Aula número 2

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P l a n e j a m e n t o e 
G e r e n c i a m e n t o d e P r o j e t o s 
A g r o p e c u á r i o s – P G P A
A u l a 2
PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
AGROPECUÁRIOS
PGPA
Professora: Daniete Fernandes Rocha
(31) 999416844; (31) 32813781
daniete.rocha@profarnaldo.com.br
daniet.rocha@gmail.com 
Unidade I
PLANEJAMENTO NA AGROPECUÁRIA
Aula 2
Importância do Planejamento
CONTEÚDO
➢ IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO
• Planejamento: noções básicas.
• Processo de planejamento.
• Planejamento estratégico.
• Diretrizes de planejamento.
• Objetivos e outros aspectos importantes: a decisão de
investir.
• Planejamento na agropecuária
1. Introdução
➢ Porque o planejamento é importante?
▪ O planejamento é importante porque, falando de forma simplificada,
“planejar é romper com a lógica do improviso, ou, ao menos, restringir o
improviso ao mínimo possível” (Bracagioli Neto et al, 2010, p. 16).
▪ O planejamento é importante porque significa criar um plano para se
alcançar um determinado objetivo.
▪ Planejar é inovar no pensamento, ou seja, é criar na mente algo que será
posteriormente executado, daí a importância do planejamento.
▪ O projeto, portanto, está ligado ao planejamento, pois “É a
partir do planejamento que se constituirá a estrutura do
projeto” (Bracagioli Neto et al., 2010, p. 17).
▪ O planejamento permite que se desenvolva o projeto da
forma mais segura possível.
2. O conceito de planejamento
▪ Para Certo e Peter (1993), planejamento “é um conjunto de atividades que são
desenvolvidas para atingir uma situação desejada de modo mais eficiente e
efetivo, com uma melhor concentração de esforços e recursos da empresa”
(Nogueira, 2011, p.36-37).
▪ O planejamento é o processo de tomada de decisões interdependentes, sendo
necessário que haja coerência entre as decisões e a busca pelos resultados. Isso
significa que deve-se levar em conta os aspectos físicos, humanos, sociais,
econômicos, culturais e outros que forem considerados importantes para o
desenvolvimento de uma atividade.
▪ Não se trata apenas de preencher formulários ou planilhas. Planejar é interpretar
corretamente cada parâmetro e tomar decisões, modificar rotas, criar alternativas
ou realinhar objetivos.
➢“Quando planejamos, estamos exercitando nossa capacidade de pensar o futuro
a partir de análises da realidade presente” (Bracagioli Neto et al, 2010, p. 16).
➢ O planejamento permite a uma empresa alcançar competitividade e
lucratividade num ambiente turbulento (Ansoff, 1990).
➢ “Planejar é se apossar e utilizar um conjunto de recursos devidamente
integrados visando a propósitos inerentes ao desenvolvimento da empresa.”
(Silva, 2015, p. 14)
2.1. O Planejamento estratégico
➢ Na década de 1960 foi introduzida a metodologia do planejamento estratégico
nos estudos sobre planejamento.
➢ Segundo Kotler (1975): “O planejamento estratégico é uma metodologia gerencial
que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior
grau de integração com o ambiente.” (Nogueira, 2011, p. 36)
➢ Percebe-se, pois, que o planejamento estratégico pressupõe que a empresa estará
atenta ao que ocorre no seu ambiente e que tomará decisões baseadas nessa
visão.
➢ Ou seja, traz-se para dentro do conceito de planejamento a ideia de que é preciso
incorporar uma visão do ambiente da empresa nos processos de decisão.
.
➢ Assim, temos uma definição de planejamento estratégico:
▪ Planejamento estratégico: “ técnica administrativa que objetiva manter uma
organização como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente,
identificando oportunidades e ameaças, pontos fortes e fracos para o
cumprimento de sua missão”.
▪ Mais adiante vamos ver a importância desses conceitos: oportunidades, ameaças,
pontos fortes e pontos fracos, quando do desenvolvimento de um projeto.
▪ Assim, temos as decisões estratégicas, no âmbito do planejamento estratégico,
que devem ser tomadas de forma a manter a conexão entre a empresa e o seu
ambiente.
▪ Dentro da empresa, então, temos a administração estratégica.
▪ Administração estratégica: “processo contínuo e interativo que visa
capacitar a organização de forma a permitir que as tomadas de decisões
estejam de acordo com as decisões estratégicas”.
