Apostila Gestão de Equipes

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PATRICIA LIMA NOGUEIR GIACCHETTI
Professora autora/conteudista
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SUMÁRIO
Gestão de pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Cultura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Clima organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Qualidade de vida no trabalho (QVT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Gestão por competências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Competências individuais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Competências organizacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Avaliação de desempenho (AD) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Treinamento e desenvolvimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Gestão do conhecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Liderança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Gestão de equipes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Gestão de mudanças . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Rotinas administrativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Recrutamento e seleção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Recrutamento interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Recrutamento externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Recrutamento misto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Cargos, salários e benefícios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Plano de carreiras e retenção de talentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75
Estudo de gerenciamento de equipes em engenharia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Glossário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Referências bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
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GESTÃO DE PESSOAS
Estruturar boas equipes de trabalho demanda esforços principalmente no entendimento das 
reais capacidades dos integrantes da equipe de trabalho. Além disso, estimular o desenvolvimento 
de cada integrante no sentido de gerar benefícios para a organização justifica os esforços da gestão 
dessas pessoas. Sendo assim, a gestão de equipes depende da correta gestão de pessoas, o que 
será discriminado nesta disciplina.
Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas somente um tem meios 
necessários para se tornar um bom gestor de pessoas. É o titular (ou a titular) da área 
de pessoas. Mas, para se tornar um excelente gestor terá de agir estrategicamente. 
(ARAÚJO; GARCIA, 2009, p. 1).
Agir de forma estratégica exige conhecimento em alguns temas abordados na estrutura de 
gestão de pessoas, tais como:
• Gestão por competências
• Coaching
• Liderança
• Equipes de alta performance
• Avaliação de desempenho
• Cultura organizacional
• Treinamento e desenvolvimento
• Gestão do conhecimento
• Empreendedorismo
• Rotinas administrativas
Esses temas serão tratados com a finalidade de proporcionar um conhecimento mais profundo 
sobre a gestão de pessoas e formações de equipes. Inicialmente, entender a gestão faz parte 
de um entendimento maior da gestão de pessoas. Sendo assim, de acordo com a definição de 
administração, gestão é o “[...] conjunto de esforços que tem por objetivo: planejar; organizar; dirigir 
ou liderar; coordenar e controlar as atividades de um grupo de indivíduos que se associam para 
atingir a um resultado comum” (LACOMBE, 2004 apud ARAUJO; GARCIA, 2009, p. 1).
Mesmo assim, para isso é necessário levar em consideração algumas variáveis, tais como:
• Todas as áreas da empresa devem ser vistas como se ela estivesse próxima ao consumidor, 
e a empresa deve ser vista como um todo, e não como conjunto de setores isolados.
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• Aspectos externos à organização podem alterar o rumo das ações organizacionais, pois a 
empresa deve responder às questões de mercado para se manter competitiva.
• As necessidades de união dos esforços fazem com que a interatividade ocorra de forma mais 
prática, considerando planejamento, organização, direção, liderança, coordenação e controle 
com visão empresarial e ambiental unidos na mesma prática.
Gerir o capital humano no contexto organizacional é fundamental, já que as pessoas são 
responsáveis pela execução das atividades e serviços na empresa.
Figura 1 – A gestão de pessoas
Fonte: Syda Productions / shutterstock
A gestão de pessoas, de acordo com os enfoques 
comportamental e administrativo, relaciona-se na 
organização com:
• novas tecnologias
• reduções de posições da empresa
• determinação de novas posições na empresa
• contratação, recrutamento e seleção das pessoas
• treinamento e desenvolvimento
• remuneração e benefícios
• banco de talentos
• segurança e saúde no trabalho
• qualidade de vida
• comunicação com os empregados
• inovações tecnológicas
• sistema de gestão da qualidade
• desenvolvimento sustentável
• marketing social
• competência integrada aos aspectos socioeconômicos e pessoais
• Os objetivos das relações apresentadas e suas práticas são:
• informar aos gestores os conceitos comportamentais relacionados à prática administrativa 
de recursos humanos;
• contribuir com a evolução da gestão de pessoas na organização;
• apoiar a gestão integrada de pessoas e organizações;
• estimular a visão crítica da gestão de pessoas;
• estimular a melhoria da gestão de pessoas;
• relacionar a gestão de competências às práticas administrativas.
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A gestão por pessoas deve ser, no entanto, encaminhada por alguém devidamente capacitado. 
Logo, o gestor de pessoas deve levar em conta algumas competências e metodologias de trabalho 
que permitirão que ele atue transformando a ação das pessoas em resultados.
Noâmbito da organização, o titular da área de pessoas encontra novos processos, 
em face da terceirização que se transformou nos últimos 15 anos num modismo de 
consequências ainda não mensuradas. A área de pessoas terceirizou um número 
expressivo de atividades. (ARAUJO; GARCIA, 2009, p. 378).
Sendo assim, as ações do gestor de pessoas devem incluir:
• planejar suas atividades;
• alinhar expectativas que possam ter resultados positivos;
• ajustar comportamentos e estilos individuais para o trabalho em equipe;
• estabelecer a estratégia de forma específica;
• iniciar a mudança cultural;
• alinhar as decisões com a chefia superior;
• estabelecer canais de comunicação;
• estimular proatividade;
• utilizar as falhas como base para a melhoria.
No ambiente externo, o gestor de pessoas competente é aquele que melhor entende 
a volatilidade do mercado [...] Para incorporar o novo papel do titular da área de 
pessoas, é exigida boa percepção dos negócios (ARAUJO; GARCIA, 2009, p. 378).
Além do entendimento das atividades-fim da empresa, o gestor de negócios deve ter como 
comportamentos principais:
• Ser ético.
• Ter habilidade em fortalecer a imagem do gestor de pessoas, realizando atividades onde outros 
gestores não querem.
• Determinar as atividades que devem e as que não devem ser executadas, evitando a perda 
de tempo.
• Possuir controle sobre si mesmo e sobre a própria equipe. Para isso é necessário que o gestor:
◊	 se autoconheça;
◊	 conheça os outros;
◊	 identifique as questões;
◊	 forme a sua equipe;
◊	 fixe objetivos;
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◊	 realize as ações.
• Saber questionar padrões antigos de tomada de decisões para evitar a sua repetição.
• Desenvolver imagem positiva.
• Possuir comportamentos que não extrapolem os limites organizacionais.
• Enfrentar pessoas que se comportam fora dos padrões organizacionais para ajustar as 
pendências.
• Ser transparente com relação ao que se espera do colaborador.
• Monitorar performance da equipe.
• Buscar o atingimento dos objetivos organizacionais.
• Possuir atitudes firmes em situações de corte de pessoal, tornando-o, no entanto, menos 
doloroso.
As várias ações do gestor têm como principal objetivo: tornar as estratégias organizacionais 
reais e executáveis. Araújo (2004 apud ARAUJO; GARCIA, 2009, p. 383-6) estabelece como modelo 
de ação estratégica:
• conhecer como a organização pensa;
• conhecer objetivos e metas de curto, médio e longo prazo;
• conhecer o ambiente e suas tendências (setoriais e organizacionais);
• analisar as ameaças e oportunidades do mercado;
• identificar forças e fraquezas internas como resposta à variação ambiental;
• adaptar a organização às variações de mercado;
• tornar a estratégia clara e transparente;
• conhecer as áreas da organização de forma clara, incluindo a área de gestão de pessoas;
• relacionar sua área estratégica com o negócio;
• desenvolver a estratégia de cada área;
• tornar a estratégia da sua área aceita;
• comunicar a estratégia da área à estrutura organizacional.
No entanto, o gestor não atua sozinho. Ele precisa de pessoas competentes para executar as 
suas tarefas de forma eficiente, garantindo a melhoria do desempenho organizacional.
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Figura 2 – Recursos humanos
Fonte: garagestock/ shutterstock.com
Aconteceu
“A política de recursos humanos do Magazine Luiza se tornou um dos pilares de sustentação do 
crescimento da empresa. Todos os 10 mil colaboradores têm incentivos e recebem bolsa de estudos. 
O subsídio varia de 30% a 70% do valor total do curso. Nesses anos de crescimento acelerado da 
empresa não esquecemos da qualificação profissional. A evolução das nossas pessoas acompanha 
as estratégias de negócios da empresa. Investimos nas pessoas porque são elas que movem o 
Magazine, diz Luiza Helena Trajano, principal executiva da rede.”
Fonte: <http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/magazine-luiza-cresce-com-foco-em-gestao-de-
pessoas/6590/>
CULTURA ORGANIZACIONAL
Como a base de estudo é a parte relacionada à gestão de pessoas, é fundamental abordar o tema 
da cultura organizacional. Muitas vezes, os colaboradores agem de forma diferente com funcionários 
de outras empresas. Esse comportamento, no entanto, não é específico do colaborador. Muitas vezes 
é fruto da cultura organizacional. Sendo assim, pode-se conceituar cultura organizacional como:
Um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos 
que, em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir identidade 
organizacional, tanto age como elemento de comunicação e consenso, como oculta 
e instrumentaliza as relações de dominação (FLEURY apud HANASHIRO; TEIXEIRA; 
ZACCARELLI, 2008, p. 25).
Sendo assim, apesar de não existir materiais escritos sobre as formas de comportamento dentro 
de uma organização, as pessoas acabam se encaixando nos preceitos básicos dessa estrutura 
organizacional e agem conforme o padrão da empresa.
