gestão dos Recursos Humanos: a Selecção e a Formação das pessoas.
Decorridos quase dois anos sobre o início do estudo, a presente publicação,
respondendo às exigências de divulgação impostas pelo EIXO III, visa expor
o modelo testado, apresentando um roteiro detalhado para a sua aplicação,
que se julga poder ser de grande utilidade para outros Serviços, na área dos
Recursos Humanos. É ainda divulgada a aplicação prática deste modelo a
três grupos profissionais pertencentes a dois sectores fundamentais da
Administração Pública: a Segurança e a Saúde.
Quanto à equipa que realizou este estudo, a iniciativa, o incentivo e a
coordenação inicial foram da responsabilidade de Carminda Proença, à data
do arranque do estudo Chefe da Divisão de Psicologia do Trabalho (actual
Núcleo de Psicologia) que tem vindo a prestar apoio técnico continuado à
Equipa, ao longo dos quase dois anos de duração deste trabalho.
A concepção, coordenação e redacção do relatório final global, bem como o
estudo do primeiro grupo profissional e a criação dos respectivos ins-
trumentos de avaliação foram da responsabilidade das Psicólogas Emília
Meliço e Ruth Osório. 
Os restantes elementos da Equipa contribuíram da seguinte forma:
Psicólogos
• Paula Fernandes elaborou o capítulo relativo ao Enquadramento teórico
desta publicação, em colaboração com Carminda Proença.
10
• Noémia Vieira organizou os processos de selecção referentes ao pri-
meiro grupo profissional.
• Francisco Roque e Paula Fernandes coordenaram toda a actividade
desenvolvida para o estudo da função do segundo grupo profissional e
criaram os respectivos instrumentos de avaliação.
• Isabel Moura e Marina Tavares da Mata coordenaram o trabalho rela-
tivo ao estudo da função do terceiro grupo profissional e criaram os
instrumentos necessários às diversas fases do respectivo processo
procedendo à sua aplicação. 
• Maria José Picado e Rui Rodrigues aplicaram os instrumentos para o
estudo da função do terceiro grupo profissional.
Técnico-profissionais
• Cidália Antunes, Manuela Múrias e Maria do Rosário Marçal prestaram
apoio técnico-administrativo à equipa de coordenação do projecto.
A avaliação psicológica dos candidatos aos diferentes grupos profissionais
integrados no estudo foi realizada por toda a Equipa do Núcleo de Psicologia.
A consultoria externa deste estudo foi assegurada pela Empresa SHL,
Portugal.
11
I
INTRODUÇÃO
Este estudo visa elaborar, aplicar e validar uma metodologia objectiva e
estruturada, que introduza maior rigor no diagnóstico das necessidades
e na avaliação dos resultados da formação profissional na Adminis-
tração Pública, no que respeita à aquisição, desenvolvimento e actualização
das competências profissionais, gerais e específicas, identificadas como as
determinantes de desempenhos de sucesso, nas diferentes áreas de
actividade.
Embora se trate de uma investigação que se situa sobretudo a montante
das acções de formação, prevê, contudo, a aplicabilidade do modelo a
jusante dessas acções, na avaliação dos resultados das mesmas e no
exercício efectivo da função, através de instrumentos criados para esse
efeito.
Esta perspectiva pode dar um contributo decisivo para aumentar a
eficácia da formação profissional e, consequentemente, dotar a Adminis-
tração Pública de profissionais cuja qualidade de desempenho se traduza
nas capacidades, comportamentos e atitudes necessárias para o sucesso
dos objectivos estabelecidos.
O modelo metodológico que aqui se propõe permite uma gestão integrada
de recursos humanos, pondo em evidência as vantagens de ter como
ponto de partida o estabelecimento sistemático e criterioso de Perfis de
Competências Profissionais para as várias áreas de actividade da
Administração Pública. 
Esta metodologia, aplicável a todos os grupos de pessoal (dirigentes,
quadros, administrativos e operacionais), pretende introduzir um maior rigor
e objectividade no recrutamento e selecção, bem como no diagnóstico
das necessidades de formação e desenvolvimento e, finalmente, na
avaliação dos resultados da formação e do próprio desempenho. 
Na exposição deste estudo, seguiu-se uma abordagem teórico-prática que
alia a apresentação teórica de alguns conceitos fundamentais da teoria das
competências, à aplicação prática do respectivo modelo a três grupos
profissionais, candidatos a áreas distintas da A. P.
15
Deste modo organizou-se este relatório final de acordo com as seguintes
áreas:
• Enquadramento teórico do modelo adoptado e seus fundamentos,
com as respectivas referências bibliográficas para aprofundamento
do tema. 
• Estudo da função e perfil profissional, em que se descrevem as
várias etapas a percorrer no processo de estudo de uma função e as
técnicas utilizadas em cada uma delas. Como resultado do estudo
prático de cada uma das três funções, é apresentado o respectivo
perfil profissional com particular destaque para o perfil de compe-
tências.
• Avaliação de competências no âmbito do recrutamento e selecção
de pessoal, ao longo do qual se expõe a metodologia de selecção,
utilizada no âmbito da avaliação psicológica, e a criação de
instrumentos à medida para a avaliação das competências,
identificadas para cada um dos grupos profissionais.
• Desenvolvimento de competências no âmbito da formação profis-
sional inicial, em que se desenvolvem linhas gerais orientadoras
para a concepção de planos de formação, na fase de integração de
novos titulares; a título exemplificativo é apresentado um plano de
formação, direccionado para o primeiro grupo profissional, bem como
um instrumento de avaliação dos resultados dessa formação.
• Follow-up e validação da metodologia em que se apresentam ques-
tionários, destinados a dirigentes e titulares, com o objectivo de
validar a aplicação desta metodologia nas áreas de Selecção e da
Formação Profissional. 
Ao longo do presente estudo foram criados e utilizados instrumentos e
documentos cujo conteúdo tem carácter confidencial. Por essa razão, tais
documentos são aqui apresentados, apenas a título exemplificativo, sendo os
respectivos formatos integrais incluídos num dossier anexo que será
submetido à avaliação da entidade financiadora deste projecto (FSE —
— POEFDS — EIXO III), não podendo ser divulgados. 
16
II 
ENQUADRAMENTO 
TEÓRICO
DO
MODELO 
DAS COMPETÊNCIAS
Nas últimas décadas, tem-se assistido a um crescente interesse, por parte
dos gestores das empresas, relativamente aos resultados de investigações
que têm demonstrado que o desenvolvimento pessoal e profissional dos
trabalhadores está fortemente correlacionado com o desenvolvimento das
organizações, sendo mesmo indispensável ao crescimento da economia,
nacional e global.
Esta é uma visão evolutiva, em que as pessoas são vistas como sujeitos
activos da mudança. A gestão focaliza, cada vez mais, a sua atenção no
aproveitamento máximo dos talentos úteis dos indivíduos. Estes, por sua
vez, investem mais na sua valorização profissional, no sentido da di-
versificação ou da especialização, como uma mais-valia no mercado de
trabalho.
Para que cada cidadão seja, verdadeiramente, agente do progresso so-
cioeconómico, é necessário que aplique e desenvolva os seus talentos de
forma útil, ao colectivo. É preciso saber como descobri-los e desenvolvê-los
e onde aplicá-los. Disso depende não só a realização pessoal, mas também
o progresso social e económico.
A necessidade de ter sucesso e ser competitivo no actual contexto de
incerteza e rápida mudança, intensificadas pelaevolução tecnológica e pela
globalização, torna crítica para a sobrevivência de uma organização a
definição clara da identidade, estratégia e processos (Green, 1999). O
conceito das competências desenvolveu-se a partir da pressão sentida
pelas organizações, para se tornarem mais eficazes na gestão dos seus
recursos humanos (Wood e Payne, 1998).
A teoria das competências é atribuída, originalmente, a David McClelland,
que nos anos 70 verificou que os testes tradicionais de aptidões e
conhecimentos, bem como o grau académico, não previam adequadamente
o nível de sucesso no desempenho profissional (McClelland, 1993). Assim,
este autor procurou outras variáveis com maior valor preditivo desse
sucesso. 
19
Para isso, comparou pessoas com elevado nível de desempenho, com
pessoas menos bem sucedidas num trabalho determinado, de forma a
identificar as características pessoais associadas ao sucesso. Além
disso, defendeu que as técnicas para avaliação dessas características
devem envolver situações que levem os indivíduos a agir, uma vez que os
comportamentos espontâneos em situações não estruturadas são o melhor
indicador para a previsão do desempenho de uma pessoa. Tais
comportamentos podem ser directamente observados no presente ou a
partir de relatos de situações semelhantes, no passado.