▪ Decisão estratégica: “é toda aquela que resulta numa nova maneira de
distribuir ou utilizar os recursos básicos da empresa”.
▪ O planejamento estratégico, portanto, visa manter o equilíbrio entre os
recursos da organização e suas oportunidades de mercado, ou seja, a
utilização dos seus recursos é feita tendo por referência o que ocorre no seu
ambiente externo.
➢ Nesse sentido, é preciso considerar que, no planejamento estratégico, o
processo decisório ocorre sob condições de informações parciais. Isso é muito
verdadeiro para as empresas rurais.
➢ No sistema de produção do empreendimento rural, existe um número
significativo de variáveis aleatórias (que dependem do acaso), existem menos
informações prontamente disponíveis e, além disso, essas informações nem
sempre condizem com a realidade da atividade agrícola, que possui sua própria
dinâmica.
➢No caso da produção agrícola, há uma dependência em relação ao clima, ao
solo, existem muitos fatores instáveis e imprevisíveis, o que faz com que o
planejamento tenha que ser mais flexível e que tenha que haver
replanejamentos frequentes.
➢Mesmo considerando-se os grandes avanços tecnológicos na área, a
dependência em relação à natureza é característica dessa atividade.
➢Desta forma, torna-se importante o processo de coleta e seleção de informações para
subsidiar o processo decisório, mais importante ainda do que, por exemplo, em uma
empresa industrial clássica (uma montadora de automóveis, por exemplo).
➢Essa busca pelas informações é parte integrante do planejamento empresarial e deve
ser levada a sério pelas empresas do segmento agropecuário.
➢Um subproduto da atividade de planejar é o aprendizado que é obtido pelos
executivos ou administradores, a partir do conhecimento sobre o funcionamento
interno da empresa e das relações entre a mesma e o seu ambiente.
➢Ou seja, a partir de processos internos e de relações externas, que são considerados
no ato de planejar, a empresa pode aprender muito.
3. Características do planejamento
➢.O ato de planejar significa que precisamos tomar decisões as mais diversas, de acordo
com o objetivo que se quer alcançar.
➢As decisões nos remetem à execução de diversas ações, que devem estar de acordo
com o planejamento.
➢Para isso é necessário um conhecimento objetivo da realidade, porque somente assim
se pode estabelecer diferentes alternativas de ação.
➢Deve haver uma coordenação com um olhar geral sobre todos os aspectos que tenham
relação com o problema para o qual se busca solução.
➢Deve-se procurar a cooperação de todos os envolvidos.
➢ O planejamento deve ter flexibilidade.
3.1. Tipos de decisões no processo de planejamento
▪ No processo de planejamento, existem tipos de decisões e precisamos conhecê-los
para saber que decisão tomar no decorrer dos investimentos, pois além das decisões
estratégicas, que se relacionam com o planejamento estratégico, temos outros tipos de
decisões. Basicamente, temos três tipos de decisão.
✓ Decisões estratégicas
✓ Decisões administrativas
✓ Decisões operacionais
▪ As decisões estratégicas são aquelas que estão ligadas à relação entre a empresa
e o seu ambiente.
▪ As decisões administrativas são aquelas que se relacionam com a estrutura
interna da empresa, ou seja, com a sua forma de organização.
▪ As decisões operacionais, por sua vez, são as que estão associadas aos processos
de produção propriamente, que são também internos à empresa.
▪ Uma decisão estratégica pode ser, por exemplo, a decisão de uma empresa
agropecuária de mudar seu sistema de produção para estar de acordo com
novas tendências tecnológicas internacionais.
▪ Uma decisão administrativa pode ser, por exemplo, a decisão de uma
empresa agropecuária de criar um departamento de contabilidade para terum maior controle do seu fluxo de caixa.
▪ Uma decisão operacional pode ser, por exemplo, a decisão de uma empresa
agropecuária de definir o uso de um certo tipo de maquinário em suas
operações diárias de produção.
➢ Para que haja uma integração desses três tipos de decisões, é preciso que a
empresa adote uma postura estratégica, ou seja, as estratégias da empresa,
materializadas em suas decisões estratégicas, devem orientar as decisões
administrativas e operacionais, pois assim os administradores estarão
sempre considerando o contexto em que a empresa está inserida.
➢ A postura estratégica leva a que a empresa valorize as decisões estratégicas,
o que lhe permite ter uma visão de longo prazo de seus negócios. Com relação
a isso é preciso atentar para o seguinte:
▪ É preciso que se tenha em conta que as decisões estratégicas não são
facilmente reversíveis. E são vitais para o posicionamento da empresa no
mercado.
