GRANCURSOS

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José Carlos Guimarães Junior
ADMINISTRAÇÃO GERAL 
para Concursos
Brasília / 2015
O conteúdo deste e-book é licenciado para wandemberg martins leite - , vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,
a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
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José Carlos Guimarães Junior
ADMINISTRAÇÃO GERAL 
para Concursos
Brasília / 2015
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PRESIDÊNCIA: Gabriel Granjeiro
DIRETORIA EXECUTIVA: Rodrigo Teles Calado
CONSELHO EDITORIAL: João Dino e Bruno Pilastre
DIRETORIA COMERCIAL: Ana Camila Oliveira
SUPERVISÃO DE PRODUÇÃO: Marilene Otaviano
DESIGN EDITORIAL: Miquéas Araujo
REVISÃO: Editora Gran Cursos
CAPA: Pedro Wgilson Granjeiro
GG EDUCACIONAL EIRELI
SIA TRECHO 3 lote 990, 3º ANDAR, Edifício Itaú – Brasília-DF
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19/02/1998, nenhuma parte deste livro pode ser fotocopiada, gravada, reproduzida ou 
armazenada em um sistema de recuperação de informações ou transmitida sob qual-
quer forma ou por qualquer meio eletrônico ou mecânico sem o prévio consentimento 
do detentor dos direitos autorais e do editor.
GUIMARÃES JUNIOR, José Carlos.
Administração Geral para Concursos / José Carlos Guimarães Junior. 
Brasília: GG Educacional Eireli, 2015.
205p.
ISBN: 978-85-69303-14-5 CDD: 650
Administração Geral para Concursos – Brasil.
© 06/2015 – GG Educacional Eireli
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DEDICATÓRIA
Mais uma obra é apresentada aos nossos queridos alunos. Buscar palavras para explicar 
tal sentimento é difícil, pois já é meu terceiro filho que nasce com muita saúde, paz e amor e, 
com certeza, dará muito amor a quem precisa. E tudo isso acontece graças à parceria deste 
autor com a Rede Gran Cursos, a quem deixo o meu eterno agradecimento.
Nunca deixarei de agradecer a Profª Mestre Ana Luiza Barbosa da Costa Veiga, a 
minha querida orientadora de Mestrado, Profª PhD. Sueli Correa de Faria, pessoa de cora-
ção infinito, gosta do que faz; obrigado por enquanto; ao Prof. PhD. Antonio José (Toninho), 
Diretor do Programa de Mestrado e Doutorado da Universidade Católica de Brasília; aos 
meus queridos alunos, que por alguns momentos de suas vidas me deram o prazer, a oportu-
nidade e a honra de ter sido seu professor. 
Aos meus avós (in memoriam) que, em algum momento de suas vidas, fizeram-me 
acreditar que tudo é possível; basta que se tenha vontade, perseverança, amor e dedicação a 
tudo o que se faz.
Ao meu querido pai, minha mãe e meus queridos irmãos.
A você...
“Amor não é se envolver com a pessoa perfeita, aquela dos nossos sonhos.
Não existem príncipes nem princesas encantadas; encare a outra pessoa de forma sin-
cera e real, exaltando suas qualidades, mas sabendo também de seus defeitos.
O amor só é lindo quando encontramos alguém que nos transforme no melhor que 
podemos ser”.
José Carlos
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AGRADECIMENTOS
Agradeço à Editora Gran Cursos por acreditar no meu traba-
lho e vontade de tornar público uma parte de meus conhecimentos, 
provocando em nossos leitores uma sede cada vez maior de apren-
dizado e realizações. 
A Keyane Dias e Bárbara Stephanny, agradeço de coração a 
sua dedicação ao nosso trabalho.
A Srª Roméria, diretora da Editora Gran Cursos.
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APRESENTAÇÃO
Administração Geral para Concursos vem com ineditismo no mercado editorial 
brasileiro. O lado empreendedor da Editora Gran Cursos destaca-se mais uma vez 
mostrando o seu diferencial.
A profissão de administrador torna-se a cada dia mais complexa e árdua, prin-
cipalmente porque as organizações são sistemas tão complexos como a condição da 
profissão. O objetivo é combinar variáveis do ambiente externo e interno em prol do 
crescimento e fortalecimento do sucesso da organização.
Dessa forma, este autor, vislumbrando uma real necessidade de se oferecer aos 
estudantes um material que sirva de referência para seus estudos, lança este livro 
com a certeza de sucesso absoluto.
Esta obra não tem o objetivo de esgotar todo o conteúdo sobre Administração, 
porém, com toda certeza, oferece um conteúdo mais do que suficiente para que 
nossos queridos alunos sintam-se muito bem preparados para enfrentar as provas 
de concursos.
José Carlos
Profjc65@hotmail.com
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1. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO ..............................................................22
1.1. REVOLUÇÃO INDUSTRIAL..................................................................22
1.1.1. 1ª Fase ...........................................................................................22
1.1.2. 2ª Fase ...........................................................................................22
2. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA .....................................................................23
2.1. ELEMENTOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ..........23
2.2. OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ..............................23
2.3. CRÍTICAS À ESCOLA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA .............24
3. TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ...............................................24
3.1. FREDERICK WINSLOW TAYLOR .......................................................24
3.2. HENRI FAYOL .........................................................................................25
3.2.1. Princípios desenvolvidos por Fayol ..............................................25
3.3. FUNDAMENTOS DO CONCEITO HOMO ECONOMICUS .................263.4. HENRY L.GANTT | GRÁFICO DE GANTT ...........................................26
3.5. FRANK BUNKER GILBRETH ..............................................................26
3.6. LUTHER GULICK ...................................................................................27
3.7. HARRIGTON EMERSON | OS 12 PRINCÍPIOS DA EFICIÊNCIA ......27
3.8. HUGO MUNSTERBERG | PSICOLOGIA INDUSTRIAL .....................27
3.9. HENRY FORD | PRINCÍPIO DA LINHA DE MONTAGEM .................27
3.9.1. Filosofia do pensamento de Henry Ford .......................................28
3.10. CARL GEORG LANGE ...........................................................................28
3.11. LYNDALL F. URWICK ............................................................................28
3.11.1. Os Quatro Princípios da Administração (propostos por Urwick) ....29
4. TEORIA DO PROCESSO ADMINISTRATIVO ................................................29
4.1. HENRY FAYOL .......................................................................................29
4.2. OLIVER SHELDON ................................................................................29
SUMÁRIO
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4.3. JAMES DAVID MOONEY | ORGANIZAÇÃO E DIVISÃO DE 
TRABALHO .............................................................................................30
4.3.1. Conceito de Staff (Mooney) ..........................................................30
5. ESCOLA HUMANISTA ......................................................................................30
5.1. ELTOM MAYO | EXPERIMENTO DE HAWTHORNE .........................30
5.1.1. Fases dos estudos de Mayo ...........................................................31
5.2. CHESTER BARNARD | CIÊNCIA DA CONDUTA ...............................32
5.3. KURT LEWIN | HOMEM PSICOLÓGICO .............................................33
5.4. MARY PARKET FOLLET | PSICOLOGIA INDUSTRIAL E A LEI 
DA SITUAÇÃO ........................................................................................33
5.4.1. Lei da Situação ..............................................................................33
5.5. ROBERT TANNENBAUM E WARREN H. SCHIMIT | GRAFICO 
CONTINUUM ...........................................................................................33
6. TEORIA COMPORTAMENTALISTA OU BEHAVIORISTA ...........................34
6.1. HERBERT ALEXANDER SIMON | PROCESSO DECISÓRIO .............34
6.2. ABRAHAM MASLOW | PIRÂMIDE DA HIERARQUIA DAS 
NECESSIDADES .....................................................................................34
6.3. FREDERICK HERZBERG | TEORIA DOS DOIS FATORES DE 
HERZBERG .............................................................................................35
6.4. DOUGLAS MCGREGOR | TEORIA X E Y ............................................36
6.4.1. Características na Teoria “X” ........................................................37
6.4.2. Características na Teoria “Y” ........................................................37
6.5. DAVID CLARENCE MCCLELLAND | TEORIA DAS NECESSI-
DADES .....................................................................................................38
6.6. CHRIS ARGYRIS | VANTAGEM COMPETITIVA .................................38
6.7. WILLIAM OUCHI | A TEORIA Z ............................................................39
7. TEORIA ESTRUTURALISTA ............................................................................39
7.1. AMITAI ETZIONI ...................................................................................39
7.2. PETER MICHAEL BLAU | SOCIOLOGIA ORGANIZACIONAL ........40
8. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ...........................40
8.1. RICHARD BECKHARD | TEORIA DE DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL ...............................................................................40
8.2. KURT LEWIN | PSICOLOGIA SOCIAL E CIÊNCIA DA CONDUTA ..40
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8.3. RENSIS LIKERT | ESTILOS DE LIDERANÇA .....................................41
8.4. FRED EMERY | DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ...........41
8.5. ROBERT ROGER BLAKE E JANE S. MOUTON | GRID 
GERENCIAL.............................................................................................41
