Apostila_estrategia_empresarial

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INTRODUÇÃO 
A transformação do mundo será significativa nos próximos dez 
anos. A tecnologia, a integração do comércio mundial e a disponibilidade 
de recursos em diferentes lugares do planeta cria uma dinâmica nunca 
antes vista. Nesse cenário, é importante que a empresa consiga mapear as 
oportunidades e ameaças, bem como orquestrar com inteligência os seus 
recursos estratégicos para conquistar objetivos e vencer entre os 
concorrentes existentes e as novas empresas que ingressam com 
velocidade no mercado. A criação de uma boa estratégia é fundamental 
para a empresa estabelecer um foco e conseguir o alinhamento dos 
funcionários. Sem alinhamento, recursos e esforços são desperdiçados. 
Nessa disciplina, veremos como definir elementos direcionadores 
que ajudarão no alinhamento estratégico. Também veremos como criar 
uma estratégia integrada utilizando um framework baseado nos elementos 
essenciais presentes em uma estratégia e como desenvolver a análise 
estratégica para validar a estratégia criada. Por fim, veremos como 
gerenciar a estratégia com o uso do Balanced Scorecard. 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
MÓDULO I – O QUE É ESTRATÉGIA? .................................................................................................... 7 
O QUE É ESTRATÉGIA? ....................................................................................................................... 7 
ESTRATÉGIA E A VANTAGEM COMPETITIVA .................................................................................... 9 
VISÃO SISTÊMICA DA ORGANIZAÇÃO ............................................................................................ 10 
DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA ............................................................................................ 11 
MÓDULO II – ELEMENTOS DIRECIONADORES DA ESTRATÉGIA ..................................................... 15 
DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO ................................................................................................................ 15 
Cliente-alvo (CA) ....................................................................................................................... 15 
Core business (CB) ..................................................................................................................... 16 
VISÃO DA ORGANIZAÇÃO ............................................................................................................... 16 
Valores essenciais .................................................................................................................... 16 
Propósito essencial (missão) .................................................................................................. 18 
Futuro imaginado (visão de futuro) ....................................................................................... 19 
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.............................................................................................................. 20 
MÓDULO III – CRIAÇÃO DA ESTRATÉGIA .......................................................................................... 21 
CRIAÇÃO DA ESTRATÉGIA COM O FRAMEWORK ESTRATÉGIA DIAMANTE ................................. 21 
Por onde começar? .................................................................................................................. 22 
Elemento “arenas” ................................................................................................................... 22 
Elemento “veículos” ................................................................................................................. 27 
Dicas para a escolha dos veículos .................................................................................... 28 
Elemento “diferenciadores” .................................................................................................... 29 
Dicas para a escolha dos diferenciadores ...................................................................... 29 
Elemento “encenação” ............................................................................................................ 30 
Dicas para a definição encenação .................................................................................... 31 
Elemento “lógica econômica” ................................................................................................. 32 
MÓDULO IV – ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO ............................................................................ 35 
PLANEJAMENTO E ANÁLISE DE CENÁRIOS.................................................................................... 35 
MODELO DAS 5 FORÇAS DE PORTER DE ANÁLISE DA INDÚSTRIA ............................................ 36 
Rivalidade entre concorrentes ............................................................................................... 37 
Ameaça de novos entrantes ................................................................................................... 38 
Poder de barganha de fornecedores .................................................................................... 39 
Poder de barganha dos clientes ............................................................................................ 39 
Ameaça de produtos substitutos .......................................................................................... 39 
Fatores críticos de sucesso ..................................................................................................... 39 
 
 
MÓDULO V – ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO ............................................................................. 41 
RECURSOS ESTRATÉGICOS ............................................................................................................. 41 
ANÁLISE SWOT ................................................................................................................................. 43 
POTENCIALIZAÇÃO DA MATRIZ SWOT .......................................................................................... 44 
MÓDULO VI – ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS ................................................................................... 49 
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS .................................................................................... 49 
Liderança em custo ................................................................................................................. 49 
Diferenciação ............................................................................................................................ 50 
Foco em baixo custo ou diferenciação ................................................................................. 50 
ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS.............................................................................................................. 51 
Alianças estratégicas ............................................................................................................... 51 
Cisões, fusões e aquisições .................................................................................................... 51 
Integração ................................................................................................................................. 51 
Terceirização ............................................................................................................................. 52 
COMPETIÇÃO EM AMBIENTES GLOBAIS ....................................................................................... 52 
MÓDULO VII – GESTÃO ESTRATÉGICA COM O BALANCED SCORECARD .......................................... 55 
GESTÃO ESTRATÉGICA COM O BALANCED SCORECARD ................................................................ 55 
Construção do mapa estratégico e relações de causa-efeito ............................................ 56 
Construção dos painéis estratégicos .................................................................................... 59 
MÓDULOVIII – IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ......................................................................... 61 
DESENVOLVIMENTO DE INDICADORES......................................................................................... 61 
PLANO DE AÇÃO............................................................................................................................... 66 
CONCLUSÃO ......................................................................................................................................... 69 
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 70 
PROFESSORA-AUTORA ........................................................................................................................ 73 
 
 
 
 
Na primeira parte deste módulo, veremos que a palavra estratégia possui diferentes definições. 
Dessa forma, chamamos a atenção para a definição de Hambrick e Fredrickson, que definem a 
estratégia como um conjunto integrado de escolhas para o alcance de um ou mais objetivos. Essa 
definição será a base para a criação da estratégia que veremos no módulo 3. 
Também mostraremos que uma empresa está apoiada em, pelo menos, quatro pilares 
importantes que devem ser considerados na formulação da estratégia. Um pilar enfraquecido põe 
em risco a performance da empresa como um todo. 
Por fim, apresentamos duas propostas metodológicas para a criação da estratégia. A primeira 
proposta se refere a uma abordagem tradicional e sequencial, ainda aplicada em muitas empresas. 
A segunda proposta se refere a uma abordagem na qual a estratégia é resultante de sucessivas 
interações, em que cada parte pode ser ajustada até o fim do projeto de criação da estratégia. 
 
O que é estratégia? 
O termo estratégia tem sido utilizado de diversas formas, muitas vezes, de modo leviana. Nos 
negócios, o termo também tem sido utilizado com muita frequência, e o ensino dessa disciplina é 
obrigatório em praticamente todos os cursos, em qualquer nível, que envolvam gestão de 
organizações. A sua importância vem, justamente, da constante disputa por um melhor 
desempenho em relação aos competidores, a busca pela vantagem competitiva. A importância 
aumenta quando se verifica que as empresas não conseguem se manter no topo para sempre. 
Vantagem competitiva pode ser definida como a vantagem ganha em relação aos concorrentes pelo 
maior valor oferecido ao mercado. 
MÓDULO I – O QUE É ESTRATÉGIA? 
 
8 
 
Em negócios, o termo estratégia tem diversas definições, que foram sendo aprimoradas ao 
longo do tempo. Algumas das definições, de autores e pesquisadores consagrados, são 
reproduzidas a seguir: 
 
A estratégia é a determinação das metas e de objetivos básicos de longo 
prazo de uma empresa, e a adoção de cursos de ação e a alocação dos 
recursos necessários para alcançar essas metas (Alfred Chandler Jr., 1962). 
 
Estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de 
desconhecimento parcial (Igor Ansoff, 1965). 
 
Padrão de objetivos e principais políticas para alcançá-los, expressos de 
maneira a definir em que negócio a empresa está ou deverá estar e o tipo 
de empresa que é ou deverá ser (Kenneth Andrews, 1971). 
 
Estratégia é a abordagem básica adotada por uma empresa para atingir seus 
objetivos (Peter F. Drucker, 1977). 
 
Estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas 
e sequências de ações de uma organização em um todo coerente (James 
Brian Quinn, 1980). 
 
Estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar uma 
posição defensável em uma indústria, para enfrentar com sucesso as 
forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento 
(Porter, 1980). 
 
A estratégia corporativa é …, em duas palavras, a vantagem competitiva 
(Kenichi Ohmae, 1982). 
 
Estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu meio 
envolvente: um padrão no processo de tomada de decisões organizacionais 
para fazer face ao meio envolvente (Mintzberg, 1988). 
 
Estratégia é um conjunto integrado de escolhas para o alcance de um ou 
mais objetivos (Hambrick e Fredrickson, 2005). 
 
 
 
 9 
 
O conceito de estratégia continuou a evoluir e, embora existam outros trabalhos importantes, 
o foco passou a ser o desenvolvimento da vantagem competitiva a partir de competências essenciais, 
notabilizada por Greg Hamel e C. K. Prahalad, em Competindo pelo futuro (1994). É de grande 
importância a Visão Baseada em Recursos (VBR), a partir do trabalho de Wernerfelt, em 1984, no 
qual foi ressaltada a importância dos recursos estratégicos para a firma, a partir da inspiração em 
Edith Penrose (1959), conceituando a empresa como um “conjunto de recursos produtivos”. 
A despeito das diversas definições, encaramos o desenvolvimento dos conceitos ligados à 
Gestão Estratégica como evolutivos e sempre incompletos, se analisados individualmente. 
Em função de todas essas definições e conceitos, até antes de alguns deles, Henry Mintzberg 
propôs que elas se enquadrem em 5 Ps da estratégia: 
1. A estratégia como Plano é a mais utilizada pelas empresas. No planejamento estratégico 
tradicional, um documento é produzido e detalha o que a empresa deverá fazer durante 
um dado tempo no futuro, muitas vezes, cinco anos. 
2. Na estratégia como Pretexto ou trama, manobras são executadas com o intuito de 
ultrapassar um concorrente. 
3. Um Padrão de comportamento estratégico acontece quando a empresa tem uma forma 
de comportamento. 
4. O Posicionamento estratégico diz respeito a como a empresa se posiciona em relação aos 
seus concorrentes. 
5. A estratégia como Perspectiva considera a cultura de certo grupo, no caso, dos membros 
da organização. 
 
