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48 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2007
Aseguinte situação pode lhe pa-recer familiar: um engenheiroou administrador recém-for-
mado e com muita proatividade ela-
bora um criativo plano de distribuição
de produtos para o cliente da sua em-
presa, com a ajuda dos mais moder-
nos softwares de simulação e roteiri-
zação, reduzindo os custos e o lead-ti-
me da operação. No laptop, tudo fica
perfeito. Até que chega o veterano da
equipe e joga água na fogueira, decre-
tando que não vai dar certo porque
estamos no Brasil, um país onde até
uma viagem terrestre pode ser mais
rápida do que por via aérea.
Se você fosse o chefe de ambos, em
qual dos dois apostaria suas fichas?
Pense bem antes de responder que o
segundo profissional é o mais impor-
tante para a organização. Sabemos que
ele deve ter razão no seu diagnóstico
pessimista (ou realista). O fato, porém,
é que o mercado passou a valorizar os
mais jovens – não exatamente pela re-
lação vantajosa entre alta disposição e
salário menor, mas, principalmente,
porque estes dominam um leque de fer-
ramentas e teorias que lhes ampliam o
escopo de análise. Com alguns anos de
aprendizado sobre o instável cenário
brasileiro, é provável que o primeiro
personagem desta história se torne
chefe do segundo.
Isso faz do sujeito mais experien-
te alguém dispensável? Não, ainda.
As empresas precisam do conheci-
mento e do senso prático deste.
Então, parece não haver novidade al-
guma em relação a qualquer outra
profissão: seria preciso apenas reci-
clagem para manter-se empregável.
CARREIRAS
Muita experiência
é pouco em logística
Executivos de indústrias,
headhunters, professores,
consultores e operadores
logísticos são unânimes em
afirmar que a era do
empirismo chegou ao fim
nesta área. Jovens pós-
graduados já são mais 
valorizados pelo mercado
do que profissionais com
anos de especialidade e que
não estão em dia com as
teorias acadêmicas
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Ocorre que, no campo logístico, as
coisas não funcionam bem assim.
Durante muitos anos, esta foi uma
atividade de cunho operacional. Com
a onda da reengenharia, os técnicos
de movimentação de materiais e dis-
tribuição tornaram-se especialistas
em reduzir custos, sem perder eficiên-
cia. Quando as empresas atingiram o
que acreditavam ser o ponto máximo
de produtividade (embora um bom
sistema demonstre que sempre há
avanços a fazer), a logística passou a
ser uma área estratégica do negócio.
Hoje, seus executivos são responsá-
veis por encontrar oportunidades de
ganhos para as organizações, que re-
presentam diferenciais competitivos
no mercado globalizado.
Essa evolução no perfil de com-
petências do profissional do setor tor-
nou a procura e a retenção desses ta-
lentos muito mais acirrada. Isso por-
que ter alguma experiência e um di-
ploma de pós-graduação neste setor
não é difícil. Porém, é preciso que es-
sa formação seja de fato consistente.
E, segundo os especialistas consulta-
dos pela Tecnologística, apesar da boa
qualidade e quantidade da mão-de-
obra brasileira e da proliferação de
cursos nesse campo, são poucos os
centros acadêmicos no país que capa-
citam o super-executivo de logística
que o mercado valoriza.
Em linhas gerais, estes cobiçados
talentos devem reunir: profundo co-
nhecimento técnico aplicado à prática,
sólida base teórica, visão abrangente
do negócio, foco no cliente, capacida-
de de negociação, experiência na área
comercial, habilidade para liderar e
motivar pessoas, noções financeiras e,
claro, inglês fluente (em nível que
permita discutir contratos com qual-
quer parte do mundo, por exemplo).
Pessoas com esse perfil já foram
elevadas à condição de “moscas bran-
cas”. Isso quer dizer que são caçadas
por concorrentes com excelentes pro-
postas, ou desenvolvidas pelas empre-
sas desde o início da carreira, e igual-
mente bem remuneradas, para resisti-
rem ao máximo às abordagens.