8.6. EDGAR HENRY SCHEIN | DESENVOLVIMENTO ORGANIZA-
CIONAL ....................................................................................................42
8.7. CHRIS ARGYRIS | COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL | 
CIÊNCIA DA AÇÃO | TEORIA DA MATURIDADE .............................42
8.8. WILLIAN REDDIN | TEORIAS DE LIDERANÇA ................................43
9. ESCOLA SISTÊMICA ........................................................................................43
9.1. LUDWING VON BERTALANFFY | TEORIA GERAL DE SISTEMAS .... 43
9.2. TEORIA DO CAOS .................................................................................44
9.3. RUSSELL L. ACKOFF ............................................................................44
10. ESCOLA QUANTITATIVA ................................................................................44
10.1. JOHN VON NEUMANN | TEORIA DOS JOGOS ..................................44
11. ESCOLA CONTINGENCIAL (ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO POR OB-
JETIVOS) ..............................................................................................................44
11.1. PETER F. DRUCKER | GESTÃO ............................................................44
11.2. GEORGE ODIORNE | ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS .............45
11.3. DOUGLAS MURRAY MCGREGOR .....................................................45
11.4. JOHN W. HUMBLE .................................................................................45
11.5. TOM BURNS | TEORIA DA CONTINGÊNCIA .....................................45
11.6. WARREN BENNIS | VANTAGEM COMPETITIVA ...............................46
11.7. H. IGOR ANSOFF ...................................................................................46
11.8. WILLIAM H. STARBUCK | DESIGN ORGANIZACIONAL .................46
11.9. MICHAEL E. PORTER | MODELOS DAS CINCO FORÇAS ...............46
12. ESCOLA MODERNA | TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO DE PROCESSOS ....47
12.1. WALTER A. SHEWHART | CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUA-
LIDADE ....................................................................................................47
12.2. WILLIAM EDWARDS DEMING | QUALIDADE ..................................47
12.3. OS 14 PONTOS PARA A GESTÃO .........................................................48
12.4. JOSEPH MOSES JURAN | PRINCÍPIO DE PARETO ............................49
12.4.1. Trilogia de Juran ...........................................................................49
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12.4.2. Outras proposições de Juran .........................................................49
12.5. ARMAND FEIGENBAUM | CONCEITO DE QUALIDADE TO-
TAL / GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (GQT) ................................50
12.6. KAORU ISHIKAWA | DIAGRAMA DE ISHIKAWA / DIAGRAMA 
DE CAUSA E EFEITO .............................................................................50
12.7. THOMAS DAVENPORT | GESTÃO DO CONHECIMENTO ................50
13. TEORIA DA EXCELÊNCIA DAS ORGANIZAÇÕES .....................................5113.1. MAX WEBER | TEORIA DA BUROCRACIA ........................................51
13.2. VICTOR H. VROOM | TEORIA DA EXPECTATIVA .............................51
13.3. LEON FESTINGER | TEORIA DA DISSONÂNCIA COGNITIVA ........52
13.4. STACY ADAMS | TEORIA DA EQUIDADE ..........................................52
13.5. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS ........................53
13.5.1. Organizações Formais ...................................................................53
13.5.2. Organizações Informais ...............................................................53
13.5.3. Tipologia de Estrutura Organizacional .........................................54
13.5.4. Componentes da Estrutura Organizacional ...................................54
13.5.5. Níveis de uma estrutura organizacional ........................................55
13.5.6. Tipos de Estrutura Organizacional ................................................55
14. O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO NAS EMPRESAS .................................58
14.1. CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO .............58
15. NOÇÕES DE RECURSOS HUMANOS ............................................................58
15.1. CARACTERÍSTICAS DAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMA-
NOS NAS ORGANIZAÇÕES ..................................................................59
16. LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES .............................................................59
16.1. TEORIA DE TRAÇOS DE PERSONALIDADE .....................................60
16.2. TEORIA SOBRE ESTILOS DE LIDERANÇA ........................................60
16.2.1. Tipologia de líderes .......................................................................61
16.2.2. Estilos de liderança .......................................................................61
16.2.3. Erros no processo de delegar ........................................................62
16.2.4. Equidade ........................................................................................62
17. AMBIENTE ORGANIZACIONAL ....................................................................63
17.1. O AMBIENTE INTERNO NAS ORGANIZAÇÕES ...............................63
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17.2. MUDANÇA ORGANIZACIONAL ..........................................................64
17.2.1. Tipos de Mudança .........................................................................64
17.2.2. O processo de mudança .................................................................65
17.2.2.1. Fases do processo de desenvolvimento organizacional ....66
18. CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................67
19. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE RECURSOS HUMANOS .....................68
19.1. TRIAGEM .................................................................................................69
19.2. RECRUTAMENTO ...................................................................................69
19.3. SELEÇÃO .................................................................................................71
19.3.1. Ferramentas utilizadas no processo de entrevista .........................71
19.4. ENTREVISTA ...........................................................................................72
19.4.2. Fases da Entrevista ........................................................................73
20. PLANO DE CARREIRAS ..................................................................................73
20.1. FINALIDADES .........................................................................................74
20.2. COMO PENSAR O PLANO DE CARREIRAS ......................................75
20.3. ESTRUTURA DO PLANO DE CARREIRAS .........................................75
20.4. ETAPAS DO PLANO DE CARREIRAS ..................................................76
20.5. TENDÊNCIAS DO PLANEJAMENTO DE CARREIRAS .....................76
21. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS ............................................77
21.1. CARGO .....................................................................................................77
21.1.1. Desenho do cargo ..........................................................................77
21.1.2. Modelos de desenho de cargos ......................................................77
21.1.3. Objetivos do plano de cargos e salários ........................................78
21.1.4. Objetivos da descrição e análise de cargos ...................................78
21.2. REMUNERAÇÃO ....................................................................................79
21.2.1. Formas de remuneração ................................................................79
21.3. AVALIAÇÃO DE CARGOS .....................................................................82
21.3.1. Métodos de avaliação de cargos e salários ....................................82
21.3.2. Etapas para implantação do plano de cargos e salários .................83
21.3.3. Benefícios da avaliação de cargos .................................................85
21.3.4. Classificação de cargos .................................................................86
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22. TREINAMENTO DE DESENVOLVIMENTO EM RECURSOS HUMANOS .. 87
22.1. FASES DE UM TREINAMENTO ............................................................87
22.2. INDICADOR DE DESEMPENHO...........................................................88
22.2.1. Indicadores de performance do processo (foco no mercado) .......89
22.2.2. Indicadores de performance do processo (foco nos recursos 
humanos) .......................................................................................89
23. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ....................................................................89
23.1. VANTAGENS, DESVANTAGENS E BENEFÍCIOS ...............................90
23.2. MÉTODOS DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO ......................................91
23.3. DIFICULDADES DE IMPLEMENTAÇÃO ............................................95
23.4. NOVAS TENDÊNCIAS ............................................................................95
24. DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZA-
ÇÕES ...................................................................................................................95
24.1. OBJETIVOS DO DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS ... 95
24.2. MÉTODOS PARA DESENVOLVER RH .................................................96
24.3. OS PROCESSOS DE COACHING E MENTORING ................................96
25. GESTÃO DE COMPETÊNCIAS ........................................................................97
