Adm_Producao Aula2

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Administração da 
Produção
UNIDADE 2
OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS
OBJETIVOS DA APRENDIZAGEM
Compreender e explicar criticamente os fatores que levam à determinação da localização da 
operação empresarial;
Indicar o arranjo físico ideal para a operação;
Reconhecer e indicar metodologias de gestão da manutenção do parque fabril de forma a 
assegurar a disponibilidade de máquinas e equipamentos;
Reconhecer os conceitos da qualidade e explicar os fatos que levaram à sua concepção;
Compreender os procedimentos de gestão das melhorias na operação.
LOCALIZAÇÃO
TÓPICO 1
01 / 82
Em muitas situações, um dos elementos mais influentes no fracasso das 
empresas é a sua localização. Este aspecto é muito mais perceptível nas 
operações varejistas, mas pode afetar qualquer organização empresarial. 
Posicionar-se geograficamente de forma adequada na rede de valor pode 
impactar na logística da operação, estabelecendo níveis críticos de custos, de 
visibilidade, enfim, na sua capacidade de servir o cliente e obter resultados.
2 LOCALIZAÇÃO DA PLANTA
111 Unid 2 Tópico 1 02 / 82
2 LOCALIZAÇÃO DA PLANTA
2.1 FATORES DO LADO DO FORNECIMENTO
1. Custos da mão de obra
2. Custos da terra
3. Custos de energia
4. Custos de transporte
5. Fatores da comunidade
112 Unid 2 Tópico 1 02 / 82
2 LOCALIZAÇÃO DA PLANTA
2.2 FATORES DO LADO DA DEMANDA
1. Habilidades da mão de obra
2. Adequação do local
3. Imagem do local
4. Conveniência para os clientes
112 Unid 2 Tópico 1 04 / 82
ARRANJOFÍSICOEFLUXO
05 / 82
TÓPICO 2
A escolha do arranjo físico ideal passa pelo conhecimento prévio do processo 
que será operado neste leiaute. Erros na escolha podem gerar custos 
desnecessários e falhas nos fluxos que podem complicar muito as coisas na
operação. Slack et al. (2008) apresentam um raciocínio para esta escolha baseado
em uma sequência de decisões interligadas e que pode se vista na figura a seguir.
2 O ARRANJO IDEAL
118 Unid 2 Tópico 2 06 / 82
119 Unid 2 Tópico 2 06 / 82
3 TIPOLOGIA DOS ARRANJOS FÍSICOS
3.1 ARRANJO FÍSICO POSICIONAL
Também conhecido como leiaute de posição fixa é caracterizado pelo fato 
de os recursos transformados estarem fixos, enquanto os recursos 
transformadores se deslocam, mesmo estando dedicados ao processo. Um 
exemplo bem típico é a produção de aviões, na qual a grande aeronave fica 
parada, enquanto as coisas acontecem à sua volta.
120 Unid 2 Tópico 2 8 / 82
120 Unid 2 Tópico 2 9 / 82
3 TIPOLOGIA DOS ARRANJOS FÍSICOS
3.2 ARRANJO FÍSICO POR PROCESSO
Aqui os recursos transformadores ficam parados e os recursos transformados é 
que circulam pelo fluxo. Estes recursos transformadores são agrupados em 
função da similaridade que têm entre si, de tal forma que os recursos a serem 
transformados circulem. É utilizado em situações de grande variedade de 
produtos e para cada produto a ser produzido haverá um fluxo ideal.
120 Unid 2 Tópico 2 10 / 82
121 Unid 2 Tópico 2 10 / 82
3 TIPOLOGIA DOS ARRANJOS FÍSICOS
3.3 ARRANJO FÍSICO CELULAR
A ideia do leiaute celular é agrupar em um único ponto os recursos 
transformadores necessários para atender necessidades específicas de um 
recurso transformado pré-selecionado. Estes recursos transformados são 
agrupados em famílias de produto que tem em comum o fato de se utilizarem 
dos mesmos recursos transformadores alocados na célula. Assim sendo, desta 
célula sai um produto ou componente completo.