▪ “Portanto, a conclusão é que os administradores deveriam dedicar grande
atenção ao problema das decisões estratégicas” (Ferreira, 2007, p.3).
➢ Assim, tudo isso tem a ver com o planejamento estratégico, como visto
anteriormente, já que é preciso estar-se atento ao que ocorre no ambiente da
empresa.
➢ Entretanto, os administradores tendem a dedicar grande parte de seu tempo às
decisões operacionais (que aparentam uma importância mais imediata para a
empresa, são mais frequentes e em maior volume), em detrimento das decisões
estratégicas e, mesmo, das decisões administrativas.
➢ É o que se observa no cotidiano das empresas, incluindo-se aí as do setor
agropecuário.
▪ A verdade é que os três tipos de decisões competem pelo tempo dos
administradores, que é limitado.
▪ Isso faz com que as decisões operacionais, que são mais imediatas, recebam
prioridade dos administradores.
▪ É o caso, por exemplo, de empresas pequenas, com escassos recursos de
administração, nas quais o dia a dia com suas decisões operacionais consome
grande parte do tempo de seu administrador, como, por exemplo, uma unidade
produtiva agropecuária familiar.
▪ Em geral, isso é particularmente verdadeiro para os pequenos negócios, que
não dispõem de uma estrutura administrativa mais adequada.
➢ Pode ser que a empresa esteja muito orientada para a produção. Isso pode
ocorrer em empresas que, naquele momento, estão aprendendo a resolver
problemas de produção, ou em empresas nas quais os processos da fase de
produção são muito influentes no curso das decisões.
➢ Por exemplo, uma empresa agroindustrial que tenha um departamento de
produção com muita influência no conjunto da empresa, em função de um tipo
de organograma interno ou de uma tradição da empresa, pode tender a priorizar
as decisões relacionadas com a área operacional.
➢Nesse caso, o poder na empresa está mais fortemente concentrado nos
executivos que são da área de produção, os quais tendem a receber com mais
facilidade questões operacionais ligadas à própria produção.
➢ Quando concentram muito poder, os executivos da área de produção podem
influenciar mais fortemente as decisões da empresa do que outros
departamentos.
➢Assim, nesse caso, os próprios administradores tendem a privilegiar as decisões
atinentes a problemas da área de produção.
➢Como resultado, as empresas tendem a apresentar respostas defasadas em
relação às mudanças que ocorrem em seu ambiente externo.
➢Isso pode comprometer o desempenho da empresa nos mercados em que atua
e, mesmo, provocar uma eventual perda de oportunidade de melhoria de sua
performance.
➢ Inclusive, pode ocorrer de a empresa apresentar uma sequência decisória
que começa com a decisão operacional, a seguir a decisão administrativa e
por último a estratégica, o que contraria a ideia de uma postura estratégica.
➢ Por exemplo, diante de um problema de queda de lucros, a empresa pode
tomar decisões operacionais em primeiro lugar, para melhorar a capacidade
produtiva, sem considerar as questões relacionadas à sua estratégia no
mercado.
➢ Em segundo lugar, se o problema não foi resolvido, tomam-se, no caso
deste exemplo, decisões administrativas, e podem ser realizadas
reestruturações administrativas visando a melhoria da performance da
empresa.
➢ Não se obtendo sucesso, o problema pode, então, ser visto como sendo de
natureza estratégica.
➢ Entretanto, nesse caso, o reforço das condições operacionais ou administrativas
pode ter ido na direção contrária do que indicaria uma visão estratégica dos
negócios.
➢A empresa, nesse caso, perdeu tempo e, muitas vezes, oportunidades.
➢Portanto, o importante é adotar uma visão estratégica de modo contínuo e direto.
➢Ou seja, deve-se evitar a percepção apenas indireta de fatores estratégicos que se
encontram no ambiente da empresa e focar em uma visão de acompanhamento
direto.
➢ Uma visão direta e contínua supõe uma atenção constante em relação ao ambiente
em que uma empresa está inserida.
➢ Isso é particularmente importante na hora de investir.
➢ Um projeto de investimento está intimamente ligado à decisão de investir, ou seja,
de utilizar recursos, o que implica em que se dê ênfase à decisão estratégica, com
foco no ambiente, quando da elaboração e análise de projetos.
4. As diretrizes do planejamento
➢ O planejamento pode ser executado de acordo com três diretrizes distintas:
▪ Satisfação;
▪ Otimização;
▪ Adaptação.