A metodologia das competências enfatiza, assim, a importância do critério
externo (quais os comportamentos observáveis que determinam um
desempenho superior numa função), relativamente aos factores internos, ou
seja, características ou atributos individuais.
Na teoria das competências, a análise centra-se nas pessoas em exercício
de funções, sem pressupostos prévios em relação às características que
cada uma delas possui. 
As competências, correlacionadas com o desempenho de sucesso,
determinam-se através de diversas técnicas que permitem identificar os
comportamentos mais directamente relacionados com o desempenho
daqueles que são considerados, pelas chefias, como os melhores.
A selecção de pessoal baseada nos resultados desta análise, definidos em
termos de competências, permite prever quais os candidatos que terão um
desempenho de nível superior e que poderão ser motivados a permanecer na
organização (prognósticos com elevado valor económico para as organiza-
ções) independentemente de factores culturais, ambientais ou demográficos
(McClelland, 1993).
Da abordagem das competências resultou um método de gestão integrada
dos recursos humanos, aplicável globalmente nas várias áreas da gestão:
selecção de pessoal, desenvolvimento das carreiras, gestão e avaliação dos
20
desempenhos, diagnóstico das necessidades de formação e desenvolvimento
das competências e avaliação dos resultados da formação profissional
realizada.
1. CONCEITO DE COMPETÊNCIA
Para Spencer e Spencer (1993), competência é uma característica pessoal
subjacente, bastante estável e profunda, da personalidade de uma pessoa,
que está relacionada de forma causal com um desempenho eficaz e/ou
superior, numa função ou situação determinada. 
As competências revelam-se em padrões de comportamentos, que tendem
a generalizar-se entre situações do mesmo tipo mantendo-se estáveis
durante um período de tempo razoavelmente longo. 
Estes autores apresentam um modelo, em forma de iceberg, para explicarem
os diferentes níveis de uma competência:
Modelo do iceberg (adaptado de Spencer e Spencer, 1993)
21
Perícias
Conhecimentos
Autoconceito
Traços Pessoais
Motivação
Visíveis
Invisíveis
Neste modelo há cinco tipos de características que definem uma competência:
• A motivação representa aquilo que uma pessoa pensa ou quer, de
forma consistente e que causa a acção. A motivação activa,
direcciona e selecciona comportamentos para determinadas acções
ou objectivos, em detrimento de outros; 
• Os traços pessoais representam aptidões e respostas consistentes,
às situações concretas ou à informação disponível;
• O autoconceito consiste nas atitudes, valores e auto-imagem da
pessoa;
• O conhecimento é a informação que a pessoa detém, em áreas
específicas;
• As perícias são capacidades para realizar uma determinada tarefa,
mental ou física;
O tipo — ou nível — de uma competência tem implicações práticas para a
gestão dos recursos humanos. Como se pode observar na figura anterior, as
competências de conhecimentos e perícias tendem a ser características
visíveis das pessoas. Por sua vez, o autoconceito, os traços pessoais e a
motivação, sendo mais profundos e nucleares à personalidade, não são
directamente observáveis, mas revelam-se nos comportamentos. 
Deste modo, é mais fácil desenvolver o conhecimento e as perícias, sendo
a formação o meio mais económico para o conseguir. A motivação e os
traços pessoais, que estão na base do iceberg, são mais difíceis de avaliar
e desenvolver; assim sendo, é mais económico e eficaz, para as or-
ganizações, seleccionar as pessoas que possuem estas características à
partida. 
O autoconceito é uma característica intermédia, uma vez que as atitudes e
os valores se podem modificar com a formação, o aconselhamento e/ou a
experiência, embora com mais dificuldade e morosidade.
22
Spencer e Spencer (1993) referem, ainda, que muitas organizações selec-
cionam os seus recursos humanos tendo por base o conhecimento e as
perícias, assumindo que os candidatos têm os motivos e traços subjacentes
ou que estes podem ser instilados por uma boa gestão. O oposto é, no
entanto, mais eficaz em termos de custos: as organizações devem
seleccionar pela motivação e traços pessoais e ensinar o conhecimento e
perícias necessários ao desempenho de funções específicas. 
Estes autores estabelecem, ainda, uma relação causal entre as compe-
tências e o desempenho, na qual uma intenção causa acções que visam a
obtenção de resultados, conforme se pode ver na figura seguinte:
Definição de uma competência (adaptado de Spencer e Spencer, 1993)
Um comportamento considerado isoladamente, sem a intenção subjacente
ou o resultado dele decorrente, não chega para definir uma competência.
Na definição de uma competência há, pois, que considerar três dimensões:
o porquê (intenção), o como (acção) e o quê (resultado).
O porquê — as características ou atributos pessoais que são necessá-
rios, mas não suficientes, para apresentar competências comportamentais.
O como — comportamentos utilizados para alcançar os resultados preten-
didos.
O quê — os resultados que definem um desempenho eficaz ou superior.
Por outro lado, é essencial diferenciar o desempenho minimamente
eficaz (que corresponde ao nível profissional mínimo aceitável, ou seja, ao
23
Características
pessoais
Comportamento Desempenho
no trabalho
RESULTADOINTENÇÃO ACÇÃO
 Perícias
Motivação
Traços pessoais
Autoconceito
Conhecimento
Perícias
limite abaixo do qual uma pessoa não seria considerada competente) do
desempenho de nível superior.
As organizações devem utilizar as competências identificadas a partir das
pessoas com um desempenho superior como modelo de referência na
selecção, no desenvolvimento e na avaliação do desempenho do seu
pessoal.
Neste sentido, as competências podem ser divididas em duas categorias: as
básicas e as diferenciadoras (Spencer e Spencer, 1993):
Competências básicas — características essenciais (normalmente
conhecimentos ou perícias básicas, tais como saber ler) que todas as pes-
soas necessitam ter para serem minimamente eficazes num determinado
trabalho. Este nível de competências constitui o critério base para selec-
cionar os candidatos a admitir. São exemplos de competências básicas para
um vendedor, o conhecimento do produto ou o preenchimento correcto das
facturas. 
Competências diferenciadoras — distinguem as pessoas com desem-
penho de nível superior das que têm um desempenho de nível médio. Por
exemplo, a orientação para o sucesso, expressa pelo facto de uma pessoa
estabelecer objectivos maiores do que os exigidos pela organização, é uma
competênciaque pode diferenciar os vendedores de nível superior dos de
nível médio.
Franco (2001) refere igualmente outro modo de classificar as competências:
as primárias e as secundárias. As competências primárias são aquelas em
que intervém apenas um traço ou característica. As competências
secundárias resultam da inter-relação de várias características: por exemplo,
a competência Negociar resulta de várias características primárias, algumas
associadas ao comportamento, outras à personalidade e outras ao conhe-
cimento.
24
Outra distinção a considerar é entre as competências individuais, ou seja,
as que estão presentes numa pessoa, e as competências nucleares, que
são as características da organização, que a tornam inimitável e lhe dão
vantagem competitiva.
O presente trabalho centra-se ao nível das competências individuais. A
diversidade de perspectivas teóricas existentes em relação às competências
levou à necessidade de definir os conceitos adoptados neste estudo:
Exigências:
Atributos cognitivos, motivacionais, de personalidade e de conhecimentos
que constituem o potencial necessário para que o indivíduo manifeste um
determinado padrão de comportamentos nas mais diversas situações da
sua vida, incluindo a área profissional.
É um potencial não directamente observável e que está subjacente às
competências individuais.
A passagem do nível das exigências para o nível das competências é
assegurada por processos de aprendizagem no contexto de situações
profissionais reais. Esta vivência induz uma dinâmica interactiva entre o
potencial individual e o estímulo proporcionado pelo meio envolvente,
fazendo desenvolver um estilo comportamental próprio que se adequa mais
ou menos ao exercício de determinadas funções.
Competências individuais:
Conjuntos de comportamentos que o indivíduo manifesta no exercício da
sua actividade profissional, e que garantem um desempenho de sucesso.
Tais comportamentos são observáveis e mensuráveis tornando possível
uma avaliação mais objectiva e adaptada à realidade da função, com maior
valor preditivo do sucesso do indivíduo no desempenho.
Cada competência é definida por:
• Designação ou título genérico;
25
• Definição ou síntese dos principais comportamentos que a compõem;
• Operacionalização: identificação dos comportamentos observáveis e
avaliáveis; estes comportamentos podem variar conforme os con-
textos organizacionais, apesar de corresponderem à mesma compe-
tência.