121 Unid 2 Tópico 2 12 / 82
122 Unid 2 Tópico 2 12 / 82
3 TIPOLOGIA DOS ARRANJOS FÍSICOS
3.4 ARRANJO FÍSICO POR PRODUTO
Os recursos transformadores são posicionados com a melhor conveniência 
para o produto. Cada recurso transformado segue um fluxo específico que 
coincide com a sequência em que se encontram os recursos transformadores. 
Destina-se à produção de grandes volumes de produtos discretos ou não, mas 
que são extremamente padronizados. Uma plataforma petrolífera é um 
exemplo perfeito, no qual todos os recursos transformadores são posicionados 
para a melhor circulação do petróleo no fluxo produtivo, aumentando a 
produtividade.
121 Unid 2 Tópico 2 14 / 82
121 Unid 2 Tópico 2 15 / 82
16 / 82
3 TIPOLOGIA DOS ARRANJOS FÍSICOS
3.5 ARRANJO FÍSICO MISTO
Uma mesma empresa pode ter um departamento em que o leiaute posicional 
seja o mais indicado, enquanto em outros a melhor opção pode ser um leiaute 
por processo. O importante é entender a relação entre o processo a ser 
operado e o leiaute adequado. Lembre-se: a intenção é aperfeiçoar os fluxos 
produtivos para maximizar os resultados da empresa.
Tópico 2123 Unid 2
MANUTENÇÃO
TÓPICO 3
17 / 82
Para Fortes (2009), os custos são didaticamente divididos em três categorias,
a saber:
• Custos com materiais e serviços
• Custos das perdas
• Custos da estrutura
2 CUSTOS DA MANUTENÇÃO
132 Unid 2 Tópico 3 18 / 82
Fortes (2009) ainda sugere que estas categorias de custos sejam gerenciadas e 
para tal devem ser acompanhados alguns indicadores essenciais para que se 
mantenha o controle. Como sugestão do mínimo que deve ser controlado, são 
sugeridos os seguintes indicadores:
• Histórico de custo mensal
• Comparativo orçado x realizado
• Benchmark
2 CUSTOS DA MANUTENÇÃO
132 Unid 2 Tópico 3 19 / 82
Na prática, significa dizer que os custos devem ser gerenciados continuamente e 
a única forma de fazê-lo é através do uso de indicadores. Cabe observar que 
estes indicadores apresentados são apenas uma sugestão do mínimo que deve 
ser medido. Cada organização, em função de características particulares 
(localização, contexto econômico regional, mercado-alvo, produto etc.), deve 
estabelecer um leque de indicadores que julgue adequados para a sua 
realidade.
2 CUSTOS DA MANUTENÇÃO
132 Unid 2 Tópico 3 20 / 82
É importante relembrar que a missão da Manutenção é manter máquinas, 
equipamentos e instalações disponíveis para a sua utilização no momento em 
que forem necessários. Portanto, parte-se da lógica de que se deve buscar a 
possibilidade de planejar as atividades da melhor forma possível.
Dessa forma, há duas grandes categorias de manutenção:
• Não planejada
• Planejada
3 TIPOLOGIA DA MANUTENÇÃO
132 Unid 2 Tópico 3 21 / 82
132 Unid 2 Tópico 3 22 / 82
3 TIPOLOGIA DA MANUTENÇÃO
3.1 MANUTENÇÃO CORRETIVA (MC)
Parte do princípio de que, quando algo quebra, deve ser consertado. Ou 
seja, o ato da manutenção acontece depois que a quebra aconteceu. Alguns a
chamam de manutenção “quebra-conserta”. O fato é que a manutenção age de 
forma reativa aos problemas, o que traz consigo consequências, que, para 
Fortes (2009), seriam:
• Os equipamentos quebram de forma aleatória, e isto pode acontecer durante o processo
produtivo.
