GESTÃO DE CONFLITOS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL (1)

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GESTÃO DE CONFLITOS NO AMBIENTE 
ORGANIZACIONAL: TRANSFORMANDO 
PROBLEMÁTICAS EM OPORTUNIDADES 
ADMINISTRAÇÃO 
Conceitos de conflito, incluindo suas causas, a importância de sua 
gestão no desenvolvimento de equipes e a explicitação de que 
conflitos podem ser grandes aliados no crescimento empresarial. 
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RESUMO 
Os conflitos são inerentes às relações humanas, seja em ambientes formais ou 
informais. Divergências de opiniões, personalidades opostas, tipos de 
liderança variados ou até mesmo ruídos na comunicação são alguns dos 
fatores que influenciam no clima organizacional de uma empresa, podendo 
gerar embates em seus mais variados níveis e, consequentemente, afetando a 
instituição como um todo. No ambiente de trabalho, saber gerir e conduzir 
tais conflitos de forma a não apenas resolve-los, mas também extrair 
oportunidades de melhorias deles, é um dos principais fatores de sucesso aos 
administradores de empresas. Mesmo com a globalização e a necessidade de 
constante atualização, de práticas de mercado e de pessoal cada vez mais 
apuradas, esse ainda é um tema pouco abordado, em que pouco se investe, 
pois é visto como tabu, algo a não ser tratado em sua raiz, mas apenas 
camuflado. Através de pesquisas bibliográficas, este artigo apresenta os 
principais conceitos de conflito, incluindo suas causas, a importância de sua 
gestão no desenvolvimento de equipes e a explicitação de que conflitos 
podem ser grandes aliados no crescimento empresarial. 
Palavras-chave: embates – estilos de abordagem – líder – clima 
organizacional. 
SUMMARY 
Conflicts are inherent in human relations, whether in formal or informal 
settings. Divergences of opinions, opposing personalities, varied types of 
leadership or even noises in communication are some of the factors that 
influence the organizational climate of a company, which can generate clashes 
at its most varied levels and, consequently, affect the institution as a whole. In 
the workplace, knowing how to manage and conduct such conflicts in a way 
that not only solves them but also draws on opportunities for improvement, 
is one of the main factors of success for business managers. Even with 
globalization and the need for constant updating, market practices and 
personnel increasingly clear, this is still a little discussed, in which little is 
invested, as it is seen as taboo, something not to be addressed in its root, but 
only camouflaged. Through bibliographic research, this article presents, in 
addition to the main concepts to understand what a conflict is, the importance 
of its management in the development of a team and the explanation of what 
conflicts can be great allies in business growth. 
Key words: clashes - approach styles - leader - organizational climate. 
INTRODUÇÃO 
Todo ser humano possui suas características, sejam físicas ou de 
personalidade, que o tornam um ser único e individual. Tais peculiaridades 
sempre produzem alguma espécie de conflito, seja de forma velada ou 
exposta, quando em contato com algo divergente. O ponto inicial não advém 
apenas da existência dessas diferenças, mas também da influência deliberada 
de uma das partes para que se inicie a problemática. 
Quando positivos, os conflitos permitem uma reflexão mais aprofundada e 
detalhada das partes envolvidas, através da expressão de diversos pontos de 
vistas, interesses e conhecimentos, trazendo a renovação de ânimos, de 
costumes e até mesmo de práticas organizacionais que venham evoluir não 
apenas a empresa em seu campo capitalista, mas a equipe que nela opera, já 
que uma instituição estagnada e sem desafios que a façam repensar sua atual 
estrutura está, em sua maioria, fadada ao fracasso, por não acompanhar a 
crescente globalização. 
