Introdução a Técnicas de Negociação (1)

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Introdução a Técnicas de Negociação
 
 
Data: 09/03/2021
Aluno (a): Sebastiao Henrique Costa Sena 
Avaliação Pratica 
INSTRUÇÕES:
· Esta Avaliação contém 1 (uma) questão, totalizando 10 (dez) pontos;
· Baixe o arquivo disponível com a Atividade Pratica;
· Você deve preencher dos dados no Cabeçalho para sua identificação: 
· Nome / Data de entrega.
· As respostas devem ser digitadas abaixo de cada pergunta;
· Ao terminar grave o arquivo com o nome Atividade Prática;
· Quando solicitado 
· Envio o arquivo pelo sistema no local indicado;
· Em caso de dúvidas consulte o seu Tutor.
Exercite a gestão de conflitos na sua empresa do início ao fim. Procure soluções construtivas para a resolução desses conflitos, veja se são aplicáveis e faça uma comparação do antes e do depois. Tente resolver problemas da sua empresa ou da sua própria família.
Resposta: 
Busque agir sempre com equilíbrio e justiça no tratamento e na atenção.
Um dos fatores que mais causa tensão e agravamento de conflitos é um gestor participar, às vezes, até sem consciência, de alianças, conchavos ou fofocas.
Quando um, gerente entra na sala de um diretor e fala mal de outro gerente, de um par de trabalho ou até mesmo de um subordinado, sem que exista um claro propósito de desenvolvimento, tenha muito claro que está fomentando um enorme campo de conflito. Muita atenção com esse comportamento!
Infelizmente, isso também estava acontecendo nesta empresa. Os dois diretores de área alternavam-se diante do CEO para relatar fatos negativos sobre o outro, trazendo, inclusive, reclamações da equipe do adversário.
A falta de clareza da estrutura hierárquica e da alçada de poder deu abertura para reclamações e dissimulações. O equilíbrio organizacional ficou comprometido, uma vez que ambas as partes estavam em luta de sobrevivência, poder e espaço. Os níveis de colaboração e de produtividade caíram drasticamente e o clima entre as equipes ficou insustentável. O conflito entre os gestores começou a permear suas equipes.
IDENTIFIQUEI QUE;
Escutar isoladamente uma parte, e não fazer o mesmo com a outra, contribuiu para a sensação de falta de justiça e transparência por parte do gestor.
Ao tomar decisões em relação a algo que havia escutado de apenas um dos lados foi um sinal grave de protecionismo e falta de equanimidade.
SUGIRO QUE:
Recomendamos uma postura compreensiva e empática, que permitiu ao gestor vivenciar e entender cada lado, tornando-se isento da situação sempre que um diretor vinha falar negativamente de outro em sua sala. Parece uma orientação simples e, de forma resumida, existem três perguntas muito poderosas, mas que podem ser feitas, uma em seguida da outra, em qualquer situação de conflito:
Dessa forma, o gestor compreendeu que poderia escutar um diretor se queixar sobre outro, mas antes devia incentivar as partes para que resolvessem seus conflitos.
Quando resolveu escutar cada parte isoladamente, deixava claro para quem entrou primeiro em sua sala, o que o escutaria, faria anotações e que, em seguida, chamaria a outra pessoa para escutar seu ponto de vista.
O gestor passou a não fazer julgamentos e nem tomar atitudes sem escutar e analisar os dois pontos de vista.
CONCLUSÃO;
Onde existem pessoas, existe a possibilidade de conflitos – esta afirmação é inquestionável. Quando falamos, portanto, em equipes de alta performance, é impossível que os conflitos não estejam presentes.
Cada vez mais as competências de saber lidar com conflitos e desenvolver equipes de alta performance são fundamentais para todos os executivos. É impossível se alcançar resultados sozinho.
Introdução a Técnicas de Negociação
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