Apostas promissoras
Sérgio Garcia, diretor da Wilson,
Sons Logística, prefere esta segunda
opção. Fundado há 169 anos, o grupo
é um dos maiores do setor portuário
brasileiro, com um movimento de
mais de um milhão de TEUs por ano.
Garcia tem se empenhado na formação
de uma equipe de especialistas em pro-
jetos e na aplicação de métodos quan-
titativos. “Portanto, valorizamos muito
o background acadêmico. Claro que a
experiência operacional é importante,
mas os conhecimentos técnicos e de
gestão são mais visados aqui”, afirma.
Ele compara a atual transformação
do profissional de logística com outra
já vivida pelas empresas em um passa-
do recente – na implantação dos pro-
cessos de qualidade total. No início da-
queles programas, qualquer funcioná-
rio poderia assumir esta tarefa. Mas,
com o desenvolvimento tecnológico,
poucos se tornaram especialistas.
Garcia relata que já deparou com
profissionais de longa experiência em
logística que, diante da necessidade
de elaborar um projeto de otimização
de cadeia, de simulação ou de proces-
sos quantitativos, não conseguem o
resultado esperado. “A atual conjun-
tura do mercado não permite mais um
relacionamento empírico com a logís-
tica; ela exige domínio matemático,
conhecimento de pesquisa operacio-
nal e estatística”, completa.
Mas o diretor da Wilson, Sons des-
taca a importância da vivência até para
os profissionais com a melhor for-
mação. “É preciso conhecer a ope-
ração, participar da implantação dos
projetos. Só assim o técnico pode saber
o que funciona ou não na prática.”
Com esta exigência, a equipe de
Garcia está sempre em busca de novas
soluções, mesmo para seus clientes
antigos. “Temos de ser percebidos pe-
lo mercado como criadores de valor
e não como mais um operador logísti-
co. É, portanto, um trabalho de gestão
bastante complexo e a equipe tem que
estar bem atualizada. Quanto mais
conhecermos o trabalho do cliente,
mais amplo será o projeto logístico”,
diz o executivo.
Segundo ele, encontrar profissio-
nais que se encaixem neste perfil não
é fácil. “Nosso primeiro caminho é
sempre o recrutamento interno. De-
pois, avaliamos as indicações de co-
nhecidos. A demanda por especialis-
tas é grande e o mercado é relativa-
mente pequeno”, aponta.
Para Garcia, o desafio do gestor de
uma equipe talentosa é administrar
suas expectativas e mantê-la motiva-
da. Um problema comum, de acordo
com ele, é que os jovens com alto ní-
vel de formação muitas vezes não
querem trabalhar na operação. “Exis-
tem dois tipos de profissionais: os que
só querem ficar no laptop e os que
conhecem até empilhadeiras. Por esta
razão, um percentual significativo do
tempo de um diretor tem de ser dedi-
cado exclusivamente ao desenvolvi-
mento humano”, salienta.
No momento da seleção, apesar de
não impor restrições a nenhuma insti-
tuição de ensino, ele admite que ter
passado pelas mais conceituadas esco-
las de Administração ou Engenharia
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Garcia: valorização
do background
acadêmicoFo
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conta pontos para o candidato. “O
profissional que tem uma boa base e
que consegue atingir um nível de ex-
periência incorporado ao conheci-
mento é o nosso alvo”, descreve.
A Wilson, Sons incentiva seus fun-
cionários a participarem de atividades
acadêmicas, como alunos ou instruto-
res. E, para reter seus melhores talen-
tos, a empresa oferece remuneração
diferenciada à equipe técnica. Além de
treinamento constante, o que é funda-
mental. Com este perfil, a organização
confere poder de decisão aos seus cola-
boradores e estes se sentem valorizados.
Porém, na opinião de Garcia, mais
importante até do que a formação e a
experiência é a capacidade de realizar
tarefas. “A gente conhece um bom pro-
fissional inclusive nos menores traba-
lhos. Se a empresa precisa fazer uma
apresentação, por exemplo, não esco-
lho pela hierarquia quem vai elaborá-
la, mas procuro quem a executa bem.