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A cultura de uma empresa é um sistema coerente de significações (valores, crenças, normas 
etc.) e funciona como um “cimento” que procura unir todos os membros em torno dos mesmos 
objetivos e das mesmas formas de agir (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008, p. 26)
A cultura organizacional é muito importante para as empresas. A depender de como ela é 
estruturada, pode influenciar os colaboradores de forma positiva ou de forma negativa.
Ao comparar culturas saudáveis com culturas não saudáveis tem-se exemplos como:
• foco no cliente x foco no funcionário;
• atitude “devemos fazer” x atitude “dá para fazer”;
• comprometimento em longo prazo com a organização x preocupação com o emprego em 
curto prazo;
• entendimento que a organização é uma força para o bem x entendimento que a organização 
é uma fonte para fabricar dinheiro.
São várias as formas de ter acesso à cultura organizacional. Os principais níveis de cultura 
organizacional são:
• Artefatos visíveis: Os artefatos visíveis compõem o que podem sinalizar de forma objetiva, 
a partir da visualização, a cultura da organização, tais como tipo de decoração, vestimenta 
dos funcionários, distribuição espacial dos funcionários e chefia, layout, comportamento das 
pessoas e a presença de cartazes com missão, visão e valores na empresa.
• Valores declarados: Os valores declarados são definidos a partir de questões. Os valores 
abertos são passíveis de discussão, pois ainda não estão consolidados na empresa.
• Certezas tácitas compartilhadas: As certezas envolvem valores cujos comportamentos 
resolvem problemas. São valores introjetados, que não são questionados porque funcionam 
da sua estrutura.
Os principais elementos da cultura organizacional são:
• Valores declarados, explicitados pela empresa como importantes.
• Pressupostos ou pontos centrais de uma cultura.
• Crenças ou convicções que servem de base para o entendimento de algo.
• Ritos e cerimônias que são atividades representativas de uma cultura.
• Rituais que dramatizam valores e crenças que dão sentido e identidade à empresa.
• Histórias ou narrativas baseadas em eventos reais.
• Tabus que relacionam os aspectos disciplinares da cultura com relação ao que não é permitido.
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• Heróis como personificação dos valores e que condensam a força da organização.
• Normas, que são as leis que uma empresa possui sobre o que é certo ou errado.
A cultura organizacional pode ser dividida em quatro tipos de acordo com Charles Handy 
(MARCOUSE; SURRIDGE; GILLESPIE, 2013):
• Cultura de poder: uma rede de poder cresce na empresa a partir do centro da organização. A 
chefia ou o poder são valorizados e os colaboradores tentam agradá-los. Possui características, 
como:
◊	 Poucas regras
◊	 Poucos procedimentos
◊	 Comunicação mais pessoal
◊	 Liderança autocrática
• Cultura de função: Ocorre em organizações estabelecidas, ou seja, de forma burocrática. 
Funciona em um ambiente de competitividade estável. Possui características como:
◊	 Regras formaisdurante seu crescimento
◊	 Poder relacionado à posição do indivíduo na empresa
◊	 Pouca ênfase na qualidade do colaborador
◊	 Liderança autocrática ou paternalista
• Cultura de tarefa: Não possui uma fonte de poder simples. Funciona em ambientes competitivos 
de rápida mudança. Possui características como:
◊	 Foco em projetos com equipes multifuncionais
◊	Objetivos baseados em projetos
◊	 Poder baseado na experiência do indivíduo
◊	 Liderança paternalista e democrática
• Cultura de pessoas: As pessoas com treinamentos e experiências similares formam equipes 
para aumentar experiência e compartilhar conhecimento. Possui características como:
◊	Departamentos funcionais em grandes organizações
◊	 Liderança democrática
Figura 3 – Cultura organizacional
Fonte: iQoncept / shutterstock
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Uma vez estabelecida, a cultura organizacional pode ser impactada:
• pelos fundadores: Os fundadores da empresa são responsáveis pela criação e pela disseminação 
dos valores e pressupostos organizacionais. A ideia é que os funcionários contratados pensem 
da mesma forma que os fundadores, para manter a cultura estável.
• pelo processo de socialização: O processo de socialização pode ocorrer com base em:
◊	 Estratégias formais e informais: O processo formal prepara o colaborador para ocupar 
um status, enquanto que o processo informal o prepara para desempenhar um papel na 
organização.
◊	 Estratégias individuais e coletivas: Inserir o novo funcionário em grupos de programas de 
socialização ou para abordagem individualizada.
◊	 Estratégias fixas e variáveis: O processo de socialização fixo determina informações e 
prazos padronizados para que o colaborador passe por um estágio, enquanto que o processo 
variável depende da capacidade e do desempenho de cada colaborador.
◊	 Estratégias por competição: O processo considera as habilidades e ambições do indivíduo, 
permitindo uma melhor análise de suas capacidades e, consequentemente, uma melhor 
alocação de recursos.
◊	 Estratégias em série e isoladas: Os processos de socialização em série consideram o 
desenvolvimento de grupos de colaboradores com capacidades semelhantes para dividir 
conhecimentos e criar alternativas de substituição, enquanto que, na socialização isolada, 
o funcionário é deixado sem padrões a ser seguido e por iniciativa própria.
◊	 Estratégias de investidura e despojamento: Processo que pode confirmar ou destruir a 
identidade de um colaborador de acordo com suas bagagens anteriores.
A cultura organizacional, no entanto, não se estabelece de forma automática e padronizada. 
Para entender a cultura organizacional é fundamental a análise de aspectos como:
• Histórico organizacional
• Características dos processos de socialização
• Valores transmitidos nas políticas de recursos humanos
• Processos de comunicação
• Desenvolvimento dos processos decisórios
• Desenvolvimento dos processos de trabalho
A partir da análise, pode-se mapear a cultura organizacional e torná-la compatível com a 
necessidade da empresa para gerar valor. O desenvolvimento da cultura organizacional depende de:
• Requisitos de recrutamento e seleção
• Programas de treinamento e desenvolvimento
• Sistema de recompensas
• Gestão de carreiras
• Avaliação de desempenho
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• Solidificação da imagem de pessoas com comportamentos exemplares
• Veiculação de histórias que apoiem os valores
• Desenvolvimento de lideranças
• Mapeamento do sistema de comunicações
Figura 4 – Pilar da cultura organizacional: 
desenvolvimento de lideranças
Fonte: Syda Productions / shutterstock
As estratégias de implantação de uma cultura 
organizacional dependem de:
• Aspectos técnicos: Conhecimentos científicos 
aplicados ao desempenho organizacional e 
à resolução dos problemas de produção e 
estabelecimento de metas.
• Aspectos políticos: Alocação de recursos e 
poder nas decisões relacionadas à gestão de 
pessoas e da organização (desenvolvimento 
de carreiras, estruturas de poder e plano de 
orçamentos).
• Aspectos culturais: Valores que devem ser empregados, objetivos a serem perseguidos, 
crenças a serem comprometidas e interpretações das situações presentes e passadas como 
base para beneficiar a empresa.
Para definir estratégias e buscar o crescimento da empresa é fundamental conhecer a cultura 
organizacional. Com base nessas informações, as decisões podem ser mais assertivas, já que 
envolvem as pessoas e seus comportamentos.
A cultura organizacional, no entanto, não é estática. A mudança da cultura organizacional 
depende de alguns fatores, principalmente quando ocorre a junção de duas ou mais empresas.
A perspectiva de ter que abrir mão de “sua cultura” ou a percepção de falta de 
alternativas futuras podem criar nos membros de uma organização sensações de 
perda, fracasso e stress generalizado [...] quando uma empresa é incorporada à outra, 
obrigatoriamente, se encontram duas culturas diferentes, tendo cada uma delas 
pressupostos, crenças e modos distintos de interpretar a realidade, de organizar os 
processos e de fazer acontecer. A integração desses dois mundos varia em função 
dos objetivos a serem atingidos com a aquisição, determinando a maneira de conduzir 
a gestão de pessoas. (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008, p. 37).
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Saiba mais
Figura 5 – Símbolos, rituais e heróis
Heróis
Rituais
Metas
Fonte: 4.bp.blogspot.com
“Símbolos, rituais e heróis de uma cultura organizacional
No modelo teórico concebido por Hofstede, os símbolo, heróis e rituais constituem as práticas (sub-
elementos) da empresa, ou seja, as manifestações que se apresentam como resultado de sua cultura. 
Para o autor, existem elementos na cultura de uma empresa que só conseguem ser identificados 
a partir do convívio dos indivíduos entre si. Hofstede ainda ressalta que uma cultura forte é mais 
eficaz e possui um melhor desempenho do que as demais, pois ela gera um maior senso de união 
e colaboração entre os seus participantes, promovendo uma maior estabilidade organizacional em 
torno das metas da empresa.”
Saiba mais clicando no link: <http://www.portal-administracao.com/2014/10/cultura-organizacional-conceito-
aspectos.html>.
Esses fatores são:
• Assimilação cultural: Ocorre quando a empresa adquirida assume a cultura da empresa 
adquirente.
• Mescla cultural: Ocorre quando há mescla das duas culturas e elas convivem com as melhores 
práticas de cada uma delas.
• Pluralidade cultural: Não há influência da cultura adquirente na empresa adquirida. Ambas as 
culturas convivem apesar da fusão.