A) Diretriz de “Satisfação” no planejamento
▪ Busca-se, neste caso, atingir um nível de satisfação que seja viável.
▪ O planejamento se inicia pela definição de objetivos factíveis.
• Esses objetivos são em número reduzido e encontram menor resistência à sua
implementação.
• A maior preocupação centra-se no aspecto financeiro. Confere-se grande ênfase
ao orçamento. Ou seja, é um estilo de planejamento com pouca ambição, que se
pauta pelo critério de viabilidade.
▪ Dificilmente os planos se afastam do que já é comum na empresa.
▪ O processo de planejamento ocorre em menor tempo, com menor custo e
menor exigência técnica mínima.
▪ Como há menor resistência interna ao planejamento, é uma diretriz importante
para empresas que estão iniciando o aprendizado do processo de planejar.
B) Diretriz de “Otimização” no planejamento
▪ Neste caso, os objetivos são formulados em termos quantitativos, visando o
melhor desempenho, um desempenho mais ambicioso para a empresa, mais
ambicioso do que no caso da diretriz de satisfação.
▪ São formulados um ou mais modelos matemáticos que, ao serem otimizados,
indicam como deverá ser o gerenciamento da empresa para se buscar esse nível
de otimização.
▪ Esta diretriz de planejamento é possível a partir do uso de computadores, para a
busca da otimização na utilização dos recursos da empresa.
▪ Uma vantagem deste modelo é a automatização do processo decisório.
▪ Essa automatização é particularmente importante nas decisões operacionais,
como: controle de estoques, manutenção e substituição de equipamentos
etc.
▪ Este modelo tende a ignorar decisões que não podem ser modeladas, ou
seja, inseridas em modelos utilizados em computadores, como no caso de
objetivos qualitativos, que não são quantificáveis.
C) Diretriz de “Adaptação” no planejamento
▪ A adaptação (ou homeostase) é uma procura de equilíbrio após uma mudança nas
condições do ambiente com o qual a empresa interage.
▪ No caso desta diretriz de planejamento, busca-se o equilíbrio para compensar um
desequilíbrio que tenha reduzido a eficiência da empresa.
▪ Essa reação da empresa pode ser passiva (se a reação for defasada no tempo) ou
antecipatória (quando existe a preocupação em antecipar as mudanças do meio e se
busca a adaptação da empresa a elas).
▪ A reação pode ser autoestimulada, quando expressa a preocupação constante da empresa
com novas oportunidades de expansão e/ou crescimento.
▪ O ponto básico na filosofia de planejamento adaptativo é que a resposta da empresa deve
ser adequada às mudanças externas, por serem as mesmas as principais responsáveis
pelos problemas internos.
▪ A estrutura administrativa, especialmenteos recursos humanos, é a responsável por esse
planejamento da empresa frente aos desafios de adaptação.
▪ Uma grande vantagem desse tipo de planejamento é focalizar nos recursos que a empresa
possui – frente às mudanças no ambiente, e no processo de aprendizado que daí decorre.
▪ Uma desvantagem é a dificuldade de abandonar o enfoque tradicional a que a empresa
está acostumada, uma vez que sua mudança é adaptativa.
Sinergia, vetor de crescimento e vantagem competitiva
➢ Alguns aspectos são importantes no planejamento, seja qual for sua diretriz, mas
especialmente com relação à diretriz de otimização. São a sinergia, o vetor de
crescimento e a vantagem competitiva.
4.1. A sinergia
➢ A sinergia é um elemento importante a ser considerado no planejamento de uma
empresa.
▪ A sinergia diz respeito à interação de dois ou mais elementos em um sistema. No caso do
planejamento, isso significa que as decisões são tomadas tendo em vista dois ou mais
elementos que podem ser interligados.
▪ A sinergia pode ser positiva ou negativa. A seguir mostraremos exemplos de sinergia
positiva e sinergia negativa.
.
Exemplos de sinergia positiva:
1. “um posto de gasolina situado em uma rodovia, no qual sejam instalados, além do
próprio sistema de abastecimento, serviços complementares (tais como:
borracharia, auto elétrico, restaurante etc.)”.
“Então, a demanda de serviços para o posto como um todo será maior do que a que
seria obtida se só houvesse o serviço de abastecimento.”(Ferreira, 2007, p. 5 e 6).
2. Uma empresa agropecuária situada na serra da canastra pode investir em queijo
canastra e adicionar a esse empreendimento a produção de doce de leite para
fornecer a turistas, obtendo uma sinergia positiva.