Quando solicito algo assim e uma pes-
soa responde que outra ‘já está provi-
denciando’, sei que dificilmentepode-
rei contar com ela”, revela.
Saber segmentado
Segundo Paulo Sarti, diretor de
Operações e Marketing da Penske Lo-
gistics para a América do Sul, existe
uma carência de bons profissionais no
setor. “Até porque a logística, enquan-
to campo de conhecimento, é uma
área nova. Desta forma, não se encon-
tra alguém com 20 anos de experiên-
cia em logística como um todo, mas
sim em segmentos desta, como trans-
porte ou armazenagem”, afirma.
Diante deste cenário, a Penske acaba
selecionando especialistas em uma des-
tas atividades ou executivos generalis-
tas, que não entendam tanto de um de-
partamento, mas que tenham um perfil
flexível e visão do negócio. A empresa
procura ainda mesclar profissionais
com longa carreira na logística a outros
mais jovens e com boa formação.
Conhecimento de vendas é pri-
mordial para quem quer chegar a um
posto de comando em uma operadora
logística, de acordo com Sarti. “Nosso
papel é viabilizar as estratégias traça-
das pelas áreas comerciais de nossos
clientes”, lembra o diretor.
Como boa parte da carteira da
Penske é formada por fabricantes de
eletroeletrônicos, seus técnicos estu-
dam em detalhes esse mercado. “O su-
cesso neste setor depende de que o
operador logístico esteja preparado
para os meses de pico. Por isso, nossos
profissionais precisam estar antena-
dos e abertos a conhecer como atuam
nossos clientes”, diz Sarti.
“Quem pretende ser um líder em
logística precisa ter visão macro do
negócio, ser um bom gestor de equipes,
entender a necessidade do cliente e o
que o mercado está buscando. A partir
daí, precisa montar um time sólido pa-
ra evitar surpresas”, alerta o diretor.
Aos jovens que procuram uma car-
reira em ascensão para seguir, Paulo
Sarti recomenda a logística, desde
que estejam dispostos a estudar mui-
to sobre estatística, comércio inter-
nacional e supply chain. “A deman-
da por bons profissionais é maior que
a oferta”, avalia.
Conjunto de aptidões
Para ter uma oportunidade de tra-
balho na linha de comando dos me-
lhores operadores logísticos do país é
preciso seguir basicamente um mes-
mo roteiro. Marcelo Gaspari, gerente
de Recursos Humanos para o Brasil
da Ryder Logística, aponta o cami-
nho: “Avaliamos diversas competên-
cias para o recrutamento e a seleção
de nossos executivos. Entre as básicas
– que são pré-requisitos – estão a
orientação para resultados, o pensa-
mento estratégico e o conhecimento
do mercado.”
“Depois, avaliamos competências
que são específicas para o tipo de
negócio da Ryder, que são a capacida-
de de influenciar decisões, de geren-
ciar processos de mudança e a criativi-
dade, além de uma visão sistêmica pa-
ra entender processos e buscar so-
luções”, continua o gerente de RH.
“Por fim, temos um conjunto de
aptidões consideradas estratégicas,
que são diferenciais importantes: ca-
pacidade de liderar e desenvolver pes-
soas e uma postura que preze o aten-
dimento às necessidades de nossos
clientes”, informa.
CARREIRAS
Sarti: mescla de
experiência e boa
formação
Neves: pioneiros
perdem espaço
para jovens
Como é uma
atividade nova,
não se encontra
alguém com vinte anos
de experiência na
logística como
um todo
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Cabelos brancos, mãos sujas
Para Marco Antonio Oliveira Ne-
ves, diretor da Tigerlog Consultoria,
especializada na busca, recolocação e
treinamento de profissionais de logís-
tica, o ideal para o mercado seria
aquele executivo que os americanos
apelidaram de “cabelos brancos e
mãos sujas” – ou seja, um técnico com
muita experiência e que ainda se en-
volve com a operação.