25.1. COMPETÊNCIAS IDENTIFICADAS .....................................................97
26. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS...............................................................99
26.1. NÍVEIS DE GRAVIDADE DOS CONFLITOS .......................................99
27. UNIVERSIDADE CORPORATIVA .................................................................100
27.1. FERRAMENTAS DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL.........100
27.1.1. Tipos de ferramentas ...................................................................101
27.2. PAPEL DO PROFESSOR/ALUNO EM AMBIENTES VIRTUAIS 
DE APRENDIZAGEM ...........................................................................102
28. OUTROS TÓPICOS DE ADMINISTRAÇÃO GERAL ...................................102
28.1. PETER SENGE E AS CINCO DISCIPLINAS .......................................102
28.2. BALANCED SCORECARD (BSC)..........................................................103
28.2.1. Planejamento do BSC ................................................................103
28.2.2. Características do BSC ................................................................104
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28.3. ÁRVORES DE COMPETÊNCIAS .........................................................104
28.4. DIFERENÇA ENTRE GRUPO E EQUIPE DE TRABALHO ...............104
28.5. RECURSOS HUMANOS NO SERVIÇO PÚBLICO .............................105
28.6. PROGRAMA BRASILEIRO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDA-
DE (PBQP) ..............................................................................................105
28.7. GERAÇÃO X & Y UMA NOVA ANÁLISE DE RECURSOS HU-
MANOS ...................................................................................................106
28.7.1. Geração X ...................................................................................106
28.7.2. Geração Y ....................................................................................106
28.7.3. Geração Z ....................................................................................107
29. NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS E PATRIMÔNIO 
PÚBLICO ..........................................................................................................107
29.1. ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ...................................................107
29.1.1. Responsabilidades e atribuições da Administração de Materiais ...107
29.1.2. Objetivos da Administração de Materiais e Patrimônio ..............108
29.1.3. Funções da Administração de Materiais .....................................108
29.1.4. Subsistemas da Administração de Materiais ...............................109
29.2. CLASSIFICAÇÃO DO MATERIAIS .....................................................109
29.3. GESTÃO DE ESTOQUES ......................................................................110
29.3.1. Política de estoques .....................................................................111
29.3.2. Natureza dos estoques .................................................................111
29.3.3. Funções do estoque .....................................................................111
29.3.4. Classificação de estoques ............................................................112
29.4. ADMINISTRAÇÃO DE COMPRAS .......................................................112
29.4.1. Responsabilidades do departamento de compras ........................112
29.4.2. Lead time ou tempo de aprovisionamento ..................................113
29.4.3. Os cinco mandamentos do processo de compras ........................113
29.4.4. As sete perguntas básicas para a compra ....................................113
29.4.5. Cálculos do lote econômico de compras e do ponto de pedido ......113
29.4.6. Ferramentas tecnológicas do processo de planejamento de 
compras ........................................................................................114
29.4.6.1. MS Project .................................................................114
29.4.6.2. Material Requiriments Planning (MRP) ou Plane-
jamento das Necessidades de Materiais .....................114
29.4.6.3. Manufacturing Resources Planning (MRP II) ou 
Planejamento de Recursos de Manufatura .................114
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29.4.7. Tecnologia aplicada ao planejamento de compras ......................115
29.4.8. Compras baseadas na política de estoques ..................................115
29.4.9. Centralização do processo de compras ........................................116
29.5. FORNECEDORES ..................................................................................116
29.5.1. Verticalização ..............................................................................116
29.5.2. Horizontalização .........................................................................117
29.5.3. Recebimento de material .............................................................117
29.6. EMBALAGENS E MANUSEIO ............................................................117
29.6.1. Características de uma boa embalagem ......................................117
29.6.2. Equipamentos de manuseio .........................................................118
29.7. INVENTÁRIOS ......................................................................................118
29.7.1. Tipos de inventários ....................................................................118
29.7.2. Objetivos do inventário ...............................................................119
29.8. CONTROLE DE ESTOQUES ................................................................119
29.8.1. Funções do controle de estoques .................................................119
29.8.2. A política de estoques nas organizações .....................................120
29.8.3. Objetivos da Política de Estoques ...............................................120
29.8.4. Tipos de estoques ........................................................................120
29.8.5. Previsão de estoques ...................................................................121
29.8.6. Métodos de avaliação de estoques ..............................................122
29.8.7. Avaliação dos níveis de estoque ..................................................123
29.9. ARMAZENAGEM E CONTROLE ........................................................125
29.9.1. Métodos de avaliação financeira de estoques – PEPS e UEPS ...126
29.10. CLASSIFICAÇÃO DE ESTOQUES | CURVA ABC (ACTIVE 
BASIC COST) | CURVA 80-20 DE PARETTO ........................................126
29.10.1. Princípios de classificação de estoques .....................................127
29.10.2. Padronização .............................................................................128
29.11. DEPRECIAÇÃO DE ITENS EM ESTOQUE ........................................129
29.12. MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS ...................................................130
30. PATRIMÔNIO PÚBLICO .................................................................................131
30.1. CONTROLE E ORGANIZAÇÃO DO BEM PÚBLICO........................132
30.1.1. Desfazimento de bens ................................................................132
30.1.2. Da doação de bens públicos .......................................................132
30.1.3. Da responsabilidade dos bens públicos .......................................133
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30.1.4. Da utilização do bem público ......................................................133
30.1.5. Desaparecimento de bens públicos .............................................133
30.1.6. Do ressarcimento do bem público ...............................................133
30.1.7. Baixa do bem público .................................................................133
30.1.8. Movimentação de Bens ...............................................................134
30.1.9. Manutenção de bens públicos .....................................................135
31. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS.............................................................135
32. ABSENTEÍSMO ...............................................................................................13633. ROTATIVIDADE DE PESSOAL ......................................................................136
33.1. CAUSAS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL ....................................137
33.2. CÁLCULO DO TURNOVER ..................................................................137
34. OUTROS TEMAS .............................................................................................137
35. NOÇÕES DE MARKETING ..............................................................................140
35.1. MARKETING MIX OU COMPOSTO DE MARKETING .......................140
35.2. OS 4 As DE MARKETING ......................................................................141
35.3. PROGRAMA 5 S ....................................................................................141
36. OUTROS CONCEITOS ....................................................................................141
200 QUESTÕES DE CONCURSOS GABARITADAS .........................................148
GABARITO .............................................................................................................202
BIBLIOGRAFIA......................................................................................................204
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1. EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
1.1. REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
A Revolução Industrial foi um processo histórico que aconteceu de forma natural. 
Suas causas foram diversas, tais como: aumento da demanda de bens (produtos); neces-
sidade de modificações nos processos produtivos, no sentido de conseguir atender a 
uma demanda aumentada; necessidade de mecanização dos processos produtivos.