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CLIMA ORGANIZACIONAL
Na análise de seus desempenhos, muitas organizações perceberam que um ambiente de 
trabalho positivo impacta na performance dos seus funcionários e, consequentemente, em suas 
ações. Gerir de forma eficiente o ambiente laboral pode trazer bons resultados no negócio. Neste 
caso, devem ser considerados parte de um ambiente de trabalho salutar:
• Respeito à individualidade do colaborador
• Participação do funcionário na vida da organização
• Atuação em equipes
• Utilização de competências individuais na empresa
• Fortalecimento do clima organizacional.
O clima organizacional “[...] refere-se ao ambiente interno no qual convivem as pessoas que 
trabalham na organização, e está intimamente relacionado com o grau de motivação e satisfação 
de seus participantes”. (TACHIZAWA; SCAICO, 2006, p. 313). Ao analisar a participação das pessoas 
na organização, é importante entender que as suas ações contribuem para a definição do clima 
organizacional em uma determinada empresa. O clima organizacional apoia o atingimento dos 
resultados empresariais.
O clima organizacional é gerado com base em:
• Normas e valores formais da organização
• Interpretação informal das normas e valores
• Histórico das disputas organizacionais internas e externas
• Perfil dos funcionários
• Processos de trabalho
• Comunicação interna
• Fatos
• Percepção dos fatos
Um clima organizacional positivotem como características:
• Equidade: Os níveis superiores são justos com relação a avaliações, remuneração e mediação 
de conflitos.
• Realização: A realização profissional e pessoal está relacionada com o bem-estar na organização.
• Companheirismo: Relações amistosas e colaborativas entre colegas de trabalho afetam o 
clima organizacional.
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O gestor de pessoas deve ser hábil no sentido de identificar eventuais ruídos no relacionamento 
entre as pessoas, visando ao melhor clima possível, garantindo um desenvolvimento regular dos 
trabalhos na organização (ARAUJO; GARCIA, 2009, p. 5).
No entanto, mesmo em um clima organizacional bom, conflitos podem ocorrer. Conflitos bem-
estruturados e mediados corretamente podem gerar muitas alternativas, principalmente para a 
tomada de decisão. De forma contrária, o conflito predatório pode impactar negativamente, gerando 
instabilidades e queda nos resultados organizacionais.
Outro item importante na gestão de pessoas e na determinação dos conflitos organizacionais 
é a comunicação. O processo de comunicação possui seis principais etapas:
1. Fonte: É a origem da mensagem que pode ser uma pessoa ou um representante de um 
grupo de pessoas.
2. Mensagem: Conjunto de símbolos que traduzem algo.
3. Codificador: Expressa o objetivo da fonte em forma de mensagem.
4. Canal: Condutor da mensagem.
5. Recebedor: É quem recebe a mensagem.
6. Decodificador: É quem decifra a mensagem.
Figura 6 – O processo de comunicação
Fonte
AMBIENTE
RETROAÇÃO
Transmissor
Codifica o 
significado 
desejado
Envia a 
mensagem 
desejada
Recebe a 
mensagem 
percebida
Decodifica o 
significado 
percebido
Canal Receptor Destino
Ruído
Fonte: deagri.com.br
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Uma vez que a comunicação ocorra desta forma e as mensagens sejam claramente repassadas, 
evitam-se conflitos gerando melhorias no clima e no desempenho organizacional.
Apesar de a manutenção do clima organizacional ser realizada cotidianamente pelo gestor 
da área, é necessário que pesquisas de clima sejam inseridas nas ações da empresa para um 
entendimento mais amplo da sua realidade.
Pesquisas junto ao público interno podem permitir a avaliação do clima organizacional e, com 
isso, o fator motivacional dos funcionários.
De fato, a utilização dos resultados da pesquisa de clima organizacional pode refletir na 
motivação do quadro de pessoal. Tal motivação é fundamental, para que os recursos 
humanos atuantes na organização sintam-se apoiados e seguros. (TACHIZAWA; 
SCAICO, 2006, p. 315).
A pesquisa de clima organizacional tem, então, como objetivos:
• avaliar a cultura organizacional da organização;
• analisar a imagem que os diversos setores e funcionários tem da própria organização, de seus 
objetivos e missão;
• avaliar o grau de satisfação dos colaboradores com relação aos diversos aspectos empresariais;
• avaliar os padrões motivacionais;
• avaliar a satisfação do corpo laboral;
• identificar necessidades e expectativas dos colaboradores;
• avaliar a relação entre os objetivos organizacionais e dos empregados;
• identificar o nível de integração entre áreas e departamentos;
• avaliar padrões de produtividade;
• analisar a integração dos colaboradores de diversos setores com suas atividades, clientes 
internos e clientes externos;
• levantar e analisar outros indicadores relacionados.
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Figura 7 – Pesquisa de clima organizacional
Por Olga Danylenko / shutterstock
A pesquisa de clima deve possuir questionamentos relacionados a:
• Liderança
◊	Determinação da alta gestão
◊	 Valores institucionais
◊	Gestão da qualidade
◊	 Responsabilidade comunitária
• Informação e análise
◊	Gestão de dados e informações
◊	 Benchmarking
• Planejamento estratégico
◊	Metas e planos
• Gestão de pessoas
◊	 Envolvimento dos funcionários
◊	 Treinamento e formação
◊	 Avaliação de desempenho dos colaboradores
◊	 Bem-estar e moral do pessoal
• Garantia da qualidade
◊	 Projeto do produto ou serviço
◊	 Controle da qualidade de processos
◊	Melhoria dos processos
◊	 Avaliação da qualidade
◊	Documentação
◊	Qualidade do processo de negócio
◊	Qualidade dos serviços de apoio
◊	Qualidade nos fornecedores
• Resultados obtidos
• Satisfação dos clientes
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◊	 Requisitos e expectativas dos clientes
◊	Gestão de relacionamentos com o cliente
◊	 Padrões de serviços
◊	 Solução de reclamações
◊	 Comparações e resultados de pesquisas
As pesquisas devem ser realizadas sem interferências para que possam emitir resultados 
fidedignos com a realidade do seu corpo de trabalho. Por isso, normalmente são contratadas 
empresas terceirizadas para realizar essas pesquisas.
A pesquisa é realizada em três fases:
• 1ª fase: Pesquisa da avaliação dos elementos relacionados ao público interno, de forma 
qualitativa e exploratória, utilizando roteiros nas entrevistas.
• 2ª fase: Mensurar e analisar os resultados da pesquisa exploratória.
• 3ª fase: Utilizar dados das fases anteriores para identificar os principais questionamentos e 
problemas para determinar as ações futuras na organização.
Figura 8 – Etapas da pesquisa organizacional
ETAPAS
P
R
O
D
U
TO
S
COMO TRANSFORMAR OS RESULTADOS EM PLANO DE AÇÃO
Relatórios 
quantitativos 
qualitativos
Análise
PESQUISA
Plano de 
ação por 
dimensão
Recomendações
PLANO
Acompanhamento 
das ações
Pesquisas 
pontuais
AÇÃO
Fonte: pt.slideshare.net
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Saiba mais
“Quando uma empresa faz uma pesquisa de clima organizacional, ela recebe uma série de dados 
sobre a liderança, o engajamento, e até a produtividade dos funcionários. Mas, o que fazer com tantas 
informações?”
Conheça os próximos passos nessa matéria do site Great place to work publicada em 8 de abril de 
2016 por Christh Teixeira, disponível em: <https://www.gptw.com.br/institucional/noticias/pesquisa-de-clima-
e-plano-de-acao.htm>.
Disponível em: <https://www.gptw.com.br/institucional/noticias/pesquisa-de-clima-e-plano-de-acao.htm>. 
Acesso em: 7 jun. 2018.
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
O desenvolvimento das atividades laborais muitas vezes pode expor os colaboradores da empresa 
a riscos relacionados à sua saúde, seja ela física, mental ou social. A saúde e o trabalho atualmente 
têm sido integrados, pois afetam diretamente o colaborador e o resultado das organizações.
No ambiente do trabalho, qualidade de vida, saúde e ergonomia associa-se à ética 
da condição humana. A atitude ética compreende desde a identificação, eliminação, 
neutralização ou controle dos riscos ocupacionais observáveis no ambiente físico, 
padrões de relações de trabalho, carga física e mental requerida para cada atividade, 
implicações políticas e ideológicas, dinâmica da liderança empresarial e do poder 
formal ou informal, o significado do trabalho em si até o relacionamento e satisfação 
das pessoas no seu dia-a-dia. (FRANCA, 2010, p. 167).
Assim, para que os funcionários possam cada vez mais contribuir para a melhoria da performance 
organizacional, é necessário garantir que o ambiente de trabalho seja sempre saudável e que haja 
qualidade de vida no trabalho.
Figura 9 – Ambiente de trabalho saudável
Fonte: Rawpixel.com / shutterstock
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Algumas situações de doenças no ambiente laboral são:
• Estresse
• LER (lesão por esforço repetitivo) e Dort (doença ocupacional relacionado ao trabalho)
• Distúrbios cardíacos e respiratórios
• Distúrbios de visão
• Depressão
A qualidade de vida no trabalho está relacionada à percepção de bem-estar que os colaboradores 
possuem ao desenvolver a sua atividade de laborar em uma determinada organização.
Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho é definida como a capacidade de administrar 
o conjunto de ações, incluindo diagnostico, implantação de melhorias e inovações 
gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho alinhada e construída 
na cultura organizacional, com prioridade absoluta para o bem-estar das pessoas 
da organização. (FRANCA, 2010, p. 167).