Porém, segundo ele, os pioneiros
da logística no país estão perdendo
espaço para os mais jovens, porque a
maior parte dos veteranos se acomo-
da em suas mesas e quer viver das
glórias do passado. “Este setor será
dominado rapidamente por essa ra-
paziada formada nas melhores insti-
tuições, que é criativa, proativa e
sempre incomodada com o custo e o
nível de serviço”, prevê Neves.
Na sua opinião, o profissional de
futuro na logística deve quebrar o pre-
conceito do brasileiro contra estatísti-
cas e pesquisas operacionais. Precisa
ainda ter uma visão técnica do supply
chain, que não se limita à empresa pa-
ra a qual trabalha, mas que analisa
desde o fornecedor do seu fornecedor
até o cliente do seu cliente.
“Além disso, deve conhecer muito
de matemática financeira e fazer aná-
lises de investimento – entender que
não é só o payback que interessa, mas
as taxas de retorno. E ter ainda uma
boa visão de administração financei-
ra; saber ler um balanço, gerenciar re-
sultados e avaliar custos fixos e variá-
veis, custos diretos e indiretos”, rela-
ciona o consultor.
Não é nada fácil. “Esse profissional
tem de ser tão bom como técnico
quanto como gestor. Caso contrário,
ficará perdido e dará tiros onde não é
importante”, realça. Para completar, o
domínio do inglês ainda está longe do
ideal. “De 30 currículos que recebo
por dia, uma minoria fala outra língua
e pouquíssimos são fluentes”, revela.
Segundo Neves, o bom executivo
de logística tem de estar, sobretudo,
muito próximo do cliente final de sua
empresa. “Precisa sair da cadeira e ir
ao campo, para verificar como a ope-
ração está ocorrendo na prática. A
tendência de quem cresce na carreira
é perder esse contato e ser o último a
saber da realidade”, afirma.
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Um diretor de logística, conforme
o consultor, tem de exercer sua capa-
cidade de participar de projetos cola-
borativos e ainda conhecer bastante
de tecnologia. Para colocar todos estes
conhecimentos em prática, o executi-
vo deveria ter uma rotina com 90% do
seu tempo dedicada a assuntos es-
tratégicos, como planejar o melhor
canal de distribuição para seu produ-
to. No entanto, costuma passar esse
período apagando incêndios, como
reclamações de clientes, falta de pale-
tes ou atrasos de entregas. “Talvez ele
perca tanto tempo pensando no mi-
cro porque não tem mão-de-obra qua-
lificada para isso”, raciocina Neves.
Ele, porém, não tem dúvidas de
que uma boa formação vai definir os
futuros líderes na logística. “Os jovens
que estudam nas melhores insti-
tuições, ao completar cinco anos de
experiência, reúnem uma capacidade
de tomar decisões muito maior que os
mais experientes. Esta é a razão pela
qual os dinossauros perdem seus em-
pregos. Eles apontam o que acham
melhor, enquanto o mercado hoje
exige números”, avalia, reforçando
que isso não se refere a todos os pro-
fissionais maduros.
Neves vai ainda mais longe: “Nos
próximos 10 anos, o Brasil terá os
melhores profissionais de logística do
mundo, porque adoramos transportes
como os americanos, armazenagem
como os europeus e qualidade como
os japoneses.”
Colegiado estratégico
Luiz Wever, sócio-diretor da Ray &
Berndtson, empresa internacional de
seleção de executivos de alto nível,
vem notando um aumento da procu-
ra por profissionais de logística mais
qualificados nos últimos 18 meses. “A
experiência técnica ainda é importan-
te, mas o profissional valorizado ago-
ra é aquele que tem a capacidade de
relacionar o supply chain com o fi-
nanceiro, marketing, vendas e com-
pras. Somente um gestor com esse
perfil pode fazer parte do colegiado
estratégico da empresa”, explica.
Ele lembra que, no dia-a-dia desse
executivo, além das competências de
gestão de pessoas, estoques, frotas e
rotas, entre outros, mais uma se faz
necessária para a realidade brasileira:
conhecer as legislações tributárias es-
taduais e seus benefícios fiscais.