Como já foi mencionado para as definições e como é ressaltado pelo próprio Mintzberg no 
caso dos 5 Ps, esses não podem ser vistos de forma isolada uns dos outros. Uma organização pode 
mostrar evidências de vários desses 5 Ps. 
É importante ressaltar uma diferença-chave entre os conceitos de Plano e Padrão, que está ligada 
à fonte da estratégia, se emergente ou deliberada. Uma estratégia planejada, também chamada de 
prescritiva ou racionalista, consiste em uma estratégia deliberada, nesse caso, preconcebida, monitorada 
e controlada, do início ao fim, e guiada por objetivos específicos. A estratégia emergente não é guiada, 
necessariamente, pelos objetivos, mas pela visão e pode ser tão efetiva como a estratégia deliberada. 
 
Estratégia e a vantagem competitiva 
Em nossa definição, a estratégia é a busca constante pela vantagem competitiva, representada 
por objetivos organizacionais, de longo prazo. Para alcançá-los, a empresa se utiliza de um conjunto 
de recursos que a distinguem e que possibilitam participar da competição em negócios, com produtos 
e serviços, para determinados cliente e mercados e possuir um posicionamento que a identifica. 
 
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Com essa definição, o objetivo é integrar as abordagens e traduzir a ligação direta com a busca 
pela vantagem competitiva, ou seja, por um desempenho superior. Esse desempenho superior, 
qualquer que seja a abordagem, relaciona-se com objetivos coerentes e compreensão do negócio. 
Vantagem competitiva é o resultado do conjunto de recursos e qualidades necessários para 
uma empresa alcançar um desempenho superior ao de seus concorrentes. 
 
Visão sistêmica da organização 
A Figura 1 apresenta a visão sistêmica da organização, representando o desempenho atual 
(DATUAL) e um desempenho desejado (DDESEJADO) de uma empresa. A empresa é suportada por 
quatro pilares importantes: recursos humanos, processos, clientes e resultado financeiro. Esses 
pilares possuem uma relação entre eles: se uma empresa possui recursos humanos competentes é 
provável que a competência ajude aprimorar os processos. Por sua vez, processos melhores ajudarãoa empresa atrair e manter clientes que, por fim, ajudará a aumentar a receita e o lucro da empresa. 
Com resultados financeiros favoráveis, a empresa conseguirá investir nos recursos humanos, na 
eficiência dos processos e na captação de novos clientes, realimentando o ciclo. 
 
Figura 1 – Visão sistêmica da organização 
 
Fonte: Torres, Torres e Serra (2014). 
 
 
 
 
 11 
 
Na figura 1, observamos uma empresa que almeja conquistar um novo patamar de 
desempenho (DDESEJADO), tendo como referência o seu desempenho atual (DATUAL). O desempenho 
atual é consequência das decisões tomadas no passado, enquanto o desempenho desejado 
(DDESEJADO) representa onde a empresa deseja chegar. O desempenho desejado será definido pela 
visão de futuro, e os objetivos estratégicos serão definidos pela alta administração. 
Segundo Torres, Torres e Serra (2014), também é possível observar que existe um espaço de 
oportunidades no qual a alta administração poderá imaginar o seu novo patamar de desempenho e 
conduzir as suas ações. Tal espaço é delimitado não somente pelas escolhas dos executivos como 
também pelo conjunto de opções excludentes que define um espaço a ser evitado pela organização. 
Os valores essenciais da organização, por exemplo, definem o limite entre o espaço de oportunidades 
e o espaço das opções excludentes (por exemplo, uma organização que tem a ética como valor 
essencial jamais irá explorar o espaço das opções excludentes com atitudes não éticas). Outro fator 
que define o espaço de oportunidades para a organização é o segmento de mercado que a 
organização pretende explorar (por exemplo, a Tesla Motors decidiu explorar o mercado de veículos 
elétricos de alta performance). Cabe à coalizão orientadora, a tarefa de criar, operacionalizar e 
gerenciar a estratégia, bem como ajudar a desdobrar a estratégia nas diversas áreas da empresa: 
recursos humanos, processos, marketing, financeira, entre outras. 
 
Desenvolvimento da estratégia 
A estratégia deve ser registrada em um plano estratégico que serve como documento de 
referência para a implementação da estratégia. O plano estratégico é o documento que irá guiar 
o planejamento das unidades de negócio da organização bem como o desenvolvimento dos 
demais planejamentos (por exemplo, planejamento estratégico de recursos humanos, de 
produção, de marketing e financeiro). Existem diferentes propostas metodológicas de 
planejamento estratégico; na Figura 2, apresentamos um fluxo de planejamento estratégico com 
Balanced Scorecard incorporado. 
 
 
 
12 
 
Figura 2 – Fluxo de planejamento estratégico com Balanced Scorecard 
 
Fonte: Torres, Torres e Serra, (2014). 
 
Na Figura 3, apresentamos uma segunda proposta metodológica de planejamento estratégico, 
em que a equipe de criação de estratégia inicia o processo definindo os elementos direcionadores e 
a própria estratégia – inicialmente, de forma preliminar, para submeter, em seguida, os elementos 
direcionadores e a estratégia aos fatores internos e externos identificados na análise estratégia. Os 
fatores identificados na análise estratégica podem, por sua vez, levantar novos insights ou mesmo 
levantar a necessidade de promover alterações na formulação da estratégia e nos elementos 
direcionadores. Nesse caso, a estratégia é definida após algumas interações. 
 
 
 
 
 13 
 
Figura 3 – Estratégia como conceito central 
 
Fonte: adaptado de Hambrick e Fredrickson (2005). 
 
A vantagem do modelo apresentado na Figura 3 sobre o modelo apresentado na Figura 2 se 
deve ao fato de que, no modelo da Figura 2, a análise estratégica ocorre antes de uma modelagem 
preliminar da estratégia, com isso, torna-se impossível limitar a abrangência da análise em termos 
de segmentos de clientes, áreas geográficas, categorias de produtos e concorrentes, além da 
possibilidade de o modelo metodológico enviesar a definição dos objetivos com base em uma 
estratégia preexistente de um concorrente. 
 
 
 
 
 
 
Neste módulo, veremos como definir os elementos direcionadores da estratégia: 1) a definição 
do negócio, 2) a visão da organização e 3) os objetivos estratégicos. A definição desses elementos é 
de fundamental importância para o alinhamento da equipe responsável pela criação da estratégia, 
uma vez que servirá como instrumento para avaliar as escolhas estratégicas. 
Em um primeiro momento, podemos afirmar que os elementos direcionadores são 
preliminares, uma vez que poderão sofrer revisões ao longo do período de criação da estratégia. Com 
a estratégia definida, os elementos direcionadores se tornarão importantes instrumentos para alinhar 
as pessoas em toda a empresa, inclusive para indicar o perfil mais adequado de novas contratações. 
 
Definição do negócio 
A definição de negócio de uma empresa visa determinar o seu âmbito de atuação. Para 
definirmos o negócio de uma empresa precisamos ter clareza de dois pontos principais: a) quem é 
o cliente-alvo e b) qual é a parte central do um negócio, o seu core business. 
 
Cliente-alvo (CA) 
Para definirmos o cliente-alvo, é importante definir a persona, uma pessoa que representa esse 
cliente alvo. O mapa da empatia é a ferramenta que permite fazer o levantamento de das personas. 
Se temos mais de um cliente-alvo, é importante fazer um mapa da empatia para cada persona. 
O mapa da empatia é uma ferramenta visual que busca responder as seguintes perguntas a 
respeito do cliente-alvo ou da persona: o que ele pensa e sente? O que ele vê? O que ele faz? O que 
ele escuta? Quais os seus medos, as frustrações e os obstáculos? Quais são os seus desejos? 
MÓDULO II – ELEMENTOS 
DIRECIONADORES DA ESTRATÉGIA 
 
16 
 
Para preencher o mapa da empatia corretamente, devemos buscar informações corretas sobre 
a persona. Para isso, podemos fazer a coleta da informação por meio de: entrevistas, questionários, 
ligações telefônicas, feedback, grupo de foco, testes, entre outros. 
 
Core business (CB) 
O core business é o negócio central e a sua definição deve estar atrelada à proposta de valor 
que oferecerá ao cliente. 
 
Visão da organização 
O desenvolvimento da visão da organização permite o alinhamento interno e a expressão para 
o público externo dos principais pontos que regem a empresa. A visão da organização pode ser 
dividida em ideologia essencial e futuro imaginado, como pode ser observado na Figura 4. A 
ideologia essencial, composta por valores essenciais e propósito essencial, “é o adesivo que mantém 
a coesão da organização ao longo do tempo”. Os valores essenciais representam um conjunto de 
princípios e preceitos norteadores da empresa, e o propósito essencial é a missão da organização 
(Collins e Porras, 1999). 
 
Figura 4 – Visão da organização 
 
Fonte: adaptado de Collins e Porras in Mudança (1999). 
 