Por outro lado,é importante ressaltar que a adoção de programas de qualidade de vida 
socialmente responsáveis não pode ser confundida com práticas paternalistas (HANASHIRO; 
TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008, p. 100).
Isso ocorre porque a qualidade de vida no trabalho (QVT) envolve valores ambientais e humanos 
que não são considerados no ambiente produtivo, que se preocupa apenas com a quantidade e 
qualidade produzida, e não com o bem-estar de seu funcionário.
A QVT foi criada com base nos conceitos de ciências relacionados às áreas de saúde, ecologia, 
ergonomia, psicologia, economia, sociologia, administração e engenharia, conforme imagem a seguir.
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Figura 10 – Relação entre ciências e qualidade de vida no trabalho
Saúde
expectativas de vida
Ecologia
ecossistema/
desenvolvimento 
sustentado
Ergonomia
conforto e 
desempenho
Psicologia
afetos e valores 
pessoais
Economia
desfronteirização
Sociologia
influências 
simbólicas
QVT Administração
velocidade e 
mudanças
Engenharia
tecnologia e 
produção enxuta
Fonte: Franca (2010, p. 171).
A gestão da qualidade de vida no trabalho pode ser caracterizada da seguinte maneira:
• Está relacionada à imagem corporativa e deve ser declarada na missão e política organizacional.
• Define os objetivos, metas e produtividade organizacional, e está relacionada às responsabilidades 
e atribuições das lideranças empresariais com relação à saúde do trabalhador.
• Está relacionada às boas práticas de bem-estar associadas às questões de competitividade, 
produtividade e desenvolvimento da organização.
Para a gestão da qualidade de vida no trabalho, as ferramentas mais utilizadas são:
• Diagnóstico de clima organizacional
• Grupos para a gestão da QVT
• Indicadores da QVT
• Avaliações associadas a relatórios médicos, incidentes e insatisfações
• Identificação de perfil sociofamiliar
• Pesquisa de opinião da comunidade
• Requisitos legais de saúde e segurança no trabalho
• Avaliação de desempenho dos funcionários
A qualidade de vida no trabalho, após a identificação da situação da empresa e a execução de 
ações, deve ser avaliada constantemente para garantir a manutenção da saúde organizacional. Para 
isso, devem ser estabelecidas ferramentas, como indicadores, para auxiliar na gestão da qualidade 
de vida no trabalho, bem como em seu controle.
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Afirma França (2010, p. 173) que “Indicadores são ferramentas de planejamento e decisão que 
permitam clareza de critérios, objetividade de avaliação, facilidade de levantamento de informações, 
visibilidade de dados, efeitos de determinadas ações”.
Com os indicadores é possível entender a capacidade estratégica, gerencial e operacional da 
QVT. A utilização deles permite que a gestão de pessoas envolvidas com a QVT possa amadurecer, 
tanto em conceitos quanto na metodologia.
A construção de indicadores envolve alguns critérios. Na visão biopsicossocial, os critérios para 
a construção de indicadores são:
• Critérios organizacionais. Ex.:
◊	 Imagem
◊	 Treinamento e desenvolvimento
◊	 Processos e tecnologia
◊	 Comitês de decisão
◊	 Ausência de burocracia
◊	 Rotinas de pessoal
• Critérios biológicos. Ex.:
◊	 Semana interna de prevenção de acidentes
◊	 Controle de riscos ergonômicos - PPRA
◊	 Ambulatório médico
◊	Ginástica laboral
◊	 Comissão - CIPA
◊	 Saúde - PCMSO
• Critérios psicológicos. Ex.:
◊	 Recrutamento e seleção
◊	 Avaliação de desempenho
◊	 Clima organizacional
◊	Gestão de carreiras
◊	 Salários e promoções
• Critérios sociais. Ex.:
◊	 Convênios
◊	 Folgas
◊	 Cesta básica
◊	 Previdência privada
◊	 Incentivo a cursos
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Figura 11 – Critérios bem utilizados têm como 
resultado um bom clima organizacional
Fonte: shutterstock.com / cvorovic 
No Brasil, os critérios de qualidade de vida mais 
utilizados, segundo Walton (1975 apud FRANCA, 2010, 
p. 174), estão relacionados:
• à compensação justa e adequada;
• a condições de trabalho;
• à integração social na organização;
• à oportunidade de crescimento e segurança;
• ao uso e desenvolvimento das capacidades 
pessoais;
• à cidadania;
• ao trabalho e espaço total de vida;
• à relevância social do trabalho.
No entanto, não há apenas uma metodologia para a criação de indicadores de QVT. Cada empresa 
pode considerar diversos fatores, de acordo com a sua cultura organizacional. Portanto, podem ser 
considerados também aspectos para a criação de indicadores:
• Carreira
• Clima organizacional
• Integração entre as pessoas da organização
• Produtos ecologicamente corretos
• Cultura
No entanto, na QVT há algumas questões críticas que devem ser abordadas nesta disciplina 
por gerarem impactos nas discussões sobre suas influências.
Os fatores culturais da gestão da qualidade de vida no trabalho são:
• Visão de pessoa: Consolidando a gestão de pessoas, a visão de pessoas envolve os vínculos 
e estrutura da vida pessoal, os fatores socioeconômicos, metas empresariais e as pressões 
organizacionais.
• Produtividade: Quanto maior a produtividade, maior a tendência da exploração da mão de 
obra. No entanto, a tecnologia facilita não somente a comunicação, mas a segurança das 
atividades laborais.
• Legitimidade: É o conjunto formado pela justiça e qualidade, que é aceito como tomada de 
decisão pela maioria e considera a aceitação da opinião das minorias e o respeito aos direitos 
e deveres.
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• Perfil do gestor: O gestor deve inserir na sua formação algumas informações que possam 
suprir as demandas da QVT.
• Cultura organizacional: O ambiente laboral pode ser melhorado, ou não, a depender da cultura 
organizacional, ou seja, quando houver a melhoria da cultura organizacional, possivelmente 
haverá melhoria na QVT.
A avaliação da qualidade de vida no trabalho (QVT) pode ser realizada a partir de entrevistas, 
observações das condições de trabalho e avaliação de documentos.
Em caso de entrevistas podem ser realizados questionamentos sobre:
• Esforço físico e repetição
◊	 Repetitividade das tarefas
◊	Utilização de força física
◊	 Trabalho contínuo
• Pressão no trabalho
◊	Hora extra
◊	 Tempo de refeição
◊	Meta de produtividade
◊	 Competição no ambiente de trabalho
• Aspectos da qualidade de vida
• Fatores de stress
◊	 Exaustão e atividades realizadas
◊	Dificuldades na tomada de decisão
◊	 Irritabilidade
◊	Depressão
◊	 Insônia
◊	Distúrbio de alimentação (falta de apetite ou fome em excesso)
• Condições ambientais no trabalho
◊	 Ruído
◊	 Calor intenso
◊	 Frio intenso
◊	Umidade
◊	 Luminosidade
◊	 Falta de ventilação
◊	 Vibrações
◊	Desconforto
◊	 Postura
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Esses questionários podem auxiliar na identificação de questões específicas de QVT e, 
consequentemente, nas tomadas de decisão para a melhoria do ambiente de trabalho. Outra forma 
de avaliação das condições de trabalho é analisar os riscos de trabalho a partir das atividades 
desenvolvidas. Esse levantamento inclui:
• Identificar as atividades que serão realizadas por cada trabalhador
• Descrever os riscos para cada função
• Propor sistemática de:
◊	 controle
◊	 reparação
◊	 acompanhamento
Figura 12 – Formato do questionário
Fonte: Jirsak / shutterstock
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
A base para a gestão de pessoas é a gestão por competência. Anteriormente, o conceito de postos 
de trabalho com atividades padronizadas e burocráticas tinha como principal base a qualificação 
do colaborador. A qualificação para desempenho de atividades em postos de trabalhos considera:
• Atuação na estabilidade da atividade econômica
• Concorrência localizada
• Lógica predominante da indústria, com processos e padrões produtivos estabelecidos
• Emprego formal e base sindical
• Organização com base em postos de trabalho com tarefas prescritas e programadas
• Foco no processo
O conceito de competência surge com a intensificação da evolução tecnológica e da concorrência, 
principalmente após 1990, quando as organizações se deparam com as novas lógicas de trabalho, 
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caracterizadas pelabaixa previsibilidade das tarefas e intensa informatização. (MASCARENHAS, 
2009, p. 178).
Com a necessidade de tomar decisões de forma mais assertivas e com a presença de variáveis 
cada vez mais independentes, busca-se um novo perfil de colaborador que esteja mais preparado 
para as diversidades impactantes na organização. A função de postos de trabalho passa a ser 
substituída por ações multidisciplinares originárias de um conhecimento específico e individual 
de um colaborador da empresa, surgindo assim o conceito de competência.
Competência é o conjunto de habilidades, formação, treinamento e experiência que permitem 
que o funcionário desenvolva suas atividades com excelência. A capacidade de aplicar na prática os 
conhecimentos teóricos caracteriza a competência de um determinado colaborador. Sendo assim, 
a competência para desempenho de atividades na organização considera:
• Atuação na baixa previsibilidade de negócios e atividades
• Ampliação da abrangência da concorrência
• A lógica predominante de serviços
• Relações de trabalhos informais e flexíveis
• Relação das atividades com metas, delegação de responsabilidades e multifuncionalidade
• Foco nos resultados
Neste conceito pode-se então encontrar dois tipos de competências:
• Competências individuais
• Competências coletivas ou organizacionais
Competências individuais
As competências individuais estão relacionadas às competências dos profissionais da empresa.