Embora as grandes organizações visem o lucro como o principal medidor de 
sucesso, caso não haja uma boa gestão de pessoas, a meta acaba se tornando 
inalcançável, já uma equipe desmotivada pouco produz, por mais benefícios 
financeiros que possua, tendo em vista que o dinheiro, segundo a Teoria dos 
Dois Fatores - de Frederick Herzberg-, não é fator motivacional, mas sim 
higiênico. Ademais, não só a equipe precisa ser treinada e conscientizada, mas 
também se faz necessário a presença de gestores de conflitos, implementando 
uma política estratégica de gestão de pessoas que trate com seriedade esse 
tema tão pouco abordado, mas tão crucial. 
Diante do exposto, o propósito desse artigo é abordar o tema conflito, não 
apenas trazendo seus conceitos e entendimentos, mas o analisando sob uma 
ótica positivista dentro das mais variadas organizações. Não havendo a 
devida gerência, além da baixa produtividade decorrente da desmotivação, há 
a deterioração do clima organizacional e, até mesmo, uma grande perda de 
tempo, quando os administradores, em vez de gerenciar os conflitos, investem 
em treinamentos, que nada tem a ver com a capacitação técnica, mas sim com 
questões interpessoais. 
A proposta é analisar a gestão de conflitos organizacional, abordando os tipos 
de conflitos existentes, os fatores desencadeadores, em que níveis acontecem 
e a administração destes dentro das organizações, abordando além dos 
efeitos negativos, também os positivos, a fim de que não haja danos ao 
ambiente corporativo, mas sim aproveitamento para se galgar patamares 
cada vez maiores, não apenas no âmbito capitalista, mas também da cultura e 
clima organizacionais. 
CONCEITOS INTRODUTÓRIOS 
O conflito não deve ser visto apenas como algo destrutivo, o qual instiga 
agressões verbais, disputas por poder ou até mesmo ataques físicos. Ele 
também possui vertentes positivas, que começam na percepção de sua 
existência e terminam com a adoção de uma ação adequada e assertiva, 
podendo tornar a situação muito mais favorável de que antes do 
enfrentamento ocorrer. 
Derivado do latim Conflictus, a palavra conflito significa, em seu sentido 
etimológico, choque, embate de pessoas que lutam, discussão, desordem, 
antagonismo, oposição, dentre outros adjetivos. Apesar dessa conceituação, 
nem todas as situações de conflito são antagônicas, podendo ser um grande 
incentivador na tomada de decisões. 
Kurt Lewin conceitua o conflito como "a convergência de forças de sentidos 
opostos e igual intensidade, que surge quando existe atração por 
duas valências positivas, mas opostas (desejo de assistir a uma peça de 
teatro e a um filme exibido no mesmo horário e em locais diferentes); ou duas 
valências negativas (enfrentar uma operação ou ter o estado 
de saúde agravado); ou uma positiva e outra negativa, ambas na mesma 
direção (desejo de pedir aumento salarial e medo de ser demitido por isso)". 
Já segundo Chiavenato, conflito é o resultado das desigualdades existentes 
entre as pessoas que são desiguais e as organizações que também são 
desiguais entre si, os conflitos são reações obtidas da interação entre os 
diferentes pensamentos, estilos, desejos e ambições, é uma discussão e uma 
competição que está ligada no processo de junção dessas diferenças 
(CHIAVENATO, 2009). 
Ademais, na concepção de Vecchio (2008), conflito é um produto inevitável 
da vida organizacional que não é desejável nem indesejável, que pode gerar 
resultados positivos se bem administrados ou afetar o desempenho se tratado 
de forma errada ou ignorado. Parte da percepção de uma pessoa ou um grupo 
de que uma ou mais pessoas se encontram impedindo, ou irá impedir a 
realização de um objetivo ou uma tarefa, gerando incompatibilidade entre as 
partes, que tenderam a se opor. 
Apesar de os dicionários e de muitos autores atribuírem teor negativo à 
palavra, os conflitos podem ser classificados em funcionais e disfuncionais, ou 
seja, aqueles que ajudam no atingimento das metas traçadas e os que 
dificultam o sucesso organizacional. 