A definição das competências deve obedecer aos seguintes princípios: 
• Ancoradas comportamentalmente: a sua designação deve estar
relacionada com categorias de comportamentos que permitam
compreender COMO é que os indivíduos desempenham tarefas
específicas, naquela organização; 
• Observáveis: os comportamentos que as definem devem ser passí-
veis de observação e avaliação;
• Orientadas para o futuro: têm de reflectir, não apenas a situação
actual, mas também uma perspectiva de futuro, tendo em conta as
possíveis alterações que possam ocorrer na organização de modo a
evitar que o perfil de competências definido fique rapidamente
ultrapassado;
• Reflectir a cultura organizacional: a linguagem a utilizar deve ser
clara e objectiva reflectindo a organização enquanto entidade
específica;
• Discretas: cada comportamento não deve estar associado a mais do
que uma competência, evitando ambiguidades;
• Número gerível: seis a doze competências são suficientes para
descrever uma função e viabilizar a sua avaliação. 
A necessidade de estabelecer critérios de avaliação conduziu a uma
hierarquização interna de competências, com base na importância que os
26
profissionais de cada área lhe atribuíram, tendo em vista o sucesso no
desempenho. Desta forma consideraram-se três níveis de competências:
Essenciais — onde se incluem aquelas competências cuja presença é
imprescindível para um desempenho bem sucedido;
Muito Importantes — nível onde se englobam as competências que não
sendo imprescindíveis asseguram um desempenho superior;
Importantes — referente às competências cuja presença representa uma
real mais-valia para a organização por assegurarem uma adaptação rápida
à função exigindo pouco investimento inicial.
2. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
A visão funcional (tradicional) da gestão dos recursos humanos encara as
actividades desta área como finalidade em si próprias; ou seja, desen-
volvem-se de forma independente, sem criarem nenhum valor acrescentado
e, em muitos casos, sem qualquer relação com os objectivos organizacionais. 
A actual visão estratégica da gestão das pessoas, pelo contrário, concebe-
-a como um subsistema da organização cujo funcionamento é determinado
pela sua interacção com os outros subsistemas e pelos estímulos que
recebe, quer do meio interno quer externo.
Esta visão considera que a gestão de pessoas constitui a forma, por
excelência, de ajudar as diferentes áreas da organização a atingir os seus
objectivos, promovendo a convergência dos processos com a missão e os
objectivos da organização (Franco, 2001).
No modelo integrado de gestão por competências é possível sincronizar,
os objectivos individuais com os objectivos estratégicos da organização
(North e Reinhardt, 2003). 
27
Como refere Green (1999), é importante ajudar as pessoas a perceber como
é que as suas acções se relacionam com a identidade e objectivos da
organização onde trabalham, de modo a fomentar esta sincronia ou
alinhamento. 
Isto é facilitado e reforçado de duas formas: 
— Primeiro, pela participação dos colaboradores nos processos de
tomada de decisão, que permite troca de informação, oportunidade
de compromisso e melhor desempenho; 
— Segundo, pela utilização das competências, descritas e opera-
cionalizadas através de uma linguagem comportamental; para que
todos falem a mesma linguagem, é preciso tornar fácil e clara a
utilização das mesmas palavras e significados.
Com a metodologia da gestão por competências, as componentes tra-
dicionais da identidade de uma organização — visão, missão e valores —
são traduzidas em linguagem comportamental, que descreve o que é
necessário fazer para ligar a identidade da organização aos processos da
gestão de pessoas, desde a sua selecção à avaliação do desempenho,
passando pela formação e desenvolvimento do seu potencial. 
Este procedimento implica que as pessoas participem, por exemplo, na
formulação de ideias sobre a missão, na concepção de entrevistas
estruturadas, no desenvolvimento de formulários de avaliação e no
estabelecimento dos objectivos para a formação e o desenvolvimento. 
As palavras que descrevem os objectivos da organização e as exigências
das funções são, dessa forma, incluídas nos formulários e procedimentos
utilizados para seleccionar, avaliar, formar ou desenvolver. 
A utilização da linguagem comportamental também permite facilitar a
compreensão do que tem sido feito, do que está a ser feito ou do que é
necessário fazer, facilitando a obtenção de acordos, especialmente
determinantes em momentos de maior resistência à mudança.
28
Deste modo, o modelo integrado da gestão por competências pressupõe
que: 
• As pessoas controlem, adaptem e desenvolvam, por si próprias, as
suas competências individuais;
• A organização controle, adapte e desenvolva as suas competências
nucleares (North e Reinhardt, 2003).
A figura que se segue ilustra as várias aplicações do modelo integrado de
gestão por competências:
Modelo integrado da gestão por competências
Seguindo este modelo, far-se-á a abordagem detalhada de cada uma das
áreas contempladas na figura.
29
RECRUTAMENTO
E
SELECÇÃO
ANÁLISE DO TRABALHO E
PERFIS PROFISSIONAIS
PLANEAMENTO
DE CARREIRAS E
SUCESSÕES
REMUNERAÇÃO
E
RECOMPENSAS
GESTÃO
 DO
DESEMPENHO
FORMAÇÃO
E
DESENVOLVIMENTOCOMPETÊNCIAS
Análise do trabalho e perfis profissionais
É esta a primeira fase na aplicação do modelo de competências.
Enquanto as análises de funções feitas com metodologias mais tradicionais
descrevem os atributospessoais necessários para o desempenho de uma
função, na gestão por competências são identificados também os modos
concretos como essa função deve ser desempenhada, ou seja, as acções
específicas que as pessoas devem realizar, para desempenharem as funções
de acordo com as necessidades e os objectivos da empresa (Ceitil, 2004).
Nas várias fases da análise do trabalho, todas as acções estão orientadas
para identificar quais são as competências que devem estar presentes em
quem executa a função, de modo a assegurar um desempenho de nível
superior desde o início (competências diferenciadoras), e para poder
garantir que, na execução das tarefas ao longo do tempo, os resultados
estarão alinhados com as estratégias da organização. 
A elaboração de perfis profissionais resulta desta análise do trabalho,
descrevendo detalhadamente as características que o candidato à função
deve possuir, para garantir uma execução tal como está estabelecido na
descrição da função previamente realizada (Franco, 2001). 
A fase seguinte é a da escolha dos melhores colaboradores para cada
função ou área.
Recrutamento e selecção 
Este processo está orientado para recrutar e seleccionar através de diferentes
meios, a pessoa mais adequada para a obtenção dos resultados esperados. 
O critério de selecção decorre da identificação das competências que a
pessoa deve ter para garantir um desempenho de nível superior na função
(Franco, 2001).
30
As vantagens da utilização das competências no recrutamento e selecção,
segundo Wood e Payne (1998), são as seguintes:
• Facilitar o ajustamento entre os interesses e aptidões/perícias da
pessoa e as exigências da função;
• Aumentar a precisão na avaliação das pessoas, em termos de ade-
quação do potencial para várias funções;
• Ajudar a prevenir que os entrevistadores e os avaliadores façam jul-
gamentos precipitados sobre as pessoas, ou que as julguem com
base em características que são irrelevantes, para a função em
causa;
• Poderem ser utilizadas para escolher e estruturar as várias técnicas de
avaliação e dirigir os planos de formação para as áreas em que se
verifique maior necessidade de desenvolvimento.
Após a admissão e durante a permanência dos invidíduos na organização é
indispensável a gestão eficaz da formação e desenvolvimento profissional.
Formação e desenvolvimento 
Tem sido uma preocupação constante da gestão contribuir para que a
formação favoreça a concretização dos objectivos da organização.
Tradicionalmente, os programas de formação eram planeados e execu-
tados com o frequente desconhecimento do potencial pessoal existente ou
susceptível de desenvolvimento, bem como da sua relação com os planos
estratégicos da organização.
Se as competências identificadas nos perfis forem comparadas com a
avaliação personalizada dos trabalhadores, feita à luz desses mesmos
perfis, obter-se-á o diferencial que corresponde às necessidades de
formação e desenvolvimento.
Deste modo, os programas de formação e desenvolvimento — conteúdos e
técnicas pedagógicas — podem orientar-se para as necessidades, tanto
31
presentes como futuras; o seu objectivo passa, assim, a ser o desenvolvi-
mento das competências específicas que cada um dos processos de
trabalho requer para ser gerador de mais-valias.
Na prática, uma mudança significativa que esta metodologia permite, é que os
programas de formação e desenvolvimento deixam de ser gerais ou
massificados para poderem ser elaborados segundo as necessidades do
cliente, passando a ser uma formação à medida (áreas, processos ou pessoas)
e orientados para o desenvolvimento de competências (Franco, 2001). 
Isto constitui um valor acrescentado fundamental porque torna muito mais
fácil definir, com alguma objectividade, a lacuna entre as competências
requeridas e as competências efectivas das pessoas, num determinado
momento (Ceitil, 2004). Deste modo as competências podem tornar mais
eficazes os processos de gestão do conhecimento (Ley & Dietrich, 2003).