Alguns conceitos de competências individuais definem que:
• Competência é a capacidade ou aptidão para resolver qualquer assunto (Dicionário Aurélio).
• Competência é a qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente 
conhecimento, julgamento, habilidade ou força para determinada atividade (Dicionário Webster).
Resumindo os dois conceitos, pode-se definir que, para uma pessoa ser competente, deve 
possuir não somente o conhecimento, mas a habilidade de aplicar esse conhecimento.
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Em alguns lugares (Inglaterra, por exemplo), a competência pode ser caracterizada em input e 
output. O input está relacionado a toda forma de entrada de conhecimento, tais como treinamentos, 
formação e experiência. O output é a aplicação dessas entradas, gerando um resultado.
As competências podem ser de três tipos:
• Competências de negócio: São competências relacionadas à estrutura e gestão do negócio 
e da atividade-fim da organização, bem como sua relação com o mercado.
• Competências técnicas: São conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado;
• Competências sociais: São competências relacionadas a atitudes que sustentam os 
comportamentos das pessoas e à capacidade de interagir com outras pessoas.
São exemplos de competências individuais:
• Proatividade
• Raciocínio indutivo
• Capacidade de pensar de forma abstrata
• Criatividade
• Relacionamento interpessoal
As competências individuais são desenvolvidas por meio do aprendizado individual. O aprendizado 
será abordado no tópico T&D (treinamento e desenvolvimento).
Competências organizacionais
Como afirma Fernandes (2014, p. 49), “As competências individuais, articuladas a outros recursos, 
ajudam a construir competências organizacionais”.
A competência de uma empresa ou e uma de suas unidades não equivale à soma das 
competências de seus membros. Nesta área, o valor do capital [de competências] 
depende não tanto de seus elementos construtivos, mas da “qualidade da combinação 
ou da articulação” entre esses elementos (LE BOTERF, 2003 apud MASCARENHAS, 
2009, p. 185).
Sendo assim, as competências organizacionais são o resultado das relações entre recursos, 
tais como:
• recursos humanos
• recursos tecnológicos
• recursos organizacionais
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As principais competências organizacionais são:
• Representações compartilhadas: É o compartilhamento de um sistema comum de referências 
baseadas no cotidiano.
• Comunicação: É o estabelecimento de uma linguagem operativa comum aos colaboradores 
que integram a equipe às práticas diárias.
• Cooperação: É o compartilhamento de conhecimentos e o fazer coletivo. Os indivíduos interagem 
para um objetivo comum.
• Aprendizado coletivo: É o aprendizado resultante das experiências individuais ou coletivas no 
contexto corporativo.
As competências organizacionais são divididas em:
• básicas: contribuem decisivamente para a sobrevivência da organização.
• seletivas: contribuem para a diferenciação da empresa no mercado competitivo, permitindo 
posicionamentos bem-sucedidos.
• essenciais: são de difícil imitação e contribuem com o pioneirismo, a diferenciação e a liderança 
da empresa no mercado competitivo.
Figura 13 – As competências são integradas
Fonte: Lightspring / shutterstock
Além de entender como cada tipo de competência pode ser caracterizada, é importante saber 
como elas podem ser integradas. Sendo assim, pode-se relacionar as competências individuais e 
coletivas com a estratégia organizacional, como mostra o quadro a seguir:
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Quadro 1 – Relação entre estratégia, competências coletivas e competências individuais
Estratégia Competências organizacionais Competências
individuais
Excelência 
operacional
Redução de custos
Qualidade nos processos de 
produção
Excelência na distribuição
Orientação a custos
Orientação à qualidade
Planejamento de produção
Capacidade de negociação
Operação de sistemas de produção
Liderança em 
produtos
Inovação de produtos
Excelência em pesquisa e 
desenvolvimento
Inovação e monitoramento 
tecnológico
Monitoramento de mercado
Desenvolvimento de marca e 
imagem corporativa
Capacidade de inovação
Capacidades interpessoais: comunicação, 
persuasão, negociação, questionamento
Liderança e trabalho em equipe
Orientação aos 
clientes
Flexibilização, customização e 
qualidade do processo produtivo
Monitoramento tecnológico e de 
mercado
Desenvolvimento de marca e 
imagem
Relacionamento com clientes
Excelência em apoio pós-venda.
Criatividade e flexibilidade no trato 
interpessoal
Capacidades interpessoais: comunicação, 
persuasão, negociação, questionamento
Autonomia e visão estratégica
Liderança e trabalho em equipe
Fonte: Adaptado de Mascarenhas (2009, p. 194-5).
Uma vez conhecidas as competências, faz-se necessário entender a gestão por competências. 
“Trata-se de uma sistemática alternativa à análise e a gestão da atuação, dos relacionamentos e da 
contribuição dos indivíduos à organização segundo critérios de desempenho, com base no conceito 
de competência.” (MASCARENHAS, 2009, p. 196).
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É o alinhamento básico entre as competências individuais e coletivas que colocam a gestão 
por competências como base para a gestão de pessoas.
Logo a gestão por competências tem como objetivo incorporar de maneira sistematizada 
as competências dos indivíduos aos critérios de avaliação e regulação para fins da 
gestão por pessoas [...]. A adoção de gestão por competências permite a reorganização 
da função gestão de pessoas para termos um sistema integrado baseado em novos 
critérios para a avaliação, a comparação e o acompanhamento dos indivíduos nas 
organizações. (MASCARENHAS, 2009, p. 199).
Quadro 2 – Sistema integrado de gestão por competências
Desenvolvimento de 
pessoas
O desenvolvimento dos indivíduos seria entendido como o 
desenvolvimento de suas competências, vistas como estoque de 
conhecimentos e padrões de entrega.
As pessoas se desenvolvem na medida em que lidam com 
atribuições e responsabilidades de maior complexidade.
A gestão por competências requer que facilitemos o 
desenvolvimento das competências individuais de maneira a 
viabilizar a aprendizagem organizacional.
Remuneração Sistemas de remuneração por competências associariam o 
desenvolvimento das competências dos indivíduos aos seus níveis 
de compensação.
O conceito de complexidade pode ser considerado um critério 
de mensuração legítimo para diferenciar as contribuições das 
pessoas. (HIPÓLITO, 2000).
Avaliaçãode desempenho Adotar a gestão por competências implica avaliarmos as 
competências das pessoas segundo critérios de desempenho 
associados ao desenvolvimento dos indivíduos da organização.
Desempenho passa a ser conceituado como “conjunto de entregas 
e resultados de determinada pessoa para a empresa ou o negócio” 
(DUTRA, 2004, p. 69).
Administração de carreiras 
e movimentações de 
pessoas
A gestão por competências substitui paradigmas tradicionais 
de progressão nas carreiras, que passa a depender do 
desenvolvimento e do crescimento das responsabilidades e da 
complexidade da atuação individual, o que não necessariamente 
coincide com o crescimento na estrutura hierárquica.
Salienta-se a importância do conceito de espaço organizacional.
À medida que o indivíduo se desenvolve assumindo 
responsabilidades de maior complexidade, amplia-se o seu espaço 
organizacional, situação esta que deve estar atrelada ao seu 
crescimento salarial.
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Recrutamento e seleção de 
pessoas
A gestão de pessoas por competências requer que os indivíduos 
recrutados e selecionados demonstrem compatibilidade com 
a organização em termos de habilidades e conhecimentos 
que lhes permitam atuar de forma efetiva no desenvolvimento 
organizacional.
O potencial para o desenvolvimento individual paralelo ao 
organizacional passa a ser valorizado.
Fonte: Adaptado de Mascarenhas (2009, p. 200-1).
A avaliação de competência será abordada no próximo item, que é a avaliação de desempenho 
(AD).
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD)
Em uma organização é fundamental conhecer o seu capital humano e entender como ele pode 
contribuir para o crescimento da organização seja na execução de suas atividades individuais, seja 
no resultado global. Para que isso ocorra é importante avaliar os colaboradores não só dentro de 
uma função específica, mas também no desempenho global.
É bastante simples imaginar que todas as organizações necessitam de sistemáticas de 
avaliação capazes de acompanhar o crescimento das pessoas que nela exercem suas 
atribuições. Contudo, a questão é: de que forma é possível obter um acompanhamento 
eficiente e, ao mesmo tempo, fazer um link (ligação) com os propósitos maiores 
não só das unidades a que essas pessoas estejam vinculadas, mas também com o 
propósito da organização como um todo?” (ARAUJO; GARCIA, 2009, p. 148).
As avaliações de desempenho são realizadas por vários motivos:
• Servir de base para a tomada de decisão do gestor com relação a aumentos, remanejamentos, 
demissões e promoções. Isso, no entanto, precisa ser feito com transparência.
• Nortear a área de treinamento e desenvolvimento levando em consideração os conhecimentos, 
habilidades e atitudes. As informações de AD (avaliação de desempenho) serão importantes 
para a programação dos treinamentos e das ações de desenvolvimento.
• Com a avaliação de desempenho, as pessoas podem ter um feedback mais claro das suas 
ações.
• O acompanhamento do desempenho de pessoal possibilita o entendimento da sua dinâmica 
e a identificação dos pontos críticos, positivos e negativos da organização.
As razões citadas são importantes para a decisão em aplicar a avaliação de desempenho. 