Em uma análise complexa, podemos dividir a Revolução Industrial em duas fases 
distintas, que podem ser caracterizadas da seguinte forma.
1.1.1. 1ª Fase
É caracterizada pelo processo de mecanização da indústria têxtil. Assim, a Ingla-
terra, pátria-mãe de todo esse processo, torna-se uma nação produtiva e vencedora, 
destacando-se mais ainda no cenário mundial. A implantação da máquina a vapor, em 
meados de 1776, intensifica a chamada Revolução Industrial, substituindo a mão de 
obra pelas máquinas, aumentando ao mesmo tempo o tamanho das fábricas e, conse-
quentemente, a produção.
1.1.2. 2ª Fase
Caracteriza-se, basicamente, pelo surgimento da energia elétrica e a utilização dos 
combustíveis de origem fóssil, promovendo as seguintes mudanças: 
ADMINISTRAÇÃO 
GERAL 
PARA CONCURSOS
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• expansão do capitalismo financeiro, o que favoreceu um maior investimento nas 
fábricas;
• substituição do ferro pelo aço;
• substituição do vapor pela eletricidade e derivados do petróleo;
• aprimoramento do maquinário automático;
• aumento do grau de especialização da mão de obra;
• grandes transformações nos transportes e nas comunicações.
Diante dessas transformações, alguns cientistas desenvolveram estudos no sen-
tido de entender e compreender as empresas como um todo. Adam Smith (1723–1790), 
considerado o “Pai da Economia”, é um exemplo. Em meados de 1776, ele enfatizou a 
necessidade de racionalizar os processos produtivos. Dessa forma, sugeriu o que ficou 
conhecido como Princípios da Especialização e as vantagens da divisão do trabalho.
2. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
A ideia principal da Administração Científica consiste em aproximar os conheci-
mentos adquiridos no dia a dia com a ciência dos trabalhadores treinados:
• reunir grande quantidade de conhecimentos tradicionais (informais), que 
encontravam-se sob o domínio dos trabalhadores sem que fossem registrados, 
tabulá-los, arquivá-los e reduzi-los a regras que poderiam ser utilizadas por 
outros profissionais;
• os trabalhadores deveriam ser selecionados de maneira científica e, a partir disso, 
ter condições para um progressivo crescimento profissional. Esse princípio deu 
origem ao que se conhece hoje como Gestão de Carreiras e Avaliação de Desem-
penho;
• divisão do trabalho.
2.1. ELEMENTOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
• Usa o incentivo para encorajar um dia e trabalho adequados para um pagamento 
adequado.
• Seleciona as melhores pessoas para cada tarefa.
• Treina as melhores pessoas para cada tarefa, da melhor maneira.
• Determina a melhor maneira de executar a tarefa.
2.2. OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
• Eliminar os desperdícios que ocorrem nas indústrias com o objetivo de aumentar 
os níveis de produtividade.
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• Aplicação de métodos e técnicas de engenharia industrial.
• Aumentar a eficiência pela racionalização do trabalho (tarefa).
• Aplicação dos métodos científicos (observação e mensuração) nos problemas da 
administração.
2.3. CRÍTICAS À ESCOLA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
• Mecanicismo: os arranjos produtivos são muito rígidos e estáticos, o que dificulta 
um processo de mudança. Dá-se pouca atenção aos recursos humanos, promo-
vendo uma significativa “desumanização” do trabalho.
• Superespecialização: facilitou os processos de seleção e treinamento, mas a 
qualificação do profissional tornou-se supérflua.
• Visão pequena do homem:
 – a padronização dos processos privilegia o trabalho desqualificado;
 – o ser humano e sociável é ignorado pela organização;
 – a importância do grupo não é levada em consideração;
 – o homem trabalha como um apêndice das máquinas;
 – ausência de comprovação científica.
3. TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
3.1. FREDERICK WINSLOW TAYLOR 
Desenvolveu o que se chamou de Escola da Administração Científica, onde, em 
linhas gerais, havia a preocupação em desenvolver estudos a respeito do aumento da 
eficiência da indústria por meio da racionalização do trabalho dos operários. Para 
Taylor, a gerência adquiriu novas atribuições e responsabilidades descritas pelos prin-
cípios a seguir.
• Princípio do Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo 
com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, 
de acordo com o método planejado. Além da mão de obra, preparar também as 
máquinas e equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição 
racional das ferramentas e materiais.
• Princípio do Controle: controlar o trabalho para certificar que o mesmo está 
sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano 
previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução 
seja a melhor possível.
• Princípio da Execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabili-
dades, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.
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3.2. HENRI FAYOL
Fayol compara os gerentes com alguma experiência de mercado – em relação às 
suas posturas onde eram utilizados métodos antigos e autoritários semresponsabili-
dade – com o corpo estrutural da empresa (funcionários), visando somente o lucro ou 
o resultado final. Caracterizou o que se chamou de Escola Clássica da Administração, 
na qual desenvolveu estudos com a preocupação de aumentar a eficiência da empresa 
por meio de sua organização e da aplicação dos Princípios Gerais de Administração.
3.2.1. Princípios desenvolvidos por Fayol
Fayol desenvolveu alguns princípios que nortearam seus estudos, designa-
dos abaixo.
• Divisão do trabalho: especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia 
até os operários da fábrica. Assim, favorece a eficiência da produção e aumenta 
a produtividade.
• Autoridade: todo o direito dos superiores darem ordens que, teoricamente, serão 
obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade.
• Disciplina: necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas 
para todos os funcionários. A ausência de disciplina gera caos na organização.
• Unidade de comando: um funcionário deve receber ordens de um chefe apenas, 
evitando-se contraordens.
• Unidade de direção: o controle único é possibilitado com a aplicação de um 
plano para grupos de atividades com os mesmos objetivos.
• Subordinação dos interesses individuais (ao interesse geral): os interesses gerais 
da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.
• Remuneração: deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e 
da própria organização.
• Centralização (ou descentralização): as atividades vitais da organização e sua 
autoridade devem ser centralizadas.
• Linha de comando (hierarquia): defesa incondicional da estrutura hierárquica, 
respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.
• Ordem: deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar para cada 
coisa e cada coisa em seu lugar.
• Equidade: a justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade 
e a devoção de cada funcionário à empresa. Direitos iguais.
• Estabilidade dos funcionários: uma rotatividade alta tem consequências 
negativas sobre o desempenho da empresa e o moral dos funcionários.
• Iniciativa: deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e 
cumpri-lo.
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• Espírito de equipe: o trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação 
dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência 
de classe, para que defendam seus propósitos.
3.3. FUNDAMENTOS DO CONCEITO HOMO ECONOMICUS
• A razão psicológica essencial da atividade humana restringe-se ao interesse 
individual.
• O homem segue e obedeçe a sua razão.
• O homem é universal, o interesse individual e a racionalidade são válidos em 
todos os lugares e em todos as épocas.
• O homem é informado, tem conhecimento da totalidade das consequências de 
todas as possibilidades das ações que se lhe são oferecidas.
• O homem vive o presente num tempo linear, não se lembra nem tem a capaci-
dade de prever.
• O homem está só e é, portanto, livre dos outros homens, ou seja, não existem 
determinismos que lhe sejam exteriores.
3.4. HENRY L. GANTT | GRÁFICO DE GANTT
Os estudos desenvolvidos por Gantt referem-se ao desenvolvimento de uma mutu-
alidade de interesses entre a organização e os trabalhadores, que devem ser realiza-
dos por meio de processos de cooperação entre as partes, buscando sempre uma rela-
ção harmoniosa.