• Como os equipamentos quebram quando os estamos utilizando, seu índice de utilização
acaba reduzido.
• Diminuição da vida útil das máquinas, equipamentos e instalações, pois as quebras
acontecem em função de deterioração dos componentes dos equipamentos.
132 Unid 2 Tópico 3 23 / 82
3 TIPOLOGIA DA MANUTENÇÃO
3.2 MANUTENÇÃO PREVENTIVA (MP)
Essa classe de manutenção foi um primeiro passo rumo ao controle sobre
o estado dos equipamentos. A ideia era não ser pego de surpresa com quebras 
indesejáveis, em momentos igualmente indesejáveis.
Esse tipo de manutenção se baseia na realização de manutenções periódicas, 
nas quais são inspecionados e/ou substituídos componentes de máquinas,
equipamentos e instalações. Esses componentes, que merecem atenção especial, 
são identificados através do uso da estatística. O período entre as manutenções é 
fixo e determinado por calendário (semanal, mensal, trimestral, semestral, anual 
etc.) ou pela operação (número de ciclos, horas de operação etc.).
133 Unid 2 Tópico 3 23 / 82
3 TIPOLOGIA DA MANUTENÇÃO
3.2 MANUTENÇÃO PREVENTIVA (MP)
Esse tipo de manutenção funciona muito bem, mas tem custos elevados de 
peças e componentes. Isso acontece porque a troca é determinada pelo roteiro,
que por sua vez é determinado pela análise históricade dados dos equipamentos. 
Com a intervenção preventiva, esse histórico tende a mudar e, em muitos casos, 
acaba-se trocando peças em bom estado. Para buscar uma solução para este 
problema surgiu a Manutenção Preditiva.
133 Unid 2 Tópico 3 25 / 82
3 TIPOLOGIA DA MANUTENÇÃO
3.3 MANUTENÇÃO PREDITIVA (MPD)
A manutenção preditiva é a introdução da ciência na manutenção. Aqui, 
diferentemente da MP, o que determina o momento de uma intervenção não é 
o período, mas a condição e o desempenho dos componentes, segundo Fortes
(2009). A determinação desses dois aspectos é feita através do acompanhamento 
de variáveis diversas (vibração, temperatura, espessura, velocidade etc.) com o 
objetivo de determinar o melhor momento para a realização da manutenção, de 
forma que se maximize o tempo de operação e a vida útil dos componentes dos 
equipamentos.
134 Unid 2 Tópico 3 26 / 82
3 TIPOLOGIA DA MANUTENÇÃO
3.3 MANUTENÇÃO PREDITIVA (MPD)
São estabelecidos períodos em que é realizada a leitura das variáveis que
são acompanhadas. Uma vez feitas as leituras, elas são registradas num histórico
e comparadas com o padrão ideal. Este padrão normalmente é definido no projeto 
dos equipamentos que estão sendo acompanhados e é determinado pelo próprio 
fornecedor.
134 Unid 2 Tópico 3 27 / 82
3 TIPOLOGIA DA MANUTENÇÃO
3.4 MANUTENÇÃO DETECTIVA (MD)
Muito similar à MPd, mas com uma diferença básica: a velocidade. Na manutenção 
detectiva, o monitoramento das variáveis é feito em tempo real e não em períodos 
definidos. A intenção é identificar as falhas ocultas e que não podem ser 
identificadas visualmente. Esse tipo de manutenção é relativamente recente e só 
foi possível graças aos avanços tecnológicos dos sistemas de instrumentação e 
controle de processo.
