DESENVOLVIMENTO-TÉCNICO-EM-SUPPLY-CHAIN-MANAGEMENT

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DESENVOLVIMENTO TÉCNICO EM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, 
em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-Gradua-
ção. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo serviços educa-
cionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de conheci-
mento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no desen-
volvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além de pro-
mover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que constituem 
patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de publicação ou ou-
tras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma confiá-
vel e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base profissional e 
ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições modelo no país na 
oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, excelência no atendimento 
e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
DESENVOLVIMENTO TÉCNICO EM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT .............. 1 
NOSSA HISTÓRIA ................................................................................................ 2 
INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 4 
O Conceito de Supply Chain Management ............................................................ 5 
Implicações do SCM na Visão das Cadeias de Suprimento das Empresas .......... 9 
Tecnologia de Informação ................................................................................... 11 
A gestão de cadeias de suprimento ..................................................................... 12 
O que faz o CRM?............................................................................................ 15 
FERRAMENTAS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ............................................ 17 
Ferramentas para Implementação do SCM ..................................................... 20 
Diagrama de Fluxo de Processo ...................................................................... 20 
APS – Advanced Planning Scheduling System ................................................ 22 
CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment ................... 23 
EXEMPLOS DE INTEGRAÇÃO DE EMPRESAS ................................................ 25 
Conclusão ............................................................................................................ 31 
Referências .......................................................................................................... 33 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
A globalização tem aumentado não apenas a competição, como também as ex-
pectativas dos consumidores, que começam a exigir produtos diferenciados, com maio-
res níveis de qualidade e preços cada vez mais acessíveis. Para sobreviverem em um 
contexto como este, as empresas brasileiras têm buscado novas formas de produção e 
gestão, que possibilitem o aprimoramento de seus produtos e modelos administrativos. 
Neste processo, o Supply Chain Management (SCM) e o relacionamento entre os 
agentes da cadeia têm fundamental papel, podendo solucionar problemas de coordena-
ção de atividades produtivas, nivelar a produção ao longo da cadeia, permitir o desloca-
mento territorial e o desenvolvimento tecnológico de plantas de produção, e, sobretudo, 
melhorar o atendimento às necessidades, cada vez maiores, dos consumidores. A fim de 
mostrar como isso ocorre, este trabalho trata do conceito de SCM - em que consiste, 
quais as suas finalidades, que alterações provoca nas organizações e nas suas cadeias 
de suprimento – e de como a tecnologia da informação e ferramentas, como o Diagrama 
de Fluxo de Processo, o Advanced Planning Scheduling System (APS) e o Collaborative 
Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR), tornam viável a sua implementação. 
Suas atividades envolvem inúmeros processos, como compra de produtos e ma-
tériaprima, armazenamento e estocagem, movimentação interna, desenvolvimento de 
embalagem, transporte, pós-venda e todo o suporte para que os processos empresariais 
funcionem de maneira adequada. Devido às distâncias envolvidas entre os mercados 
(consumidores e fabricantes), esses mercados geograficamente dispersos devem ser in-
tegrados e gerenciados para aperfeiçoar a estratégia da unidade de negócio, e a função 
de logística (papel de integração), adquire importância estratégica (DORNIER et. al., 
2000). 
Dessa forma, como ocorre a interação entre as empresas na cadeia de suprimen-
tos? A interação entre as empresas na cadeia de suprimentos será um fator de competi-
tividade das organizações envolvidas. Assim, o objetivo desse trabalho é apresentar e 
discutir aplicações dos conceitos ligados à gestão da cadeia de suprimentos e ferramen-
tas de apoio a sua implantação. Apresentar conceitos básicos de logística, administração 
de estoques e distribuição e transporte, cujo papel é fundamental no funcionamento de 
 
 
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uma cadeia de suprimentos. Apresentar e discutir os conceitos ligados à gestão da cadeia 
de suprimentos, seus tipos e formas de organização. Descrever e identificar os diversos 
tipos de cadeias de suprimentos. Conhecer o que envolve a gestão da cadeia de supri-
mentos é muito importante para as empresas atuarem no mercado globalizado. 
O Conceito de Supply Chain Management 
Pode-se conceituar o Supply Chain Management como uma metodologia desen-
volvida para alinhar todas as atividades de produção de forma sincronizada, visando a 
reduzir custos, minimizar ciclos e maximizar o valor percebido pelo cliente final por meio 
do rompimento das barreiras entre departamentos e áreas (Wood e Zuffo, 1998). 
O supply chain management pode ser considerado como um sistema que envolve 
todos os elementos de uma cadeia de produção, do fornecedor de matéria prima até a 
entrega do produto (ou serviço) pelo comércio varejista (ou pela empresa prestadora de 
serviços) ao consumidor final, visando a otimização da cadeia de valores como um todo 
(Poirier & Reiter, 1996). 
Esta idéia é derivada da premissa segundo a qual a cooperação entre os membros 
da cadeia de valores reduzirá os riscos individuais e poderá, potencialmente, melhorar a 
eficiência do processo logístico, eliminando perdas e esforços desnecessários. Uma con-
seqüência imediata da aplicação da metodologia para a disputa competitivo é que a com-
petição não se dará apenas entre empresas, mas também entre sistemas de valores. 
Embora se busque acentuar o foco no cliente e cultivar a visão da organização 
como uma coleção de processos voltados para a agregação de valor, muito ainda se 
precisa andar neste sentido, de forma a conectar as cadeias de processos de empresas 
diferentes em um processo cooperativo voltado para o atendimento das necessidades do 
cliente, dividindo responsabilidades nesta cadeia. Supply Chain Management pode ser 
entendido como uma metodologia baseada na visão sistêmica da empresa e no conceito 
de cadeia de valores, que une a estas idéias o que há de mais avançado em termos de 
ferramentas de racionalização e sincronização da produção. 
 