Alguns cuidados devem ser tomados na prática da AD:
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• A avaliação de desempenho não deve estar relacionada a atuações passadas específicas ou 
acontecimentos recentes, para que não haja a ideia de uma punição ou recompensa.
• Não se deve avaliar somente o resultado final, e sim levar em conta todo o processo.
• A avaliação deve obedecer a critérios de forma transparente e justa. O colaborador não pode 
se sentir injustiçado com relação aos demais que estão sendo avaliados nos mesmos critérios.
• Os avaliadores devem realizar a mensuração de maneira uniforme. Devido às diferenças entre 
as gerências, é difícil padronizar a avaliação, no entanto, deve-se cuidar para que isso não 
interfira nos resultados.
• A avaliação deve ser consistente. Deve ser baseada em fatores pertinentes à realidade e que 
agregam valor.
• O avaliador não pode basear toda a avaliação em características específicas do avaliado de 
forma a influenciar na análise das outras características.
• Não há como nivelar as pessoas, pois cada colaborador possui competências diferenciadas, 
sendo necessário abordagens específicas para cada um deles.
• A implementação da avaliação de desempenho (AD) deve estar relacionada aos seus objetivos.
Na Figura 14 tem-se os cuidados na avaliação de desempenho de forma resumida.
Figura 14 – Cuidados na avaliação de desempenho
Avaliar o 
desempenho
Cuidados
- Quanto à participação das pessoas;
- Quanto às ênfases;
- Quanto ao processo;
- Quanto ao grupo de avaliadores;
- Quanto à consistência da avaliação;
- Quanto ao avaliador;
- Quanto ao avaliador em relação aos avaliados; e
- Quanto às formas de implementação.
Fonte: Araujo e Garcia (2009, p. 154).
Uma vez aplicada, a avaliação de desempenho tem por finalidades:
• avaliar qualitativamente o valor das pessoas para a empresa onde trabalham;
• identificar pontos fortes e fracos, e com isso propor melhorias para a mão de obra laboral;
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• identificar elementos de avaliação subjetivos, o que torna possível gerar subsídios para outras 
atividades relacionadas à gestão de pessoas;
• recolher informações sobre o quadro funcional, identificar potenciais talentos e identificar o 
que as pessoas geram para a organização;
• repetir as avaliações de desempenho de forma frequente.
Na Figura 15 tem-se as finalidade da avaliação de desempenho de forma resumida.
Figura 15 – Resumo da avaliação de desempenho
Processo 
de AD
Finalidades
- Identificar o valor das pessoas para a organização;
- Desenvolver talentos;
- Fornecer informações essenciais;
- Tornar transparente a relação entre avaliadores e 
avaliados; e
- Abastecer as organizações com avaliações periódicas.
Fonte: Araujo e Garcia (2009, p. 155).
Com isso, pode-se dizer que as vantagens para a aplicação da avaliação de desempenho (AD) 
estão relacionadas:
• à descoberta de novos talentos;
• ao feedback para as pessoas da organização;
• ao direcionamento dos esforços da organização;
• ao aprimoramento da qualidade de vida;
• à contextualização das pessoas na estrutura organizacional;
• à utilização do coaching.
Por outro lado, a avaliação de desempenho possui algumas limitações ou pontos fracos:
• Como situa as pessoas na estrutura organizacional, possibilita questionamentos por parte do 
colaborador quanto a promoções e aumentos salariais.
• Como o processo é conduzido por gerentes, pode dar acesso a informações inadequadas 
sobre comportamentos de superiores, tornando o processo vulnerável.
• As pessoas que não estão envolvidas diretamente não possuem a oportunidade de opinar, 
defender ou discutir sobre o processo, o que leva a uma exclusão dos não envolvidos.
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• Como não há mecanismos internos que garantem a periodicidade das análises, há uma 
dificuldade em manter as avaliações periódicas.
• Por estar sendo alvo constante de avaliações, o corpo laboral pode começar a inibir seu 
potencial criativo, com receio de que isso possa prejudicar a sua avaliação.
• A individualização dificulta a avaliação do trabalho em grupos.
De qualquer forma, mesmo com as dificuldades citadas, é importante ter uma estrutura bem 
definida para tentar minimizar os pontos fracos da avaliação de desempenho. Para executar 
corretamente o processo de avaliação de desempenho, é necessário conhecer um pouco mais 
sobre as competências vistas no tópico anterior.
Segundo Fernandes (2014, p. 83), o modelo mais comum a ser utilizado para a avaliação de 
desempenho engloba:
1. Para identificação e desenvolvimento de competências
• Análise do negócio
• Análise da intenção estratégica
• Análise de fatores-chave de sucesso
• Identificação das competências organizacionais
• Identificação dos recursos constitutivos das competências organizacionais
• Identificação das competênciashumanas
• Implementação de ações para seu desenvolvimento
2. Para identificação e desenvolvimento de competências
• Definição do modelo de mensuração corporativo
• Definição do modelo de mensuração para áreas/processos
• Alinhamento dos modelos de competência e desempenho
Para a avaliação de desempenho é necessário identificar, ou seja, perceber ações positivas ou 
negativas de pessoas na empresa e remanejar esses colaboradores para atender a suas necessidades. 
O remanejamento será realizado de acordo com o desempenho.
Outro item a ser considerado é a mensuração que vai determinar como a avaliação de desempenho 
será relacionada a padrões de medidas. Como o desempenho de um funcionário é subjetivo, a 
mensuração visa tornar essa avaliação objetiva, facilitando o procedimento. A mensuração utiliza 
três perspectivas:
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• Desenvolvimento: Quanto maior o desenvolvimento de um colaborador, mais apto ele está para 
absorver mais atividades em um determinado período de tempo. Isso não está relacionado à 
quantidade de atividades, e sim à complexidade delas.
• Esforço: O esforço é uma variável instável, pois depende da motivação de cada um. Logo, é 
fundamental considerar algo além do esforço individual para o desempenho.
• Comportamento: Entender os comportamentos pessoais que afetam o ambiente da organização 
é fundamental, e a avaliação deve abranger diversas realidades e fontes no intuito de minimizar 
a subjetividade da análise.
São as principais formas de implantação da mensuração:
• Escalas gráficas
• Observação direta
• Listas de verificação ou checklists
• Pesquisa de campo
• Incidentes críticos
• Avaliações por escrito
• Métodos comparativos
• Padrões de trabalho
• Escolhas forcadas
• Avaliações por objetivos (APO)
• Avaliação 360 graus
• Balanced scorecard (BSC)
Não verdade não há apenas uma forma de avaliação de desempenho confiável. Faz-se necessário 
combinar alguns dos sistemas de avaliação para ter resultados mais confiáveis.
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Figura 16 – O feedback é muito importante para o funcionário
Fonte: Cartoon Resource / shutterstock
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Na administração de pessoas é fundamental incentivar que o colaborador melhore suas 
capacidades para desenvolver suas habilidades, tanto nas empresas quanto para o mercado 
competitivo. A área de treinamento e desenvolvimento vem atendendo a esta demanda no sentido 
de aprimorar as competências dos colaboradores, uma vez que treinar permite o acesso a mais 
informações, e o desenvolvimento é a resposta que o colaborador dá ao estímulo do treinamento.
Há diferenças entre treinamento e desenvolvimento. Essa diferença é importante na 
medida em que é necessário considerar os diferentes níveis de aprendizado para 
capacitar o ser humano para trabalhar. (MILKOVICH; BOUDRAU, 2000 apud FRANCA, 
2010, p. 88).
Apesar de serem complementares, os conceitos de treinamento e desenvolvimento são diferentes.
Treinamento é um processo sistemático para promover a promoção de habilidades, 
regras, conceitos e atitudes que busquem a melhoria da adequação entre as 
características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais. (MILKOVICH; 
BOUDRAU, 2000 apud FRANCA, 2010, p. 88).
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O objetivo do treinamento é ajudar o funcionário a desenvolver habilidades já existentes ou adquirir 
novas. É importante que o treinamento tenha foco na excelência organizacional. O treinamento é, 
portanto, um investimento na excelência das suas atividades e, como tal, possui custos associados. 
Os principais custos a serem considerados no treinamento são:
• Custos no fornecimento do treinamento
• Custos na avaliação de eficácia
• Cursos da perda de produção, no caso de o treinamento ocorrer durante o processo produtivo
• Custo da gestão do conhecimento, no caso do funcionário que, após o treinamento, saiu da 
empresa
Por outro lado, os benefícios de treinamentos são:
• aumentar as habilidades disponíveis para a empresa, aumentando a produtividade e qualidade.
• gerar flexibilidade na empresa, o que permite resposta à mudança em tecnologia e processos.
• elevar o grau de motivação dos colaboradores.
Os objetivos para a realização de treinamentos, seja individuais ou corporativos, estão associados 
à formação profissional, especialização e reciclagem. A formação profissional visa atingir um grau 
de capacitação com base no qual a atividade laboral é desenvolvida. A especialização busca um 
aprofundamento na área de trabalho com o objetivo de melhorar os resultados. Por fim, a reciclagem 
tem como ação rever e atualizar conceitos, conhecimentos e práticas laborais. Para cada necessidade 
da empresa, diferentes treinamentos são estruturados, como:
• Formação inicial: A formação inicial permite que, assim que contratado, o funcionário comece 
a desenvolver as suas atividades organizacionais e, para isso, a formação inclui:
◊	 Informações sobre a política
◊	 Informações sobre procedimentos
◊	 Visita às instalações
◊	 Apresentação aos colegas de trabalho
◊	Detalhamento do emprego, tais como: remuneração, benefícios, condições de trabalho e 
deveres
• Treinamento no trabalho: os treinamentos no trabalho, também chamados on-the-job, são 
caracterizados pelo fato de os funcionários receberem informações durante a execução de 
suas atividades, ou seja, eles recebem informações enquanto estão produtivos e podem ser 
complementados com tutorias e rodízios de funções.