“Não precisa ser um leitor do Diá-
rio Oficial, mas tem de estar familiari-
zado com o assunto para tomar a me-
lhor decisão. Afinal, mais do que nun-
ca, o custo da logística pode fazer a di-
ferença entre uma empresa que ganha
mais ou menos dinheiro”, diz.
Na era da competição global, o
executivo de logística deve estar pre-
parado para tomar decisões rápidas,
como, por exemplo, não deixar faltar
matéria-prima na fábrica e nem pro-
duto no mercado em casode pro-
moções-relâmpago para combater a
concorrência ou para aproveitar uma
oportunidade. No comitê estratégico
da empresa, o diretor de Logística pas-
sa a ser questionado sobre esta função
vital na operacionalização e rentabili-
dade do produto.
Apesar de todas estas exigências,
Wever diz que não teve dificuldades
para encontrar bons candidatos para
as seis vagas de executivos de logística
que preencheu no ano passado. “Cla-
ro que esse perfil de super-homem eli-
mina muita gente. Mas os clientes fi-
caram satisfeitos com o leque de alter-
nativas que oferecemos”, informa.
As últimas posições preenchidas nes-
ta área com a ajuda da Ray & Bernd-
tson foram nos setores de consumo e
tecnologia. “São os segmentos mais
pulsantes para a logística, pois parte de
suas cadeias de suprimentos é glo-
bal, mesmo para empresas com foco
no mercado nacional. Por isso, o pro-
fissional tem de ter a capacidade de
conversar com o mundo”, pondera.
O headhunter salienta que o execu-
tivo de logística tem ainda que ser um
líder, com a habilidade de inspirar
seus pares e sua equipe. Enfim, as em-
presas procuram técnicos com espírito
empreendedor. “Porque a área de
logística se tornou um centro de lu-
cros e necessita de boa comunicação
com as demais. Por isso, os bons pro-
fissionais estão sendo caçados”, avisa.
Centros de excelência
Para Rudolf Mayer-Singule, sócio
da Spencer Stuart, consultoria inter-
nacional de recrutamento e seleção de
executivos, os profissionais de logísti-
ca devem ser criteriosos na escolha
dos cursos de pós-graduação e espe-
cialização na área. Na sua opinião, são
muito poucos os centros acadêmicos
brasileiros que podem oferecer uma
formação nos padrões exigidos pelo
mercado globalizado.
CARREIRAS
Wever: liderança
e visão estratégica
são fundamentais
Os brasileiros adoram
transporte como os
americanos,
armazenagem como
os europeus e
qualidade como os
japoneses
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Ele cita como referência para quem
quer ocupar postos em multinacio-
nais o Cranfield Centre for Logistics
and Supply Chain Management
(CLSCM), na Inglaterra. No Brasil, in-
forma que os headhunters valorizam os
altos executivos formados pelo
CEL/Coppead/UFRJ e pela UFSCar
(Universidade Federal de São Carlos).
Os que contam com esta formação
aliada a uma boa experiência podem
disputar os salários maiores, pagos pe-
las indústrias, que também oferecem
perspectivas mais atrativas do que os
operadores logísticos. “Os melhores
talentos que começam a carreira nos
prestadores de serviços aprendem ali a
colocar em prática seus conhecimen-
tos, e acabam migrando para as em-
presas a que atendiam, onde terão
melhores oportunidades de desenvol-
vimento”, destaca.
Segundo Mayer-Singule, um técni-
co com trajetória focada apenas na
“logística pura” também tem con-
dições de migrar para um cargo exe-
cutivo em supply chain. “Para isso,
precisa ter conhecimento das diversas
interfaces de sua área ao longo da ca-
deia toda, o que exige habilidade de
relacionamento e uma visão precisa
dos negócios do cliente”, afirma.
Acompanhar as melhores práticas
do mercado e dispor de, pelo menos,
uma boa competência comercial
também é recomendável. Se, além dis-
so, o profissional contar com uma for-
mação de alto nível, melhor ainda.
“Aquele que só tem muita experiência
vai agir como aprendeu no dia-a-dia.