Os primeiros são aqueles que, em um primeiro momento, podem parecer 
negativos, mas acabam melhorando o desempenhoda equipe, tendo em vista 
que estimulam a criatividade, evita a soluções de problemas pouco eficazes, 
além de motivar a equipe, que se esforça mais para atingir os objetivos 
individuais e coletivo. Já o segundo, além de atrapalhar o bom andamento do 
grupo, ainda cria obstáculos que afetam diretamente o clima organizacional e 
a motivação das partes envolvidas. 
Com essa distinção contribui Kanaane (1999), o qual afirma que as 
organizações têm uma influência acentuada no estado mental e emocional dos 
indivíduos e que podem agir tanto como um agente enriquecedor para as 
pessoas que nela convivem, quanto como um agente propiciador de um 
ambiente hostil, passível de conflitos e desentendimentos, que estão 
diretamente ligados à qualidade de vida do indivíduo, pois envolve o 
satisfazer de suas necessidades, afetando suas atitudes pessoais e 
comportamentais, a criatividade, a vontade de inovar ou aceitar mudanças 
(HACKMAN e SUTTLE 1977 apud KANAANE 1999) 
CONFLITO ORGANIZACIONAL 
As grandes escolas de administração na gestão de conflitos: 
Os conflitos nem sempre foram vistos como algo positivo pelas teorias de 
administração, especificamente a abordagem clássica, que é a que mais 
condena e visa combater esses enfrentamentos. Até mesmo a teoria de 
relações humanas possui suas ressalvas quanto aos conflitos, o que muda com 
a visão interacionista, que enxerga o lado positivo, caso venham a ser bem 
aproveitado e geridos. 
Assim, existem três visões que abordam a gestão de conflito segundo as 
escolas de Administração: clássica, relações humanas e interacionista. Na 
visão clássica, o conflito é visto como disfuncional, sendo atribuído a ele 
apenas aspectos negativos e com praticamente nenhum aproveitamento. 
Assim, se as leis e princípios da gestão clássica e da análise científica do 
trabalho fossem implementadas de forma rigorosa, não haveria espaço para 
divergências, mas apenas para o cooperativismo. Os grandes contribuintes 
dessa vertente clássica foram Henri Fayol, Max Weber e Frederick Taylor. 
Na abordagem das relações humanas, havia uma procura de condições 
favoráveis o suficiente para eliminar o conflito, promovendo sua resolução de 
forma pacífica e consensual. Assim, fatores como liderança participativa e 
democrática, com a melhoria da comunicação seriam algumas condições 
essenciais para se manter um ambiente cooperativo e coeso, não apenas no 
campo social, mas também no profissional. Um grande contribuinte desse 
estilo de abordagem foi Elton Mayo. 
Por fim, no tocante à visão interacionista, os conflitos, além de positivos, 
devem estar presentes e serem estimulado de forma assertiva no ambiente 
corporativo, pois contribuem para a efetividade organizacional, já que 
estimulam a curiosidade e a concorrência de forma positiva, gerando soluções 
bastante expansivas e criativas, como uma espécie de brainstorming 
(tempestade cerebral). Os grandes contribuintes dessa teoria foram De Dreu 
e Putnam. 
 Tipos e graus de Conflitos: 
Um dos principais passos a fim de gerir conflitos organizacionais é conhecer 
os seus conceitos, já que, ao se deparar com tais situações, é importante saber 
identifica-los a fim de escolher a melhor forma de resolução. Há várias 
concepções de conflitos, sendo apresentados abaixo as visões dos principais 
autores em gestão de conflitos. 
Segundo Ernesto Artur Berg (2012), o conflito é um estado antagônico de 
ideias, pessoas ou interesses e não passa, basicamente, da existência de 
opiniões e de situações divergentes ou incompatíveis. Segundo ele, há três 
tipos de conflitos: pessoais, interpessoais e organizacionais. O pessoal é como 
o indivíduo lida consigo, apresentando um contraste entre o que pensa e como 
age de fato, gerando estresse e atritos internos. 