135 Unid 2 Tópico 3 28 / 82
3 TIPOLOGIA DA MANUTENÇÃO
3.5 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (MPT)
Um dos aspectos mais significativos e aparentes dessa metodologia é a 
participação dos operadores dos equipamentos. Parte-se do princípio de quem 
ninguém conhece melhor o equipamento do que o seu operador, afinal, este tem 
contato diário com ele. Imagine a sua relação com o seu carro. Se em um 
determinado dia você for ligar o carro e ele fizer um barulho diferente, 
imediatamente você perceberá isso. Talvez você não saiba o que é, afinal, não é 
mecânico, mas sabe que algo está errado e procurará a mão de obra especializada 
necessária para promover o conserto.
136 Unid 2 Tópico 3 28 / 82
3 TIPOLOGIA DA MANUTENÇÃO
3.5 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (MPT)
O mesmo acontece na empresa. Esse diagnóstico rápido dos problemas pode
ser a diferença entre uma máquina operando e uma máquina quebrada. Busca-se 
a participação dos trabalhadores naquilo que se denomina de “manutenção 
autônoma”. Essa manutenção autônoma nada mais é do que envolver os 
operadores em três atividades básicas de manutenção:
• Limpeza
• Lubrificação
• Reaperto
136 Unid 2 Tópico 3 30 / 82
Até os anos 80 do século passado, o responsável pela manutenção era ligado 
diretamente à cúpula organizacional, sendo uma gerência de primeira linha. Hoje, 
em função do enxugamento das estruturas organizacionais, a tendência é que haja 
um supervisor de manutenção, ligado ao gerente de produção, ou, no caso das 
grandes corporações, um gerente de manutenção responsável por diversas 
plantas. Com relação à sua forma de atuação, há três modelos característicos. Um 
resumo é apresentado no quadro 8 da página 137.
4 ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO
136 Unid 2 Tópico 3 31 / 82
EVOLUÇÃOCONCEITUALDA
QUALIDADE
TÓPICO 4
32 / 82
• Conformidade com as especificações
• Adequação ao uso
• Valor pelo preço pago
• Serviços de suporte
• Critérios psicológicos
2 DEFINIÇÃO DE QUALIDADE
142 Unid 2 Tópico 4 33 / 82
3 AS CONTRIBUIÇÕES DOS PENSADORES
3.1 JOSEPH M. JURAN
Romeno de nascimento, Juran imigrou para os Estados Unidos, onde se 
formou em engenharia. Em 1951 publicou a obra que lhe deu a notoriedade e 
reconhecimento internacional, o Quality Control Handbook. Atuou como 
consultor no Japão pós-guerra, o que lhe rendeu a maior comenda que o 
governo japonês oferece a não japoneses.
143 Unid 2 Tópico 4 33 / 82
3 AS CONTRIBUIÇÕES DOS PENSADORES
3.1 JOSEPH M. JURAN
Corrêa e Corrêa (2006) afirmam que Juran propôs que cliente externo seria 
aquele que é impactado pelo produto, mas não é membro da organização que o 
produziu. Já o cliente interno seriam pessoas ou áreas que são supridas por 
outras, dentro da própria organização produtora. Para Juram, cada ente da 
cadeia de valor desempenharia três papéis diferentes, mas simultâneos: é 
cliente de alguém, fornecedor de alguém e pode ser o próprio agente 
transformador, sendo, portanto, um processo.
143 Unid 2 Tópico 4 35 / 82
3 AS CONTRIBUIÇÕES DOS PENSADORES
3.1 JOSEPH M. JURAN
Custos da qualidade: Juran foi o primeiro a propor que os custos de “não
fazer certo da primeira vez” fossem medidos e classificou esses custos em três
categorias: Custo das falhas, Custo de avaliação e Custo da prevenção.
144 Unid 2 Tópico 4 36 / 82
3 AS CONTRIBUIÇÕES DOS PENSADORES
3.1 JOSEPH M. JURAN
Trilogia da qualidade: mais uma vez Juran mostra sua genialidade ao 
sugerir o primeiro modelo de gestão para a qualidade, a trilogia de Juran: 
Planejar, Controlar e Melhorar.