Nesse caso, a demanda dos turistas para essa empresa será potencializada, tendo
em vista a oferta dos dois produtos ao invés de um só.
Exemplos de sinergia negativa:
1. “Este poderá ser o caso de uma firma que, atuando num setor tradicional como
certas empresas de setor alimentício, resolve diversificar investindo em um setor não
tradicional (o eletrônico , por exemplo ), sem ter adquirido a necessária
competência.”
Nesse caso, a soma obtida será menor do que a soma dos elementos
considerados, pois não existe a experiência necessária nem as condições ideais para
se conjugar uma atividade com a outra.
2. Esse seria o caso de uma empresa da agropecuária, por exemplo uma agricultura
familiar que produz leite e que resolvesse adicionar uma outra atividade, como uma
horta orgânica, em um local e região onde não existe uma demanda para esse tipo de
produto, e em que os produtos da Ceasa são mais baratos. Até que surja uma
demanda específica para esse novo produto, trata-se de uma sinergia negativa, em
que a diversificação da produção não encontra uma demanda ampliada para ela.
4.2. Vetor de crescimento
➢ O vetor de crescimento nos permite escolher entre quatro formas de definição
do posicionamento da empresa no processo de planejamento.
▪ O ponto de partida para a definição do vetor de crescimento é a noção de que
as empresas se situam em conjuntos de binômios de produtos e mercados.
▪ Ou seja, produtos que desempenham missões (atender os consumidores) e
são vendidos em mercados.
Veja-se o quadro a seguir.
➢ Essa matriz permite identificar se a empresa está se movendo dentro da indústria
(expansão) ou através da fronteira da indústria (diversificação).
▪ “A penetração no mercado corresponde à expansão que visa ampliar a porcentagem
de participação para o binômio produto x mercado atual.” Trata-se de ampliar o
mercado para o mesmo produto em um mesmo mercado. Por exemplo, ampliar as
vendas de leite no mercado de leite por um estabelecimento que já está nesse
mercado.
▪ “O desenvolvimento do mercado é a expansão que decorre da descoberta de novos
usos , novas necessidades para o produto que a empresa possui.” Trata-se de oferecer
o mesmo produto em um mercado novo. Um exemplo interessante é quando
estabelecimentos da agricultura familiar conseguem vender seus produtos tradicionais
para o mercado novo constituído pelo Programa de Aquisição de Alimentos – o PAA,
que é um mercado institucional em que órgãos do governo adquirem parte dos
produtos de que necessitam de agricultores familiares.
▪ “O desenvolvimento do produto é a expansão cujo objetivo é introduzir
novos produtos com a finalidade de substituir os existentes (porque
ficaram obsoletos, por exemplo), mas que executam a mesma missão.”
Novo produto no mesmo mercado. Por exemplo, produzir hortaliças
orgânicas para fornecimento ao mesmo mercado para o qual se fornecia as
hortaliças convencionais.
▪ “A diversificação corresponde à situação em que os produtos e as missões
são novos para a empresa.” Trata-se de um novo produto em um novo
mercado. Por exemplo, uma produção de soja em uma propriedade em
que esse produto não era produzido, para fornecimento em um novo
mercado (por exemplo, no mercado internacional).
4.3. Vantagem competitiva
➢ A vantagem competitiva é um elemento importantíssimo para o planejamento da
empresa, especialmente em vista da enorme internacionalização de mercados e
produtos.
▪ Com relação à vantagem competitiva, esta diz respeito às condições de competição da
empresa, em termos de custos ou de outros fatores.
▪ “A vantagem competitiva permite determinar os produtos e mercado nos quais a firma
se encontra especialmente preparada para atuar.” (Ferreira, 2007, p. 7).
▪ Assim, por exemplo, uma empresa agropecuária, em seu planejamento, deve estar
atenta às exigências dos mercados e às condições que possui para atuar nos mercados
que lhe interessam.
5. Etapas do processo de planejamento
➢ Para ser eficaz, o planejamento precisa obedecer a etapas definidas, a partir das 
quais se constrói um plano de ação. 
➢ Vejam as etapas a seguir:
▪ “identificação de um problema;
▪ determinação de objetivos;
▪ diagnóstico da situação atual;
▪ cronograma de execução;
▪ encaminhamento das resoluções (execução);
▪ avaliação de resultados;
▪ replanejamento;
▪ conclusões.” (Silva, 2015, p.15)
É importante dizer que cada situação de planejamento exige um 
raciocínio próprio e muitas das ações podem ocorrer simultaneamente.