Há também, segundo ele, os conflitos interpessoais e os organizacionais. Este 
é o resultado das dinâmicas organizacionais, as quais passam por constantes 
mudanças geradas tanto por fatores pertencentes como os não pertencentes 
à instituição. Já aqueles ocorrem entre os integrantes de uma organização, 
quando duas ou mais pessoas encaram uma situação de maneira divergente, 
sendo um dos mais difíceis de lidar, pois advêm, em geral, de atritos e 
desavenças, não sendo apenas causados por processos organizacionais os 
quais são mais fáceis de serem resolvidos e identificados. 
Para Burbridge e Burbridge (2012) há também os conflitos internos e 
externos. O primeiro ocorre entre os próprios departamentos / unidades de 
negócios pertencentes à organização, mas, em sua maioria, com raiz em 
conflitos interpessoais. O segundo, além de ser mais facilmente identificado, 
possui solução prática e rápida. Acontece na relação com outras empresas, 
com o governo ou até mesmo com indivíduos não pertencentes à instituição. 
Chiavenato (2004) também trata dos conflitos internos e externo, mas os 
identifica de forma diferenciada. Para ele, o conflito interno é aquele 
intrapessoal, relacionado com dilemas íntimos do próprio ser, envolvendo 
apenas uma parte, um envolvido e se desenvolve em vários níveis: 
interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra-organizacional e 
interorganizacional. 
Além dos tipos de conflitos existentes, é importante saber identificar o grau 
em que eles se encontram. Sobre isso, Eunice Maria Nascimento e Kassem 
Mohamed El Sayed, no artigo Administração de Conflitos, publicado na 
Revista Capital Humano, citam que os conflitos possuem graus de gravidade, 
podendo ser classificados como latentes, percebidos, sentidos e manifestos. 
O conflito latente é aquele não declarado, sendo que sequer há uma 
consciência clara de sua existência. A princípio, não precisam de um trabalho 
aprofundado para resolvê-lo. No conflito percebido, as partes percebem 
claramente a existência do conflito, entretanto não há manifestação aberta 
dos envolvidos. 
Quando sentido, os conflitos atingem ambas as partes, havendo fortes 
sentimentos negativos e consciência clara do que ocorre. Por fim, quando o 
conflito é manifesto, além de ter atingido os envolvidos, já é percebido por 
terceiros, podendo interferir na convivência, no clima organizacional, nas 
execuções das funções e até mesmo nas dinâmicas de todo o grupo. 
Fatores que desencadeiam os conflitos: 
Os conflitos são algo quase indissociável de nós, seres vivos, sejam internos 
ou externos, individuais ou coletivos. Segundo Chiavenato (2004), são parte 
inevitável da natureza humana; logo, muito mais fácil é entender os fatores 
causadores e a forma de geri-los do que tentar combate-los a todo custo ou, 
por vezes, fingir que os mesmos não existem, postergando uma solução viável 
para todos os envolvidos e aumentando ainda mais o problema inicial. 
Entretanto, apesar de ser algo praticamente natural, existem fatores que 
agravam a ocorrência dos mesmos. Para Berg (2012), as principais causas de 
conflitos organizacionais são: mudanças, recursos limitados e choque entre 
metas e objetivos. 
As mudanças em geral ocorrem por conta da crescente globalização, forçando 
as instituições a acompanharem as constantes evoluções, que vão desde o 
campo tecnológico até o comportamental, a fim de que haja mais resultados 
positivos. Entretanto, ao acrescentar algo novo e desconhecido no ambiente 
corporativo, pode haver resistência e receio, por parte da equipe, já que pode 
vir acompanhado de demissões e realocamentos. 
No tocante aos recursos limitados, pode ser ir desde o campo financeiro até o 
quadro de pessoal. Por exemplo, o enxugamento de recursos em virtude de 
corte de gastos pode gerar demissões, ocasionando grande competitividade e 
trazendo sérios atritos à equipe. Também podem ocorrer estresse e 
desmotivação em virtude da pouca quantidade de funcionários capacitados, 
fazendo com que a equipe trabalhe além do previsto, o que causa sobrecarga 
e, consequentemente, o surgimento de conflitos. 