Gestão do desempenho
Segundo Franco (2001) é importante fazer a distinção entre a avaliação e a
gestão do desempenho. Enquanto a primeira está associada à qualificação
dos resultados, a segunda orienta-se para a melhoria da qualidade do de-
sempenho.
Tradicionalmente, a ênfase dos sistemas de avaliação do desempenho tem
sido o desempenho em si — o quê do comportamento — sendo feita uma
qualificação que se baseia na apreciação de resultados quantitativos
específicos (financeiros, produtivos ou qualitativos), realizada pelo chefe aos
seus subordinados e reportando-se ao passado recente; pode dar lugar a
recompensas (bónus baseados no desempenho e prémios de mérito).
No entanto, muitas organizações têm vindo a interessar-se também pela
gestão do desempenho, baseada na avaliação das competências — o
como, ou seja, os comportamentos —, procurando uma avaliação mais
qualitativa e orientada para o desenvolvimento futuro.
32
• O quê do desempenho
• Quantitativo: ligado aos objectivos
• Curto período de tempo: geralmente
desempenho relativo ao ano anterior
• Orientado para recompensas que
não geram directamente desenvol-
vimento pessoal ou organizacional
• O como do desempenho
• Qualitativo: ligado aos comportamentos 
• Longo período de tempo: desempenho
futuro na função actual e em funções pos-
teriores
• Orientado para o desenvolvimento
gerando mudança de comportamentos
individuais e organizacionais
Com efeito, a abordagem das competências permite uma perspectiva
diferente na apreciação do desempenho. O desempenho é avaliado tendo
em conta a adequação das competências utilizadas pela pessoa em função
dos resultados a atingir.
Um modelo global de gestão do desempenho baseia-se num sistema de
avaliação do desempenho que combine o planeamento, a gestão e a
avaliação dos resultados e das competências. 
Este tipo de modelo avalia e recompensa tanto o desempenho como as
competências, isto é, tanto os resultados conseguidos no período de avalia-
ção como os comportamentos que foram manifestados, e que deram origem
a esses resultados; tal permite que ambas as partes envolvidas — avaliador
e avaliado — saibam claramente como promover um desempenho de nível
superior, no presente ou no futuro, na função actual ou noutra.
A figura abaixo ilustra a forma como o desempenho e as competências se
completam, neste modelo.
DESEMPENHO COMPETÊNCIAS
(compensar pelos resultados) (compensar pelos comportamentos)
Avaliação baseada no desempenho e avaliação baseada nas competências 
(adaptado de Spencer e Spencer, 1993)
33
Na gestão do desempenho há que considerar, conforme as áreas de
trabalho, a ponderação que é atribuída a estas duas variáveis. Numa função
de primeira linha, os resultados atingidos poderão ter um peso de 90% e a
manifestação das competências apenas 10%. No outro extremo, uma ficha
de avaliação para uma função na área dos serviços, pode correctamente
ponderar as competências em 100%. Por sua vez, os objectivos de
desempenho para uma função, na área da gestão das pessoas, podem
aconselhar a atribuição de igual ponderação aos resultados e à ma-
nifestação dos comportamentos (Spencer e Spencer, 1993).
Ainda de acordo com este modelo, a comparação das características da
função e seus requisitos, como a formação académica e profissional, com o
grau de actualização das competências da pessoa, permitirá estabelecer
planos de acção, nomeadamente de formação, para desenvolver os pontos
fortes do indivíduo (potencial) e para corrigir os pontos fracos (insu-
ficiências) (Franco, 2001).
Planeamento de carreiras e sucessões
Este é outro processo da gestão dos recursos humanos que tem por objec-
tivo preparar o pessoal para assumir novas tarefas e/ou responsabili-
dades. O planeamento de sucessões é um processo contínuo de selecção de
pessoas competentes para ocuparem lugares-chave na organização, na
eventualidade destes ficarem vagos. 
Nestas situações, o ajustamento pessoa-função é efectuadoentre trabalha-
dores actuais e funções futuras que poderão vir a assumir. 
Tradicionalmente, este procedimento era mais frequente em posições de
nível elevado. No contexto actual de reduções de pessoal e rápida mudança
organizacional, o planeamento de sucessões pode ser efectuado para os
34
lugares-chave da organização ou, simplesmente, para um nível acima, igual
ou abaixo do actual posto de trabalho. 
Também se verifica uma utilização crescente deste processo para
transferências laterais, como sejam, uma função diferente, uma equipa de
projecto ou para outro local geográfico.
A gestão por competências agrega mais-valias a este processo, por estar
orientada para identificar e desenvolver as competências que permitam
mobilidade organizacional, tanto vertical como horizontal, visando os
desempenhos laborais de elevado rendimento (Spencer e Spencer, 1993;
Franco, 2001). 
Com a gestão por competências, também o planeamento de carreiras se
torna mais transparente e passível de ser ajustado ao perfil de competências
de cada indivíduo (North e Reinhard, 2003).
Remunerações e recompensas
Tradicionalmente, as recompensas e melhorias do estatuto das pessoas são
obtidas em função de aspectos como a antiguidade e o reconhecimento
subjectivo de diferenças nas avaliações de desempenho. 
A remuneração baseada nas competências pressupõe uma relação clara,
objectiva e directa, com a contribuição efectiva de cada pessoa e com os
conhecimentos, perícias e experiência utilizados para a realização dos
objectivos da organização, em termos de resultados tangíveis.
Este tipo de compensação sugere que um trabalhador receba um salário
tanto maior quanto mais capacitado esteja para desempenhar um maior
número de tarefas/funções dentro de uma organização. É uma forma de
retribuição variável, que exige uma definição e avaliação precisa das
competências (Spencer e Spencer, 1993; Franco, 2001).
35
3. A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
O modelo legislativo e técnico do recrutamento e selecção de pessoal para
a Administração Pública em Portugal pressupõe, desde há cerca de trinta
anos, a análise das funções e a definição dos perfis profissionais, que devem
conter os requisitos necessários ao desempenho. 
Neste âmbito, a análise das funções tem focado o enquadramento e
descrição das mesmas como algo permanente e especializado. O perfil
profissional daí resultante inclui, geralmente, as exigências profissionais e
as características pessoais consideradas indispensáveis à realização
satisfatória desse mesmo trabalho, entendido como algo estável ao longo do
tempo.
Tal como foi exposto anteriormente, o modelo da gestão por competências
centra-se nas pessoas em exercício das funções e nos comportamentos que
caracterizam as melhores práticas.
No momento actual, em que a Administração Pública aposta na inovação, no
conhecimento e na modernização tecnológica, bem como na melhoria
qualitativa dos serviços prestados ao cidadão, torna-se imperativa a
evolução para este modelo que, baseado em comportamentos de sucesso,
poderá assegurar uma gestão mais eficaz e estratégica do potencial
humano de que dispõe. 
Neste sentido, a definição, avaliação e desenvolvimento de competências
contribuirá para potenciar a desejável sintonia entre os objectivos
estratégicos da Administração Pública, os objectivos sectoriais e os
individuais. 
O Sistema Integrado de Avaliação do Desempenho na Administração
Pública, actualmente em vigor — SIADAP — assenta em pressupostos que
36
se fundem com a perspectiva teórica desenvolvida no presente trabalho,
como se pode inferir da leitura do extracto do preâmbulo do Decreto
Regulamentar 19-A/2004 que a seguir se transcreve:
“Este novo modelo de avaliação do desempenho é, assim, um novo
instrumento de gestão no sentido de promover uma cultura de mérito,
exigência, motivação e reconhecimento, por forma a potenciar os níveis de
eficiência e qualidade dos serviços públicos, com base em objectivos de
qualidade e excelência, de liderança e responsabilidade e de mérito e
qualificação.”
Este instrumento rege-se por um conjunto de princípios que pressupõem
rigoroso estudo das funções e uma definição objectiva das com-
petências. 
Entre os referidos princípios destacam-se os seguintes:
• “Orientação para os resultados promovendo a excelência e a quali-
dade do serviço”;
• “Responsabilização e desenvolvimento, assumindo-se como um ins-
trumento de orientação, avaliação e desenvolvimento dos diri-
gentes, trabalhadores e equipas para a obtenção de resultados e
demonstração de competências profissionais”;
• “Reconhecimento e motivação, garantindo a diferenciação de desem-
penhos e promovendo uma gestão baseada na valorização das
competências e do mérito”;
• “Coerência e integração, suportando uma gestão integrada de recur-
sos humanos, em articulação com as políticas de recrutamento e
selecção, formação profissional e desenvolvimento de carreira”.