Já quem estudou em centros de ex-
celência encontra alternativas que
acabam sendo mais vantajosas para o
negócio”, compara.
Desenvolver cadeias
Para Gerson Correia, sócio da Ta-
lent Solution, consultoria de seleção
de executivos, a evolução do perfil
do profissional de logística extrapo-
lou a competência técnica e lhe deu
o poder de decidir de quem, quando
e onde comprar matérias-primas, por
exemplo. “Em um cenário globaliza-
do, isso significa que ele define de
que país trazer determinado compo-
nente para sua produção ou mesmo
se é melhor desenvolver um fornece-
dor local”, diz.
O processo produtivo tornou-se
muito mais complexo com a abertu-
ra dos mercados e o trabalho do pro-
fissional de logística também. “Antes
ele era um profissional ligado apenas
aos suprimentos ou à distribuição.
Agora, não existem fronteiras. São ra-
ros os produtos que não precisam de
uma avaliação mais profunda da sua
cadeia em nível global, principal-
mente com o fator China. Esse exe-
cutivo tem de analisar todos os cus-
tos envolvidos, desde o fornecedor
até o cliente final, e garantir que o
produto estará no mercado no tempo
adequado, com o mínimo de esto-
que”, enumera.
Com este conjunto de atribuições,
o profissional de logística passou a de-
cidir também as estratégias de terceiri-
zação ou quarteirização de serviços. O
headhunter ressalta que a incessante
pressão da indústria de bens de con-
sumo sobre os preços de seus fornece-
dores cria oportunidades para os espe-
cialistas em logística. O desafio dos fa-
bricantes de componentes é atender
aos pedidos com algum lucro. A so-
lução encontrada por um dos clientes
da Talent Solution foi desenvolver
uma cadeia local de abastecimento.
A empresa, do segmento de tele-
comunicações, tem um produto à ba-
se de cobre como matéria-prima e
descobriu que seria mais vantajoso
importar o metal em estado bruto e
transformá-lo no Brasil do que
comprá-lo manufaturado. Para im-
plantar esta nova cadeia, contratou
um executivo de logística.
“Os fabricantes de produtos com
baixo custo unitário, por terem as
margens de lucro achatadas e a com-
posição de custos mais complexa,
precisam dar importância ainda
maior para o processo logístico, pois
é nesses detalhes que a empresa
ganha ou perde dinheiro. Esse é o ca-
so dos setores de autopeças e equipa-
mentos de comunicação”, analisa
Gerson Correia. “O profissional de
logística tem que entender a comple-
xidade da sua aérea de produção e
também estar informado sobre as
empresas que têm uma estrutura de
logística semelhante”, afirma.
Dois lados do balcão
André Rheinboldt, diretor de Ope-
rações da Johnson & Johnson, tem
uma visão privilegiada da evolução do
perfil de competências do executivo
CARREIRAS
Correia: atividade
ganhou poder de
decisão
Quem tem boa
formação aliada a
certa experiência
pode disputar os
maiores salários,
geralmente pagos
pela indústria
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carreiras.qxp 4/12/2007 9:32 AM Page 53
de logística. Ele começou a carreira
como técnico (formado em Engenha-
ria Química) na Unilever e, em 20
anos na empresa, chegou a ser diretor
de Fábrica, diretor de Supply Chain e
diretor de Recursos Humanos.
Para ele, a área de logística vem se
transformando com tanta velocidade
porque é hoje uma das principais ala-
vancas do desenvolvimento econômi-
co mundial. “É por meio dessa ativi-
dade que centros produtores conse-
guem levar seus produtos a preços ra-
zoáveis para as camadas mais pobres
da população. A logística está, portan-
to, no olho deste furacão que gera in-
vestimentos na sociedade”, declara.
Assim, o executivo desta área tem
a obrigação de conhecer as impli-
cações globais de suas funções e de
buscar sempre alternativas satisfató-
rias. “Seja qual for o direcionamento
da empresa (reduzir os custos ou au-
mentar a satisfação do cliente), o
profissional de logística precisa ter
tenacidade e criatividade. É uma área
em que um detalhe faz muita dife-
rença, mais do que em outros seto-
res”, diz.