Quanto ao choqueentre metas e objetivos, pode haver conflitos entre os 
setores de uma instituição, principalmente por falta de comunicação. Em 
geral os departamentos, ao elaborarem o planejamento estratégico, foram em 
áreas específicas, sem se dedicar à integração com os demais setores, o que 
causa, por vezes, choque de interesses e priorizações e, por fim, os conflitos 
emergem. 
Chiavenato (2004) cita outros desencadeadores de conflitos organizacionais, 
porém que vão ao encontro dos mesmos fatores: ambiguidade de papéis, 
objetivos concorrentes, recursos compartilhados e interdependência de 
atividades. Quando os objetivos não são claros, aumenta-se a chance das 
pessoas se sentirem confusas quanto aos seus papéis na organização e em 
relação à chefia imediata, levando a crer que estão trabalhando com 
propósitos destoantes, ocasionando conflitos decorrentes de ambiguidade de 
papéis. 
Nos casos de objetivos concorrentes, cada setor se especializa em trabalhos 
distintos, gerando, muitas vezes, uma visão limitada apenas ao setor em que 
trabalha. Isso pode gerar choques quando relacionado a grupos que realizam 
outras atividades. Ainda, em relação aos recursos compartilhados, os mesmos 
são escassos, e envolvem, como no caso dos objetivos concorrentes, os 
interesses de áreas diversas, com objetivos diferenciados, podendo gerar 
conflitos quanto a sua distribuição. 
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Já na interdependência de atividades, sabemos que os setores dependem uns 
dos outros para concretizarem suas atividade e chegarem ao objetivo final e 
primordial de uma empresa. Entretanto, quando uma área não consegue 
alcançar suas metas sem que o outro setor execute as dele, acaba acontecendo 
uma interdependência de atividades e, caso não haja cooperação, pode haver 
o surgimento de uma série de conflitos. 
Importante frisar, também, os fatores que desencadeiam os conflitos, segundo 
Burbridge e Burbridge (2012), que podem possuir origem no comportamento 
humano, na estrutura organizacional e em fatores externos. O 
comportamental é o mais complexo, já que cada indivíduo possui suas 
particularidades, sentimentos, reações, personalidades, princípios e valores. 
O estrutural se refere às normas, políticas e procedimentos adotados na 
organização. Já os externos englobam o mercado, o governo entre outros 
fatores fora do ambiente corporativo. 
Assim, resumidamente, as principais causas de conflitos no ambiente 
corporativo são: 
a. Choques de interesses individuais, grupais e organizacionais; 
b. Disputa por poder; 
c. Fofocas; 
d. Frustrações por promessas não cumpridas; 
e. Recursos escassos de pessoal e de finanças; 
f. Falhas na comunicação; 
g. Mudanças estruturais; 
h. Apadrinhamento de profissionais despreparados; 
i. Nepotismo. 
Apesar dos diversos fatores que ocasionam os conflitos, e tendo em vista que 
nem todos podem ser extintos, é função primordial do gestor saber identifica-
los, a fim de solucionar a questão de forma a beneficiar tanto as partes 
envolvidas quanto a empresa em si. Para isso, é importante compreender não 
apenas o conceito ou o fator gerador, mas também as fases que percorre e a 
forma de lidar, a fim de ser dado o melhor encaminhamento à problemática, 
tirando um bom aproveitamento da situação. 
Vantagens e Desvantagens dos conflitos organizacionais: 
Enquanto os conflitos podem ser oportunidades de mudanças positivas que 
jamais aconteceriam dentro da zona de conforto, também pode gerar 
situações que apenas consomem energia e recursos da empresa. Tudo 
depende da forma como eles são vistos e guiados, já que são justamente nos 
momentos de dificuldades que fazemos uma reflexão, por vezes, tão intensa a 
ponto de nos dar soluções jamais antes elaboradas para nossos problemas. 