 
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A busca da competitividade relaciona-se cada vez mais com a busca do ótimo 
sistêmico, além das fronteiras da empresa. Neste contexto, a administração logística ga-
nha nova dimensão, envolvendo a integração de todas as atividades ao longo da cadeia 
e do sistema de valores, dentro e fora das organizações. Parte considerável destas mu-
dançasrelaciona-se com profundas alterações nas cadeias de valores em todos os seg-
mentos de negócio. 
Neste contexto, a metodologia de gestão da cadeia de demanda tem um papel 
fundamental no desempenho competitivo das organizações, deixando de ter um caráter 
operacional para ter caráter estratégico. A característica da "desfronteirização" que está 
conectada a um ambiente de terceirizações como o teletrabalho, mão-de-obra temporá-
ria, alianças com fornecedores, clientes e concorrentes e compra e venda via internet se 
estabelece quando as organizações deixam definitivamente de ser sistemas fechados, 
para se tornarem sistemas abertos, com fronteiras permeáveis e, em muitos casos, difí-
ceis de identificar. O ambiente que gera estes novos formatos organizacionais é a hiper-
competição, que ocorre em um mundo de dinâmica complexa, no qual os atores intera-
gem em âmbito mundial. 
As vantagens competitivas são efêmeras e o ciclo de vida dos produtos é curto, 
instável e mesmo imprevisível; a capacidade de sobrevivência neste contexto de equilí-
brio instável torna-se função da capacidade de interagir associativamente com clientes, 
fornecedores e concorrentes. São as redes organizacionais organizando atividades eco-
nômicas através da coordenação e cooperação entre empresas. 
Estas características, que começam a ser apresentadas pelas empresas industri-
ais, são também características permanentes de outros setores produtivos da sociedade, 
onde enquadramos as organizações de serviço e a atividade de gestão do turismo. A 
desfronteirização organizacional que trata da quebra de barreiras entre departamentos 
tem se mostrado recorrente nas publicações sobre gestão empresarial. 
Tanto empresas de serviço como empresas industriais tem experimentado novos 
arranjos organizacionais. As montadoras de automóveis, uma das cadeias produtivas 
mais aperfeiçoadas do planeta, têm usado seus "consórcios modulares" com seus siste-
mistas, um exemplo quase extremo de eliminação de fronteiras externas, onde empresas 
 
 
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consorciadas atuam coordenadamente dentro de uma área industrial, compartilhando es-
paço físico e informações num processo cooperativo na montagem de produtos. Ob-
serve-se que neste cenário a separação entre empresa e ambiente passa a ser delimi-
tada através de uma tênue linha divisória, incerta e mutável, ficando mesmo difícil saber 
onde termina a cooperação e começa a concorrência. 
O conceito de desfronteirização é realmente importante e duradouro pois veremos 
que a logística passa a ser uma função muito mais relacional e estratégica do que se 
constata em organizações industriais mais funcionais. Os desafios de desfronteirização 
que atualmente vemos apresentados às empresas industriais, na verdade sempre esti-
veram presentes na gestão de serviços, onde mais uma vez destacamos a questão da 
gestão do turismo, essencialmente cooperativa e descentralizada desde a sua origem. 
O SCM surgiu a partir do desenvolvimento da logística e da análise da cadeia de 
suprimentos como um todo; atuando, contudo, não só na função logística, como também 
sobre outras funções empresariais - marketing, vendas, finanças, planejamento, pesquisa 
e desenvolvimento (P&D) e recursos humanos, dentre outras - e em todas as empresas 
da cadeia. Com isso, como ressalta Scavarda & Hamacher (2000), houve uma mudança 
introduzida pelo SCM no paradigma competitivo, ao considerar que a competição no mer-
cado ocorre no nível das cadeias de suprimentos e não apenas no nível das unidades de 
negócios (isoladas), como estabelece o consagrado modelo de competitividade de Porter 
(1980). 
O SCM tem por finalidade, segundo Pereira Filho & Hamacher (2000), unificar as 
metas das empresas pertencentes a uma cadeia e sincronizar suas atividades em busca 
de resultados superiores para todos os integrantes da cadeia, tanto em termos econômi-
cos como em termos de satisfação dos clientes. 
Se considerarmos, ainda, a definição de Wood Jr & Zuffo (1998), segundo a qual 
o SCM consiste em uma metodologia desenvolvida para alinhar todas as atividades de 
produção de forma sincronizada, visando reduzir custos, minimizar ciclos e maximizar o 
valor percebido pelo usuário final; podemos deduzir que, os resultados superiores citados 
acima, são obtidos no SCM, em termos econômicos a partir da redução de custos e mi-
nimização de ciclos, e em termos de satisfação do cliente, a partir da maximização do 
 