5.1. Identificação do problema ou problemas
➢ Em qualquer estabelecimento, seja ele qual for (uma empresa agropecuária ou uma
agricultura familiar, por exemplo), sempre vai existir um problema, de alguma
natureza, que demanda uma solução.
➢ Alguns exemplos de problemas que podem existir: um problema econômico
(alteração na política fiscal do governo, por exemplo); um problema no fluxo de
informações; um problema de qualidade ou durabilidade dos produtos; um problema
no uso de uma ferramenta de forma inadequada; um problema no relacionamento
entre equipes ou nos relacionamentos dentro das equipes.
➢ Muitas vezes pequenos problemas demandam pequenas resoluções, mas que podem
resultar em ganhos de produtividade. Por exemplo, um simples treinamento da
equipe.
➢ O fato é que é preciso fazer questionamentos de forma constante para que os
problemas não passem desapercebidos.
5.2. Determinação dos objetivos
➢ É fundamental que sejam estabelecidos objetivos para que se possa planejar.
➢ No início, é possível que o planejamento conte apenas com um objetivo geral, mas a 
partir dele pode-se iniciar as análises que vão permitir a identificação de objetivos de 
forma detalhada e clara.
➢ A identificação de problemas e a sugestão de soluções, que levam a um ou mais
objetivos, podem ser pensados por várias pessoas e não apenas por um “chefe”. Por
isso é importante não ser o “dono da verdade”.
➢ Um grande desafio na agropecuária, em especial para pequenos proprietários, é a
adoção de atitudes que visem melhorar a participação no mercado, por meio de
objetivos bem definidos, ao invés de se ater simplesmente à preocupação de produzir
e entregar o produto para intermediários.
5.3. Diagnóstico da situação atual
➢ O problema, uma vez identificado, deve ser detalhado, a fim de que a situação
atual do empreendimentoseja diagnosticada.
➢ Na perspectiva do planejamento estratégico, isso significa verificar como está a
situação do empreendimento frente aos demais que estão ao seu redor, de
forma a se obter uma comparação focada em uma posição futura no mercado.
➢ Por exemplo, podem ser feitas as seguintes indagações:
▪ Como devo aperfeiçoar meu projeto?
▪ A quem devo recorrer para melhorar a qualidade da minha produção?
➢ Entretanto, analisar o que foi feito no passado, e como foi feito, pode poupar tempo,
na medida em que se conhece as metas anteriores, os recursos que foram utilizados, e
quais têm sido os resultados.
➢ A consideração do que foi feito em um tempo passado significa, inclusive, que muito
pode ser aproveitado, e muita coisa não deve (muitas vezes nem pode) ser alterada,
como é o caso dos recursos naturais e das tradições.
➢ Assim, o planejamento (bem como o plano e o projeto, como veremos em aula mais
adiante), proporciona subsídios para incrementar a produção, ou aumentar a
produção, ou possibilitar uma atuação melhor no próprio mercado e em outros
mercados.
▪ No momento do diagnóstico da situação atual, é a hora de se verificar
o que está sendo feito no momento e comparar isso com o que a empresa pretende,
em termos de sua atuação nos mercados.
5.4. O cronograma de ações
➢ Neste momento deve-se determinar as metas a serem alcançadas, o tempo 
necessário, bem como os meios e os instrumentos necessários.
▪ As metas são os objetivos quantificados.
➢ Devem ser feitas avaliações prévias das possibilidades de ação, analisando-se 
vantagens e desvantagens de cada uma, para a construção do cronograma das 
ações.
5.5. Encaminhamento das resoluções (execução)
➢ A execução é a etapa em que são realizadas as ações que foram traçadas.
➢ É a concretização do pensamento que ganha forma na medida em que as ações vão 
sendo implementadas.
➢ Na atividade agropecuária, a realização das resoluções (sua execução) enfrenta a
ação da natureza: vento, chuva e sol. É importante que se considere esses eventos
da natureza na hora de executar o que foi pensado no planejamento.
➢ São importantes tanto a participação de quem executa as ações no planejamento
quanto do planejador na execução de um projeto.
5.6. Avaliação dos resultados
➢ Depois que o plano foi posto em ação, ou seja, uma vez que as ações
planejadas foram sendo implementadas, uma avaliação será necessária. A
avaliação pode acontecer ao final de todo o processo ou no seu meio.
➢ Ao final das ações, é preciso saber se todos os objetivos foram realizados
satisfatoriamente.