Valores essenciais 
Os valores essenciais são a parte da visão da organização, e balizam as atitudes e o 
comportamento, são os princípios que irão nortear ações. A sua relevância para a organização está 
na formação do cerne da empresa. Os valores devem ser construídos e mantidos porque definem e 
dão significado à própria empresa, não sendo necessária uma justificativa ou motivação externa. A 
internalização dos valores pela gerência e colaboradores pode contribuir para alguma vantagem 
competitiva, no entanto, não deve ser essa a principal motivação. 
 
 
 17 
 
Os valores raramente mudam, diferentemente de estratégias e práticas operacionais, que 
devem ser alteradas sempre que necessário. É comum que haja confusão entre esses conceitos. De 
forma geral, as empresas possuem um número reduzido de valores essenciais, variando de três a 
cinco, ainda que seja possível observar empresas com até sete. Nos casos de empresas com um 
número alto de valores essenciais definidos, haverá um trabalho maior na disseminação deles para 
todos os níveis da empresa (Collins e Porras, 1999). 
A seguir, no quadro 1, vejaos valores essenciais das empresas Bunge, Volvo Group e da Casa 
de Saúde São José. 
 
Quadro 1 – Exemplos de valores essenciais 
empresa valores essenciais 
 
Bunge 
� Integridade: a integridade é a base de tudo o que fazemos. Isso significa 
fazer não apenas o que é necessário mas o que é certo. Significa atuar de 
forma ética e justa, e cumprir as nossas promessas com colegas e clientes. 
Honestidade e justiça direcionam todas as nossas ações. 
� Trabalho em equipe: trabalho em equipe é essencial porque ninguém 
domina o mercado apenas com boas ideias. Os empreendedores mais 
bem-sucedidos, apesar de terem espírito competitivo, trabalham melhor 
quando atuam em equipe – compartilhando visões, combinando esforços 
e multiplicando os seus pontos fortes. Valorizamos a excelência individual 
e o trabalho em equipe para benefício da Bunge e das partes envolvidas. 
� Cidadania: o nosso senso de cidadania se estende a todas as partes 
envolvidas. Contribuímos para o desenvolvimento das pessoas e da 
estrutura social e econômica das comunidades em que operamos. 
Também buscamos ser defensores do meio ambiente, usando recursos 
naturais de maneira eficiente e responsável. 
� Empreendedorismo: o empreendedorismo faz as mudanças 
acontecerem. Ele nos impulsiona a desafiar a sabedoria convencional, 
a questionar nossas suposições e, desse modo, a criar novas 
oportunidades e a melhorar continuamente. Prezamos a iniciativa 
individual de encontrar oportunidades e gerar resultados. 
� Abertura e confiança: incentivamos a livre discussão e depositamos 
confiança nos nossos colegas. Valorizamos novas ideias e opiniões, 
mesmo que sejam um contrassenso, e esperamos ouvir informações 
exatas, mesmo – ou especialmente – quando não trazem boas notícias. 
A confiança na honestidade e na capacidade dos nossos colegas é o 
que torna nossa equipe mais eficiente. Somos abertos a ideias e 
opiniões diferentes, e confiamos em nossos colegas. 
Fonte: http://www.bunge.com.br/Bunge/Visao_Missao_Valores.aspx 
Acesso em: 25 mar. 2019. 
 
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Volvo Group � Qualidade: a Volvo é reconhecida em todo o mundo pela sua qualidade 
premium. Esse valor fundamental reflete a excelência na prestação de 
serviços e gera produtos confiáveis, modernos e desenvolvidos com 
avançada tecnologia. A qualidade também se estende à seleção dos 
melhores fornecedores, ao aprimoramento de uma rede de 
concessionárias forte e altamente capacitada, e à superação das 
expectativas dos transportadores. 
� Segurança: a segurança é um dos maiores valores da Volvo e tornou-se 
um sinônimo da marca. A organização investe, fortemente, em pesquisas 
e no desenvolvimento de novas tecnologias que buscam sempre 
aumentar a segurança dos seus produtos, minimizando os riscos e as 
consequências dos acidentes, caso ocorram. Os cuidados com a segurança 
vão dos projetos à produção dos veículos e equipamentos, passando pelo 
treinamento dos funcionários e motoristas, culminando com programas 
de educação no trânsito que beneficiam toda a comunidade. Isso acontece 
porque, para a Volvo, o mais importante são as pessoas. 
� Respeito ao meio ambiente: o respeito ao meio ambiente é um valor 
corporativo que se reflete nas práticas cotidianas do Grupo Volvo. São 
constantes os investimentos em pesquisas para reduzir os impactos 
ambientais e diminuir o consumo de energia e de matérias-primas na 
fabricação dos veículos e equipamentos. A marca também desenvolve 
esforços para produzir veículos menos poluentes e com menor 
consumo de combustíveis fósseis. A gestão ambiental busca, ainda, a 
reciclagem dos insumos e a realização de programas de educação 
ambiental para diversos públicos de relacionamento. 
Fonte: https://www.volvogroup.com.br/pt-br/Sustentabilidade/relatorio2010/nossos-
valores/valores-corporativos.html. Acesso em: 25 mar. 2019. 
Casa de Saúde 
São José 
� preservação da vida; 
� humanização; 
� dignidade; 
� transparência e 
� sustentabilidade. 
Fonte: http://www.cssj.com.br/visitas-guiadas/ 
Acesso em: 25 mar. 2019. 
 
Propósito essencial (missão) 
O propósito essencial constitui a missão da empresa e compõe a visão da organização. Define 
a razão da existência da empresa, é a explicação por escrito das intenções e aspirações da organização, 
e direciona e inspira as pessoas em todos os níveis da organização. O propósito essencial deve ir 
além da descrição dos objetivos da organização, dos objetivos ou metas estratégicas, ou ainda da 
 
 
 19 
 
definição de produtos e clientes. Um propósito essencial definido em função de produtos e serviços 
pode se tornar obsoleto rapidamente, uma vez que estes se transformam em uma velocidade cada 
vez mais alta. 
A declaração do propósito essencial pode ser ampla ou restrita. Uma declaração ampla do 
propósito essencial é abrangente quanto ao escopo da operação, à posição da empresa em relação 
aos concorrentes, aos mercados a serem atendidos, grupos de interesse (também conhecidos como 
stakeholders), enquanto uma declaração restrita define o propósito de forma mais clara e limitante 
quanto a esses pontos. 
A seguir, encontram-se alguns exemplos de propósito essencial (missão): 
 
Missão da Bunge: 
 
“Melhorar a vida, contribuindo para o aumento sustentável da oferta 
de alimentos e bioenergia, aprimorando a cadeia global de alimentos e 
do agronegócio”. 
Fonte: http://www.bunge.com.br/Bunge/Visao_Missao_Valores.aspx 
 
Missão da Starbucks: 
 
“Inspirar e nutrir o espírito humano – uma pessoa, uma xícara de café e 
uma comunidade de cada vez”. 
Fonte: https://www.starbucks.com.br/about-us/company-information/mission-statement 
 
Futuro imaginado (visão de futuro) 
O futuro imaginado ou a visão de futuro é o que se idealiza para a empresa. Geralmente, é 
estabelecido pelos líderes e expressa os seus sonhos e as suas ambições. A declaração da visão de 
futuro deve, ao mesmo tempo, permitir vislumbrar novos horizontes para a organização e ajudar os 
indivíduos a distinguir o que vale a pena desejar conseguir. Deve orientar e dar foco às ações da 
organização, no presente, para que se alcance esse futuro. Para isso, deve ser definida de forma 
ampla, objetiva, positiva e inspiradora. É importante que a visão de futuro seja compartilhada e 
apoiada em todos os níveis da empresa. 
A seguir, encontram-se alguns exemplos de futuro imaginado (visão de futuro): 
 
Visão de futuro do governo de Dubai: 
 
"Criar uma excelente cidade que fornece a essência do sucesso e conforto 
viver de modo sustentável." 
Fonte: https://www.dm.gov.ae/en/pages/default.aspx 
 
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Visão de futuro de Henry Ford, da Ford Motor Company: 
 
"Construirei um carro para grandes multidões (...) O seu preço será tão 
baixo que qualquer homem com salário razoável será capaz de possuí-lo e 
de desfrutar com a sua família a bem-aventurança das horas de prazer nos 
grandes espaços abertos de Deus (...)" 
Fonte: COLLINS e PORRAS, 1999. 
 
Objetivos estratégicos 
Os objetivos estratégicos ou objetivos-chave de uma organização devem ser norteados por 
cada um dos itens que constituem a visão da organização (valores essenciais, propósito essencial e 
futuro imaginado) e devem estar diretamente relacionados com a formulação da estratégia. São 
genéricos, mas representam a direção na qual a organização pretende seguir e fazem com que a 
empresa tenha foco nos resultados. 
Os objetivos estratégicos devem converter a visão e a missão em alvos de desempenho e 
reforçar as competências centrais da empresa. Devem fixar os marcos que definem o desempenho 
desejado e os fatores críticos de sucesso do negócio. Em geral, o desempenho é avaliado em função 
da lucratividade, mas também em função da satisfação dos seus clientes e funcionários, de modo 
que não é apenas financeiro. O lucro é uma parte consideravelmente importante do negócio, mas 
não é o único alvo. Dessa forma, objetivos estratégicos devem visar acompetitividade e a 
longevidade do negócio. 
A seguir, encontram-se alguns exemplos de objetivos estratégicos: 
� aumentar resultado; 
� aumentar satisfação do cliente; 
� prover sustentabilidade para o negócio; 
� treinar funcionários; 
� motivar pessoas; 
� melhorar processos e 
� prover eficiência operacional. 
 