145 Unid 2 Tópico 4 36 / 82
3 AS CONTRIBUIÇÕES DOS PENSADORES
3.1 JOSEPH M. JURAN
Para que a trilogia pudesse ser colocada em prática, Juran sugeriu uma 
sequência de passos:
1 Identifique os clientes.
2 Identifique as necessidades dos clientes.
3 Traduza as necessidades dos clientes em especificações.
4 Desenvolva os produtos que atendam as necessidades dos clientes.
5 Aperfeiçoe as características dos produtos.
6Desenvolva as capacidades dos processos para produzir o produto. 
7 Teste os processos.
8 Operacionalize os processos.
146 Unid 2 Tópico 4 38 / 82
Joseph Juran
146 Unid 2 Tópico 4 39 / 82
3 AS CONTRIBUIÇÕES DOS PENSADORES
3.2 WILLIAM E. DEMING
Engenheiro, físico e matemático americano, é considerado o grande mentor 
das grandes mudanças econômicas vivenciadas pelo Japão no período pós-
guerra, onde atuou como conselheiro do Comando Supremo das Forças Aliadas. 
Em função desta sua formação ligada às ciências exatas, propôs o uso de 
evidenciação estatística para identificação de variações nos processos. Para ele, 
melhorias significativas na qualidade só poderiam ser obtidas através da 
redução das variações nos processos. A sua abordagem da qualidade foi 
sumarizada na criação do ciclo PDCA e nos 14 Pontos de Deming.
146 Unid 2 Tópico 4 40 / 82
146 Unid 2 Tópico 4 41 / 82
42 / 82Tópico 4147 Unid 2
W Edwards Deming
151 Unid 2 Tópico 4 43 / 82
3 AS CONTRIBUIÇÕES DOS PENSADORES
3.3 ARMAND VALLIN FEIGENBAUM
No ano de 1951, enquanto ainda era estudante de doutoramento no MIT 
(Massachussetts Institute of Technology), Feigenbaum assombrou o mundo com 
a publicação do seu livro Total Quality Control, no qual estabeleceu os princípios 
do Controle Total da Qualidade.
151 Unid 2 Tópico 4 44 / 82
3 AS CONTRIBUIÇÕES DOS PENSADORES
3.3 ARMAND VALLIN FEIGENBAUM
Feigenbaum afirmava que, para controlar efetivamente os resultados de 
qualidade de um processo, seriam necessários quatro passos:
1 Estabelecer padrões.
2 Avaliar a conformidade em relação a estes padrões.
3 Agir corretivamente quando necessário.
4 Planejar uma melhoria definitiva.
E complementa acreditando que isso somente poderia ser obtido através de 
um rígido e detalhado sistema da qualidade, estabelecido sobre uma base 
formal e documentada. Estavam criadas as normas técnicas.
151 Unid 2 Tópico 4 45 / 82
3 AS CONTRIBUIÇÕES DOS PENSADORES
3.4 KAORU ISHIKAWA
Químico japonês, Kaoru Ishikawa criou o conceito de CWQC – Company 
Wide Quality Control, que por sua grande similaridade com o TQC era 
considerado uma ampliação deste, com o acréscimo de três dimensões. 
Segundo Corrêa e Corrêa (2006), a primeira dimensão seria o fato de que astécnicas não deveriam ficar restritas à equipe da Qualidade, mas, sim, 
disseminadas a todos dentro da organização, desde a alta gerência até os 
operadores.