Gantt é mais conhecido por estabelecer programas de trabalho e possibilitar um 
controle de processos de produção e de administração mais efetivos. Esse método ficou 
conhecido como Gráfico de Gantt, o qual possui técnicas de planejamento e controle 
decorrentes de suas observações. Ele mostra que o ser humano resiste às mudanças e 
normas grupais que afetam diretamente a produtividade.
3.5. FRANK BUNKER GILBRETH 
Gilbreth foi um dos primeiros defensores de gestão científica nas organizações e 
um dos pioneiros no estudo de tempos e movimentos, assim como Taylor. Suas pes-
quisas, realizadas em colaboração com sua esposa, na época, Lillian Moller Gilbreth, 
concentraram-se na análise dos hábitos dos trabalhadores durante o processo de fabri-
cação. Gilbreth estudou ainda os movimentos das mãos em tarefas executadas pelos 
trabalhadores, desenvolvendo uma combinação entre 18 (dezoito) movimentos manuais 
básicos, os chamados therbligs.
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3.6. LUTHER GULICK
Cientista que considerou os elementos fundamentais da caracterização de uma 
organização com divisão do trabalho e coordenação, propondo as seguintes fun-
ções administrativas:
• Planejamento;
• Organização;
• Administração de Pessoal;
• Coordenação;
• Informação e Orçamento.
3.7. HARRIGTON EMERSON | OS 12 PRINCÍPIOS DA EFICIÊNCIA
Desenvolveu seus trabalhos procurando mostrar o processo para a obtenção da efi-
ciência por meio de doze princípios, são eles: 
• traçar um plano objetivo e bem definido, de acordo com os ideais;
• estabelecer o predomínio do bom senso;
• manter orientação e supervisão competentes;
• manter disciplina;
• manter honestidade nos acordos;
• manter registros precisos, imediatos e adequados;
• fixar remuneração proporcional ao trabalho;
• fixar normas padronizadas para as condições do trabalho;
• fixar normas padronizadas para o trabalho;
• fixar normas padronizadas para as operações;
• estabelecer instruções precisas;
• fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e à eficiência.
3.8. HUGO MUNSTERBERG | PSICOLOGIA INDUSTRIAL
Considerado o “Pai da Psicologia Industrial”, buscou entender e promover a melho-
ria da eficiência dos recursos humanos em seus processos de produção, relacionando as 
habilidades dos empregados com as necessidades e demandas de trabalho da organiza-
ção. Isso se dava com a ligação de três pontos fundamentais:
• o melhor homem;
• o melhor trabalho;
• o melhor resultado.
3.9. HENRY FORD | PRINCÍPIO DA LINHA DE MONTAGEM
Ford foi o primeiro empresário que aplicou no processo de produção a linha de 
montagem, onde automóveis eram produzidos em grande quantidade, com um custo 
baixo e no menor tempo possível. Em 1903, ele fundou a Ford Motor Company e, em 
1908, apresentou um carro chamado Modelo T.
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Características do pensamento de Henry Ford e a linha de montagem:
• racionalização dos tempos, mecanização e sincronização dos fluxos produtivos;
• hierarquização das funções de concepção, organização da produção e venda;
• produção em série, de produtos a baixo preço, estimulando a procura;
• as grandes empresas ficam com a parte estável da procura;
• centralização das decisões e divisão em seções especializadas;
• a Taylorização (the best way) do trabalho produtivo (o melhor jeito);
• hierarquização dos saberes acompanhando a hierarquia, com educação e 
formação mínimas na oficina, e máximas no topo da hierarquia;
• controle hierárquico e incentivos financeiros para fazer aceitar um trabalho 
pobre em estímulos;
• relações de trabalho conflituais entre sindicatos e administraçõesdas empresas. 
3.9.1. Filosofia do pensamento de Henry Ford
Entre todos os estudiosos até a época, afirma-se que foi o primeiro a desenvolver o 
chamado “bem-estar social”, que tinha no seu cerne a promoção da melhora da situação 
dos seus trabalhadores e a reduçao da rotatividade.
Procurou fazer com que seus funcionários também fossem acionistas da sua 
empresa, além de diminuir a jornada de trabalho de 9 (nove) para 5 (cinco) horas diá-
rias, bem como aumentar o salário de US$ 2,34 para US$ 5 (nos Estados Unidos, o 
salário é calculado por hora).
3.10. CARL GEORG LANGE
Cientista e autor da chamada Teoria das Emoções, em que defende que todas as 
emoções são desenvolvidas a partir de reações fisiológicas a estímulos que os trabalha-
dores recebem. 
3.11. LYNDALL F. URWICK
É considerado um dos difusores das ideias de Henry Fayol. Defendeu o Princípio 
da Departamentalização nas organizações, o qual promove a homogeneidade, a inte-
gração das funções, dos processos, dos clientes e da localização da organização. Seus 
estudos ampliaram as funções para:
• investigação;
• previsão;
• planejamento; 
• organização;
• coordenação;
• comando;
• controle.
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Segundo suas pesquisas, o processo de divisão do trabalho orienta-se em 
duas direções:
• vertical – indicando os tipos de atividades;
• horizontal – indicando os níveis de autoridade. 
3.11.1. Os Quatro Princípios da Administração (propostos por Urwick)
1. Princípio da Especialização: cada trabalhador deve preencher uma só função, 
propiciando, assim, uma divisão especializada do trabalho. 
2. Princípio de Autoridade: a linha de autoridade deve ser bem definida e reco-
nhecida por todos os membros da organização.
3. Princípio da Amplitude Administrativa: cada superior deve ter certo número 
de subordinados, onde essa quantidade deve variar de acordo com nível, natu-
reza dos cargos e o preparo dos trabalhadores.
4. Princípio da Definição: ato de comunicar todos os deveres, autoridade e res-
ponsabilidade de cada cargo e suas relações.
4. TEORIA DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
4.1. HENRY FAYOL 
* Perceba que Fayol já foi citado anteriormente na Teoria Clássica. Nesse tópico, 
ele é considerado o idealizador da Teoria dos Processos Administrativos (1911).
4.2. OLIVER SHELDON 
Sheldon desenvolveu uma série de princípios, no sentido de difundir e utilizar o 
conceito de ética social nas organizações. A divulgação desses princípios deveria servir 
para buscar o equilíbrio entre os aspectos organizacionais e os recursos humanos, colo-
cando sempre estes últimos à frente dos processos. 
Existem dois grupos de problemas nas organizações, segundo Sheldon:
• problemas de organização, isto é, as disposições dos elementos para a própria 
vida da empresa;
• problemas de gestão, que dizem respeito à dinâmica da empresa.
Sheldon foi o único autor dentro da escola científica que abordou o assunto da “res-
ponsabilidade social da empresa”, onde o negócio devia servir à comunidade, seguindo 
os seguintes princípios:
• a indústria serve para prestar à comunidade um conjunto de bens e serviços;
• a administração industrial deverá ser orientada com base nos princípios de 
serviço à comunidade;
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• a administração, dentro da indústria, está separada do capital e deve ser dividida 
em três partes:
 – Administração;
 – Gestão;
 – Organização.
4.3. JAMES DAVID MOONEY | ORGANIZAÇÃO E DIVISÃO DE TRABALHO
“A organização é a forma de toda a associação humana para a realização de um fim 
comum”. Com essa citação, Mooney defendeu suas ideias, afirmando que os modelos de 
organizações militares deveriam ser seguidos:
• a autoridade é o “poder supremo”. A coordenação visa um conjunto de interesses 
comuns onde há um objetivo mestre, que serve para todos os membros da organi-
zação;
• quanto mais alto o posto hierárquico, mais responsabilidade;
• dentro da hierarquia ou princípio escalar estão conceitos como liderança, 
delegação e definição funcional.