Convergindo com os princípios do SIADAP, atrás enunciados, o presente
estudo aplica o modelo das competências, adaptando-o às áreas do
37
recrutamento, selecção, formação e desenvolvimento na Administração
Pública e realçando as seguintes vantagens:
• Objectividade na análise do trabalho, no recrutamento e selecção e
na definição de critérios de avaliação do desempenho, com possi-
bilidade de diferenciar e promover, em cada uma destas fases,
desempenhos de nível superior; 
• Precisão na identificação das necessidades de desenvolvimento,
face aos objectivos actuais e futuros, definidos para cada área ou
serviço; 
• Personalização dos programas de formação e desenvolvimento favo-
recendo a aquisição de competências específicas e a adaptação a
situações críticas de mudança; 
• Rigor na avaliação dos benefícios conseguidos com a formação, no
desenvolvimento das competências e na obtenção dos resultados
esperados pela organização.
38
III
MODELO METODOLÓGICO 
PARA A DEFINIÇÃO 
DE COMPETÊNCIAS
1. ESTUDO DA FUNÇÃO
Os perfis de competências são instrumentos que, como se viu no capítulo
anterior, podem servir de base a toda a gestão.
A definição de um perfil de competências, de qualquer função, pressupõe
um estudo objectivo da mesma. Para isso, é necessário dispor de um
conjunto de procedimentos rigorosos e estruturados de recolha de
informação, de forma a obter uma visão detalhada e chegar à identificação
dos principais critérios de sucesso no seu desempenho. Esta perspectiva
multi-método, ao combinar várias técnicas, aborda a função sob pers-
pectivas diferentes, conseguindo assim uma visão mais rica e abrangente. 
Este estudo deverá partir da identificação clara dos objectivos e das boas
práticas, ao nível dos comportamentos dos profissionais, através de:
• Entrevistas de visão
• Entrevistas aos dirigentes intermédios
• Entrevistas aos titulares da função
1.1. Entrevista de visão
Levar a cabo as várias fases do estudo da função e assegurar a
disponibilidade de alguns dos elementos da organização, para esse efeito,
é uma tarefa que implica desde o início o envolvimento de quem tem o poder
de decisão, isto é, a gestão de topo da organização.
No entanto, para além de conseguir a adesão a todo o processo, o aspecto
mais relevante da entrevista a este órgão de gestão, é possibilitar uma
melhor compreensão da realidade da organização, a sua missão, os seus
valores e objectivos estratégicos. Permite obter a visão de quem está
centrado nas prioridades, definindo objectivos a curto e longo prazo, com
uma perspectiva de desenvolvimento e de futuro, prevendo as eventuais
mudanças. 
41
42
1.2. Entrevista aos dirigentes intermédios ou chefias directas
Esta entrevista visa obter informações sobre a função do ponto de vista de
quem dirige e que, não executando directamente as tarefas, tem uma
opinião clara sobre a forma como devem ser realizadas, distinguindo,
facilmente, os bons dos maus desempenhos.
Trata-se de uma entrevistadirigida, cujo guião, preparado criteriosamente,
tem por objectivo recolher o máximo de informação, num período entre 60 a
90 minutos, devendo incluir questões relacionadas com o enquadramento
orgânico da função, natureza das tarefas, dificuldades e condicionalismos
do exercício profissional.
Esta informação poderá ser recolhida e complementada pelas técnicas da
matriz de construtos e por questionários de análise do trabalho que serão
objecto de desenvolvimento em pontos seguintes.
1.2.1. Matriz de construtos 
A matriz de construtos (MC) é uma técnica complementar de entrevista
estruturada, que foi, originalmente, desenvolvida pelo psicólogo americano
George Kelly, com o objectivo de compreender o modo como o indivíduo
percepciona o meio e como essa percepção influencia o seu
comportamento. Na linguagem deste autor, cada indivíduo elabora
pensamentos e crenças individuais — construtos, acerca dos diversos
elementos constitutivos do meio envolvente. O sistema de construtos
pessoais é o conjunto de todos os construtos que o indivíduo elabora e
organiza na sua relação com o meio e que, por isso, é único e um dos
determinantes das diferenças individuais, ao nível do comportamento. 
O recurso a esta técnica no âmbito do estudo de uma função permite
conhecer, de uma forma objectiva, os construtos de uma chefia, re-
lativamente ao que considera ser um desempenho eficaz. Em contexto de
entrevista, através da MC, cada chefia é levada a explicitar, recorrendo ao
seu léxico pessoal, os comportamentos, características e capacidades que,
na sua perspectiva, diferenciam os titulares da função, em termos de mais
ou menos eficazes na forma como desempenham as suas tarefas. 
Uma vez que se pretende identificar os determinantes de um desempenho
eficaz, a atenção do entrevistado é centrada nos desempenhos e não nos
titulares. 
O procedimento baseia-se em comparações sistemáticas entre colabo-
radores cujo desempenho considera eficaz e colaboradores menos eficazes. 
Compete ao entrevistador registar toda a informação veiculada, orientando
o entrevistado no sentido de objectivar as suas percepções. Se, por exemplo,
o aspecto enunciado pelo entrevistado é a firmeza, é importante escalpelizar
este conceito e levar a chefia a definir objectivamente o seu construto/
/percepção de firmeza que é variável de pessoa para pessoa, de or-
ganização para organização, de cultura para cultura. Veja-se no exemplo
seguinte como duas chefias distintas têm construtos diferentes sobre o
mesmo conceito:
• Firme — Impõe-se naturalmente
• Firme — É capaz de exercer a autoridade
Mesmo que para ambos os entrevistados a firmeza seja um factor
determinante de um desempenho eficaz, o comportamento que o co-
laborador deve manifestar para poder ser considerado firme, é diferente. 
Relativamente a cada construto é também solicitada, a indicação do
comportamento desejável e conducente a um desempenho eficaz (pólo
positivo) e do comportamento indesejável ou que contraria a eficácia do
desempenho (pólo negativo). Este aspecto é particularmente pertinente na
medida em que, o que é desejável para certas funções poderá não o ser
para outras.
43
Exemplo:
Construto Função Pólo positivo Pólo negativo
Guia turístico É jovial e descontraído É sério e reservado
Disponibilidade com os clientes na relação com o cliente
para o cliente Gestor É atento e sério na É descontraído e superficial
de sistemas relação com o cliente na relação com o cliente 
Cada entrevista deverá conduzir à identificação de um número médio de 8
a 20 construtos que, no seu conjunto, permitirão ter uma visão clara e
completa da concepção do entrevistado, relativamente ao que considera
relevante para um desempenho adequado da função em estudo.
Em cada matriz recolhida é calculado o índice de discriminação: o valor
numérico que permitirá distinguir os construtos com mais impacto na
diferenciação dos desempenhos mais eficazes, em relação aos menos
eficazes.
Segue-se um exemplo de uma MC parcialmente preenchida:
TITULARES COMPARADOS (10) CONSTRUTOS IDENTIFICADOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 Semelhantes 3º Diferente d
Porque Porque
1.ª 7 5 5 5 4 1 3 3 2 4 Pouco rigorosos na Rigoroso na execução 13
✗ ✔ ✔ execução de tarefas de tarefas *
2.ª 7 6 6 6 5 3 3 3 3 4 Pouco empenhados Empenhado no traba- 14
✗ ✔ ✔ lho que assume *
…
D
Legenda
✔ Identifica os titulares cujo desempenho é semelhante relativamente ao construto em causa
✗ Identifica o titular cujo desempenho se distingue dos outros dois, relativamente ao construto em 
causa 
* Pólo positivo (desejável) do construto identificado
d Índice de discriminação do construto
D Índice de discriminação da MC
44
A grande vantagem deste método reside no facto de permitir situar a função
no quadro de referências de quem lida directamente com os profissionais.
Deste modo, em vez de apresentar, à chefia, um conjunto de dimensões
pré-estabelecidas, o entrevistador irá situar-se no sistema de valores e
conceitos do entrevistado, procurando percepcionar a função desse ponto
de vista. 
A validade dos construtos identificados como relevantes é conseguida
através da recolha de mais do que uma matriz. 
Embora esta técnica seja, habitualmente, utilizada com os dirigentes, se
necessário, é possível recorrer a um colaborador sénior que conheça bem a
função e os titulares e que, de preferência, seja indicado pela chefia.
1.3. Entrevista aos titulares
As entrevistas aos titulares constituem um dos momentos mais ricos de
recolha de informação sobre a função. 
Tendo como interlocutores “aqueles que têm a mão na massa”, é possível
identificar as tarefas que compõem a função, as responsabilidades asso-
ciadas e as dificuldades sentidas no exercício diário das mesmas.