Em de 30 de outubro de 2007, o psicólogo organizacional e consultor Ph.D 
David G. Javitch, um, disse à revista Entrepreneur que as divergências nem 
sempre são intrinsecamente prejudiciais. Ao contrário, uma total falta de 
conflito representaria um indicador de desinteresse e, portanto, falta de 
comunicação entre os trabalhadores, uma atitude que pode se predominar na 
organização como um todo, causando falta de cooperação e de criatividade. 
Discussões animadas e instigantes, ou mesmo algumas brigas que não fujam 
do controle, poderiam levar gerentes e funcionários a se desafiarem, gerando 
alternativas inovadoras, explica o psicólogo. 
Chiavenato (2004) cita alguns aspectos positivos na gestão de conflitos. 
Segundo ele, o conflito desperta sentimentos e energia no grupo, fazendo com 
que muitas vezes busquem meios mais eficazes de realizar tarefas e soluções 
criativas e inovadoras. Também é estimulada a coesão intragrupal, sendo, por 
vezes, chamada a atenção para problemas existentes, que, sendo tratados de 
forma eficaz, são evitados problemas maiores no futuro. Ainda, de acordo com 
Burbridge e Burbridge (2012), os conflitos auxiliam no processo de mudanças 
necessárias e crescimento das organizações. 
Entretanto, segundo relatado por Mary Rau-Foster, RN BS ARM JD, no site da 
workplaceissues.com , os conflitos que tratam de questões pessoais, insultos 
ou desmoralização de empregados criam má vontade, reduzem a autoestima 
e a produtividade. Isso pode prejudicar a retenção de funcionários e fazer com 
que os membros da equipe percam bastante tempo reclamando uns dos 
outros e bajulando outros para obter simpatia e apoio. Nessas situações, os 
níveis de estresse também aumentam, a moral é reduzida, a ociosidade 
aumenta, e até mesmo problemas de saúde mental podem surgir. 
Obviamente, caso não haja uma solução assertiva e ágil para o conflito, pode 
haver o desencadeamento de uma série de sentimentos que afetam 
negativamente a empresa e suas esquipes, como frustação, hostilidade, tensão 
e desmotivação, prejudicando a execução das funções e, consequentemente, 
o alcance das metas micro e macro empresariais. Ainda, de acordo com 
Burbridge e Burbridge (2012), os conflitos, em contrapartida, podem gerar 
custos que passam despercebidos, mas influenciam no funcionamento da 
empresa, como a alta taxa de rotatividade, absenteísmo, motivação reduzida, 
baixa produtividade, etc. 
Por fim, não se pode discordar nem mesmo olvidar dos ensinamentos de 
McINTYRE (2007, p. 303), os quais citam que “o que vai determinar se o 
conflito é construtivo ou negativo será a motivação das pessoas envolvidas, 
sendo que, em qualquer organização, é de responsabilidade do gestor ou 
gerente facilitar a gestão desse conflito. ” 
Administrando os conflitos: 
Diversas são as teorias e abordagens relacionadas à gestão de conflitos, sendo 
que o estilo varia conforme o tipo, o grau e até mesmo as causas que deram 
raiz ao problema. Um dos métodos mais eficazes é o denominado “Estilo de 
Administração de Conflitos”, método criado por Kenneth Thomas e Ralph 
Kilmann. Os autores pregam cinco formas de gerir um conflito, aplicando-se 
cada estilo a uma situação diferente: competição, acomodação, afastamento, 
acordo e colaboração. É importante frisar que não existe um método mais 
correto, ou a forma mais assertiva de aplica-lo, pois vai variar muito de acordo 
com cada situação. 
Na competição, não há uma ação cooperativa, mas sim assertiva, pois nessa 
situação o que prevalece é o poder. Aqui, o indivíduo procura atingir seus 
próprios interesses, pouco ou em nada levando em consideração as sugestões 
dos demais. Apesar de ser um estilo coercitivo ou, aparentemente, agressivo, 
há situações em que é necessário aplica-lo, como, por exemplo, em casos de 
emergência, em que uma decisão precisa ser tomada de forma rápida e 
decisiva, sem tempo para a troca de ideias, já que esperar poderia 
comprometer negativamente toda a empresa. 