 
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valor percebido pelo mesmo. Para atingir estes resultados superiores, o SCM envolve, 
basicamente, o gerenciamento de três fluxos: o de produtos, o da demanda e o de infor-
mações (Scavarda & Hamacher, 2000). 
De acordo com Pereira Filho & Hamacher (2000), os principais participantes da 
cadeia de suprimento são os fornecedores, a manufatura, os atacadistas, os varejistas e 
os consumidores finais. Os citados autores, mostram um modelo da Cadeia de Supri-
mentos onde existem dois fluxos: o de informação e o de materiais. O primeiro flui em 
todas as direções e auxilia a prestação de serviços aos clientes, oferecendo-lhes, por 
exemplo, informações sobre os pedidos feitos e cotações de preço. Ele serve também 
para aperfeiçoar as previsões de demanda, para auxiliar o planejamento da produção e 
no desenvolvimento de novos produtos, dentre outras possibilidades. 
Já o segundo fluxo, o de material, tem um escoamento linear que inicia nos forne-
cedores e termina nos consumidores finais, que puxam a produção dos produtos ao com-
prá-los, e que, segundo Scavarda & Hamacher (2000), terá sentido contrário apenas no 
caso de devoluções e reclamações – que com o uso do SCM é minimizado, na medida 
em que a maior sinergia e o gerenciamento do fluxo de informações entre os elos da 
cadeia faz com que cada elo e, consequentemente, o consumidor final receba os produ-
tos de acordo com as características, quantidades e prazos desejados por ele. 
Scavarda & Hamacher (2000) acrescentam ao fluxo de produção (antes chamado 
de fluxo de materiais) e ao fluxo de informações, o fluxo de demanda, que é o responsável 
pela transmissão das informações concernentes às características, às quantidades e às 
freqüências das entregas dos produtos, iniciando com o consumidor final e transferindo, 
a partir daí, as informações para os outros membros da cadeia, até chegar aos fornece-
dores de matéria-prima. Estes fluxos estão elucidados na figura 1 abaixo. 
 
 
 
 
 
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Implicações do SCM na Visão das Cadeias de Suprimento 
das Empresas 
O SCM provoca algumas mudanças na antiga visão de cadeia de suprimentos e 
na cultura organizacional das empresas em dois níveis: interno e externo. Internamente, 
o SCM pode reduzir barreiras verticais – à medida que diminui os níveis hierárquicos das 
empresas – e barreiras horizontais – no sentido de quebrar as fronteiras entre departa-
mentos e funções. Estas mudanças podem ser percebidas através das seguintes carac-
terísticas do SCM: 
 Os subsistemas de suprimentos, produção e distribuição devem estar cui-
dadosamente integrados por um sistema de informações único (Wood Jr & 
Zuffo, 1998); 
 A cadeia de suprimentos deve ser vista como uma entidade única, ao invés 
de confiar responsabilidade fragmentada para áreas funcionais, tais como 
compras, fabricação distribuição e vendas(Christopher, 1997); 
 O suprimento deve ser entendido como uma atividade a ser compartilhada 
por praticamente todas as funções na cadeia e tem significado estratégico 
particular devido ao seu impacto sobre os custos totais e participação de 
mercado; (Christopher, 1997). 
 Os estoques devem ser usado como último recurso de balanceamento 
(Christopher, 1997); 
 
 
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Esta última característica é, talvez, a principal dentre as mudanças internas ocor-
ridas nos sistemas de produção das organizações com a implementação do SCM, e dela 
decorrem a redução de custos e de tempos de ciclo, como será observadono próxima 
seção, ao discutir-se algumas das ferramentas que possibilitam estas melhorias. 
Por outro lado, no nível externo, o SCM possibilita a redução de barreiras externas 
existentes entre fornecedores, clientes e concorrentes, através da formação de parcerias 
e alianças, e de barreiras geográficas, a partir da exploração de novos mercados. As 
mudanças, neste nível, são elucidadas por características do SCM apresentadas por di-
versos autores, quais sejam: 
 Percepção em relação aos consumidores, que devem receber melhores 
serviços, melhores produtos e com preços justos (Fleury apud Pereira Filho 
& Hamacher, 2000); 
 Desenvolvimento de relacionamentos comerciais confiáveis e leais, onde 
as empresas são comprometidas com as metas da cadeia e não somente 
com suas próprias metas (Tate apud Pereira Filho & Hamacher, 2000); 
 Ampliação da integração entre as empresas, não apenas no sentido de in-
terligar seus sistemas de informação, mas sobretudo na postura colabora-
tiva que todos os elos da cadeia devem ter (Kahn & Mentzer apud Pereira 
Filho & Hamacher, 2000); 
 
 
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 Integração e não simplesmente interface entre os diferentes elos da cadeia 
(Christopher, 1997); 
 Conciliação da estratégia competitiva da empresa e do desempenho geral 
com a realidade e os objetivos de toda a cadeia de suprimentos (Pires & 
Ayres, 2000); 
 Reestruturação e consolidação de fornecedores e clientes. Isto geralmente 
significa reduzir o número e aprofundar o relacionamento com um conjunto 
de empresas dispostas a desenvolver uma parceria com um resultado si-
nergético (Pires & Ayres, 2000); 
 Partilha de informações e integração da infra-estrutura com clientes e for-
necedores. Isto torna possível obter entregas just-in-time e just-in-sequence 
e diminuir o nível de inventário (Pires & Ayres, 2000); 
 Fornecimento de soluções partilhadas para problemas e o envolvimento de 
fornecedores desde o começo do desenvolvimento de novos produtos (Pi-
res & Ayres, 2000). 
Tecnologia de Informação 
Até poucos anos, o fluxo de informação baseava-se principalmente em papel, re-
sultando em uma transferência de informação lenta, pouco confiável e propensa a erros, 
como comenta Nazário (2000). O custo decrescente da tecnologia, associado a sua maior 
facilidade de uso, permite aos executivos o uso de meios para coletar, armazenar, trans-
ferir e processar dados com maior eficiência, eficácia e rapidez. Pedidos de clientes e de 
ressuprimento, necessidades de estoque, movimentações nos armazéns, documentação 
de transporte e faturas são algumas das informação mais comuns que atravessam o fluxo 
de informação. Tal fluxo pode ter um ganho de eficiência com a melhor conectividade das 
tecnologias de informação. Assim, os sistemas de informação funcionam como elos que 
ligam as atividades logísticas em um processo integrado. Existem vários exemplos de 
empresas que utilizam a Tecnologia da Informação (TI) para obter reduções de custo 
e/ou gerar vantagem competitiva. 
 