4.3.1. Conceito de Staff (Mooney)
Staff refere-se à extensão do próprio administrador para a elaboração de planos de 
ação para as organizações. Está divido em três fases:
1. informativa – refere-se à obtenção e transmissão das informações à autori-
dade competente;
2. consultiva – nessa fase existem conselheiros que, baseados nas informações, 
influenciam as autoridades na tomada de decisões;
3. supervisora – ocorre a substituição da chefia, por delegação, na supervisão de 
algumas atividades específicas.
5. ESCOLA HUMANISTA
5.1. ELTOM MAYO | EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
Elton Mayo desenvolveu seus estudos realizando o chamado “Experimento de 
Hawthorne”, o qual tinha como objetivo responder a seguinte indagação: quais os fato-
res presentes no ambiente físico e social de uma pessoa, que trabalha em uma organi-
zação, que são capazes de afetar seu desempenho no trabalho e sua satisfação pessoal 
com a tarefa realizada?
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5.1.1. Fases dos estudos de Mayo
1ª Fase – Sala de provas de montagem de Relés
• As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas porque era divertido, 
a supervisão era branda e era permitido trabalhar com mais liberdade e menor 
ansiedade.
• Havia um ambiente amistoso e sem pressões, a conversa era permitida, aumen-
tando a satisfação no trabalho.
• Não havia temor ao supervisor.
• Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam 
amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As 
moças passaram a se preocupar umas com as outras, tornaram-se uma equipe.
• O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.
2ª Fase – Programa de entrevista
• A principal descoberta dos pesquisadores nessa fase foi a existência dos chamados 
grupos informais, formados pelos operários nos periféricos da empresa para 
zelar pelo seu bem-estar. A formação de um grupo informal refletia na produção 
controlada.
• Com essa organização informal, os operários mantinham-se unidos entre si 
por uma certa lealdade. Porém, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, 
o operário também pretendia ser leal à empresa. Essa lealdade, dividida entre 
o grupo e a companhia, poderia trazer certo conflito, tensão, inquietação e 
provável descontentamento. Para estudar esse fenômeno, os pesquisadores 
desenvolveram a quarta fase da experiência.
3ª Fase – Sala de observações da montagem de terminais
• Resultado da pesquisa: não existe relação direta entre as condições de trabalho 
(iluminação, local de trabalho etc.) no desempenho dos funcionários.
• Descobriu-se outros fatores, tais como motivação e seu envolvimento com maior 
ou menor tarefa.
4ª Fase – Grupos Formais X Grupos Informais
A quarta fase do experimento de Mayo teve como foco de observação a igualdade 
de sentimentos entre os membros do grupo e a relação de organização formal e infor-
mal, que tinha por finalidade a proteção contra o que o grupo considerava ameaças da 
administraçãoda empresa a qual trabalhavam.
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Conclusões
A Experiência de Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da 
Escola de Relações Humanas, formada logo em seguida. Destacamos a seguir as prin-
cipais conclusões.
• O nível de produção é resultante da integração social e não da capacidade física 
ou fisiológica do empregado. As normas sociais e expectativas que o envolvem 
também influenciam. Quanto maior integração possível entre os empregados, 
melhor será o desempenho nos processos produtivos da organização.
• O comportamento social dos empregados se apoia totalmente no grupo, pois os 
trabalhadores não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de 
um grupo. 
• Os grupos informais definem suas próprias regras de comportamento e ação, suas 
recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, 
suas crenças e expectativas. 
• As relações humanas: os membros da organização participam de grupos sociais 
e mantêm uma constante interação social. Cada indivíduo é uma personalidade 
diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros. É exata-
mente a compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao 
administrador melhores resultados de seus subordinados.
• A importância do conteúdo do cargo: a maior especialização do trabalho não é a 
forma mais eficiente. No experimento, foi possível observar que os empregados 
trocavam de posição no posto de trabalho para variar a monotonia. O experimento 
mostrou que trocas promoviam resultados negativos no processo produtivo, mas 
elevava o moral do grupo.
5.2. CHESTER BARNARD | CIÊNCIA DA CONDUTA
Desenvolveu a Teoria da Cooperação, que define a organização como qualquer sis-
tema cooperativo em que as pessoas são capazes de se comunicar entre si e estão dispos-
tas a contribuir com ações em torno de um objetivo.
Ideias centrais:
• estabelecer a importância do processo de tomada de decisão;
• a organização é vista como um sistema de atividades coordenadas de duas ou 
mais pessoas;
• cooperação é o processo pelo qual os indivíduos ultrapassam os limites de respon-
sabilidade;
• a eficiência depende do equilíbrio entre as forças atuantes na organização, dos 
objetivos e das necessidades dos participantes;
• a função do executivo, do gerente, é manter um sistema de esforços cooperativos.
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5.3. KURT LEWIN | HOMEM PSICOLÓGICO
Evidenciou o surgimento do “Homem Psicológico”, em que os sentimentos influen-
ciam no desempenho do trabalho.
Ideias centrais:
• reconhecimento dos grupos formais e informais;
• reconhecimento das necessidades humanas que exercem influência no trabalho;
• importância da interação individual, sem isso o indivíduo não interage;
• busca solucionar: 
 – conformismo;
 – a falta de objetivos claros;
 – rigidez da estrutura;
 – falta de motivação nas organizações.
5.4. MARY PARKET FOLLET | PSICOLOGIA INDUSTRIAL E A LEI DA SITUAÇÃO
Foi precursor do conceito da psicologia industrial, onde propôs que ela deve ser 
utilizada para conciliar os objetivos individuais e organizacionais.
5.4.1. Lei da Situação
Prevê que os problemas devem ser resolvidos de acordo com cada situação. Os 
conflitos devem ser resolvidos pela dominação, onde uma das partes usa a força para 
impor o seu ponto de vista. 
Apesar de propor a obediência pela dominação em seus estudos, finaliza sua teoria 
com a seguinte ideia: “o líder está mais preocupado com a coesão do grupo do que com 
exercer o poder utilizando a integração, onde as partes buscam solucionar os conflitos 
de maneira que os dois lados saiam ganhando.”
5.5. ROBERT TANNENBAUM E WARREN H. SCHIMIT | GRAFICO CONTINUUM
Desenvolveram o chamado grafico continuum, o qual define que os padrões de 
liderança apresentam uma abordagem contingencial. Cada tipo de comportamento dos 
funcionários está relacionado com o grau de autoridade utilizado pela liderança e o 
grau de liberdade que lhes é dado.
A abordagem situacional tem os seguintes pressupostos:
• quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é geralmente centrada 
no líder;
• um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um dos seus 
subordinados, tudo dependerá da situação diagnosticada.
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6. TEORIA COMPORTAMENTALISTA OU BEHAVIORISTA
6.1. HERBERT ALEXANDER SIMON | PROCESSO DECISÓRIO
Simon defendia que o processo de tomada de decisões não deve ser restrito somente 
às lideranças, e sim como uma responsabilidade de toda a organização, que é um sis-
tema muito complexo.
Fases do processo decisório (segundo Simon):
• fase da inteligência ou investigação do ambiente;
• fase do desenho ou concepção;
• fase de escolha;
• fase de revisão.
6.2. ABRAHAM MASLOW | PIRÂMIDE DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
Diversos são os fatores que interferem no comportamento: culturais, sociais, fami-
liares, econômicos e psicológicos. Dessa forma, o conhecimento desses fatores na aná-
lise organizacional é de fundamental importância para a compreensão das necessidades 
e desejos de determinados grupos. 
Há tempos, os fatores psicológicos, muitas vezes, são negligenciados pelas empre-
sas que não dispõem de profissionais capacitados para interpretá-los e conhecê-los mais 
profundamente. Hoje em dia, na maioria das empresas, isso não é diferente.