Quanto à acomodação, é um estilo oposto ao anterior, pois ao acomodar, a 
pessoa renuncia seus próprios interesses a fim de favorecer as outras partesenvolvidas. Apesar de, a priori, parecer um ato de prolixidade e 
autossacrificante, já que se abre mão do próprio ponto de vista, se aplicado 
no momento adequado, pode trazer benefícios por se tratar, também, de uma 
atitude altruísta. É o caso de quando a questão é muito mais importante e 
decisiva à outra pessoa e você em pouco ou nada a perder, ao contrário dos 
demais. Nessa situação, não valeria a pena desgastar uma relação saudável e 
de cooperativismo. 
Já no afastamento, há uma atitude não cooperativa e não muito indicada, já 
que não há a resolução dos problemas de nenhuma das partes, podendo até 
piorar a situação, a qual poderá se arrastar por muito tempo e se tornar de 
difícil solução. Entretanto, em algumas ocasiões pode ser adotado, como 
quando há uma real possibilidade de o problema se resolver, caso seja 
esquecido, ou mesmo se a questão for insignificante para ambos e não 
requeira o gasto de energia e esforços, dada a pouca ou nenhuma gravidade 
ou possibilidade de agravamento. 
No estilo de acordo, há um intermédio entre assertividade e cooperação, mas 
não em sua totalidade, já que os envolvidos procuram soluções que supram 
as expectativas de todos, ainda que parcialmente. Há a abdicação e algo em 
detrimento de outra, de ambos os lados. Aqui, todos ganham, de certa forma. 
É indicado, por exemplo, nas situações em que todos têm a perder, caso não 
cheguem a um consenso. 
Por fim, no estilo colaborativo, ao contrário do anterior, há uma total 
assertividade e cooperativismo, já que todos atuam de forma a se chegar a 
uma conclusão que beneficie plenamente os envolvidos no conflito. Envolve 
estudar a problemática em si e as necessidades do outro, de forma empática, 
para se criar soluções criativas e que resolvam por completo a situação 
desagradável. Usa-se esse método quando, por exemplo, ambas as partes 
ganham mais juntas que isoladamente, ou quando existe um ambiente de 
mútua confiança. 
Não se pode deixar de mencionar a teoria Grid Gerencial (Blake & Mouton, 
1997), que muito contribuiu para os estudos da administração de conflitos. 
Segundo ela, há cinco estilos básicos de conduzir os conflitos existentes: 
confrontação, conciliação, facilitação, repressão e retirada. 
No estilo de confrontação, defende-se a ideia de confrontação direta, ou seja, 
ouvir as partes envolvidas a fim de entender o problema do ponto de vista de 
cada um, o que facilita a resolução de conflitos, já que não são gastos recursos 
e energia com rodeios, tudo é feito indo direto ao ponto. Quanto ao estilo de 
retirada, o problema é postergado, não havendo solução algum, apenas 
deixando que o tempo resolva. É um estilo extremamente empobrecido, mas, 
a depender do caso, pode ser aplicado como medida paliativa. 
Quanto à facilitação, desenvolve-se ações que mantenham, acima de tudo, a 
harmonia entre os envolvidos, havendo uma grande preocupação com as 
pessoas e seus sentimentos. Já na conciliação ambas as partes abrem mão de 
algo a fim de receberem uma recompensa em troca. Desse modo, a situação 
fica equilibrada, sem que nenhuma das partes se beneficie em detrimento da 
outra. 
Por fim, no estilo repressivo, como não há acordos, e as partes expõem 
claramente um clima de conflito aberto, havendo sempre prejuízo para um 
dos envolvidos, o líder precisa impor sua autoridade a fim de resolver o 
problema de forma viável. Por isso, deve haver o controle e autoritarismo 
para que o problema não tome uma proporção maior. 