 
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De acordo com o Centro de Estudos em Logística da COPPEAD / UFRJ, o fluxo 
de informação pode ser administrado através do uso de ferramentas como: o Eletronic 
Data Interchange (EDI) e a internet, utilizados para comunicação entre empresas, com-
putador a computador, e o Warehouse Management System (WMS), que é um software 
para gerenciamento de estoque, espaço, equipamentos e mão de obra, na produção, 
armazéns e centros de distribuição. Para implementar o SCM, é fundamental a integração 
entre todos os sistemas de fornecedores e clientes, que no futuro deverão estar integra-
dos pela internet. 
A gestão de cadeias de suprimento 
Para entendermos a gestão de cadeias de suprimento – SCM (Supply Chain Ma-
nagement) é necessário apresentar alguns conceitos fundamentais. Nas visões de Pozo 
(2008) e Slack et. al. (2002) a logística é composta por atividades de movimentação e 
armazenagem, cuja função é facilitar o fluxo de produtos, materiais e informações a partir 
de um fornecedor até os clientes finais, podendo ser considerada uma extensão da dis-
tribuição física. 
Ainda segundo Pozo (2008) a logística inclui o estudo de maneiras de se otimizar 
o uso de recursos. Segundo o autor, a logística apresenta três atividades básicas. A pri-
meira é o transporte, considerada atividade essencial, pois é responsável pela movimen-
tação das matérias-primas ou produtos acabados até o consumidor final. Costuma atingir 
de um a dois terços dos custos de logística; A segunda atividade básica é a manutenção 
de estoques. 
Slack et. al. (2002) define estoque como a acumulação armazenada de recursos 
materiais em um sistema de transformação. Além disso, estoque também é usado para 
descrever qualquer recurso armazenado. Para Pozo (2008) é necessário ter materiais ou 
produtos disponíveis de forma a garantir um equilíbrio entre oferta e demanda. O estoque 
agrega “valor de tempo”. Mas uma grande questão desta atividade é a identificação do 
estoque mínimo que consiga manter a disponibilidade desejada. A terceira atividade bá-
sica é, segundo Pozo (2008), o processamento de pedidos. O tempo necessário para se 
levar bens ou serviços aos clientes é um fator crítico. A exatidão no processamento de 
 
 
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pedidos permite que o momento de início da movimentação de bens ou a entrega de 
serviços ocorra sem atrasos. Com o passar dos anos as empresas tem focado em um 
conjunto restrito e bem definido de tarefas. 
Dessa forma, aumenta a necessidade da compra de materiais e serviços de em-
presas especializadas e tornam-se mais importantes as funções de compra e suprimen-
tos. O fluxo de materiais e informações pela empresa, desde as atividades de compras, 
passando pela produção e chegando aos clientes por meio de um serviço de distribuição, 
é definido como rede ou cadeia de suprimentos “imediata”. (SLACK et. al., 2002) 
Segundo Chopra (2003), uma cadeia de suprimento engloba todos os estágios 
envolvidos, direta ou indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente. Além 
dos fabricantes e fornecedores, a cadeia de suprimento inclui transportadoras, depósitos, 
varejistas e os próprios clientes. Para Turban et. al. (2004), as cadeias de suprimentos 
envolvem o fluxo de materiais, informações, dinheiro e serviços como fornecedores de 
matérias-primas, fábricas e armazéns até os consumidores finais. 
No ponto de vista de Dias (2009) as definições de SCM consideraram que ela é 
uma rede de empresas autônomas ou semiautônomas responsáveis pela obtenção, pro-
dução e liberação de produtos ou serviços específicos para o cliente final. Nesta rede 
teremos a empresa foco, seus fornecedores e clientes que é ilustrado na Figura 1. 
 
 
 
 
 
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Chopra (2003) apresenta uma visão do funcionamento de uma cadeia de supri-
mentos, considerando que nela ocorre uma sequência de processos e fluxos dentro e 
entre diferentes estágios. O autor apresenta duas formas de visualizar os processos re-
alizados na cadeia de suprimento: 
• Visão cíclica: neste caso os processos são divididos em uma série de ciclos, 
cada qual realizado entre dois estágios sucessivos da cadeia de suprimentos. 
 Ciclo de pedido do cliente (Cliente/Varejista); 
 Ciclo de reabastecimento (Varejista/Distribuidor); 
 Ciclo de Fabricação (Distribuidor/Fabricante); 
 Ciclo de suprimentos (Fabricante/Fornecedor). 
• Visão push/pull (empurrados/puxados): nesta visão os processos são divididos 
em duas categorias: 
 Pull (puxar): acionados pela demanda de pedidos dos clientes; 
 Push (empurrar): antecipando os pedidos dos clientes (estocagem). 
O ramo de atividade da organização é determinante na decisão entre fazer ou 
comprar. Segundo Heizer (2001), as empresas atacadistas ou varejistas decidem pela 
compra de tudo o que vendem. 
Por outro lado, uma empresa manufatureira quase nunca compra o que vende. A 
compra de componentes isolados ou de subconjuntosque compõem o produto final é 
decidida após avaliação de que sua obtenção é mais vantajosa do que produzir interna-
mente. 
A fidelização do cliente é um objetivo que as empresas tentam alcançar, mediante 
a utilização de diferentes estratégias, ferramentas de gestão e práticas.Com o avanço da 
tecnologia, tornou-se mais rápida e viável a interação da empresa com os clientes. Uma 
ferramenta de automação que possibilita essa interação é CRM: 
CRM é a sigla usada para "Customer Relationship Management" (Gestão de Relacio-
namento com o Cliente). Porém, a definição de CRM vai além: é uma gestão 360º de vendas, 
marketing, atendimento e todos os pontos de contato. 
Estamos na era do cliente, da transformação digital, das nova tecnologias. Nesse ce-
nário, o relacionamento também evoluiu, levando a um novo conceito também conhecido 
 