Na opinião de Rheinboldt, um ge-
rente ou diretor de Logística não pre-
cisa ter somente a visão macro do
negócio, mas também necessita co-
nhecer o micro, a questão técnica,
que pode ser decisiva. “A cabotagem,
por exemplo, pode parecer uma so-
lução logística adequada para um país
com a costa que tem o Brasil. No en-
tanto, se levarmos em conta os tem-
pos gastos para embarque e desembar-
que nesse modal, veremos que não há
vantagem competitiva”, constata.
Para ele, outra competência-chave
para o executivo de logística é a habi-
lidade de desenvolver pessoas, uma
vez que não há bons profissionais em
abundância no mercado.“É preciso
formar uma boa equipe, e não se
monta um time forte apenas trazendo
talentos de outras empresas”, ensina.
Segundo o diretor da J&J, quando
se atinge o topo na hierarquia da logís-
tica, a gestão de pessoas passa a ser
mais importante do que o conheci-
mento técnico. “As pessoas precisam
sentir que estão trabalhando com um
líder forte e que quer desenvolvê-las.”
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Para gerentes
O professor José Ignácio Villela,
coordenador do curso de Pós-Gra-
duação em Gestão de Logística do Ie-
tec (Instituto de Educação Tecnológi-
ca), de Belo Horizonte, dedica seu tra-
balho a uma gama mais ampla de pro-
fissionais. “Com o achatamento dos
níveis hierárquicos nas empresas, o
cargo de diretor de Logística ficou res-
trito a grandes organizações. Nas pe-
quenas e médias empresas, a estraté-
gia cabe ao gerente de Logística”, sus-
tenta. É na formação deste público
que o Ietec aposta.
Para o professor, como a maioria
da mão-de-obra nessa área é gradua-
da em Engenharia ou Adminis-
tração, a pós-graduação serve para
integrar o conhecimento técnico ao
estratégico. “Nossa missão é ensinar
como reduzir custos e melhorar o ní-
vel de serviço.”
O professor concorda que, com as
margens de lucro reduzidas, não há
mais espaço para empirismo. “Há
uma teoria para cada problema e to-
das elas já foram testadas e aprovadas
em outros países e aqui também”,
diz, em resposta às alegações tipica-
mente brasileiras de que “na teoria a
prática é outra”.
Como consultor de empresas há 14
anos, Villela percebe como nem as
noções mais básicas são observadas em
alguns casos. “Há empresas que organi-
zam um armazém sem a flexibilidade
necessária para mudar dali a um dia, se
preciso”, espanta-se. “Procuramos sem-
pre relacionar as atividades de logística
com as do marketing, pois existem di-
ferenças entre as visões de serviços por
parte do cliente e da empresa.”
O professor mostra aos alunos o
caso de uma empresa que priorizava
a disponibilidade de estoque. Man-
tinha armazenado o suficiente para
dois meses de vendas. “Nossa pesqui-
sa constatou que o cliente (comércio
varejista) valoriza mais a confiabilida-
de da entrega. Ele prefere receber em
15 dias pontualmente que receber
em três dias com atraso, se a entrega
estava marcada para dois dias. A em-
presa reduziu seu estoque para um
mês e obteve um ganho de 1% do fa-
turamento”, relata.
Segundo ele, os gerentes dessa em-
presa alegaram que, no conturbado
dia-a-dia, nem pensavam nesse pro-
blema. “Por isso é importante ter uma
visão generalista. Não adianta apenas
querer reduzir custos; é preciso aten-
der o cliente. E não se deve atender a
qualquer preço; tem de haver rentabi-
lidade”, descreve.
O MBA conta ainda com um mó-
dulo de Supply Chain. “O grande de-
safio para o gerente é pensar em toda
a cadeia. Geralmente, ele é um técni-
co muito bom que foi promovido e
que precisa compreender o impacto
de suas ações sobre as pessoas e a em-
presa. E é isso que diferencia um espe-
cialista de um executivo”, aponta.