➢ A periodicidade da avaliação vai depender das características do que está
sendo construído. Por exemplo, se for um projeto na agropecuária que
necessite de vários meses para ser implantado, pode ser que a cada quinze
ou trinta dias seja conveniente fazer uma avaliação.
5.7. Correção de rumos (replanejamento)
➢ Replanejar significa corrigir falhas.
➢ Testes preliminares, por exemplo, antes da execução de um plano, ou projeto,
pode ser considerado um replanejar antecipado.
➢ Silva (2015) oferece o exemplo de um projeto de plantio de 1.000 hectares de
milho, em que a plantadeira distribua um grão de milho a mais a cada 10 que são
plantados. Ao final, haveria um prejuízo de 5.000 sementes a mais por hectare, o
que daria um prejuízo financeiro considerável. Neste caso, um teste inicial antes do
plantio seria muito útil.
➢ O replanejamento e a avaliação, portanto, caminham juntas para o melhor
desempenho econômico de qualquer projeto.
5.8. Conclusão (resultados e novos projetos)
➢ A conclusão de um projeto, como última etapa do planejamento, pode indicar
sucesso ou fracasso. Pode ser que se tenha que recomeçar ou continuar o projeto
de uma forma mais ampla.
➢ O planejamento adequado de um projeto tem o potencial de levar a resultados
positivos.
➢ Porém, como destaca Silva (2015), é preciso considerar que, mesmo bem
planejadas, muitas ações levam a efeitos indesejáveis, não resultando na resolução
completa de um problema. Podem ser gerados problemas novos no processo, o
que não quer dizer, necessariamente, que houve um erro no planejamento.
➢ Nesse caso, uma reacomodação das coisas ao redor das ações pode criar situações
novas que necessitam de novos planejamentos.
6. Tipos de planejamento
➢ O planejamento, o ato de planejar, pode ser aplicado às mais diversas áreas,
em diversos níveis (Silva, 2015).
6.1. Quanto à atividade
➢ Neste caso, o planejamento pode ser simples, quando busca o atendimento de
uma única atividade (por exemplo, a implantação de um sistema de drenagem
na propriedade); ou pode atender necessidades dos setores envolvidos (por
exemplo, pode ser focado em uma cooperativa agropecuária e industrial ou no
próprio planejamento agropecuário como um todo).
6.2. Planejamento quanto ao tempo
➢ Temos o planejamento de longo prazo, de médio prazo e de curto prazo.
▪ Exemplo de planejamento de longo prazo: voltado para um projeto de
reflorestamento, em que os resultados levam cinco anos ou mais para serem
apreciados.
▪ Exemplo de planejamento de médio prazo: nesse caso os resultados do
investimento aparecem no prazo entre dois a cinco anos. Por exemplo, um
projeto de cultivo de citros.
▪ Exemplo de planejamento de curto prazo: por exemplo, um projeto de custeio
para a produção de frangos (o retorno ocorre em um prazo curto de meses ou
no máximo dois anos).
6.3. Quanto à complexidade
➢ Um planejamento pode ser simples ou complexo.
▪ Um planejamento simples não precisa do envolvimento de muitos setores ou, mesmo, de
financiamentos externos. Pode ser, por exemplo, uma readequação de um galpão em que
são guardados equipamentos.
▪ Um planejamento complexo em geral ocorre quando há participação de vários setores da
empresa. Em geral requer financiamento externo e treinamento de pessoal. Pode ser, por
exemplo, a mudança de um sistema de plantio convencional para um sistema orgânico.
7. Planejamento na atividade agropecuária
7.1. Alguns aspectos peculiares da atividade agropecuária
➢ É um setor voltado ao atendimento de itens básicos necessários à vida: a alimentação;
além de produtos utilizados, por exemplo, na confecção de vestimentas.
➢ É uma atividade sujeita ao ciclo das estações e aos eventos da natureza.
➢ A maior parte dos produtos do setor são perecíveis, alguns são tão perecíveis que exigem
um processamento em prazos bastante curtos, como é o caso das frutas e, mesmo, da
carne.
➢ É um setor que opera em vínculo estreito com o meio ambiente e os recursos naturais.
➢ É uma atividade não estatal, desenvolvida por grandes, médios ou pequenos produtores,
que podem ou não aderir a determinados modelos propostos no planejamento.
7.2. O planejamento na agropecuária
➢ O planejamento agropecuário obedece às mesmas condições dos demais planejamentos,
mas enfrenta dificuldades adicionais, pela atividade ser muito sujeita a eventos
climáticos, como demonstrado no item 7.1.