 
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como experiência do cliente. O conceito de CRM significa ser centrado no cliente. É estra-
tégia, é um processo, é ferramenta e tecnologia. 
 As plataformas de CRM estão na lista das tecnologias corporativas mais importantes e ino-
vadoras disponíveis para empresas. Por quê? Pelo modo como utilizam as informações dos 
clientes para gerenciar contas, leads e oportunidades de vendas em um único local. 
Continue lendo e saiba mais sobre as funcionalidades de uma solução de CRM e o 
que fazem essas plataformas. 
 
 O que faz o CRM? 
O CRM armazena informações de clientes atuais e potenciais – nome, endereço, 
número de telefone, etc –, e suas atividades e pontos de contato com a empresa, inclu-
indo visitas a sites, ligações telefônicas, e-mails, entre outras interações. 
Entretanto, a plataforma não é apenas uma lista de contatos elaborada: ela reúne 
e integra dados valiosos para preparar e atualizar suas equipes com informações pesso-
ais dos clientes, histórico e preferência de compras 
 
Um CRM ajuda sua empresa a dispensar os processos obsoletos e o esforço ma-
nual para que o seu negócio possa progredir. A plataforma organiza as contas e contatos 
de forma acessível, em tempo real, acelerando e simplificando o processo de vendas. 
Em vez de ficar preso a lembretes em notas adesivas amarelas ou imerso em 
planilhas, você passa leads para sua equipe de vendas de forma rápida e fácil: cada 
https://www.salesforce.com/br/atendimento-ao-cliente/customer-experience/
 
 
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membro da equipe, independentemente de onde esteja e o que esteja fazendo, está sem-
pre trabalhando com informações atualizadas sobre os clientes e suas interações com a 
empresa. 
 
 
De acordo com Slack (2002) a função dos gerentes de compras é fundamental na 
ligação entre a empresa e seus fornecedores. Um gerente de vendas tem que compre-
ender em profundidade as necessidades das operações da sua empresa e, ao mesmo 
tempo, as capacitações dos potenciais fornecedores de produtos ou serviços. O setor de 
compras necessita manter uma base de dados extensa de fornecedores potenciais e ter 
a capacidade de oferecer ao requisitante alternativas de materiais ou serviços. 
A decisão entre comprar ou fazer em uma cadeia de suprimentos não é uma tarefa 
simples, pois envolve vários fatores. Gutwald (1996) apresenta algumas análises que 
devem ser feitas para decidir entre comprar ou fazer: 
• Análise econômica: baseada nos custos de produção; 
• Análise do custo de transação: baseada nos custos resultantes das transações 
entre os parceiros; 
• Análise estratégica: fortalecimento da posição estratégica dentro do mercado 
com a conquista de posições competitivas e sustentáveis; 
 • Análise multidimensional: usa como base a avaliação da alocação de despe-
sas, capacidade de inovação, fatores humanos, experiências dos empregados, maturi-
dade tecnológica e custos. 
A relação dos itens a serem comprados é uma decisão baseada em uma estratégia 
de rede de suprimento. Para Heizer e Render (2001) essas estratégias podem sem clas-
sificadas em: 
• Negociar com muitos fornecedores: estratégia norte-americana onde o papel 
do fornecedor é participar de uma licitação em que o critério de escolha é o menor preço; 
• Parceria de longo prazo com poucos fornecedores: o trabalho conjunto para 
satisfazer o consumidor final pode agregar valor pelas possibilidades de proporcionar 
 
 
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inovações tecnológicas e uma curva de aprendizagem que produza baixos custos de 
transação e produção; 
• Integração Vertical: é o caso de se desenvolver a habilidade de produzir inter-
namente bens ou serviços ou comprar a empresa que fornecia estes bens ou serviços; 
• Keiretsu: é uma combinação de poucos fornecedores com integração vertical. 
Nesta estratégia os fornecedores se tornam uma coalisão de empresas; 
• Empresas virtuais: baseiam-se em um conjunto de relacionamentos com forne-
cedores para prover bens e serviços sob demanda. Utilizam uma base de fornecedores 
comuns de acordo com as necessidades. Por apresentarem flexibilidade administrativa, 
as empresas virtuais podem ser criadas para atender novas necessidades do mercado. 
FERRAMENTAS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
Aplicar de forma correta os conceitos de SCM tem como consequência o melhor 
desempenho da empresa na produção ou na prestação de serviços. Além disso, é fun-
damental que se mantenha um fluxo de informações nos dois sentidos, sentido montante 
(upstream) e sentido jusante (downstream), permitindo a integração entre os participan-
tes deste processo de produção, compra e venda de produtos. 
Neste caso, os Sistemas Integrados de Gestão (SIGs) e as Tecnologias da Infor-
mação e Comunicação (TICs) são fundamentais para o sucesso das cadeias de supri-
mentos. Fazendo referência a sistemas integrados de gestão, os primeiros Enterprise 
Resources Planning (ERPs) surgiram na década de 90, com capacidade de fornecer in-
formações mais precisas, integradas e uniformizadas. 
Segundo Turban et. al. (2007) os sistemas de ERP foram uma importante inovação 
porque os vários Sistemas de Informação (SI) de área funcional frequentemente eram 
desenvolvidos como sistemas independentes e não se comunicavam de modo eficiente 
ou nem se comunicavam uns com os outros. Os sistemas de ERP resolvem esse pro-
blema integrando o SI de área funcional através de um banco de dados comum. 
Dessa forma, a comunicação entre as áreas da organização melhorou. De acordo 
com Rodrigues e Assolari (2007), o ERP é mais que um sistema de informação, sendo 
caracterizado como um sistema de gestão. O objetivo do ERP é imprimir maior agilidade 
 