• Treinamento fora do trabalho: o treinamento fora do trabalho faz com que os funcionários, ao 
deixar o ambiente laboral, estejam em uma estrutura de treinamento em outras instituições, 
muitas vezes tendo contato com outras pessoas diferentes do seu ambiente de trabalho.
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O processo de treinamentos deve envolver a área de recursos humanos e as demais áreas da 
empresa.
Figura 17 – Treinamento é tempo para aprender
Fonte: Ivelin Radkov / shutterstock
No setor de RH, os planos de treinamento interagem 
com algumas áreas:
• A área de recrutamento e seleção é responsável 
por enviar à área de treinamento as informações 
sobre capacitação de novos funcionários.
• A área de acompanhamento e avaliação informa 
sobre promoções e vagas, cuja necessidade de 
capacitação justifica o treinamento. Por outro 
lado, analisa também as informações relacionadas à avaliação de desempenho que servem 
de base aos treinamentos escolhidos.
• A área de administração de cargos e remuneração é responsável pela informação sobre os 
cargos, bem como por seus requisitos de competência.
• A área de controle de pessoal informa sobre escolaridade, idades e questões trabalhistas que 
podem impactar, ou não, em capacitações específicas.
• A área de administração de benefícios permite a troca de informações sobre as questões 
sociofuncionais.
Logo, nos recursos humanos, várias áreas são envolvidas para que os planos de treinamento 
sejam aderentes e possam gerar resultados.
O processo de treinamento é dividido em algumas etapas:
• Definição das competências
• Definição do perfil das pessoas
• Identificação e validação de talentos
• Elaboração do planejamento
• Validação e avaliação do treinamento
O planejamento prévio está relacionado principalmente com as questões administrativas 
e logísticas, tais como espaço físico, metodologia do treinamento, detalhes administrativos de 
participantes, logística de instrutores e o cronograma das atividades.
Antes de pensar em treinamentos específicos para os colaboradores, é necessário criar uma 
estrutura de relação entre os cargos envolvidos e as necessidades de competências. Para isso, 
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deve-se levantar, para cada cargo, as competências (CHA – conhecimentos, habilidade e atitudes) 
necessárias para a sua investidura. Além de identificar as competências, deve-se ordená-las 
conforme a importância para que possam ser gradativamente supridas.
Saiba mais
Você sabe o que é o CHA em administração?
Figura 18 – CHA
C:
ConhecimentoH:
Habilidade
A:
Atitude
COMPETÊNCIA
Saber Saber fazer
Treinamento 
teórico
Treinamento 
prático
Querer 
fazer
Depende do 
profissional
Fonte: http://jorgenca.blogspot.com.br/2015/06/conhecimento-habilidade-atitude.html
Veja a explicação no vídeo indicado: <https://youtube.com/pClgYAe1qX4>
Após essa identificação e ordenação, deve-se alinhar o perfil dos colaboradores aos cargos a 
que eles pertencem. Por meio da análise de documentos do colaborador, de observação do seu 
trabalho e de avaliações realizadas pelo supervisor, é possível identificar o perfil dos funcionários. 
Além de conhecer cada perfil de funcionário, é interessante que a empresa consiga identificar os 
potenciais talentos, ou seja, aqueles colaboradores cujo potencial pode ser desenvolvido e que 
trarão muitas vantagens para a empresa.
Com todas as informações, torna-se possível realizar o planejamento de treinamentos para que 
o aprendizado organizacional ocorra.
A aprendizagem é a mudança no comportamento da pessoa pela incorporação de 
novos hábitos, atitudes, conhecimentos e habilidade. [...] A aprendizagem constitui 
um evento interno, não observável, que é inferido por meio do desempenho das 
pessoas (FRANCA, 2010, p. 97-8).
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Os tipos de aprendizado são:
• Educação formal, considerando ensino fundamental, médio e universitário, bem como as 
extensões universitárias e pós-graduações.
• Cursos específicos para o desenvolvimento de conhecimentos restritos e específicos.
• Leitura dirigida, em que há o monitoramento de leituras de textos pelo instrutor e cabe ao 
estudante o aprofundamento dessa leitura.
A aprendizagem pode ser individual ou organizacional. Enquanto a aprendizagem individual 
foca no desenvolvimento do indivíduo, a organizacional pode ser conceituada como cultura do 
desenvolvimento de indivíduos nas empresas que envolve – não só os conhecimentos individuais, 
mas também informações sobre ambientes internos e externos, bem como a determinação dos 
comportamentos que tornam o aprendizado efetivo.
A aprendizagem organizacional pode ocorrer com o intuito de resolver problemas, testar novos 
conhecimentos, rever as experiências passadas e tirar lições, fazer com que o conhecimento 
circule e utilizar experiências de outros para desenvolver novas soluções (benchmarking). “Um 
pressuposto a respeito da aprendizagem organizacional é que o conhecimento pode ser transferido 
entre indivíduos e equipes e unidades organizacionais.” (FLEURY; OLIVEIRA JÚNIOR, 2008, p. 274).
O aprendizado organizacional pode ser entendido a partir da figura a seguir.
Figura 19 – Estrutura de aprendizagem
Nível mais 
baixo
Programas 
de sucesso
Sistemas 
gerenciais Nível mais alto
Ausência de 
aprendizagem
Esquemas 
organizacionais
Habilidades de 
discriminaçãoQuadro de referênciaSistemas de crenças
Memória
Valores e normas 
Experimentação 
(Inovação)
Fonte: Fleury e Oliveira Júnior (2008, p. 274).
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A aprendizagem organizacional é dividida em dois níveis: a aprendizagem no nível mais baixo e 
no nível mais alto. Os níveis de aprendizagem estão relacionados ao tipo de empresa a ser aplicado.
A aprendizagem no nível mais baixo (explícito) está relacionada ao aprendizado das atividades 
cotidianas e pode ser codificado e explicado, gerando procedimentos operacionais padronizados 
a partir de sistemas gerenciais e programas de sucesso. A aprendizagem no nível mais alto está 
relacionada às missões organizacionais e às normas geradas por novos modelos de referência, 
habilidades e desconstrução de aprendizados antigos, mesmo que bem-sucedidos.
O conhecimento tácito ou inconsciente está envolvido nesta aprendizagem, que é a capacidade 
de confirmar na memória organizacional e nas capacidades de entendimento os esquemas 
organizacionais, incluindo as habilidades de separação (discriminação) da organização.
Complementarmente, o aprimoramento de habilidades pode ocorrer através de treinamentos 
práticos que podem ocorrer através de:
• Workshops ou oficinas de trabalho
• Programas de simulações
• Tarefas cotidianas
Os treinamentos comportamentais, por outro lado, podem ser realizados por meio de:
• grupos de avaliações de desempenhos, em que, a partir de grupos formados por afinidades, 
sem mistura de grupos hierárquicos, é possível avaliar os desempenhos individuais e coletivos.
• orientação por um facilitador, em que um facilitador, tutor ou coach orienta o indivíduo com 
relação aos seus comportamentos e sobre como melhorá-los.
Sendo assim, para que o planejamento seja realizado completamente, deve-se considerar:
• Necessidades a ser supridas pelo treinamento e o resultado esperado
• Custo e retorno do investimento
• Responsável pelo programa de treinamento
Por fim, é necessário validar e avaliar o planejamento. O treinamento só é efetivo se, além da 
sua ocorrência, gerar resultados benéficos para a organização. Por isso, todo treinamento deve 
ser avaliado em relação ao aprendizado e à quantificação. Esta pode ocorrer através de testes e, 
posteriormente, através da avaliação da eficácia de treinamento.
A avaliação da eficácia de treinamento pode ser realizada com base na ISO10015.
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Curiosidade:
A	ISO	10015	foi	editada	em	1999	pela International Organization for Standardization - ISO.
No Brasil, uma norma equivalente foi editada e considerada válida a partir de 30.5.2001, a norma 
ABNT NBR ISO 10015:2001 Gestão da Qualidade - Diretrizes para treinamento.
“A função desta Norma é fornecer diretrizes que possam auxiliar uma organização a identificar e 
analisar as necessidades de treinamento, projetar o treinamento, executar o treinamento, avaliar os 
resultados do treinamento, monitorar e melhorar o processo de treinamento, de modo a atingir seus 
objetivos.
Esta Norma enfatiza a contribuição do treinamento para a melhoria contínua e tem como objetivo 
ajudar as organizações a tornar seu treinamento um investimento mais eficiente e eficaz.”
Fonte: <https://pt.wikipedia.org/wiki/ISO_10015>
A empresa, após a avaliação, deve ter a percepção de que o retorno do que foi gasto foi maior do 
que os custos efetivos do treinamento, considerando custo do treinamento, redução na produção e 
tempo gasto. Com base nesta análise, poderão ser determinadas outras perspectivas para liberação 
de recursos para treinamento e, consequentemente, para desenvolvimento.
Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades 
e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da 
organização. O desenvolvimento inclui, além do treinamento, a carreira e outras 
experiências (MILKOVICH; BOUDRAU, 2000 apud FRANCA, 2010, p. 88).