➢ É preciso considerar vários fatores específicos da atividade, como: particularidades de
clima, de solo, de altitude, que afetam as regiões do país de forma diferenciada.
➢ Além disso, cada região apresenta peculiaridades econômicas e sociais que impactam na
atividade.
➢ Muitas vezes é preciso adaptar as variedades ou equipamentos desenvolvidos em outros
países para o uso em solo brasileiro, como foi o caso da soja, por exemplo.
➢ É preciso, também, considerar, no planejamento da agropecuária, as interconexões
dessa atividade com outros setores da economia.
▪ Indústria: a agropecuária necessita de máquinas e implementos agrícolas de produção e
de transporte, por exemplo.
▪ Logística: a agropecuária tem que lidar com o acesso ao mercado fornecedor e
consumidor; com o sistema de armazenagem e o de transformação (indústria
processadora); e com o transporte.
▪ Política financeira: a agropecuária é impactada pela política de preços aplicada ao setor,
para compra e para venda de produtos.
➢ O planejamento na agropecuária vincula-se ao fomento do processoprodutivo, e isso
inclui a melhoria na tecnificação; o incremento na infraestrutura de produção; e, também,
a criação de associações ou cooperativas, que fortalecem os produtores.
➢ No caso de propriedades familiares, em geral de pequeno ou médio porte, em países
menos desenvolvidos, nem sempre existe uma capacitação suficiente da força de
trabalho, por isso seria ideal que houvesse a implantação de planos piloto e treinamento
da mão de obra.
➢ Por fim, é preciso considerar que o planejamento na agropecuária está regulado por
políticas nacionais e estaduais, que nem sempre se orientam de acordo com as
especificidades que ocorrem em níveis mais regionais ou, mesmo, locais, o que pode
comprometer o desenvolvimento dessa atividade.
7.3. O planejamento no caso da agropecuária brasileira
➢ Silva (2015)destaca as seguintes metas relacionadas à política agropecuária
brasileira:
▪ Aportar aos produtores recursos adequados do Sistema Nacional de Crédito Rural
(SNCR), com taxas de juros controladas.
▪ Apoio ao escoamento e comercialização da produção agropecuária.
▪ Diminuição da volatilidade de preços dos alimentos.
▪ Aumento do apoio a programas de investimento, ampliando a área irrigada e a
capacidade de armazenagem da produção.
▪ Fortalecimento de programas de auxílio ao médio produtor.
▪ Dar sustentação à cooperativas e associações do setor agropecuário.
▪ Proporcionar maior facilidade de acesso ao crédito agropecuário.
▪ Aumentar a cobertura do programa de seguro rural.
➢ Segundo Silva (2015), após compreender esses aspectos mais amplos do
planejamento no segmento da agropecuária, é hora de priorizar um ou mais
temas. Silva apresenta os seguintes exemplos de priorização:
▪ Buscar uma via secundária de escoamento da produção.
▪ Ampliar um galpão de criação de animais.
▪ Implantar um setor de estocagem ou de embalagem.
▪ Buscar o melhoramento genético do rebanho por meio da compra de sêmen para
inseminação artificial.
▪ Um trabalho para introduzir um novo produto no mercado.
▪ Um treinamento de aprimoração técnica dos funcionários.
➢ Após a escolha do que é prioridade, deve-se verificar o que já foi feito no
passado, a situação atual e o que pode ser feito para se alcançar as
mudanças pretendidas.
➢ Então é preciso pensar nas ferramentas que serão utilizadas e no local,
forma, custos e tempo necessários às ações.
➢ Portanto, existe a fase do planejar, que é o momento de pensar e refletir
(planejamento).
➢ O momento de documentar o pensamento é o momento do plano (ou do
projeto). Após, vem o momento de realizar o que se pensou (execução do
plano ou projeto).
Referências
Bracagioli Neto, A. et al. Planejamento e Gestão de Projetos para o
Desenvolvimento Rural. Unidade 1 (Oliveira, Valter Lúcio). UFRS, 2010, p. 16 e
17.
Caderno de Excelência – Estratégia e Planos.
Ferreira, C. R. O projeto no processo de planejamento. Unisalesiano e Inbrape,
2007.
Silva, Rui Corrêa da. Planejamento e Projeto Agropecuário. São Paulo. Editora
Érica, 2015.
Woyames Pinto, A. J. Aula Introdução ao planejamento.