 
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aos processos empresariais e possibilitar a extração de informações mais acuradas da 
empresa. As autoras ainda afirmam que, ao se optar pelo ERP, deve-se ter em mente 
que essa tecnologia traz muitos benefícios para a organização, como, por exemplo: reduz 
custos de informática, facilita a reengenharia de processos, impõe padrões, minimiza re-
trabalho e inconsistências, melhora a qualidade da informação, contribui para a gestão 
integrada e acessos a informações para toda a empresa. 
Entretanto, oferece também alguns problemas: dependência ao fornecedor do 
ERP, necessidade de alterar processos empresariais, maior complexidade de implemen-
tação, maior resistência à mudança e mudança cultural para uma visão de disseminação 
de informações dos departamentos por toda a empresa. 
Chopra (2003) discute como é crucial a informação para o bom funcionamento de 
uma cadeia de suprimentos: os gerentes necessitam de informações precisas para aten-
der as necessidades dos clientes, a quantidade existente de estoque, qual o momento 
certo para produzir ou embarcar produtos etc. Ainda segundo o autor, a informação é o 
tópico mais importante da cadeia de suprimentos, pois sem ela todos os outros aspectos 
não poderiam proporcionar um alto nível de desempenho. 
Para efetivar essa integração das informações e dos processos de negócio, várias 
ferramentas foram utilizadas durante os anos. Pires (2009) apresenta esta evolução: EDI – Electronic Data Interchage (Intercâmbio Eletrônico de Dados): 
usado desde a década de 1980, no EDI a troca de dados é feita por meio 
de uma rede de comunicação e software que interliga as empresas. As fun-
ções dos softwares envolvidos incluem o recebimento e envio de dados, a 
tradução dos dados, a interpretação dos dados para uso dos sistemas de 
informação e os protocolos de comunicação para garantir o sigilo dos da-
dos. 
 ECR – Efficient Cunsumer Response (Resposta Eficiente ao Consumi-
dor): o uso das TICs possibilita uma redução nos custos das transações 
entre fornecedores e clientes em uma cadeia de suprimentos. A ECR visa 
a um atendimento das reais necessidades dos clientes, usando para isso a 
reposição automática dos estoques nos pontos de venda. Sua missão é 
 
 
19 
 
atender os seguintes processos: promoções, reposições de estoques, sor-
timento (mix) dos estoques e introdução de novos produtos. As informações 
das vendas são passadas para os fornecedores usando a tecnologia EDI. 
A implantação de um sistema ECR requer investimentos em TICs: sistemas 
de códigos de barra, scanners, EDI etc. 
 VMI – Vendor Managed Inventory (Estoque Gerenciado pelo Fornece-
dor): o fornecedor tem seu estoque no cliente e tem a responsabilidade por 
seu gerenciamento. Pode-se dizer que é uma nova versão da prática do 
estoque “consignado”. Neste caso, a implementação depende da confiança 
mútua de fornecedores e clientes e seu sucesso depende do grau de inte-
gração das empresas envolvidas na cadeia de suprimento. 
 CR – Continuous Replenishment (Reposição Contínua): é uma prática 
usada como complemento ou substituto ao VMI, e alguns autores a consi-
deram como uma parte da VMI. A política de estoques é baseada na previ-
são de vendas e sua construção é fundamentada na demanda histórica. O 
gerenciamento pode ser feito em diversos níveis de acordo com as neces-
sidades do negócio, por exemplo, por produto ou por ponto de venda. 
 CPFR – Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (Pla-
nejamento, Previsão e Reposição/Reabastecimento Colaborativo): cri-
ado com o intuito de auxiliar as empresas no gerenciamento dos processos 
de modo conjunto e no compartilhamento de informações. O CPFR apre-
senta as seguintes instruções iniciais: 
 Desenvolver um acordo em termos de metas e métricas para medi-las; 
 Criar um plano conjunto para atingir as metas estabelecidas; 
 Criar uma previsão de demanda conjunta; o Identificar e tratar conjunta-
mente todas as exceções; 
 Criar e atender as ordens (produção e compras) necessárias. 
O CPFR tem o mérito de ser o primeiro a colocar sob uma única coordenação o 
planejamento da demanda e de suprimentos indicando um grande avanço e vantagem 
em integração. 
 