Na abordagem destes interlocutores, além de uma entrevista dirigida e
baseada num guião apropriado, é particularmente vantajosa a utilização da
técnica de incidentes críticos que faz sobressair os comportamentos adequa-
dos à resolução de situações de maior complexidade.
1.3.1. Incidentes críticos 
Um incidente crítico (IC) é definido como “um acontecimento pouco usual ou
pouco frequente que tenha ocorrido no passado e cuja resolução bem ou
mal sucedida, tenha tido impacto significativo no desempenho do indivíduo
na função” (J. C. Flanagan).
45
Esta técnica, desenvolvida por J. C. Flanagan, é muito útil por contribuir para
a clarificação das funções, fazendo emergir aspectos essenciais do
desempenho distinguindo os comportamentos de sucesso dos de insu-
cesso.
Na entrevista, é pedido ao titular da função que relate um IC que deverá
respeitar os seguintes parâmetros:
• Ter tido um início e uma conclusão (resultado);
• Ser pouco frequente;
• Ter tido um impacto significativo no desempenho da função.
O entrevistador faz o registo integral do relato do entrevistado, formulando
as questões necessárias ao esclarecimento dos seguintes aspectos:
• Causas do incidente; 
• Intervenientes; 
• Papel de cada um e, em particular, do entrevistado;
• Emoções experimentadas pelo entrevistado;
• Resultado final (positivo ou negativo conforme as suas consequên-
cias);
• Recursos pessoais e profissionais, utilizados na resolução do IC;
• Alternativas de resolução; 
• Probabilidade de ocorrer de novo.
No final do relato, é importante proceder a um resumo das acções desen-
volvidas com o objectivo de os interlocutores chegarem a acordo quanto
aos atributos que se tornaram evidentes a partir do IC descrito.
Esta técnica apresenta diversas vantagens, nomeadamente:
• Fornecer exemplos de comportamentos concretos do titular, no desem-
penho da função;
• Permitir identificar os atributos que são exigidos ao indivíduo, em
contextos específicos do desempenho, nomeadamente no confronto
com situações mais complexas; 
46
• Obter relatos que constituem material muito útil para a construção de
provas situacionais, exercícios de grupo e outras técnicas de avalia-
ção à medida.Modelo de formulário de incidente crítico
Título: 
Resultado: (Positivo/Negativo)
Detalhes do incidente Aptidões / Características
Descrição da situação: Recursos pessoais mobilizados
Como actuou? para a resolução da situação 
O que sentiu / pensou? (Exemplificação prática no
Como agiria se fosse agora? ponto 2.1.1 deste capítulo)
1.4. Questionários de análise do trabalho
Os questionários de trabalho são questionários estruturados, sobre a
natureza das tarefas e das funções, concebidos com base em princípios
psicométricos e cuja aplicação assenta num conjunto de procedimentos
sistemáticos e rigorosos. Podem ser aplicados a titulares da função e/ou a
chefias, desde que estes conheçam muito bem o conteúdo da função.
O questionário utilizado neste trabalho(2) foi realizado em dois momentos: 
Recolha de informação sobre a função — Aplicação do questionário,
individualmente ou em grupo, de acordo com as seguintes fases:
• Preparação — Informação aos sujeitos sobre os objectivos da técni-
ca, o método a utilizar, o trabalho que irão realizar e o tempo de que
terão de dispor para o efeito.
47
2 WPS — Work Profile System (SHL) 
• Aplicação — Leitura das instruções, prestação dos esclarecimentos
necessários e preenchimento dos formulários.
• Entrevista de validação — Verificação, pelo analista, da informação
registada no formulário, identificando e ordenando as categorias de
tarefas mais importantes.
Produção de relatórios — O tratamento da informação recolhida permite
obter diversos tipos de relatórios que são um valioso suporte à decisão, a
diversos níveis da gestão de recursos humanos:
• Relatório de descrição da função que contém a informação mais
pertinente sobre a função, incluindo as tarefas, actividades e factores
contextuais.
• Relatório de exigências da função onde se salientam os atributos
necessários a um desempenho eficaz.
• Relatório sobre os métodos de avaliação e a sua importância rela-
tiva, testes a utilizar e um modelo de estrutura de entrevista.
• Formulário de avaliação de desempenho estruturado para avaliar
o desempenho do titular, em actividades identificadas como cruciais
para a função.
• Plano de desenvolvimento pessoal tendo em conta as exigências
da função e as necessidades de desenvolvimento específicas do
colaborador.
• Formulário de entrevista contendo perguntas estruturadas e relacio-
nadas com a função visando aumentar a eficácia e a objectividade
deste método.
• Relatório técnico contendo toda a informação sobre a função, facto-
res contextuais e perfis dos titulares.
A principal vantagem deste método reside na sistematização da informação
recolhida, pelo que a sua utilização se justifica, sobretudo, quando não é
48
possível recorrer a outras técnicas, designadamente a MC (matriz de
construtos). 
2. DEFINIÇÃO DO PERFIL DE COMPETÊNCIAS
Após a aplicação das técnicas atrás descritas, dispõe-se de uma série de
informação sob a forma de construtos, atributos e comportamentos que
precisa de ser organizada e inter-relacionada, de modo a permitir chegar ao
produto final: perfil de competências constituído por aquelas que melhor
definem um desempenho eficaz.
Neste sentido, procede-se a uma análise de conteúdo que consiste em
agrupar a informação recolhida em categorias (constelações em torno do
mesmo conceito), independentemente das técnicas utilizadas para a obter
(por exemplo, reunir numa mesma categoria tudo o que diz respeito à
comunicação, ou tudo o que diz respeito à organização, etc.). 
A esta categorização segue-se um esboço do perfil de competências,
procurando que estas reflictam, de forma objectiva, as evidências encon-
tradas.
Deve evitar-se incluir informação excessiva na mesma competência ou criar
muitas competências, com definições limitadas; neste último caso, é mais
adequado agregar competências similares que se completam, reduzindo,
assim, o seu número.
3. PERFIL PROFISSIONAL
A informação recolhida relativamente à função, ao seu contexto orga-
nizacional, em conjunto com o perfil de competências, permite elaborar
um documento completo que retrata a função, em todas as suas vertentes
e que se designa por perfil profissional. 
49
Este documento é desenvolvido de acordo com os seguintes itens:
Introdução
Enquadramento organizacional da função:
1. Estrutura orgânica dos serviços
2. Estrutura da carreira
3. Natureza da actividade
Exercício da função:
1. Descrição da função
2. Equipamentos e meios materiais
Exigências da função:
1. Exigências físicas
2. Exigências de formação inicial
3. Exigências psicológicas
Competências profissionais
A aplicação da metodologia atrás descrita permitiu criar um Roteiro de boas
práticas para o estudo objectivo de uma função, que se apresenta na
página seguinte. 
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4. ROTEIRO DE BOAS PRÁTICAS PARA O ESTUDO DA FUNÇÃO 
5. APLICAÇÃO PRÁTICA DO MODELO
Para validar este modelo foram utilizados três grupos profissionais
escolhidos com base nos seguintes critérios:
• Ser cliente frequente do sector de Psicologia da Direcção-Geral da
Administração Pública (DGAP); 
• Haver disponibilidade, da parte da organização cliente, para colabo-
rar no estudo da função designando interlocutores válidos; 
• Abertura e interesse da organização para a introdução de uma nova
metodologia facilitando a comparação com metodologias anteriores,
mais tradicionais;
• Estar previsto um período de formação inicial, após o processo de
selecção.
Deste modo, os grupos seleccionados foram os seguintes:
a. Grupo Profissional I — (GP I): Agentes de uma força de segurança
b. Grupo Profissional II — (GP II): Agentes de intervenção e segurança 
c. Grupo Profissional III — (GP III): Assistentes administrativos de uma
instituição hospitalar
Embora o objectivo da aplicação desta metodologia tenha sido comum para
os três grupos, isto é, a elaboração do perfil profissional integrando o
perfil de competências, os procedimentos utilizados tiveram algumas
diferenças que resultaram de condicionalismos dos organismos clientes e da
programação da actividade corrente do serviço.
Assim expor-se-ão, separadamente, os procedimentos metodológicos de
cada um dos grupos profissionais referidos, mas, no intuito de evitar
repetições, far-se-á uma exposição detalhada de todos os procedimentos
para o GP I, e exposições mais esquemáticas para os outros dois grupos
seguindo sempre o roteiro apresentado. 
Como resultado desta fase de estudo serão apresentados os Perfis de
Competências de cada grupo. 
52
53
5.1. Grupo Profissional I — GP I
A intervenção da DGAP junto deste grupo profissional data de 2000, ano em
que esta força de segurança foi criada e regulamentada. 