151 Unid 2 Tópico 4 46 / 82
Diagramas de Processo
151 Unid 2 Tópico 4 47 / 82
Análise de Pareto
151 Unid 2 Tópico 4 48 / 82
Diagrama de Causa e Efeito
151 Unid 2 Tópico 4 49 / 82
Diagrama de Correlação
151 Unid 2 Tópico 4 50 / 82
Histogramas
151 Unid 2 Tópico 4 51 / 82
Cartas de Controle de Processo (CEP)
151 Unid 2 Tópico 4 52 / 82
Folhas de Verificação
151 Unid 2 Tópico 4 53 / 82
3 AS CONTRIBUIÇÕES DOS PENSADORES
3.4 KAORU ISHIKAWA
Como segunda dimensão, Ishikawa diz que as ações da qualidade deveriam ser 
estendidas a todas as atividades da organização em que houvesse 
oportunidades de melhoramento, pertencessem ou não, ao ciclo industrial, 
fossem elas atividades de projeto do produto, da contabilidade ou de um 
contínuo do escritório. Finalmente, a terceira dimensão que é representada 
pelas auditorias da alta gerência, cuja participação é uma demonstração 
inequívoca de seu comprometimento com a qualidade.
151 Unid 2 Tópico 4 54 / 82
Kaoru Ishikawa
151 Unid 2 Tópico 4 55 / 82
3 AS CONTRIBUIÇÕES DOS PENSADORES
3.5 SHIGEO SHINGO
Engenheiro mecânico japonês, Shingo não acreditava que a estatística fosse 
suficiente para resolver os problemas da organização. Para ele, as soluções não 
poderiam passar apenas pela vontade humana de fazer certo.
Shingo propôs que haveria uma distinção entre erro e defeito, afirmando 
que os erros seriam causas que levariam aos defeitos. Com base nesta 
proposição, passa a fazer sentido a ideia de evidenciar os erros e corrigi-los.
151 Unid 2 Tópico 4 56 / 82
3 AS CONTRIBUIÇÕES DOS PENSADORES
3.5 SHIGEO SHINGO
Nessa busca pelo defeito zero, Shingo criou o ZQC – Zero Quality Control, 
sistema no qual sugere que as inspeções sejam feitas na fonte, de modo a evitar 
o erro, antes que o mesmo se transforme em defeito. O caminho seria evitar 
que os erros acontecessem e para isso ele criou o que chamou de dispositivos 
Poka Yoke, que impediam fisicamente os erros. Um exemplo bastante simples 
desses dispositivos é apresentado na figura a seguir, na qual, mesmo se 
quisesse, uma pessoa não conseguiria cometer um erro e inverter a posição do 
pino.
151 Unid 2 Tópico 4 57 / 82
151 Unid 2 Tópico 4 58 / 82
Shigeo Shingo
152 Unid 2 Tópico 4 59 / 82
3 AS CONTRIBUIÇÕES DOS PENSADORES
3.6 GENICHI TAGUCHI
Este engenheiro e estatístico japonês fez uma proposição totalmente distinta 
do que havia até então. Para ele, a qualidade de um produto seria igualmente 
proporcional às perdas financeiras que este produto impõe à sociedade.
Para tanto, ele sugere que o ciclo de vida de um produto poderia ser dividido 
em duas fases: antes da venda e depois da venda. Todos os custos ocorridos 
antes da venda seriam perdas para o fabricante e todos os custos promovidos 
pelo produto após a venda seriam perdas para o cliente. Partindo da premissa 
que tanto fabricante quanto clientes fazem parte da sociedade como um todo, a 
menor somatória dos dois custos seria o menor custo social.
152 Unid 2 Tópico 4 60 / 82
152 Unid 2 Tópico 4 61 / 82
Genichi Taguchi
152 Unid 2 Tópico 4 62 / 82
3 AS CONTRIBUIÇÕES DOS PENSADORES
3.7 DAVID GARVIN
Por ser economista, este americano, ph.D. em economia pelo MIT –
Massachusetts Institute of Technology, deu à qualidade uma visão mais 
estratégica. Ele acreditava que as organizações não deveriam buscar a 
excelência em todos os aspectos da qualidade, pois isto geraria desperdício de 
recursos. Lembrem-se: ele era economista.