Maslow desenvolveu seus estudos na tentativa de compreender e explicar o que 
energiza, dirige e sustenta o comportamento humano. Para ele, o comportamento é 
motivado por necessidades, as quais ele deu o nome de necessidades fundamentais. Tais 
necessidades baseiam-se em dois agrupamentos: deficiência e crescimento. 
As necessidades de deficiência são as fisiológicas, as de segurança, de afeto e as 
de estima, enquanto que as necessidades de crescimento são aquelas relacionadas ao 
autodesenvolvimento e autorrealização dos seres humanos.
Para que fique mais claro essa hierarquia de necessidades, optamos por mostrar a 
pirâmide que segue abaixo.
Desafios mais complexos, trabalho criativo, autonomia, 
participação nas decisões.
Ser gostado, reconhecimento, promoções, responsabilidade 
por resultados.
Bom clima, respeito, aceitação, interação com colegas, 
superiores e clientes etc.
Amparo legal, orientação precisa, segurança no trabalho, 
estabilidade, remuneração.
Alimentação, moradia, conforto físico, descanso, lazer etc.
Autor-
-realização
Autoestima
Afetivo-social
Segurança
Fisiológicas
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Um aspecto interessante na análise e compreensão da Pirâmide de Hierarquia de
Maslow refere-se ao fato de que o indivíduo, para que possa “ascender” a outro 
nível da pirâmide, deveestar razoavelmente satisfeito, e não completamente. Além 
disso, descreve que as necessidades FISIOLÓGICAS e DE SEGURANÇA são as pri-
márias e as demais, secundárias. Maslow afirma ainda que nem todos conseguirão atin-
gir o topo da pirâmide, ou seja, nem todos conseguirão satisfazer as suas necessidades 
de autorrealização.
Dica!
Se fizermos uma leitura completa do estudo de Maslow, não conseguiremos identificar 
algum percentual que caracterize o que ele chama de “RAZOAVELMENTE SATISFEITAS”, 
ou seja, esse tipo de questão torna-se “complicada” para ser cobrada em um concurso, 
pois, com toda certeza, inúmeros recursos serão elaborados. A dica é: na chamada da 
questão, provavelmente será citado o nome do autor da teoria (Maslow). Sempre que 
isso ocorrer (a citação de Maslow), considere a questão como Verdadeira, se citado o 
termo “RAZOAVELMENTE SATISFEITAS”.
Aprofundando os conhecimentos a respeito da Pirâmide da Hierarquia de 
Maslow
• Necessidades fisiológicas: são as necessidades biológicas dos indivíduos, como 
a fome, a sede e o sono. São as mais prementes e dominam fortemente a direção 
do comportamento, caso não estejam satisfeitas.
• Necessidades de segurança: surgem à medida que as necessidades fisiológicas 
estejam razoavelmente satisfeitas. Evidencia que as pessoas têm a necessidade 
de protegerem-se de qualquer tipo de perigo que a sociedade ofereça.
• Necessidades de afeição, amor e participação: necessidade de afeto das pessoas 
que consideramos, são as necessidades sociais latentes em todas as pessoas.
• Necessidades de estima: necessidades de uma autoavaliação estável. Maslow 
afirma que a satisfação desta necessidade promove sentimentos de autocon-
fiança, de criação de valores, de capacidade e de sentimento de utilidade. 
• Necessidades de autorrealização: são as necessidades de crescimento, revelando 
a necessidade que o ser humano tem de crescer, realizando todos os seus desejos.
Dica!
Maslow comenta a respeito da necessidade de SEXO, em sua Pirâmide de Hierarquia de 
Necessidades, porém, o sentido da palavra SEXO, para Maslow, não se restringe ao ato 
sexual, e sim a ideia da reprodução humana.
6.3. FREDERICK HERZBERG | TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG 
A satisfação no cargo é função do conteúdo ou das atividades desafiadoras e esti-
mulantes do cargo, são os chamados “fatores motivacionais”. Já a insatisfação no cargo 
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é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo, são os 
chamados “fatores higiênicos”.
Herzberg verificou e evidenciou, com estudos práticos, que dois fatores distintos 
devem ser considerados na satisfação do cargo, são eles: 
• fatores higiênicos ou extrínsecos – localizam-se no ambiente e abrangem as 
condições de trabalho;
• fatores motivacionais ou intrínsecos – relacionam-se com o cargo e a natureza 
das tarefas e estão sob o controle do indivíduo.
Frustrações podem ser derivadas de necessidades:
• de autorrealização – insucesso na profissão, desprazer no trabalho;
• de estima – baixo status, baixo salário;
• sociais – baixa interação e relacionamento com colegas, chefia e subordinados;
• de segurança – tipo e ambiente de trabalho mal estruturados, políticas imprevi-
síveis da empresa;
• fisiológicas – confinamento do local de trabalho, remuneração inadequada.
Satisfações podem ser derivadas de necessidades:
• de autorrealização – sucesso na profissão, prazer no trabalho;
• de estima – interação facilitada pelo arranjo físico, prestígio na profissão;
• sociais – elevada interação e relacionamento com colegas, chefia e subordinados;
• de segurança – tipo e ambiente de trabalho bem estruturados, políticas estáveis 
e previsíveis da empresa;
• fisiológicas – remuneração adequada para a satisfação das necessidades básicas. 
Os fatores higiênicos e motivacionais são independentes e não se vinculam 
entre si:
• fatores motivacionais ou satisfacientes – satisfação no cargo é função do conteúdo 
ou das atividades desafiantes e estimulantes. O oposto não é a insatisfação, mas 
a ausência de satisfação profissional;
• fatores higiênicos ou insatisfacientes – a insatisfação no cargo é função do 
ambiente, do salário, dos benefícios, da supervisão e dos colegas. O oposto não 
é a satisfação, mas a ausência de insatisfação.
6.4. DOUGLAS MCGREGOR | TEORIA X E Y
As teorias X e Y, desenvolvidas na década de 50 por Douglas McGregor, mos-
tram a possibilidade de duas formas de gerenciamento da produtividade humana dentro 
das organizações. As duas possibilidades – totalmente extremadas – deixam claro que 
ainda existem muitas empresas que trabalham tanto na forma X quanto na Y. Embora 
muitos autores e outras teorias discordem de McGregor, fica evidente a presença dessas 
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teorias nas organizações dos dias atuais, tanto integral quanto parcialmente. A teoria 
de Douglas McGregor refere-se a uma análise de dois extremos de suposições, deno-
minados X & Y. 
6.4.1. Características na Teoria “X”
• O ser humano, em geral, não gosta intrinsecamente de trabalhar, e trabalha o 
mínimo possível.
• Por essa razão, a maior parte das pessoas precisa ser coagida, vigiada, orientada 
e ameaçada com castigos, a fim de fazer o devido esforço para alcançar os 
objetivos da organização.
• O ser humano médio prefere ser dirigido, desejando evitar responsabilidades. É 
pouco ambicioso, procurando segurança acima de tudo;
• Empregados evitarão responsabilidades e procurarão receber ordens formais, 
sempre que possível.
• A maioria dos trabalhadores põe a segurança acima de todos os fatores associados 
ao trabalho, exibindo pouca ambição.
6.4.2. Características na Teoria “Y”
• O esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o lazer ou o descanso.
• Controle externo e ameaça de castigo não são os únicos meios de suscitar 
esforços no sentido dos objetivos organizacionais.
• Movido pela auto-orientação e pelo autocontrole, o indivíduo se colocará a 
serviço dos objetivos que se empenhou a alcançar dentro da organização.
• O empenho em alcançar objetivos é função das recompensas atribuídas ao êxito 
da tarefa.
• Em condições apropriadas, o ser humano, em média, aprende não só a aceitar, 
Mas a procurar responsabilidades.