Para definir um rumo preciso, as empresas devem estabelecer um foco estratégico, que deve 
ser direcionado pela visão da organização e pelos objetivos estratégicos claros. No entanto, para 
alcançar os objetivos do negócio e continuar no rumo do sucesso, é necessário criar a estratégia. 
 
 
 
 
 
 
Neste módulo, mostraremos como criar a estratégia de uma empresa utilizando o framework 
Estratégia Diamante, de Donald C. Hambrick e James A. Fredrickson. O foco principal do framework 
Estratégia Diamante é definir, priorizar e justificar escolhas em cinco elementos essenciais (arenas, 
veículos, diferenciadores, encenação e lógica econômica), que se impulsionem mutuamente. 
 
Criação da estratégia com o framework Estratégia Diamante 
A Estratégia Diamante é um poderoso framework (estrutura) para a criação de estratégias e 
modelos de negócios mais robustos e integrados. A estratégia foi desenvolvida por Donald C. 
Hambrick e James A. Fredrickson, que a definem como um conjunto integrado de escolhas. No 
framework original, nós deveríamos fazer essas escolhas considerando um conjunto de cinco 
elementos essenciais: arenas, veículos, diferenciadores, encenação e lógica econômica. 
No framework Estratégia Diamante, as escolhas feitas em um elemento devem reforçar as 
escolhas feitas nos outros elementos. Essa condição é chamada de mecanismo de autorreforço e está 
representa pelas setas tracejadas representadas na Figura 5. 
 
 
MÓDULO III – CRIAÇÃO DA ESTRATÉGIA 
 
22 
 
Figura 5 – Framework Estratégia Diamante 
 
Fonte: Hambrick, D.; Fredrickson, J. (2005). 
 
Por onde começar? 
Normalmente, iniciamos especificando as arenas, ou seja, fazendo as escolhas relacionadas com 
os segmentos-alvo, áreas geográficas, categorias de produtos e tecnologias centrais. Alternativamente, 
é possível iniciar listando os recursos estratégicos existentes. Devemos lembrar que a estratégia é o 
resultado de sucessivas interações entre as escolhas (são estas interações que possibilitam uma estratégia 
mais integrada), ou seja, em um framework as escolhas interferem em outras escolhas. 
 
Elemento “arenas” 
O elemento “arenas” descreve com precisão onde a empresa atuará com relação aos segmentos 
de clientes, às áreas geográficas, categorias de produtos e serviços, tecnologias centrais e estágios de 
criação de valor. 
Especificar o elemento “arenas” significa descrever onde a empresa pretende atuar com relação 
aos seguintes subelementos: a) segmentos de clientes, b) categorias de produtos e serviços, c) áreas 
geográficas, d) tecnologias centrais e e) estágios de criação de valor. 
Onde vamos atuar? Para responder essa pergunta, devemos ser tão específicos quanto 
possível e evitar generalidades do tipo: "ser líder na prestação de serviços de consultoria em 
tecnologia da informação". 
 
 
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Vejamos, com mais detalhes, a que se refere cada subelemento: 
 
a) Com quais segmentos de clientes a empresa pretende atuar? 
Quando você estiver definindo o elemento “arenas” pela primeira vez, procure listar todos os 
segmentos de clientes potenciais que possam ter relação com as categorias de produtos e serviços, e 
a proposta de valor que a sua empresa pretende ofertar. Procure definir, priorizar e justificar as suas 
escolhas com base na experiência e no conhecimento que a sua equipe e, quando possível, com base 
em informações disponíveis. 
A estratégia é um conjunto integrado de escolhas e, para se obter a integração das escolhas, é 
necessário que haja sucessivas interações no framework. À medida que outras escolhas preliminares 
são feitas, você poderá analisar como elas se reforçam mutuamente, com isso, saberá quais escolhas 
são adequadas para a criação de uma estratégia integrada e robusta. Lembre-se de que a estratégia é 
o resultado de sucessivas interações entre elementos do framework e que o framework deve ser 
validado com base nas análises do ambiente externo. 
Procure selecionar os segmentos de clientes considerando: 
� os recursos necessários para levar e manter a proposta de valor nos segmentos de clientes; 
� a disponibilidade de fornecedores e parceiros para atender os segmentos de clientes 
selecionados; 
� o potencial de vendas no segmento de clientes; 
� a percepção dos clientes quanto a proposta de valor da sua empresa; 
� os preços praticados nos segmentos de clientes; 
� o poder negocial dos clientes; 
� os custos para atender os segmentos de clientes; 
� a rentabilidade estimada em relação aos recursos necessários para atender o cliente (no 
início, é muito difícil trabalhar com números precisos, mas não deixe de trabalhar com 
estimativas fundamentadas); 
� as características dos concorrentes que atuam nos segmentos de clientes; 
� as vantagens competitivas que a sua empresa possui para atuar nos segmentos de clientes 
selecionados e 
� os potenciais entrantes nos segmentos de clientes. 
 
Exemplos de segmentos de clientes selecionados por diferentes empresas: 
� Uber – o negócio pode ficar interessante quando conseguimos criar uma proposta de valor 
que conecte os interesses de diferentes segmentos de clientes. A Uber conseguiu 
intermediar os interesses de dois segmentos de clientes: as pessoas que querem se deslocar 
com segurança e facilidade, e o interesse dos motoristas profissionais que querem otimizar 
o uso do seu automóvel e do seu próprio trabalho. O mercado constituído por segmentos 
de cliente com interesses complementares é denominado mercado multilateral. 
 
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� AirBnb – é um serviço on-line de oferta e busca de acomodações em todo o mundo. Da mesma 
forma que a Uber, o Airbnb atua com mercado multilateral intermediando os interesses de 
anunciantes que querem ganhar dinheiro com os seus imóveis e viajantes que buscam 
acomodações. O Airbnb possui ainda uma atuação segmentada, já que as pessoas que buscam 
acomodações podem ser desde viajantes solitários que buscam estadias mais econômicas e não 
se importam em dividir o quarto com outra pessoa, até famílias inteiras que buscam localização 
privilegiada, conforto e um serviço diferente dos oferecidos pelos hotéis. 
 
b) Com quais categorias de produtos e serviços pretendemos atuar? 
A definição e a priorização das categorias de produtos e serviços permitirão que a sua empresa 
seja mais eficaz e eficiente no mercado, ou seja, será mais fácil conhecer as necessidades de cliente, 
concorrentes, fornecedores, oportunidades e riscos associados aos produtos e serviços selecionados. A 
escolha das categorias de produtos está relacionada com as características do mercado como: potencial 
de mercado, oportunidade, ameaças, riscos e também com as características internas, como: 
conhecimento e capacidades da equipe, experiência no mercado, detenção de patentes, entre outras. 
Categoria de produtos com portfolio amplo ou estreito? Quando falamos de startup, 
normalmente, uma boa escolha é iniciar com uma categoria estreita de produtos ou serviços, ou 
mesmo um único produto ou serviço. Essa escolha permitirá que o time se concentre na criação de 
valor para o cliente, atributo essencial para a criação de um monopólio. Ao contrário, uma categoria 
de produtos e serviços ampla produz maior complexidade na gestão do negócio e exige mais recursos 
da empresa, no entanto, em situações de concorrência perfeita, uma empresa pode ter maior 
competitividade atuando com uma categoria de produtos e serviços ampla. Por exemplo: um 
fornecedor de gêneros alimentícios para redes de supermercados terá maior poder de negociação se 
o portfólio de produtos e serviços for amplo. 
Procure selecionar as categoriasde produtos e serviços considerando: 
� as competências do time que permitam à empresa atuar nas categorias de produtos e serviços; 
� as mudanças das preferências e hábitos dos clientes; 
� os recursos necessários para levar e manter a proposta de valor nos segmentos de clientes; 
� a disponibilidade de fornecedores e parceiros necessários para suportar as categorias de 
produtos e serviços selecionadas; 
� a rentabilidade estimada para cada categoria de produtos e serviços; 
� as vantagens competitivas que a sua empresa possui para atuar nas categorias de produtos 
e serviços selecionadas; 
� os potenciais entrantes nos segmentos de clientes e 
� as possíveis sinergias entre categorias de produtos e serviços diferentes. 
 