É um grupo profissional que se integra no âmbito da administração pública
local enquadrada em estruturas municipais. Prevê-se a sua implantação em
trinta e quatro municípios distribuídos por todo o país, concentrando-se,
maioritariamente, nas regiões do norte e centro do continente.
Embora a diversidade geográfica e sociocultural possa imprimir algumas
especificidades no desempenho da função, o quadro de referência legal e o
conteúdo funcional são idênticos. Por essa razão e pela facilidade de
contactoque a proximidade geográfica proporciona, o desenvolvimento do
estudo da função foi realizado em municípios pertencentes ao distrito de
Lisboa. 
5.1.1. Procedimentos
Em 2000 foi elaborado um perfil profissional que se baseou em pressu-
postos teóricos sobre a função, deduzidos a partir dos regulamentos que
presidiram à sua criação e das entrevistas aos responsáveis pela formação
inicial deste corpo de segurança. 
Após dois anos consecutivos de intervenção em processos de selecção, o
modelo metodológico baseado nas competências permitiu a actualização do
perfil profissional anterior e a elaboração do perfil de competências, o que
só poderia ser realizado em referência a uma prática profissional real.
Entrevista de visão
O estudo da função, deste grupo profissional, iniciou-se com a entrevista de
visão que permitiu percepcionar a missão e os objectivos estratégicos que
presidiram à criação desta força de segurança.
Esta entrevista foi realizada com dois responsáveis pela concepção,
planeamento e organização da formação inicial deste grupo profissional e
54
não com os dirigentes de topo, como é habitual, uma vez que se tratava de
uma função que, nessa data, ainda se encontrava em fase de imple-
mentação. Estes dois elementos serviram de mediadores entre aqueles
que conceberam o modelo desta força policial e os técnicos da DGAP.
Na condução da entrevista foi utilizado um guião, com os seguintes itens: 
• Missão da organização;
• Perspectivas de desenvolvimento organizacional; 
• Cultura e clima organizacional;
• Variáveis externas à organização;
• Expectativas da organização relativamente à função;
• Importância da função na concretização dos objectivos da organização;
• Perspectivas de desenvolvimento da função;
• Explicitação do modelo de intervenção;
• Planeamento e cronograma da intervenção;
• Designação de colaboradores para as fases posteriores do estudo.
Dados os condicionalismos já referidos, não foi possível, nessa altura,
desenvolver alguns dos itens, nomeadamente os relacionados com as
variáveis externas, clima e cultura organizacional. 
A partir da informação recolhida na entrevista de visão, foi possível
caracterizar a função quanto ao seu enquadramento institucional, conteúdo
funcional, condições de exercício, exigências genéricas e exigências
psicológicas. Estes conteúdos integram o documento Perfil Profissional.
Entrevista aos dirigentes intermédios
Para obter a perspectiva dos dirigentes intermédios, foram realizadas
entrevistas estruturadas a quatro chefias directas, que exercem uma
coordenação de características essencialmente operacionais. 
55
A entrevista realizada abordou os seguintes pontos:
• Enquadramento orgânico;
• Estrutura hierárquica;
• Desenvolvimento da carreira;
• Clarificação do conteúdo funcional; 
• Tarefas principais decorrentes do conteúdo funcional;
• Tempo, em termos percentuais, ocupado com a execução das referi-
das tarefas;
• Equipamentos utilizados na sua execução;
• Condições físicas de desempenho;
• Contexto relacional;
• Dificuldades no desempenho da função.
De entre a informação recolhida destacam-se, pela sua especial relevância
para o presente estudo, os aspectos relativos à percepção destas chefias
sobre as principais dificuldades inerentes ao exercício da função. Na
perspectiva destes dirigentes, existe um conjunto de aptidões e caracterís-
ticas de personalidade, essenciais para o desempenho eficaz da função e
que asseguram a mobilização de estratégias adequadas para lidar com
essas dificuldades:
Dinamismo Motivação para tarefas 
Adequação no Espírito de equipa operacionais
trato social Estabilidade emocional Organização
Afirmação pessoal Facilidade de relacionamento Raciocínio lógico
Apresentação e postura Facilidade de expressão oral Rapidez de reacção
Autoconfiança Firmeza Resistência ao stress
Autocontrolo Iniciativa / Sentido de responsabilidade
Destreza física / “Desenvencilhamento”
(ordenação alfabética)
Esta informação permitiu redefinir e actualizar o perfil de exigências
inicialmente elaborado. 
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Matriz de construtos
A técnica da matriz de construtos, aplicada a três destes dirigentes,
complementou a sua perspectiva sobre a função, obrigando a uma reflexão
orientada para o desempenho dos subordinados, e a uma clara distinção
entre comportamentos de sucesso e comportamentos de insucesso.
Procedeu-se à análise quantitativa de cada matriz calculando as seguintes
variáveis:
• Valor de discriminação por construto — d (diferença entre o somatório das
classificações obtidas pelos cinco melhores e o somatório das classi-
ficações obtidas pelos cinco piores). Quanto maior for d (diferença
obtida), tanto mais discriminativo será o construto;
• Índice de discriminação média — D, valor que resulta da média dos
valores de discriminação de todos os construtos da matriz:
D= d /N
Segue-se um exemplo de uma das matrizes realizadas com este grupo profissional:
TITULARES COMPARADOS (10) CONSTRUTOS IDENTIFICADOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 Semelhantes 3º Diferente d
porque porque
1 7 5 5 5 4 1 3 3 2 4 Pouco rigorosos na Rigoroso na execução 13
✗ ✔ ✔ execução de tarefas de tarefas *
2 7 6 6 6 5 3 3 3 3 4 Pouco empenhados Empenhado no traba- 14
✗ ✔ ✔ lho que assume *
3 6 6 6 4 4 5 2 2 2 4 Passivos Dinâmico * 11
✔ ✔ ✗
4 7 6 6 6 5 2 4 4 4 5 Ponderado/Reflecte Imponderado/ 11
✔ ✔ ✗ antes de agir * / Impulsivo
5 7 6 6 5 4 5 3 3 3 4 Tomam decisões * Dificuldade em decidir 10
✔ ✔ ✗
6 7 5 5 5 6 1 3 3 1 4 Desleixo Aprumo * 16
✗ ✔ ✔ com a imagem
7 6 3 5 5 4 2 3 4 3 5 Pouco pontuais Pontual * 6
✗ ✔ ✔
∑
TITULARES COMPARADOS(10) CONSTRUTOS IDENTIFICADOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 Semelhantes 3º Diferente d
porque porque
8 4 4 6 4 4 3 3 3 3 6 Espírito de grupo * Individualista 4
✔ ✗ ✔
9 6 5 6 6 5 3 3 3 3 5 Autoconfiantes * Inseguro 11
✔ ✔ ✗
10 6 5 6 6 6 4 5 5 4 5 Rudeza no trato Delicadeza/Linguagem 6
✗ ✔ ✔ adaptada às situações*
∑d =102
D =10,2
Em que
✔ Identifica os titulares cujo desempenho é semelhante relativamente ao construto em causa
✗ Identifica o titular cujo desempenho se distingue dos outros dois, relativamente ao construto em
causa 
* Pólo positivo (desejável) do construto identificado
d Índice de discriminação do construto
D Índice de discriminação da MC
Entrevistas aos titulares
Para obter a perspectiva dos titulares, efectuaram-se dezoito entrevistas a
profissionais com pelo menos um ano de exercício da função, conduzidas de
acordo com o seguinte guião: 
• Expectativas iniciais versus exercício efectivo da função;
• Principais tarefas desempenhadas;
• Tarefas de especial complexidade;
• Condições físicas e de meios materiais;
• Grau de satisfação com o exercício da função;
• Dificuldades sentidas na prática profissional;
• Propostas de melhoria.
A informação recolhida foi especialmente importante, por traduzir a
perspectiva de quem executa a função, destacando-se o confronto entre as
expectativas iniciais e as dificuldades encontradas na prática profissional
diária. 
57
(cont.)
58
A partir desta análise, os titulares elegeram um conjunto de características,
consideradas indispensáveis a um desempenho eficaz, que a seguir se
apresenta por ordem alfabética:
Autocontrolo Firmeza sem autoritarismo
Boa forma física Imparcialidade
Capacidade de relacionamento Maturidade
Capacidade para exercer a autoridade Postura e apresentação
Disponibilidade para aprender Rapidez de reacção
Espírito de missão Sentido de responsabilidade
A técnica dos incidentes críticos
Para complementar a perspectiva dos titulares utilizou-se, ainda, o método
dos IC que, tal como já foi anteriormente referido, aproveita situações
excepcionais da vida profissional, para evidenciar os recursos individuais que
foram mobilizados na resolução dos incidentes. Durante as entrevistas
realizadas foi possível recolher um total de vinte e quatro IC.