• A capacidade de exercitar, em grau relativamente elevado, a imaginação, o 
talento e o espírito criativo na solução de problemas organizacionais está distri-
buída, e não escassamente, entre as pessoas.
• Nas condições da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser 
humano são, em média, utilizadas apenas parcialmente.
Podemos concluir que as teorias X & Y apresentam diferentes abordagens e são 
reflexos de fenômenos históricos, culturais, econômicos, tecnológicos e sociais de uma 
época onde não existiam estudos específicos sobre o comportamento humano. Porém, 
não podemos deixar de citar que essas teorias serviram de referência para que outros 
estudos fossem desenvolvidos.
“As pessoas que motivam são completamente diferentes das pessoas que desmotivam.”
“O oposto de satisfação é desmotivação total.”
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6.5. DAVID CLARENCE MCCLELLAND | TEORIA DAS NECESSIDADES 
Essa teoria foi desenvolvida na década de 60 e ressalta que as necessidades podem 
ser aprendidas ou socialmente adquiridas durante a vida, iniciando assim que o indiví-
duo começa a interagir com o ambiente. A Teoria das Necessidades é uma das muitas 
teorias que procura explicar as motivações dos trabalhadores através da satisfação das 
suas necessidades. Dessa forma, coloca em destaque as chamadas necessidades adqui-
ridas, ou seja, as necessidades que as pessoas desenvolvem com a experiência ao longo 
da sua vida, à medida que interagem com o meio ambiente, seja nas empresas onde tra-
balham ou no seu convívio social. 
Segundo McClelland, apesar de em graus diferentes, todas as pessoas possuem 
os três tipos de necessidades, contudo, apenas uma delas prevalecerá e definirá a sua 
forma de atuação:
• necessidade de realização – refere-se ao desejo de ser excelente, de ser o melhor, 
de ser o mais eficiente. As pessoas com essas necessidades gostam de correr 
riscos calculados, ter responsabilidades e traçar metas;
• necessidade de poder – desejo de controlar os outros e de influenciá-los. Pessoas 
assim têm grande poder de argumentação e esse poder pode ser tanto positivo 
quanto negativo. Elas procuram assumir cargos de liderança;
• necessidade de afiliação – reflete o desejo de interação social, de contatos inter-
pessoais, de amizades e de poucos conflitos. Pessoas com essas necessidades 
colocam seus relacionamentos acima das tarefas.
Conclusões 
• As pessoas desejam dinheiro porque este lhes permite não somente a satisfação 
de necessidades fisiológicas e de segurança, mas também lhes dá plena condição 
para satisfazer as necessidades sociais.
• O dinheiro não é um meio e nem um fim, mas dá condições para comprar muitas 
coisas que satisfaçam as suas necessidades.
6.6. CHRIS ARGYRIS | VANTAGEM COMPETITIVA
Argyris defende que a gestão do conhecimento é uma importante ferramenta gera-
dora de vantagem competitiva nas organizações. Ele propõe valores básicos que os tra-
balhadores devem seguir, são eles:
• manter um controle unilateral;
• maximizar os ganhos e minimizar as perdas;
• suprimir sensações negativas;
• ser o mais racional quanto possível.
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6.7. WILLIAM OUCHI | A TEORIA Z
A Teoria Z, de Ouchi, fundamenta-se em preceitos e comportamentos vividos, 
principalmente nos países orientais. Essa teoria defende que o homem abre a sua ima-
ginação e a ele é permitida a liberdade de expressão e a participação nas organizações. 
Além desse pressuposto, enfatiza que o sucesso das organizações está ligado direta-
mente à motivação, e não somente ao uso de tecnologia. 
Aspectos importantes da Teoria Z informam que o homem:
• quer participar;
• é criativo; 
• quer ser original; 
• quer liberdade; 
• quer ter iniciativa; 
• é responsável; 
• quer estabilidade; 
• busca qualidade de vida ; 
• está sempre insatisfeito; 
• não é individualista.
7. TEORIA ESTRUTURALISTA
7.1. AMITAI ETZIONI 
É considerado um dos mais importantes pesquisadores da Teoria Estruturalista, 
mais especificamente da Teoria Estruturalista da Administração, uma das últimas cor-
rentes desenvolvidas na chamada Escola Clássica da Administração, a qual destaca e 
classifica as organizações da seguinte forma.
• Organizações especialistas: são as que possuem alto nível de especialização 
dos seus recursos humanos, onde predomina a autoridade e a técnica (especia-
lização).
• Organizações não especializadas: organizações que desenvolvem atividades de 
produção de bens, onde são definidos os objetivos específicos, estabelecimento 
de metas e controle das mesmas. 
• Organização de serviços: desenvolvem atividades de serviços onde as pessoas 
não possuem vínculo, tendo uma atividade temporária e com tarefas bem especí-
ficas a serem realizadas. O vínculo ocorre por meio de um contrato de prestação 
de serviços, por tarefa ou por tempo determinado.
No início da década de 90, Etzioni enfatizou a importância de todas as sociedades 
devem promoverem um equilíbrio entre direitos, responsabilidades, autonomia e ordem.
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7.2. PETER MICHAEL BLAU | SOCIOLOGIA ORGANIZACIONAL
Considerado um dos percussores do conceito de Sociologia Organizacional, uma 
das maiores contribuições de Blau foi o estudo da macroestrutura dos sistemas de gran-
des escalas nas organizações, classes sociais e as dimensões nas quais as sociedades 
estão estruturadas. Dessa forma, é considerado o fundador dos estudos no campo da 
Sociologia nas Organizações.
• aplicação das teorias levando em consideração os fenômenos sociais;
• estudos sobre a mobilidade social ascendente;
• como as estruturas da população influenciam no comportamento;
• seu estudo chamado “Espacial Blau” mapeou a grande variedade de forças sociais 
no comportamento humano. 
8. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
8.1. RICHARD BECKHARD | TEORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Richard Beckhard desenvolveu seus estudos no sentido de definir o conceito de 
desenvolvimento organizacional como um esforço planejado em toda a estrutura da 
organização, que deve ser gerido a partir do nível estratégico (topo da pirâmide), no 
sentido de aumentar a eficácia por intermédio do planejamento e da organização dos 
processos, utilizando a ciência comportamental. Beckhard contribuiu também no desen-
volvimento da “fórmula” do processo de mudança organizacional.
8.2. KURT LEWIN | PSICOLOGIA SOCIAL E CIÊNCIA DA CONDUTA
Lewin, chamado também de “Pai da Psicologia Social”, procurou analisar os pro-
cessos de motivação dos funcionários e desenvolveu o que foi chamado de Ciência da 
Conduta, que assim é caracterizada:
• reconhece a existência de grupos formais e informais;
• esses grupos influenciam nos processos de organização;
• as necessidades humanas exercem influência no trabalho;
• a interação individual é fundamental para os trabalhadores;
• conceito de “homem psicológico”, que é caracterizado pelo fato de que seus senti-
mentos influenciam no desempenho do seu trabalho.
Caracterísitcas da Teoria de Campo de Lewin:
• o comportamento do indivíduo deriva da coexistência dos fatos;
• o comportamento depende do campo atual onde o indíviduoindivíduo desenvolve 
as suas atividades na organização;
• os indivíduos participam de uma série de espaços vitais, tais como a família, 
escola, trabalho, igreja, dentre outros, e esses locais são construídos sob a influ-
ência de inúmeras variáveis de força sobre o sistema.
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Críticas a Teoria de Campo de Lewin:
• é considerada uma abordagem demagógica, pois fala-se muito em regras, porém, 
na prática, elas não são cumpridas;
• não reconhece que as variáveis externas influenciam na motivação dos funcionários
• (grupos informais e suas articulações);