 
20 
 
Ferramentas para Implementação do SCM 
Apesar dos grandes benefícios que podem ser alcançados com a implementação 
do SCM, são poucas ainda as empresas que utilizam ou implementaram corretamente 
seu conceito. De acordo com Fleury (2000), as razões para tanto são basicamente duas: 
A primeira é que o conceito é relativamente novo, e está pouco difundido entre os profis-
sionais; e a segunda é devido à complexidade e dificuldade de implementação do con-
ceito, visto que requere mudanças profundas tanto nos procedimentos internos quanto 
externos. 
A maioria das grandes empresas possui recursos tecnológicos para viabilizar um 
canal de informação eficaz em toda a cadeia, porém normalmente esses recursos não 
são utilizados de forma correta. Para uma correta implementação de SCM pode ser utili-
zada uma infinidade de ferramentas, cada qual com uma finalidade específica que pode 
ser utilizada, alternada ou simultaneamente, para agilizar o fluxo de informações interno 
e externo, apoiar a tomada de decisões e melhorar a eficácia do planejamento de apro-
visionamento, produção e vendas. Apesar de reconhecer-se a existência de diversas al-
ternativas, neste artigo procurar-se-á focar em um grupo de ferramentas consideradas 
essenciais e de aplicação complementar no processo de implementação e integração da 
cadeia de suprimentos, que são apresentado a seguir. 
Diagrama de Fluxo de Processo 
Uma etapa fundamental para o processo de implementação do SCM em qualquer 
empresa, é a análise de sua cadeia de suprimentos e sistema de produção no estágio 
atual, para identificar claramente os gargalos e operações que não agregam valor para o 
produto e/ou cliente. 
De acordo com Figueiredo & Wanke (2000), o Diagrama de Fluxo de Processo é 
uma ferramenta avançada de análise que consiste em detalhar através de símbolos todas 
as etapas e operações tanto da cadeia logística como do sistema de produção, anali-
sando e detalhando todas as interfaces com as áreas de apoio como, compras, quali-
dade, recursos humanos, assistência técnica, vendas, etc. O Diagrama de processo nor-
malmente é elaborado em workshop com a participação de representantes de todas as 
áreas (clientes e fornecedores internos e externos) para possibilitar o detalhamento de 
 
 
21 
 
todas as etapas relacionadas com o fluxo de produto ou fluxo de informações dentro da 
cadeia. 
A utilização dessa ferramenta facilita o entendimento do processo, ajuda na iden-
tificação de oportunidades para melhoria, ou seja, identificação de gargalos e operações 
que não agregam valor para o cliente, e auxilia no desenvolvimento de produtos e servi-
ços na medida em que se define novas formas mais eficientes para realizar as operações. 
A fig. 2 apresenta alguns símbolos normalmente usados na elaboração do diagrama de 
fluxo. 
 
Após a elaboração do Diagrama, passa-se para a fase de análise, quando o toma-
dor de decisão deve direcionar sua atenção para atividades como esperas, conferências 
e movimentações, tendo em vista que normalmente estas operações são de pouco, ou 
nenhum valor para o cliente final, e só agregam custo à operação e ao produto. No en-
tanto, é importante ressaltar que nem todas as operações que não agregam valor podem 
ser eliminadas, mas sempre podem e devem ser minimizadas. 
A análise dos tempos de todas as operações permite determinar o caminho mais 
longo (crítico) percorrido pelo produto e pelas informações, desde a formalização do pe-
dido do cliente, passando pelo abastecimento de matérias primas e materiais auxiliares, 
produção, análise de qualidade, liberação, armazenagem, expedição e transporte até a 
entrega ao cliente. O rendimento do processo é dado pela divisão da soma dos tempos 
das operações que agregam valor pelo tempo total obtido no caminho crítico, indicando 
o potencial de melhoria que o sistema pode ter com a implementação do SCM. 
 
 
22 
 
APS – Advanced Planning Scheduling System 
O APS consiste em uma classe de softwares de otimização de toda a cadeia de 
suprimentos, que envolve desde o planejamento da demanda, produção e distribuição, 
possibilitando conectar as decisões na cadeia de suprimento e administrá-las de maneira 
integrada conforme a Revista Tecnologística (2000). 
O APS é uma tecnologia bem recente. No final dos anos 80 e início da década de 
90, surgiram os Finite Capacity Systems – FCS, que, como o próprio nome diz, eram os 
sistemas de capacidade finita, que serviam para otimizar os recursos relacionados com 
planejamento de produção, vendas e gestão de estoque, utilizando restrições para atuar 
como sistema de apoio a decisão. A partir daí, foram criados outros sistemas de gestão 
de estoque, conhecidos como MRP que são os Materials Requirement Planning, que 
evoluíram para o MRP-II, denominados Manufacturing Resources Planning. 
No entanto, estes tinham limitações no processo de suporte à decisão, o que mo-
tivou a criação de novas classes de softwares, até chegar ao APS, que substituía a lógica 
MRP-II, agregada à capacidade finita. Um termo bastante usado hoje é o Extended Su-
pply Chain Management um conceito que engloba todosos sistemas. 
O Sistema MRP − Materials Requirement Planning possui como um dos seus prin-
cipais objetivos o de manter os inventários no nível mais baixo possível. De acordo com 
as ordens dos clientes e as previsões de demanda, o sistema pode ser organizado em 
cinco blocos, dos quais as quantidades exatas de matérias-primas, componentes e sub-
rotinas que determinarão a confecção do produto final refere-se ao bloco, Lista de ma-
teriais. 
O APS é baseado na Theory of Constraints – TOC, traduzido como Teoria das 
Restrições - método de administração da produção desenvolvido pelo físico israelense 
Eliyahu Goldratt na década de 70, com a finalidade de resolver problemas relacionados 
à logística. 
Com isso, ele possibilita fazer o planejamento de uma fábrica, por exemplo, defi-
nindo quais materiais devem ser comprados, produzidos e em que seqüência esse pro-
cesso deve ser encaminhado. O algoritmo de TOC subordina todo esse estudo aos re-
cursos restritos da fábrica e de sua linha de produção, resultando em muitos benefícios. 
 