152 Unid 2 Tópico 4 63 / 82
3 AS CONTRIBUIÇÕES DOS PENSADORES
3.7 DAVID GARVIN
O uso da qualidade como arma competitiva não significa a irrestrita busca da 
excelência, mas a busca de uma superioridade sobre a concorrência nas 
dimensões da qualidade que o mercado julga prioritárias. Com esta visão, 
planejamento da qualidade, segundo Garvin, seguiria quatro passos:
1 Definição da qualidade.
2 Comparação com a concorrência.
3Definição das alavancas internas para o melhoramento. 
4 Plano de ações.
152 Unid 2 Tópico 4 64 / 82
David Garvin
152 Unid 2 Tópico 4 65 / 82
3 AS CONTRIBUIÇÕES DOS PENSADORES
3.8 PHILLIP B. CROSBY
O terceiro guru mais reconhecido da área de TQM cunhou a célebre frase
“- Faça certo da primeira vez” e a ideia do Zero Defeito. Segundo Reid e Sanders 
(2005), Crosby argumentava que não é aceitável a ideia de que uma pequena 
quantidade de defeitos seria inerente ao processo em função de máquinas e 
pessoas serem imperfeitas. Acredita, sim, na prevenção.
Para ele, “a qualidade é gratuita”. Segundo ele, a falta de qualidade gera custos
altos com desperdícios, perdas de tempo, de negócios, de clientes e quaisquer
investimentos na eliminação destes custos gerariam um retorno mais do
que suficiente para se pagar.
152 Unid 2 Tópico 4 66 / 82
Philip Crosby
154 Unid 2 Tópico 4 67 / 82
A cadeia de valor é formada por uma sucessão de clientes e fornecedores. 
Cada um deles com expectativas e necessidades diferentes. É este fato que 
fundamenta a necessidade de planejamento dos eventos.
Como esses eventos são suscetíveis às variações, surge a necessidade de 
controle. Tomada de decisões e a definição das ações necessárias ao controle da 
qualidade também são tarefas do planejamento da Qualidade. Essas decisões 
incluem:
4 O PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
154 Unid 2 Tópico 4 67 / 82
Controlar ou não controlar?
Controlar o produto ou processo?
Que características do produto ou processo serão controladas? 
Como controlar?
Quem deve controlar?
Quando controlar?
O simples ato de controlar nada significa se não for um fato gerador para 
decisões que levem à solução dos problemas encontrados.
4 O PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
154 Unid 2 Tópico 4 68 / 82
AGESTÃODOSMELHORAMENTOS
TÓPICO 5
69 / 82
O resultado (financeiro ou não) é consequência de uma série de ações bem 
feitas, as quais chamamos de processos. De uma forma geral, podemos dizer 
que praticamente tudo que realizamos em uma organização é um processo. 
Poderíamos, então, dizer que o processo é responsável pela transformação de 
alguma coisa em outra coisa de maior valor.
2 PROCESSOS
159 Unid 2 Tópico 5 70 / 82
169 Unid 2 Tópico 5 70 / 82
•Processos elementares: unidade elementar ou célula de um processo, 
composta de entradas, transformação e saídas de uma única atividade.
•Processos complexos: compostos por uma reunião interconectada de 
processos elementares.
2 PROCESSOS
160 Unid 2 Tópico 5 72 / 82
161 Unid 2 Tópico 5 72 / 82
2 PROCESSOS
2.1 CONTROLE DOS PROCESSOS
Quando a organização tem uma ação de controle sobre os processos, as 
relações de causa e efeito são bem definidas. Isso oferece domínio sobre a 
situação e a possibilidade de prever resultados, uma vez que estes serão 
consequência das causas que estão sob controle. Numa situação em que não há 
essa preocupação com controle, esse domínio da situação não existe. Sem isso 
é impossível prever os resultados, pois não temos o controle sobre entradas e 
sobre a transformação.