Segue-se um exemplo do produto final da exploração de umIC deste grupo
profissional:
IC
Título: Estacionamento em local proibido 
Resultado: Positivo
Aptidões /
/Características
Situação
O agente encontrava-se a orientar o trânsito numa rua 
de dois sentidos e onde é proibido parar ou estacionar.
Um automobilista pára e o agente aproxima-se infor-
mando-o que não poderia permanecer naquele local. 
Detalhes do incidente
Título: Estacionamento em local proibido 
Resultado: Positivo
Perante a insistência do agente o automobilista fecha os 
vidros do carro e ignora-o. O agente persiste na chamada
de atenção, o automobilista arranca com o carro 
batendo-lhe nos joelhos e pára um pouco mais à frente. 
Mantendo a calma, o agente reaproxima-se exigindo ao 
automobilista que se identifique, mas é completamente 
ignorado. Decide então pedir auxílio ao comando e, para 
evitar a fuga do condutor, coloca-se à frente do carro. 
O condutor arranca mesmo e bate no agente. Este dá-lhe 
voz de detenção e o condutor permanece parado, dentro 
do carro e de portas e vidros fechados. Entretanto chega 
o apoio da GNR que detém, identifica e leva o condutor, 
nesse mesmo dia, a tribunal. Uns dias depois, o agente 
é contactado no sentido de declarar se pretendia alguma 
indemnização.
Como actuou
Informou o condutor de que estava em infracção
Deu ordem de retirada ao condutor
Persistiu apesar do comportamento incorrecto 
do condutor, sem perder a calma
Impediu a fuga do automobilista 
Exigiu a identificação
Pediu reforços
O que sentiu / pensou
Irritação pela falta de respeito demonstrada pelo 
condutor, não só pela autoridade como pela pessoa.
Que tinha de ser rápido a pensar e a agir para 
impedir a fuga.
Que tinha de manter a calma e não ser precipitado.
Como agiria se fosse agora?
Da mesma forma porque não havia outra hipótese.
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• Capacidade 
de comunicação
• Ascendência
• Firmeza
• Coragem
• Determinação
• Autocontrolo
• Reacção rápida
Detalhes do incidente
Aptidões /
/Características
5.1.2. Tratamento da informação e resultado
Tal como foi referido anteriormente, esta abordagem multi-método conduziu
a um volume de informação extremamente rico que foi, posteriormente,
sujeito a uma análise de conteúdo e tratamento estatístico. 
As etapas seguidas foram:
1.° Análise e tratamento da informação, para cada método
2.° Cruzamento da informação proveniente das várias técnicas
3.° Resultado: perfil de competências
1.° — Análise e tratamento da informação para cada método
a) Entrevistas
As características individuais identificadas como mais importantes
para a função, nas entrevistas aos dirigentes intermédios, foram
organizadas sob a forma de quadro, onde se apresentam todas as
características nomeadas, bem como a frequência com que foram
referidas — frequência de referência (f).
Características S A C O f
Afirmação pessoal X X X 3
Facilidade de relacionamento X X 2
Autoconfiança/auto-estima X X 2
Estabilidade emocional X X 2
Rapidez de reacção X X 2
Firmeza X X 2
Destreza física X X 2
Autocontrolo X X 2
Facilidade de expressão verbal X X 2
Apresentação e postura X X 2
Espírito de equipa X 1
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Características (cont.) S A C O f
Adequação no trato social X 1
Motivação p/ tarefas operacionais X 1
Iniciativa/Desenvencilhamento X 1
Dinamismo X 1
Raciocínio lógico X 1
Resistência ao stress X 1
Organização X 1
Sentido de responsabilidade X 1
(por ordem decrescente de frequência de referência)
No quadro seguinte listam-se as características identificadas pelos titu-
lares, hierarquizadas segundo a respectiva frequência de referência:
Características f
Autocontrolo 2
Firmeza sem autoritarismo 2
Rapidez de reacção 2
Maturidade/Sentido de responsabilidade 2
Disponibilidade para aprender 2
Imparcialidade 1
Postura e apresentação 1
Espírito de missão 1
Destreza física 1
Capacidade de relacionamento 1
Capacidade para exercer a autoridade 1
b) Matrizes de construtos
Cada uma das três matrizes realizadas foi sujeita a uma análise
qualitativa e quantitativa.
A análise qualitativa possibilitou a identificação imediata de um conjunto
de construtos que se revelaram significativos para a função em estudo. 
61
62
A análise quantitativa, já descrita anteriormente, permitiu obter o índice
de discriminação (d) de cada construto distinguindo os construtos com
mais impacto, isto é, os mais discriminativos ao nível da qualidade e
adequação do desempenho, por se situarem acima da média dos
índices de desempenho (D). A frequência de referência com que estes
mesmos construtos foram nomeados pelos três dirigentes, permitiu
hierarquizá-los por ordem de importância.
No quadro seguinte, apresenta-se a lista de construtos resultante do
conjunto das três matrizes, com indicação da respectiva frequência de
referência, assinalando-se os que são discriminativos, com uma barra
colorida.
Levantamento de construtos 
CONSTRUTOS fn C.D.
Capacidade de decisão 3
Aprumo 2
Autoconfiança 2
Autocontrolo sob stress 2
Elevado sentido de grupo 2
Empenho 2
Firmeza 2
Maturidade/Sentido de responsabilidade 2
Organização e método 2
Assiduidade e pontualidade 2
Delicadeza no trato/Simpatia 2
Dinamismo 1
Inteligência superior 1
Liderança 1
Persuasão/Influência 1
Ponderação 1
Rigor na execução das tarefas 1
Calma 1
Coragem 1
Rapidez perceptiva 1
Rapidez de reacção 1
Rigor e objectividade na observação 1
Zelo pelos equipamentos da organização 1
n Número total de matrizes aplicadas aos dirigentes (3); fn Frequência de referência (n.° de vezes
que o construto é referido); Construtos discriminativos
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c) Incidentes críticos
Os vinte e quatro IC recolhidos, junto dos titulares, permitiram chegar a
um elenco de atributos ou características que se apresentam sinte-
tizadas no quadro que se segue:
ATRIBUTOS fn
Autocontrolo 22
Ascendência 21
Rapidez de decisão 15
Firmeza 15
Autoconfiança / Segurança 14
Rapidez de reacção 12
Trabalho de equipa 11
Ponderação 11
Influência / persuasão 11
Destreza física 11
Determinação 10
Resistência à frustração 9
Facilidade na comunicação 9
Sentido de responsabilidade 8
Atenção distribuída 7
Equilíbrio emocional 6
Planeamento 5
Capacidade de diálogo 5
Inteligência prática 4
Coragem 4
Resistência ao stress 3
Flexibilidade 3
Rapidez perceptiva 2
Resistência à fadiga psíquica 1
Iniciativa 1
Imparcialidade 1
Coordenação psicomotora 1
Assertividade 1
n Número de incidentes críticos analisados (24 em entrevista a 18 agentes); fn Frequência de
referência (n.° de vezes que o atributo surge nos IC)
1 Vide capítulo Enquadramento Teórico do Modelo das Competências
64
2.° — Cruzamento da informação proveniente das várias técnicas
Após reunir toda a informação recolhida através das quatro técnicas
utilizadas, foi estabelecida a respectiva frequência de referência total e
isolados dois níveis de informação com base nos conceitos de exigências e
competências que constituem pressupostos teóricos deste trabalho(1).
Assim, a informação recolhida nas entrevistas estruturadas feitas aos diri-
gentes e titulares, serviu para uma redefinição do perfil de Exigências
Psicológicas inicialmente elaborado.
Quanto à informação relativa às Competências foi sujeita a uma análise de
conteúdo, já anteriormente descrita, que resultou nas seguintes categorias:
DISTRIBUIÇÃO DOS CONSTRUTOS OU ATRIBUTOS POR CATEGORIAS
CATEGORIA 1 CATEGORIA 5
• Ascendência • Determinação 
• Firmeza sem autoritarismo; • Detecção de sinais significativos,
impõe-se pela firmeza natural descrição pormenorizada das situa- 
• Influência/persuasão ções, atenção a toda a envolvência
• Aberto à negociação • Planeamento 
• Capacidade para exercer autoridade • Raciocina de forma lógica; adequa
• Imparcialidade conhecimentos à prática
• Empenho
• Empenhado no trabalho que assume 
CATEGORIA 2 • Inteligência superior (é um acréscimo
• Autoconfiante; segurança de qualidade) 
que transmite ao outro • Metódico e organizado no trabalho
• Facilidade de comunicação • Organização
• Capacidade de diálogo • Rigoroso na execução das tarefas
• Flexibilidade • Observação e