 
 
 
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Exemplos de categorias de produtos e serviços: 
� Nestlé – a transnacional atua com uma ampla categoria de produtos inclui: alimentos para 
bebês, cereais, águas engarrafadas, chocolates, sorvetes, cafés, nutrição animal, entre outras 
categorias. A ampla categoria de produtos permite que a Nestlé tenha um poder de 
negociação elevado junto aos distribuidores, uma vez que muitos clientes finais são fiéis à 
tradicional marca que atua no mercado desde 1866. 
� Tesla Motors – a Tesla Motors, por exemplo, criou um braço da empresa, a Tesla Energy, 
que produz baterias residenciais e comerciais para painéis solares, chamadas de Tesla 
Powerwall. O aumento das vendas de baterias permitirá que a Tesla Energy obtenha 
economias de escalas (redução dos custos de produção pelo aumento da quantidade 
produzida) que ajudarão reduzir o custo marginal e, consequentemente, diminuir o preço 
final dos carros produzidos pela Tesla Motors, já que o custo das baterias responde por 
uma parte significativa dos custos de produção dos automóveis. 
� MakerBot – é uma empresa norte-americana que atua no mercado de impressão em 3D. 
A sua categoria de produtos inclui impressoras 3D, insumos para impressão em 3D, 
scanner 3D, partes e acessórios. MakerBot mantém um serviço on-line chamado 
Thingiverse, no qual os usuários podem postar arquivos para impressão em 3D de modelos 
3D open source. 
 
c) Em quais áreas geográficas pretendemos atuar? 
Respondemos essa pergunta não apenas pensando onde os clientes potenciais estão 
concentrados, mas também nos recursos que dispomos para atuar em diferentes áreas geográficas, 
nas facilidades de acesso à estas áreas geográficas, nos fornecedores, na disponibilidade de mão de 
obra, nos incentivos fiscais e outras facilidades encontradas em cada área geográfica. Mesmo que 
com recursos limitados, pense preliminarmente em um modelo inflado (ou seja, com mais 
alternativas de áreas geográficas), dessa forma, você terá oportunidade de escolher quais são as 
melhores áreas geográficas para trabalhar inicialmente, após ter analisado outras alternativas. 
Não se esqueça de que, no framework Estratégia Diamante, você precisa definir, priorizar e 
justificar as suas escolhas. A principal razão para a definição e priorização das áreas geográfica é que 
não existe uma área geográfica igual a outra. Desse modo, algumas áreas podem ser mais promissoras 
ou podem exigir mais recursos para a empresa atuar comparada às outras áreas geográficas. 
Exemplos relacionados com a escolha das áreas geográficas: 
� Disney Parks – criou uma vantagem competitiva ao posicionar quatro parques (Magic 
Kingdom, Epcot, Disney's Animal Kingdom e Disney's Hollywood Studios) em Orlando, 
na Florida. A opção por instalar diferentes parques temáticos em um único lugar 
possibilita o desfrute, pelo cliente, de diferentes parques, com a comodidade de não de 
deslocar muito para isso. 
 
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� WeWork – a empresa unicórnio WeWork é uma empresa que oferece aos seus clientes 
espaços de trabalhos compartilhados e outros serviços. A empresa atua em áreas geográficas 
de grande concentração de negócios. 
 
d) Quais tecnologias centrais pretendemos utilizar? 
A tecnologia que escolhemos pode reorientar a empresa para segmentos de clientes e áreas 
geográficas específicas, por exemplo: se construímos casas e utilizamos a tecnologia steel frame, 
precisamos avaliar quais os segmentos de clientes que aceitam esse tipo de tecnologia. 
Procure selecionar as tecnologias centrais considerando: 
� a disponibilidade de pessoas dentro e fora da empresa para lidar com as tecnologias centrais 
selecionadas; 
� os ganhos que a empresa teria ao utilizar as tecnologias centrais selecionadas; 
� as contribuições das tecnologias centrais na criação de valor para o cliente; 
� as mudanças das preferências e hábitos dos clientes; 
� os recursos necessários para operacionalizar a entrega de produtos e serviços considerando 
as tecnologias centrais selecionadas; 
� a disponibilidade de fornecedores para as tecnologias selecionadas; 
� a rentabilidade estimada considerando as tecnologias centrais selecionadas e 
� a curva de aprendizado relacionada com as tecnologias centrais selecionadas. 
 
Exemplos de tecnologias centrais: 
� Ibuku – é uma empresa formada por talentosos designers que utilizam bambu como material 
em projetos arquitetônicos e na fabricação de móveis. O domínio do bambu como matéria-
prima permite que a empresa crie valor para o cliente por meio de soluções sustentáveis. 
� SpaceX – o desenvolvimento de uma nave espacial sem asas e de foguetes reutilizáveis, que 
utiliza cabos de rede para transmissão de dados entre os equipamentos de controle, foi 
determinante para que a empresa de capital privado SpaceX se tornasse capaz de colocar 
satélites e equipes no espaço com maior segurança e menor custo. Enquanto um 
lançamento do programa Space Suttle da NASA custa 1.2 bilhões de dólares, o lançamento 
da SpaceX custa menos de 80 milhões de dólares. 
 
e) Quais são os estágios de criação de valor? 
Nós podemos criar valor em todos os estágios da cadeia de valor ou escolher criar valor em apenas 
alguns dos estágios, deixando os demais estágios para serem operacionalizados empresas associadas. 
Procure selecionar os estágios de criação de valor considerando: 
� as capacidades das pessoas de dentro da empresa e nas empresas associadas; 
� os ganhos que a empresa teria ao atuar nos estágios selecionadas; 
 
 
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� os ganhos que a empresa teria ao deixar de atuar com determinados estágios de criação 
de valor; 
� a eficiência e eficácia da empresa nos estágios de criação de valor selecionados e 
� os riscos associados, considerando a não atuação da empresa em determinados estágios de 
criação de valor. 
 
Exemplos de estágios de criação de valor: 
� Apple – cria valor nos estágios de desenvolvimento da plataforma iTunes, dos sistemas OS 
e iOS e no desenvolvimento do design e funcionalidades do hardware comercializados nas 
suas lojas. A fabricação é feita por empresas como a Quanta Computer, Hon Hai e Pegatron 
Corporation. Veja lista completa de fornecedores e linhas de montagem da Apple. 
� Indústria de medicamentos – uma indústria de medicamentos, por exemplo, pode operar 
em todos os estágios da cadeia de valor, cuidando da pesquisa e desenvolvimento, logística 
de abastecimento, fabricação e logística de distribuição. Alternativamente, essa mesma 
indústria poderia criar valor apenas com a pesquisa e desenvolvimento, terceirizando a 
produção e a distribuição com terceiros. Nesse sentido, é preciso definir quais são os 
estágios de criação de valor que serão adotados pela empresa. 
 
Elemento “veículos” 
Além de decidir sobre em quais arenas o negócio vai estar ativo, você precisa também decidir 
como chegar lá. Especificamente, você precisa escolher os meios necessários para garantir a presença 
nas categorias de produtos, nos segmentos de clientes e áreas geográficas selecionadas. 
Você poderá atuar com um ou mais veículos entre as alternativas básicas que mostramos a seguir: 
� crescimento orgânico; 
� licenciamento; 
� joint venture; 
� integração horizontal; 
�integração vertical e 
� integração de fornecedores. 
 
Ao selecionar os veículos, você deve pensar nos investimentos necessários para ativá-los e 
mantê-los. Dependendo da situação, do tamanho do negócio e da taxa de crescimento pretendida, 
alguns veículos poderão exigir investimentos significativos, por exemplo: se escolhemos trabalhar 
com franquias (licenciamento), devemos avaliar a necessidade de se investir em um sistema de 
informação que dê suporte aos processos de gestão e inteligência de marketing. Se desejamos crescer 
organicamente na Internet, devemos considerar os investimentos para a estruturação de um e-
commerce e os canais de divulgação. 
 
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Dicas para a escolha dos veículos 
Em uma primeira abordagem, você deve selecionar um ou mais veículos que permitam à 
sua empresa: 
� obter maior efetividade em relação aos segmentos-alvo; 
� obter maior penetração nas áreas geográficas escolhidas (maximizar as vendas); 
� atuar com as tecnologias centrais escolhidas; 
� estruturar a cadeia de valor para além dos estágios de criação de valor definidos no 
elemento arenas; 
� operacionalizar e manter os diferenciadores selecionados; 
� operacionalizar a sequência e velocidade dos movimentos definidos no elemento 
encenação e 
� viabilizar a lógica econômica escolhida (preço premium ou baixo preço). 
 
Você poderá utilizar outros critérios para selecionar os veículos: 
� garantia de entrega da proposta de valor para os clientes; 
� ampliação da proposta de valor para os clientes; 
� contribuição para ampliar capacidade da empresa (pelo acesso a novos recursos); 
� contribuição para ampliar a vantagem competitiva da empresa; 
� garantia de uma operação de baixo risco (considere diferentes tipos de risco como: 
mercadológicos, operacionais, legais, humanos, ambientais, financeiros); 
� capacidade para atender ou superar aos padrões de qualidade exigidos; 
� contribuição para o aumento das vendas; 
� contribuição para o aumento da rentabilidade; 
� contribuição para aumentar a eficiência em custo da operação; 
� contribuição para aumentar a eficiência em prazo da operação e 
� contribuição para consecução dos objetivos estratégicos. 
 
Exemplos de veículos adotados nas empresas: 
� L’Oréal e Nestlé – a joint venture entre a L’Oréal e Nestlé permitiu unir o conhecimento 
das duas empresas para produzir o Inneov, uma linha inovadora de cosméticos 
apresentados na forma de comprimidos. A joint venture é uma boa alternativa para unir 
competências e criar produtos e serviços inovadores, e é mais fácil de acontecer quando as 
empresas envolvidas têm interesse mútuo nas competências exclusivas de cada empresa. 
� Mormaii – é uma empresa brasileira especializada em moda, acessórios e artigos esportivos. 
Os seus produtos são vendidos em mais de 80 países, principalmente para o público jovem 
e praticante de esportes como o surf, que está intimamente ligado a história da empresa. 
Um dos veículos utilizados pela empresa é o licenciamento. O licenciamento permitiu que 
 
 
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a Mormaii ampliasse a sua categoria de produtos que inclui relógios, óculos, carros, motos, 
produtos para saúde, entre outros. O licenciamento é uma alternativa quando você possui 
uma marca forte ou um produto reconhecido, caso contrário, as suas chances diminuem 
pela falta de argumentos para negociação. 
� Amil – a Amil Assistência Médica Internacional, entre outras aquisições, comprou a Lincx 
Sistemas de Saúde, a Blue Life, que possuía uma carteira de 150 mil associados, (integração 
horizontal) e os Hospitais Santa Bárbara, Samaritano e Pasteur (integração vertical). As 
integrações horizontal e vertical podem ser uma boa alternativa em mercados saturados, 
no entanto, exigem elevados recursos financeiros para acontecer. 
 