“As grandes operadoras logísticas
não são as mais baratas, mas agregam
valor de tal forma ao cliente que, mes-
mo sem reduzir o custo logístico, me-
lhoram a operação e o nível de satis-
fação aumenta”, salienta.
Formando jovens
Sergio Mattar, sócio da Itelogy
Partners, consultoria de gestão empre-
sarial com foco em supply chain,
Villela: visão
generalista é
importanteD
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Fevereiro/2007 - Revista Tecnologística - 56
aconselha que os profissionais mais
maduros da logística se tornem for-
madores dos mais jovens. Esta, para
ele, é a melhor alternativa para os
veteranos que se fiaram apenas em
sua longa experiência. “Se forem de-
mitidos, eles não conseguirão se re-
colocar no mercado, a não ser em
postos operacionais. É a dura realida-
de”, dispara.
Ex-gerente-geral de Logística da
Nestlé, Mattar ressalta que o problema
não está na idade, mas na trajetória
dessas pessoas. “Executivos de logísti-
ca que passaram por diversas áreas das
empresas, principalmente a comer-
cial, desenvolvem uma visão de negó-
cio que os valoriza”, afirma. 
Ele, no entanto, diz que os antigos
especialistas em logística não são cul-
pados pela obsolescência do cargo. “O
problema é que esta área não era es-
tratégica e sim de apoio, por isso as
universidades não lhe davam atenção.
Somente com a globalização, e a ne-
cessidade de atender melhor o cliente
e o consumidor, surgiram os cursos de
especialização. Os profissionais foram
cobrados para ter outra postura, mas
não estavam preparados e isso levou a
um envelhecimento, mesmo entre os
mais jovens na ocasião. Até hoje é ra-
ro ver um profissional de logística gal-
gando posições de comando numa
grande empresa”, analisa.
“Esta área vai precisar de mais tem-
po para ser reestruturada. Ainda en-
contramos problemas graves de
inglês, por exemplo. Muitos profissio-
nais foram à frente por méritos pró-
prios. Mas quantos têm acesso a um
MBA de boa qualidade?”, indaga.
Para Mattar, é hora de tomar cui-
dado com os oportunistas, que se
aproveitam da onda de expansão da
logística. E faz um alerta para os que
estão começando: “O profissional de
logística tende a ter o foco nas dificul-
dades de uma operação, principal-
mente no Brasil, com seus problemas
de infra-estrutura. Mas, em vez de
mostrar o que não dá para fazer, cres-
cerá quem aprender a falar a mesma
linguagem do negócio, ou seja, onde
podemos ganhar.”
O novo executivo de logística, se-
gundo o consultor, tem de olhar
também os aspectos comerciais e fi-
nanceiros de sua organização. “Fize-
mos uma ava-
liação de contra-
tos de uma em-
presa com um
operador logísti-
co e verificamos
que este levou
toda a vantagem
na negociação,
porque o técnico
de logística não
soube fazer uma
compra estratégi-
ca”, relata. 
Aos profissio-
nais mais madu-
ros, recomenda:
“É preciso se re-
inventar, reco-
nhecer e lutar
contra as suas li-
mitações, aceitar
o novo e contri-
buir para que
os jovens sejam
melhores; apro-
ximar-se, intera-
gir e superar as
dificuldades in-
Mattar: 
globalização força
a especializaçãoD
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telectuais e emocionais deste momen-
to de transição. Afinal, o mundo nun-
ca amanhece do jeito que estava
quando dormimos. Os pioneiros da
logística devem preservar sua repu-
tação e colocar seu conhecimento a
serviço do futuro.” 
André Sales
(colaborou Victor de Sousa)
Ietec: (31) 3223-6251
Itelogy Partners: (11) 3285-4211
Johnson & Johnson: (12) 3932-3100
Wilson, Sons Logistics: (21) 2206-4222
Penske Logistics: (11) 3306-0051
Ray & Berndtson: (11) 5506-0166
Ryder Brasil: (11) 5644-9644
Spencer Stuart: (11) 3759-7700
Talent Solution: (11) 2171-0000
Tigerlog Consultoria: (11) 6694-1391
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