166 Unid 2 Tópico 5 74 / 82
2 PROCESSOS
2.1 CONTROLE DOS PROCESSOS
•Existência de objetivos claros e conhecidos por todos que podem e devem 
contribuir para a sua consolidação;
• Os processos de trabalho são identificados e controlados;
•Existem indicadores de desempenho ou resultado destes processos, pelo 
menos nos pontos críticos;
• A organização é gerida com base nestes indicadores;
•Os indicadores estão alinhados com os objetivos organizacionais e com a 
satisfação dos clientes;
•As pessoas realizam os seus processos sob sua responsabilidade de forma 
estruturada, previsível e organizada.
166 Unid 2 Tópico 5 75 / 82
2 PROCESSOS
2.1 CONTROLE DOS PROCESSOS
A primeira é a voz do cliente que traz a satisfação (ou não) do cliente com
o resultado do processo. Essa percepção do cliente é obtida através de 
medições objetivasrealizadas pela própria organização. A segunda, a voz do 
processo, é resultado da análise dos indicadores escolhidos para medir 
desempenho ou resultado. Esse desempenho deve ser obtido através de 
requisitos do processo e que foram projetados com base nas expectativas dos 
clientes.
166 Unid 2 Tópico 5 76 / 82
2 PROCESSOS
2.2 PROCESSOS COMO ATENDIMENTO DE NECESSIDADES 
DOS CLIENTES
Clientes querem soluções para seus problemas e atendimento de seus desejos 
e expectativas através do produto que adquirem. Como o produto é resultado 
de processos, podemos afirmar que a satisfação do cliente indica processos que 
foram realizado com qualidade. Quando os processos não conseguem gerar 
esse valor esperado pelo cliente, ele deve ser corrigido ou eliminado do 
sistema.
166 Unid 2 Tópico 5 77 / 82
2 PROCESSOS
2.2 PROCESSOS COMO ATENDIMENTO DE NECESSIDADES 
DOS CLIENTES
Necessidades são aspectos fundamentais que o cliente busca e faz questão 
de falar. Como exemplo, tomemos a aquisição de um carro. O modelo, a cor, a 
potência do motor são aspectos que o cliente enfatiza e são facilmente 
identificáveis pela organização.
Expectativas são igualmente importantes e esperadas pelos clientes, mas 
normalmente não são faladas. Não se sabe exatamente a causa, mas 
provavelmente tem relação com o fato de que o cliente considere estes 
aspectos obrigatórios.
166 Unid 2 Tópico 5 78 / 82
2 PROCESSOS
2.2 PROCESSOS COMO ATENDIMENTO DE NECESSIDADES 
DOS CLIENTES
Uma vez compreendidas essas necessidades e expectativas, as mesmas 
devem ser registradas formalmente, normalmente no contrato que a 
organização estabelece com o seu cliente. Com esse caráter mais oficial, 
necessidades e expectativas passam a ser requisitos e devem ser cumpridos.
166 Unid 2 Tópico 5 79 / 82
3 MELHORIA
3.1 MELHORIA CONTÍNUA
É uma abordagem evolutiva, incremental, mais que radical. Baseia-se na filosofia 
de transferir a responsabilidade pela qualidade aos funcionários de produção e 
estabelecer metas audaciosas. O espírito é incentivar os colaboradores a 
continuamente usarem as ferramentas da qualidade para procurar formas de 
melhorar passo a passo a qualidade do que fazem. A expectativa é que os 
benefícios principais sejam obtidos ao longo do tempo.
Slack et al. (2002) sugerem que a melhoria contínua pode ser gerenciada
a partir de uma sucessão de aplicações do Ciclo PDCA, sugerido por Deming.
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3 MELHORIA
3.2 MELHORIAS RADICAIS
Visa ao redesenho radical dos processos para obtenção de resultados mais 
drásticos e em prazos mais curtos, consequentemente, carregando riscos 
maiores. Também conhecido como Reengenharia do Processo de Negócios (BPR –
Business Process Re-engineering), na prática trata de uma mistura de diversas 
técnicas de melhoria (JIT, fluxogramas de processo, exames dos métodos, 
gerenciamento da rede de valor etc.).
Tópico 5167 Unid 2