Elemento “diferenciadores” 
Ao definir o elemento “diferenciadores” você estará respondendo a seguinte pergunta: "Como 
vamos ganhar?" Nesse sentido, os diferenciadores descrevem como o seu negócio cria valor para o 
cliente. Embora o foco esteja na criação de valor para o cliente, alguns diferenciadores podem 
produzir uma vantagem competitiva em relação aos outros competidores no mercado, sem 
necessariamente ser percebido pelos clientes. 
A diferenciação pode estar presente nos produtos, nos serviços e em muitos outros locais: 
pode ocorrer, por exemplo, na logística, nos insumos utilizados, na produção e na distribuição. 
Essas possibilidades mostram que é possível ter elementos diferenciadores que produzem vantagem 
competitiva sem necessariamente ser percebido pelos clientes. Com isso, percebemos que existem 
duas categorias importantes de diferenciadores: aqueles que criam valor para os clientes e aqueles 
que aumentam a vantagem competitiva da empresa frente aos seus competidores. 
 
Dicas para a escolha dos diferenciadores 
A escolha adequada de elementos diferenciadores possibilita que o seu negócio crie valor para 
o cliente e obtenha vantagem sobre os seus competidores ou futuros competidores. No entanto, 
existe uma relação ambígua em algumas situações: se, por um lado, eles aumentam a 
competitividade e o valor percebido pelo cliente, por outro, eles podem aumentar o custo 
operacional (com reflexos na rentabilidade do negócio) e, eventualmente, a complexidade dos 
processos. Essa relação ambígua exige uma escolha cuidadosa dos elementos diferenciadores. 
Ao definir o elemento “diferenciadores”, você estará respondendo a seguinte pergunta: 
"Como vamos ganhar?". No estágio inicial de criação da estratégia (modelo preliminar da 
estratégia), sugerimos que você pense em uma lista contendo entre 5 a 8 diferenciais que você 
imagina ter alto impacto no cliente (é importante informar que isso não se trata de uma regra, e 
sim de uma sugestão de trabalho). Após sucessivas interações com as escolhas feitas nos demais 
elementos do framework e após um maior conhecimento do mercado, esperamos que os diferenciais 
 
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escolhidos sejam poucos (algo entre 1 a 4 diferenciais), mas fortes no sentido de criar valor para o 
cliente e aumentar a vantagem competitiva da empresa. 
Exemplos de diferenciadores adotados nas empresas: 
� SpaceX – a tecnologia de recuperação de foguetes desenvolvida pela SpaceX permite que 
missões sejam realizadas com um orçamento inferior a 40% do seu concorrente mais 
próximo. O baixo custo e a segurança do hardware criam um enorme valor para clientes 
como a Orbicomm, que já colocou 11 satélites no espaço utilizando os serviços da SpaceX. 
� WeWork – quando os clientes compram um plano da WeWork, além de usufruir de espaços 
de trabalhos em diferentes cidades, eles têm acesso a uma base de 40.000 clientes potenciais. 
� Nebia – seria possível economizar água em banho sem nenhum sacrifício? A Nebia provou 
que sim! De acordo com a startup, uma pessoa consegue retirar todo o shampoo de um 
cabelo no mesmo tempo de uma ducha normal, só que gastando 70% menos água. O 
diferencial chamou a atenção do CEO da Apple, Tim Cook e do presidente da Alphabet, 
Eric Schmidt e permitiu que a Nebia a captação de 3 milhões de dólares no Kickstarter. 
� Impossible Foods – situada em Redwood City na Califórnia, a Impossible Foods está 
dando uma imensa contribuição para a sustentabilidade do planeta: a startup está 
produzindo carnes e queijos diretamente a partir de ingredientes vegetais simples. Os 
alimentos produzidos pela Impossible Foods têm o delicioso sabor e textura dos produtos 
de origem animal, mas sem colesterol, hormônios, antibióticos ou contaminantes do 
matadouro, e requerem muito menos terra, água e energia para produzir. Atualmente, a 
produção de carne de origem animal é uma das principais vilãs do desmatamento da 
Amazônia. Segundo estudo publicado pelo INPE, as emissões de CO2 oriundas da 
pecuária respondeu, entre os anos de 2003 e 2008, por cerca de metade das emissões 
brasileiras. Cabe destacar que, segundo dados do IBGE, a produção de bovinoscresceu 
nos últimos anos contribuindo ainda mais com o aumento da emissão de CO2. A proposta 
é tão promissora que recebeu investimentos de Bill Gates, fundador da Microsoft. 
 
Elemento “encenação” 
O crescimento e o sucesso das empresas dependem de como nós organizamos cada 
movimento da empresa em direção aos objetivos que desejamos alcançar. A encenação mostra o 
que você prevê para os próximos anos em termos de: 
� aquisição ou disponibilidade de novos recursos; 
� desenvolvimento de projetos específicos; 
� lançamento de produtos; 
� ampliação de mercado para novas áreas geográficas; 
� implantação de novas tecnologias; 
� seleção de novos segmentos de mercado; 
 
 
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� ações de marketing; 
� novos veículos de crescimento (aquisições, joint ventures, etc.) e 
� novos diferenciais. 
 
Além dos movimentos previstos, a encenação deve considerar a velocidade que cada um 
dos movimentos terá dada a sua importância para o alcance dos objetivos da empresa e os 
recursos disponíveis. 
 
Dicas para a definição encenação 
A sequência e a velocidade dos movimentos de uma empresa podem ser representadas de 
diferentes maneiras, como: a) por meio de um gráfico de Gantt; b) por meio de tabelas e c) por meio 
da comparação entre duas variáveis, sendo que as duas últimas são formas mais simples de representação. 
A seguir, o quadro 2 mostra como uma encenação pode ser representa para 3 assuntos: 
expansão geográfica, lançamento de produtos, uso de novas tecnologias. 
 
Quadro 2 – Exemplo de encenação de uma empresa de software 
movimentos 2016 2017 2018 2019 
área 
geográfica 
EUA + Canadá 
+ Austrália 
+ China + Alemanha 
produtos 
consultoria + aplicativo W 
+ aplicativo X 
+ aplicativo Y + aplicativo Z 
tecnologias 
Unity 3D + Cordova 
Apache 
+ Blender + mocap 
 
Antes de comunicar uma encenação, considere os recursos e a importância de cada um dos 
movimentos, bem como as oportunidades e ameaças do ambiente externo, principalmente, se a 
empresa for de capital aberto. Acionistas gostam de ver as empresas cumprindo as suas metas, e 
qualquer desvio pode custar caro para a empresa. 
Exemplos de encenação nas empresas: 
� Tesla Motors – a Tesla Motors vem traçando planos para aumentar a sua produção, 
lançar novos modelos e diminuir os custos. Vejamos alguns movimentos planejados 
pela Tesla Motors: 
� 2014 – início da produção do Tesla X; 
� 2015 – alcance da meta de produção de 55.000 veículos; 
 
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� 2017 – início da produção do modelo 3; 
� 2017 – lançamento de veículos capazes de percorrer 621 milhas com uma única recarga; 
� 2018 – início da produção de carros autônomos (self-driving car); 
� 2020 – início das operações da Gigafactory; 
� 2020 – alcance da meta de produção de 500.000 veículos por ano e 
� 2020 – lançamento de veículos capazes de percorrer 745 milhas com uma única recarga. 
 
Depois de abrir o seu capital em 2010, a Tesla Motors foi eleita, em 2015, pela Forbes, como 
a empresa mais inovadora do mundo. Apesar de esse reconhecimento ser significativo para a Tesla 
Motors, os acionistas são seres famintos por resultados e, para eles, as coisas que você realiza no 
comando de uma empresa importam tanto quanto aquelas que você promete e não cumpre. Desde 
a metade de 2015, as ações da Tesla Motors caíram um pouco mais de 10%. A causa está em alguns 
atrasos no planejamento da empresa. 
De acordo com o Business Insider, em 2012, Elon Musk anunciou os planos para 
disponibilizar o Tesla X para vendas no início de 2014, no entanto, Musk disse que o projeto 
complicado causou atrasos. Outro ponto que causou a insatisfação dos investidores foi a revisão da 
meta de entrega de 55.000 carros para um número entre 50.000 e 55.000 carros. 
� Nestlé – a Nestlé SA estabeleceu a meta de usar ovos de galinhas criadas fora de gaiolas 
para todos os seus produtos até 2020, nos Estados Unidos e Europa, e até 2025, nos outros 
países do continente americano, Oriente Médio, África e Oceania a fim de garantir o bem-
estar das galinhas poedeiras. 
 