Desta forma, o desenvolvimento do indivíduo está relacionado com a forma com que ele aplica 
nas suas atividades um conhecimento mais elaborado a partir de treinamentos e práticas com o 
intuito de melhorar e estruturar sua carreira.
O treinamento e o desenvolvimento em uma empresa sempre ocorrem de forma alinhada com 
os objetivos organizacionais. “É muito difícil listar todas as razões que levam qualquer empresa ao 
processo de treinar e desenvolver seu pessoal.” (ARAUJO; GARCIA, 2009, p. 99).
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Figura 20 – Conhecimento
Fonte: Black Jack / shutterstock
As principais razões são:
• Novas metas de expansão, admissão e 
desligamento, o que gera aprimoramento do 
conhecimento organizacional.
• Identificação de gargalos que necessitam de mão 
de obra qualificada.
• Falhas de comunicação, que geram necessidades 
de melhoria nos processos.
• Remanejamento de pessoas, o que gera 
necessidade de atualização das pessoas 
remanejadas.
• Modernização organizacional, principalmente com relação a máquinas e equipamentos, e, 
com isso, a necessidade de pessoas capacitadas a operá-las.
• Funcionários com menor conhecimento que os exigidos pelo cargo.
• Complexidade dos processos, o que exige mais qualificação da mão de obra.
• Decisão da alta direção e comprometimento.• Diagnóstico da organização.
Dentre vários objetivos descritos anteriormente, as finalidades da área de T&D são:
• Adequação de pessoas à cultura organizacional
• Mudanças de atitudes
• Desenvolvimento de pessoas
• Adaptação das pessoas à modernização da empresa
• Utilização do aprendizado humano para gerar resultados à empresa
• Preparação das pessoas para remanejamento
• Disseminação de informações
• Redução nos custos
As principais vantagens da área de treinamento e desenvolvimento são:
• Ganho de competitividade
• Melhoria da qualidade
• Identificação dos pontos fortes e fracos do capital humano
• Capacitação do capital humano
• Aumento da lucratividade e produtividade da empresa
• Racionalização de procedimentos
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• Clima organizacional saudável
• Redução de desperdício e retrabalho
No entanto, nem sempre é fácil a implantação de um programa de treinamento e desenvolvimento.
Algumas das limitações da aplicação são:
• Mobilização de recursos para o programa
• Dificuldade de disseminação na empresa
• Resistência do corpo de trabalhadores
• Dificuldades em mensurar o crescimento individual
• Incerteza quanto à continuidade do programa
• Dificuldades no remanejamento de pessoas
• Condução das pessoas com habilidades acima do necessário
• Dificuldade de recolocação no mercado
Desenvolver um programa de treinamento e desenvolvimento (T&D) estruturado é fundamental 
para que ele funcione.
Sendo assim, as etapas do processo de T&D são:
• Etapa 1: Diagnose. Nem sempre as necessidades de treinamento e desenvolvimento estão claras 
e precisam ser identificadas ou diagnosticadas. Para isso serão realizados levantamentos sobre:
◊	 as capacitações necessárias para resolver um problema específico.
◊	 os objetivos gerais do treinamento.
◊	 perfis das pessoas que devem ser treinadas.
◊	 o momento em que cada colaborador será treinado.
• Etapa 2: Planejamento. Nesta etapa, as informações levantadas na diagnose serão transformadas 
para atingir as metas. Os critérios relacionados ao planejamento são:
◊	meios e modos de implantar treinamento e desenvolvimento com os recursos disponíveis;
◊	 identificação dos comportamentos a serem modificados;
◊	 definição dos conteúdos;
◊	meios e modos de ensino;
◊	 definição da dimensão do programa;
◊	 definição do período;
◊	 definição do local;
◊	 identificação das pessoas que deverão ser treinadas;
◊	 identificação do que será avaliado após o treinamento.
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• Etapa 3: Implementação. Nesta etapa será colocado para funcionar o que foi diagnosticado 
e planejado anteriormente. Logo, devem ser considerados na implantação:
◊	Qualidade dos participantes
◊	Qualidade dos recursos
◊	 Facilidades de comunicação viabilizando o conteúdo do programa, bem como suas 
informações específicas
◊	 Comprometimento da alta gestão, principalmente na liberação de recursos
◊	O programa deve estar alinhado às demandas que, como são temporárias, podem ser 
modificadas
• Etapa 4: Avaliação. A avaliação de todas as etapas implementadas devem ser consideradas.
Sendo assim, as etapas do processo de T&D podem ser representadas abaixo
Quadro 3 – Etapas de um processo de T&D
Diagnose Planejamento
Levantamento 
das necessidades
Programa 
de T&D
Execução 
de T&D
Análise dos 
resultados
Verificação dos 
resultados
Verificação do 
alcance dos 
objetivos
Resultados satisfatórios
Resultados insatisfatórios
Aplicação dos 
programas
Análise dos 
problemas de 
produção
O que treinar 
e desenvolver?
Em que treinar 
e desenvolver?
Como treinar 
e desenvolver?
Quanto treinar 
e desenvolver?
Quem treinar 
e desenvolver?
Análise dos 
objetivos 
da empresa
Análise dos 
problemas 
de produção
Análise da 
avaliação de 
desempenho
Implementação Avaliação
Fonte: Araújo e Garcia (2009, p. 119).
GESTÃO DO CONHECIMENTO
As organizações são baseadas em pessoas que, a partir de suas competências, transformam 
informações em produtividade. O grande desafio das empresas é justamente como gerir os 
conhecimentos gerados na empresa para que ela se torne mais competitiva. O processo desta 
gestão depende, no entanto, de alguns conceitos determinados a seguir:
• Dado: Elemento que não evidencia nenhuma mensagem completa. Exemplo: azul, lápis.
• Informação: Conjunto de elementos (dados) inter-relacionados que transmitem uma mensagem 
específica. Exemplo: Na casa há um lápis azul.
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• Conhecimento: É a análise de uma informação e sedimentação a partir de conhecimentos 
anteriores. A cada formação, treinamento ou experiência há um aprofundamento dos 
conhecimentos de cada pessoa.
• Fonte de conhecimento: Os conhecimentos podem ser adquiridos a partir de cursos, tutorias, 
TVs, viagens e outros.
• Potencial mental: É a velocidade de uma pessoa para aprender, bem como a capacidade de 
aprendizagem. O que não é aprendido é perdido.
• Aprendizado: Capacidade de assimilar informações, gerando conhecimento. No tópico anterior 
foram discutidos aspectos do aprendizado.
Figura 21 – Potencial mental
Fonte: Lightspring / shutterstock
Os conhecimentos são divididos em:
• Conhecimento operacional: adquirido nas ações do 
dia a dia da empresa e que podem ser padronizados.
• Conhecimento inovador: gerado a partir do 
questionamento dos conhecimentos operacionais, 
permitindo a criação de novas soluções, produtos e 
processos. Dificilmente são padronizados.
Os tipos de conhecimento são:
• Conhecimento individual: gerado pelo indivíduo de 
forma única.
• Conhecimento coletivo: gerado por uma empresa ou um grupo de pessoas. Isso ocorre 
normalmente a partir de reuniões ou discussões.
• Conhecimento implícito (tácito): gerado de forma inconsciente, ou seja, ainda não foi explicado.
• Conhecimento explícito: gerado pela repetição de rotinas.
• Conhecimento de fluxo: gerado a partir de uma situação. Normalmente, decorre de experiências 
e a aplicação pode ser imediata.
• Conhecimento de estoque: gerado a partir de uma programação e que será utilizado no futuro.
O conhecimento possui algumas características:
• Transferibilidade: capacidade de o conhecimento ser transferido.
• Agregação: capacidade de o conhecimento que foi transferido ser agregado pelo receptor.
• Apropriabilidade: habilidade do proprietário de um recurso ou conhecimento receber pelo 
valor criado pelo seu recurso.
• Especialização: como a habilidade de armazenar conhecimento pelas pessoas é limitada, 
faz-se necessário que os indivíduos os realizem de forma especializada.
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• Importância: o conhecimento é a principal fonte de valor para a produção e deve agregar valor 
para o processo produtivo.
O conhecimento pode ser relacionado com a estratégia competitiva ao se considerar:
• as definições sobre os conhecimentos que serão desenvolvidos pela empresa.
• as formas de compartilhamento do conhecimento entre as empresas.
• as formas de proteção do conhecimento estratégico.
Falconi (1995, p. 31) afirma que “O processo de aquisição de conhecimento pelas pessoas é 
denominado processo cognitivo e foi amplamente estudado por Abraham H. Maslow”.
O processo de aquisição de conhecimento envolve o desenvolvimento da motivação, o 
desenvolvimento das habilidades e a mudança da maneira de pensar. O indivíduo, a partir de sua 
motivação (motivos para uma determinada ação), busca aprender para desenvolver melhor suas 
habilidades. Nesta incorporação de conhecimentos, pode haver a possibilidade de mudar a forma 
de pensar. Muitas vezes, até, é necessário mudar a forma de pensar para aprender.
Ainda na abordagem do conhecimento, ele pode, na estrutura organizacional, ser o meio ou ser 
o fim. O conhecimento como objeto visa gerar o conhecimento. Neste caso, a empresa utiliza seus 
recursos para aprimorar as suas informações. Por outro lado, o conhecimento como processo visa 
aprimorar o conhecimento como parte do processo produtivo.
O conhecimento tem sido base do estudo de vários itens desta disciplina, tais como competências