Considerações finais (sugestões): 
É preciso saber identificar os conflitos e gerencia-los a fim de que situações 
negativas atrapalhem as relações de trabalho e, consequentemente, afete todo 
o clima organizacional da empresa, gerando desmotivação e baixa efetividade 
nas funções executadas. Apesar de os conflitos serem algo comum, não devem 
ser encarados com descaso, já que podem abrir portas para grandes 
oportunidades de melhoria, mas também para a piora do quadro atual. 
Por vezes os empregados não sentem confiança para tratar de certos assuntos 
com seus superiores, e por isso a observação do líder quanto a sua equipe é 
fundamental para que se permaneça o clima de cooperativismo e harmonia. 
Por isso ter uma boa comunicação e atenção são fatores muito importantes, 
já que uma linguagem clara e objetiva, além de evitar ambiguidades e fofocas, 
permite resolver questões negativas pela raiz. 
Claro que uma boa comunicação e atenção apurada advêm da disposição do 
gestor em querer resolver a questão da forma mais assertiva, em que todos 
ganhem. Mas não basta isso, é preciso que a equipe também seja colaborativa, 
comportamento este que deve ser estimulado pela liderança, mostrando aos 
subordinados que há muito mais vantagens quando se trabalha de forma 
harmônica e empática, observando não apenas as necessidades individuais, 
mas também da organização como um todo. 
Diante disso, sugere-se, a fim de se fazer uma gestão de conflitos eficiente, os 
seguintes passos: 
1. Saiba reconhecer os conflitos existentes na organização, isso inclui uma 
liderança participativa; 
2. Analise a situação de forma aprofundada, a fim de resolver a questão por 
completo e tirar um bom aproveitamento da situação; 
3. Melhore a comunicação com a equipe através de um diálogo claro e 
objetivo, colocando-se no lugar do outro e procurando entender cada 
ponto de vista, de forma neutra e imparcial; 
4. Não varra os problemas para baixo do tapete, pois essa atitude pode 
agravar ainda mais a situação; 
5. Faça um planejamento, buscando soluções viáveis para todos, ouvindo 
o que cada um tem a dizer e chegando a um consenso, aplicando cada 
estilo de gestão de conflitos de acordo com a situação e levando em 
consideração os impactos positivos e negativos; 
6. Após chegarem a um senso comum, quanto as ações a serem tomadas, 
estabeleça um acordo, relendo o que foi definido e propondo uma data 
para a revisão; 
7. Exerça uma gestão transparente, afinal, para que uma equipe reconheça 
uma liderança, é preciso haver profissionalismo e bons exemplos por 
parte do gestor; 
8. Forneça feedbacks constantemente, tanto na relação subordinado-líder, 
como na relação líder-subordinado, a fim de que todos compreendam 
seus papéis na instituição. Isso serve também como ferramenta para que 
se tenha conhecimento da existência de conflitos; 
9. Delegue tarefas de forma coesa, a fim de não sobrecarregar nenhuma 
das partes, e levando em consideração cada competência e habilidade; 
10. Estimule um bom clima organizacional, através de confraternizações e 
demais reuniões que integrem a equipe e também o próprio líder; 
11. Ataque os problemas, e não as pessoas. Obviamente, quando os 
problemas surgem, há culpados, mas não foque em procurar os 
responsáveis, mas em buscar soluções viáveis a fim de resolver todo e 
qualquer conflito, sem prejudicar nenhuma das partes; 
12. Ouça com atenção, concentrando-se não apenas no conflito em si, mas 
no que as pessoas têm a dizer e na forma como elas se sentem em relação 
ao embate e até mesmo ao próprio ambiente corporativo. 
 Referências: 
McINTYRE, Scott Elmes. Como as pessoas gerem o conflito nas organizações: 
estratégias individuais negociais. Análise Psicológica, Lisboa, v. 25, n. 2, p. 
295-305, jun. 2007. 
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Por Núbia Araújo Silva