Elemento “lógica econômica” 
A lógica econômica responde a pergunta "Como iremos obter retorno?". Existem duas lógicas 
econômicas possíveis: preço premium ou preço baixo. 
A lógica econômica de preço premium está diretamente relacionada com o elemento 
“diferenciadores”. A empresa deve sustentar a manutenção de diferenciais que criem valor para o 
cliente. São esses diferenciais que justificam por que um segmento de clientes está disposto a pagar 
um preço superior ao da concorrência, um preço premium. A Apple é o exemplo clássico de lógica 
econômica de preço premium. As características dos produtos da Apple, como design e qualidade do 
hardware e software, permitem que ela transforme os seus produtos em objetos de desejo e atue no 
mercado elevando os preços cada vez mais. 
A lógica econômica de preço baixo, por outro lado, torna-se viável por meio de: 1) economias 
de escala, 2) economias de escopo, 3) simplificação de produtos e serviços, 4) simplificação de 
processos visando à redução de custos e 5) replicação de vantagens para o cliente. Um exemplo de 
empresa que segue essa lógica é a varejista de móveis sueca IKEA, que revolucionou a indústria de 
mobiliário, oferecendo móveis elegantes e baratos. A Ikea consegue operacionalizar a sua estratégia 
 
 
 33 
 
de baixo preço terceirizando a sua produção para empresas que atuam em países cuja mão de obra 
é mais barata. Além disso, na Ikea, os móveis são oferecidos com instruções para que os clientes 
façam a montagem. 
 A definição pela lógica econômica, premium do preço baixo, facilita a análise de mercado, 
principalmente, com relação a: 
� identificação de concorrentes, que atuam com a mesma lógica econômica; 
� potencial de mercado; 
� estimativas de produção, custo marginal e participação de mercado; 
� identificação de fornecedores com capacidade para atender a sua necessidade de produção; 
� sensibilidade ao preço quanto aos diferenciais escolhidos ou 
� percepção dos clientes com relação a proposta de simplificação de produtos e serviços ou 
às estratégias de replicação de vantagens para o cliente. 
 
 
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O ambiente externo tem influência sobre todas as empresas. A dinâmica de um mundo mais 
conectado e colaborativo exige um acompanhamento constante dos fatores que podem interferir 
nos negócios de uma empresa, tanto no presente quanto no futuro. A tecnologia, a integração 
comercial entre os países e o acesso a novos recursos estratégicos abrem espaço para novas estratégias 
e para novos negócios, que surgem em uma velocidade nunca antes vista. 
Neste módulo, conheceremos métodos para análise dos fatores ambiente externo. Iniciaremos 
com o planejamento e a análise de cenários, que busca compreender como as forças motrizes podem 
afetar o negócio no futuro. Também veremos o modelo das cinco forças de Porter, que estuda a 
influência das variáveis que afetam o microambiente sobre a empresa. Por fim, veremos os fatores 
que são críticos para que a empresa alcance o sucesso, que são determinados pelo segmento de 
mercado no qual a empresa atua. 
 
Planejamento e análise de cenários 
O planejamento e a análise de cenários consistem em formular possíveis futuros, que serão a 
base para construção de modelos, realistas, otimistas e pessimistas, do que pode vir a acontecer. Os 
cenários descrevem situações possíveis, mas não são previsões exatas, não garantem certeza, por isso, 
devem ser acompanhados e analisados com a ajuda de indicadores. 
A análise de cenários é uma poderosa ferramenta de apoio à tomada de decisões estratégicas. 
As principais funções dos cenários são: 
� antecipar possíveis alternativas de evolução do ambiente; 
� antecipar como essas alternativas de evolução do ambiente podem influenciar a organização; 
� identificar ameaças e oportunidades, e 
MÓDULO IV – ANÁLISE DO AMBIENTE 
EXTERNO 
 
36� planejar contingências ou aproveitar situações para a obtenção de vantagem para a 
organização. 
 
A formulação de cenários pode ser feita em seis etapas (Serra, Ferreira, Torres e Torres, 2014) 
descritas a seguir: 
1. Identificação do foco ou da decisão-chave – consiste na escolha do foco ou a decisão-
chave para a elaboração de cenários. O foco pode ser genérico, relacionado com uma 
questão ampla da evolução do ambiente, ou específico, de acordo com determinada 
decisão que a organização necessite tomar. 
2. Identificação das forças motrizes – consiste em identificar os fatores que influenciam e 
direcionam os cenários relacionados com o foco ou a decisão-chave. Esses fatores, em 
geral, podem ser de origem econômica, social, política, cultural, tecnológica, legal ou 
ecológica. Nessa etapa, convém identificar as tendências dos diversos fatores identificados 
e as suas consequências para a organização em termos de ameaças e oportunidades, de 
modo a auxiliar a organização na tomada de decisões. 
3. Classificação das forças motrizes – consiste em analisar o inter-relacionamento entre as 
forças motrizes identificadas na etapa anterior e classificá-las quanto ao grau de 
importância e certeza para o foco ou a decisão-chave. 
4. Seleção dos cenários – consiste em selecionar os cenários a serem desenvolvido. 
5. Desenvolvimento de cenários – nessa etapa, os cenários são desenvolvidos a partir de 
suposições que envolvem as forças motrizes. 
6. Estabelecimento de indicadores – nessa etapa, é estabelecido um conjunto de 
indicadores que permitam analisar para que direção se está caminhando. 
 
Como exemplo, em um foco mais amplo da evolução tecnológica, vemos que a adoção do 
sistema de TV digital e da tecnologia 5G, no Brasil, poderá produzir uma força motriz que poderá 
criar um novo padrão de comerciais de TV que visem explorar a interação com os clientes. 
 
Modelo das 5 forças de Porter de análise da indústria 
Segundo Porter (1999), a intensidade da competição em um setor depende das cinco forças 
básicas: i) rivalidade entre concorrentes, ii) ameaça de novos entrantes, iii) poder de barganha de 
fornecedores, iv) poder de barganha dos clientes e v) ameaça de produtos substitutos, como pode 
ser observado na Figura 6. 
 
 
 
 
 37 
 
Figura 6 – Forças que governam a competição em um setor. 
 
Fonte: Porter (1999). 
 
Esse modelo permite: a) identificar o grau de atratividade e as perspectivas de lucro do setor; b) 
colocar em destaque os pontos críticos, fortes e fracos, da organização; c) esclarecer os pontos em que 
mudanças estratégicas obterão o máximo de retorno, e d) identificar as tendências, ameaças e 
oportunidades. Com esse conhecimento, é possível formular estratégias para buscar uma posição entre 
essas forças que possibilite à organização se defender de forças concorrentes ou influenciá-las a seu favor. 
 
Rivalidade entre concorrentes 
A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes se sentem pressionados pelo avanço de 
outro concorrente. Geralmente, a rivalidade envolve o domínio de uma fatia de mercado ou uma 
oportunidade de melhorar a sua posição, ou ainda interesses estratégicos pela posição que ocupam. 
Com frequência, empresas concorrentes disputam preços, o que afeta, diretamente, a rentabilidade 
do setor. Outras formas possíveis de disputa são: campanhas publicitárias, introdução de novos 
serviços ou melhoria nos serviços existentes. 
Para Porter (1996), alguns fatores são importantes para pensarmos a rivalidade entre 
concorrentes e podem influenciar a relação entre eles. Vejamos: 
� Quantidade de concorrentes – quando são poucos concorrentes, geralmente, eles observam 
com atenção as ações uns dos outros, para garantir uma ação equivalente em resposta. 
� Índice de crescimento do setor – quando há uma queda no crescimento do setor, para que 
uma empresa mantenha a sua participação em termos de volume de vendas, o único 
caminho é tirar a participação do concorrente. 
 
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� Ausência de diferenciação – quando há a ausência de diferenciação entre os concorrentes 
estabelecidos há rivalidade, ao passo que, a diferenciação tende a criar um isolamento 
contra a luta competitiva 
� Custos fixos elevados – os custos fixos elevados acirram a rivalidade, pois as empresas 
precisam satisfazer a sua capacidade instalada. 
� Acréscimos de capacidade – acréscimos de capacidade excessivos podem desequilibrar a 
relação entre oferta e procura, e alterar o grau de rivalidade. 
� Concorrentes divergentes – concorrentes que possuam diferentes estratégias ou ideias 
sobre como competir podem-se chocar continuamente ao longo do processo e desafiar 
as suas posições. 
 
Como exemplo, a competição entre concorrentes de produtos eletrônicos – como Samsung, 
Sony, LG, entre outras grandes marcas mundiais –, que competem no mercado por meio da 
inovação contínua nas suas linhas de produtos. 
 
Ameaça de novos entrantes 
Novos participantes podem entrar no setor quando rompem as barreiras de entrada existentes. 
Barreiras fortes tendem a desestimular a entrada dos novos participantes; barreiras fracas facilitam a 
entrada de novos participantes e poderão, inclusive, estimular outros possíveis candidatos. Em alguns 
casos, novos participantes podem enfrentar as retaliações dos concorrentes já estabelecidos. 
As principais barreiras à entrada de novos concorrentes são: 
� Economia de escala – forçam os candidatos a suprirem volumes elevados ou lidarem com 
desvantagens em custos, dificultando a entrada de novos concorrentes. 
� Diferenciação do produto – são necessárias elevadas somas de dinheiro para estabelecer 
uma marca forte. 
� Capital necessário – negócios com estrutura que demande investimentos altos afastam 
possíveis candidatos. 
� Vantagem do custo, independentemente do tamanho – concorrentes já estabelecidos 
podem apresentar vantagens, como uso de tecnologia exclusiva, localização favorável, 
subsídios concedidos pelo governo, ativos comprados a preços competitivos ou domínio, 
e conhecimento de operações ou etapas de um processo. 
� Acesso aos canais de distribuição – se os canais de venda forem limitados, novos candidatos 
terão dificuldade de entrar no setor. 
� Política governamental – governos podem impor uma série de restrições que dificultam a 
entrada de novos concorrentes, como regulamentação, taxação, licenciamento, concessão. 
 
 
 
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Poder de barganha de fornecedores 
Os fornecedores têm poder de barganha e poder nas negociações em determinado setor, 
quando podem interferir na rentabilidade das empresas. Os fornecedores possuem poder em relação 
a uma empresa quando: 
� existem poucos fornecedores no mercado; 
� é custoso para a empresa trocar de fornecedor; 
� o fornecedor apresenta produtos exclusivos e 
� a empresa não é um cliente importante para o fornecedor. 
 
Como exemplo do poder dos fornecedores, podemos citar as empresas com um amplo portfólio 
de produtos, como a Nestlé, que possui vantagens na negociação com hipermercados, quando 
comparados a fornecedores de produtos específicos e mais caros, os chamados produtos de risco. 
 
Poder de barganha dos clientes 
Os compradores podem exercer poder de barganha quando possuem meios de forçar a queda 
dos preços ou de exigir melhoras na qualidade dos serviços oferecidos. Nesses dois casos, o poder 
de barganha do cliente é ainda maior quando custar pouco a mudança para outro fornecedor. 
 Por exemplo, as montadoras que fecham grandes contratos de compra de peças que irão 
compor o seu veículo. Nesse caso, o poder do comprador é exercido não somente pelo grande volume 
de compras envolvido mas também pela alta probabilidade de compra futura pelos proprietários dos 
automóveis, quando fizerem reposições das peças, durante as manutenções dos seus veículos. 
 
Ameaça de produtos substitutos 
Produtos ou serviços substitutos podem ser uma ameaça quando ofereceremvantagens de 
preço ou desempenho, em relação aos produtos ou serviços existentes. Como exemplos podemos 
citar os adoçantes a base de frutose em substituição ao tradicional açúcar. 
 
Fatores críticos de sucesso 
Os fatores críticos de sucesso são variáveis ou atividades decisivas para que uma empresa tenha 
sucesso competitivo em determinados segmento dos negócios. As três questões, a seguir, 
contribuem para a definição dos fatores críticos: 
� Quais critérios os clientes utilizam na escolha dos produtos? 
� Quais recursos e capacidades competitivas são necessárias para se ter sucesso? 
� O que é necessário para se obter vantagem competitiva? 
 
 
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Ainda, fatores como: estratégias específicas, atributos dos produtos, recursos exclusivos, 
competências e capacidades competitivas podem ser consideradas fatores críticos de sucesso (Serra, 
Ferreira, Torres e Torres, 2014). Como exemplo, temos: a rede de distribuição ampla e a logística 
eficiente, para uma fábrica de bebidas; a padronização do preparo das refeições e a rapidez no 
atendimento, para redes de fast food; os canais de atendimento, para bancos de varejo, e o portfólio 
amplo de produtos, para bancos de investimentos.
 
 
 
 
Neste módulo, veremos como identificar e classificar os recursos estratégicos conforme 
atributos que definem a sua importância para a obtenção de vantagem competitiva. Também 
abordaremos como desenvolver uma matriz SWOT, como utilizar os elementos da matriz para 
desenvolver ações ofensivas e defensivas, e ações para minimizar ou anular as debilidades e 
vulnerabilidades identificadas. 
 
Recursos estratégicos 
O crescimento e o sucesso das empresas dependem da posse e utilização de recursos 
estratégicos. Os recursos estratégicos podem ser qualquer coisa que ajude a empresa a criar valor 
para o cliente, criar vantagem competitiva ou suportar a estratégia. Nesse sentido, recursos são: 
 
qualquer coisa que possa ser pensada como uma força ou fraqueza de dada 
firma. Mais formalmente, os recursos da firma em um dado momento 
podem ser definidos como aqueles ativos (tangíveis ou intangíveis) que são 
ligados semipermanentemente à firma. Exemplos de recursos são: nomes 
de marca, conhecimento próprio de tecnologia, funcionários habilitados, 
contratos comerciais, equipamentos, procedimentos eficientes, capital, etc. 
(Wernerfelt, 1984). 
 
 
 
MÓDULO V – ANÁLISE DO AMBIENTE 
INTERNO 
 
42 
 
Os recursos estratégicos também são aqueles que permitem a empresa explorar as 
oportunidades, neutralizar ou minimizar as ameaças e criar valor para os clientes. São exemplos de 
recursos estratégicos: reputação, know-how, competências, patentes, equipamentos, instalações, 
recursos financeiros, parceiros, etc. O quadro 3 apresenta alguns tipos de recursos estratégicos 
Para serem classificados como estratégicos, os recursos precisam ser: 
� valiosos – recursos que permitem explorar as oportunidades, neutralizar as ameaças ou 
criar valor para os clientes; 
� raros – recursos que não estão disponíveis para todos os competidores; 
� imperfeitamente imitáveis ou inimitáveis – recursos que o competidor não consegue 
duplicar ou duplicar com facilidade, e 
� não substituíveis – recursos que não podem ser substituídos por outros recursos semelhantes. 
 
Quadro 3 – Tipos de recursos estratégicos 
recursos valiosos raros difíceis de imitar 
não 
substituíveis 
físicos sim às vezes usualmente, não às vezes 
reputacionais sim sim sim sim 
organizacionais sim sim usualmente usualmente 
financeiros sim às vezes não não 
intelectuais sim sim usualmente às vezes 
tecnológicos sim às vezes às vezes às vezes 
 
Devemos considerar os recursos estratégicos que a empresa necessita manter para: 
� criar vantagem competitiva frente aos demais competidores; 
� implementar a estratégia; 
� suportar a expansão da empresa (novos segmentos-alvo, novas áreas geográficas, novas 
relações, ampliação da produção, comunicação, etc.); 
� explorar as oportunidades; 
� neutralizar ou minimizar as ameaças; 
� atuar nos segmentos-alvo selecionados; 
� atuar nas áreas geográficas selecionados; 
� suportar as tecnologias centrais; 
� atuar nas categorias de produtos; 
� atuar nos estágios de criação de valor; 
� suportar as parcerias e relações com terceiros e 
� criar valor para os clientes. 
 
 
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Exemplos de recursos estratégicos: 
� SpaceX – quando Steve Juvertson, investidor de capital de risco, disse que Elon Musk, 
CEO da SpaceX, era a pessoa mais imune a risco que ele havia conhecido, ele apenas estava 
falando de uma das qualidades do empreendedor que transformou a SpaceX em uma 
empresa capaz de colocar satélites no espaço a um custo inferior as outras empresas 
fabricantes de foguetes. Pode-se dizer que Elon Musk e a sua equipe de engenheiros são 
recursos estratégicos importantes para a SpaceX. 
� Vicarious – é uma empresa de inteligência artificial, situada na Califórnia, que está 
desenvolvendo algoritmos para que a inteligência artificial alcance o mesmo nível da 
inteligência humana na visão, linguagem e no controle motor. O principal recurso 
estratégico da Vicarious é a qualidade dos seus cientistas. Esse recurso é um dos motivos 
de a Vicarious atrair investimentos de outras empresas, como a Samsung e ABB, e de 
investimentos pessoais, como os de Mark Zuckerberg (Facebook), Jeff Bezos 
(Amazon.com), Peter Thiel (PayPal), entre outros. 
 
Análise SWOT 
A análise SWOT é uma ferramenta útil na organização do planejamento estratégico. A 
vantagem da análise SWOT é a sua simplicidade, o que propicia um rápido entendimento das 
pessoas que participam da sua utilização como instrumento que ajuda na tomada de decisão e 
acompanhamento dos fatores que afetam o desempenho de uma empresa. Por meio dessa 
ferramenta, podem-se relacionar forças e fraquezas com ameaças e oportunidades, bem como ajudar 
a organização a criar estratégias que permitam melhorar o seu desempenho ou deixá-las menos 
vulnerável aos concorrentes. 
Essa ferramenta foi apresentada na década de 1960 por Keneth Andrews da Harvard Business 
School. Ao longo dos últimos anos, tem recebido críticas severas que, no nosso entender, devem-se 
mais ao uso inadequado do que à inconsistência do framework. 
A seguir, o quadro 4 apresenta a matriz SWOT, genericamente. Nele, são listados forças e 
fraquezas, aspectos internos da empresa, e oportunidades e ameaças, vindos do exterior. Se bem 
identificados, tais elementos podem ser listados e prover uma ferramenta visual para a tomada de 
decisão estratégica dos executivos. 
 
Quadro 4 – Matriz SWOT 
 fatores internos fatores externos 
fatores favoráveis pontos fortes pontos fracos 
fatores desfavoráveis fraquezas ameaças 
 
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O nome SWOT é um acrônimo que tem origem em quatro palavras do idioma inglês: 
[S]trengths, [W]eaknesses, [O]pportunities e [T]hreats, que significam, respectivamente: forças, 
fraquezas, oportunidades e ameaças. 
Durante a criação da estratégia, é interessante que você e a sua equipe façam uma análise 
SWOT para que possam ter uma visão mais clara sobre os pontos fortes e fracos relacionados com 
o seu empreendimento, bem como um melhor entendimento sobre como os fatores do ambiente 
externo podem interferir no seu negócio. A análise possibilita escolhas mais adequadas na estratégia 
a partir de uma análise crítica dos ambientes interno e externo. A análise SWOT permite, ainda, 
que você crie ações para adequar os recursos da empresa, para avançar em direção as oportunidades 
e para minimizar o impacto das ameaças. 
O quadro 5 mostra exemplos pontos fortes e pontos fracos (fatores do ambiente interno) e 
oportunidades e ameaças (fatores do ambiente externo). 
É importante destacar que a Análise SWOT é uma análise situacional, ou seja, não é uma análise 
do passado ou uma análise baseada em probabilidades de tendências. Para criarmos uma matriz, é 
importante saber