 
23 
 
O mais importante é a redução dos estoques intermediários, gerando assim menos di-
nheiro investido em forma de inventário, além de auxiliar no cumprimento dos prazos das 
entregas programadas com os clientes, aumentando o nível e a qualidade do serviço 
prestado. A eficácia do sistema APS depende diretamente da qualidade e da rapidez do 
fluxo de informações. Um dos sistemas que pode garantir a qualidade e rapidez desse 
fluxo é o Enterprise Resources Planning (ERP). 
O ERP consiste em um grande banco de dados, permitindo a transação das infor-
mações internamente na empresa, assegurando sua consistência e, principalmente, pos-
sibilitando que a organização trabalhe com dados únicos. O fundamental é que a empresa 
tenha o controle dos processos (produção, compras, vendas, planejamento e gestão) que 
serão objeto de otimização do APS. Às vezes, o impacto que um APS provoca na em-
presa e a conseqüente redução de custos permitem que estes recursos sejam revertidos 
para a melhoria de todo o fluxo de informações. O que é comum, principalmente quando 
se instala um APS que esteja relacionado à redução dos níveis de estoque e que tenha 
impacto também nos transportes. 
Nestes casos, os ganhos são muito grandes, dependendo do estágio em que a 
empresa se encontra. O nível de integração em que a empresa se encontra e a qualidade 
do banco de dados que a empresa tem disponível, vão determinar a utilização de apenas 
alguns módulos ou do sistema completo, mas, seja qual for o caso, o APS é imprescindí-
vel para implementação do Supply Chain Management. 
CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment 
Surgiram nos últimos anos, como observa Arozo (2000), várias iniciativas com o 
intuito de se obter ganhos de competitividade através do melhor gerenciamento do fluxo 
de informações ao longo das cadeias de suprimento, tendo como base o uso intensivo 
de tecnologia de informação e a adoção do conceito de parceria pelos diversos partici-
pantes das cadeias. Conhecidas genericamente como Programas de Resposta Rápida 
(PRR), essas iniciativas englobam tanto procedimentos operacionais, tais como CRP 
(Continuous Replenishment Program) e VMI (Vendor Management Inventory), quanto 
programas institucionais, como por exemplo, o ECR (Efficient Consumer Response). 
 
 
24 
 
O Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) é a mais re-
cente iniciativa nesse sentido, porém com foco específico no planejamento colaborativo 
entre as empresas participantes da cadeia de suprimentos. Entretanto, o CPFR não deve 
ser considerado como um programa de resposta rápida. Como o próprio nome indica, os 
programas de resposta rápida têm como objetivo permitir que os fabricantes e seus cli-
entes varejistas sejam capazes de reagir rapidamente à demanda do consumidor final, 
conseguindo ao mesmo tempo uma redução no estoque existente em toda a cadeia de 
suprimento e um aumento na disponibilidade para o consumidor final. 
O CPFR também busca uma redução nos níveis de estoque, combinada com uma 
melhoria nos níveis de serviço. No entanto, enquanto os PRRs buscam esse objetivo com 
base no fluxo de informações sobre a demanda real do consumidor final o CPFR baseia-
se na elaboração conjunta de previsões de venda e no planejamento de ressuprimento, 
levando em consideração as limitações existentes na cadeia de suprimentos, sejam elas 
do fornecedor industrial, varejista ou distribuidor. 
Dessa forma, o CPFR difere dos programas de resposta rápida pelo fato de estar 
focado nos processos de previsão de vendas e planejamento de ressuprimento da pro-
dução, o que faz com que o mesmo adquira uma postura proativa em relação à demanda 
final, em contraste com a lógica reativa dos PRRs. O CPFR pode ser definido como um 
conjunto de normas e procedimentos amparado pelo Voluntary Interindustry Commerce 
Standards (VICS), um comitê fundado em 1986 e formado por representantes de diversas 
empresas com o objetivo de aumentar a eficiência das cadeias de suprimentos, particu-
larmente no setor de varejo, pelo estabelecimento de padrões que facilitem os fluxos 
físicos e de informações. 
Do ponto de vista dos fornecedores, o CPFR representa uma real oportunidade de 
obter um crescimento nas vendas, redução dos níveis de estoque e dos ciclos operacio-
nais. Isso se deve à possibilidade de realização do planejamento de produção e distribui-
ção da demanda final, sendo possível, inclusive, realizar ações em conjunto com o vare-
jista, visando a uma adequação às restrições identificadas na capacidade de produção 
ou distribuição. Ratificando o profundo impacto deste novo modelo de gestão da cadeia 
 
 
25 
 
de suprimentos, o Centro de Estudos em Logística da COPPEAD / UFRJ cita alguns 
benefícios que as empresas envolvidas com o processo CPFR estão obtendo: 
• Aumento nas vendas dos produtos com planejamento colaborativo; 
• Redução no erro de previsão; 
• Redução no ciclo de ressuprimento; 
• Redução nos níveis de estoque com consequente aumento no giro dos 
mesmos; 
• Suavização da demanda para os fornecedores; 
• Aumento da disponibilidade de produto para os varejistas; 
• Visibilidade para melhor determinar os parâmetros de reposição por loja; 
• Aumentos no nível de serviço dos fornecedores; 
• Redução dos custos de planejamento de produção. 
Esses resultados mostram que apesar de ser o conceito recente, o CPFR vem 
obtendo uma aceitação crescente, sendo implementado por muitas das principais empre-
sas de bens de consumo. Sua aceitação deve apresentar um crescimento ainda mais 
acentuado à medida que os benefícios obtidos se tornem mais visíveis, consolidando o 
CPFR como um modelo de gestão da cadeia de suprimento extremamente vantajoso 
tanto para varejistas quanto para fabricantes. 
EXEMPLOS DE INTEGRAÇÃO DE EMPRESAS 
O SCM inclui processos de negócios que vão muito além das atividades relacio-
nadas à logística integrada, considerando tanto os trade-offs internos quantos os interor-
ganizacionais. A aplicação deste conceito vai exigir um esforço rumo à integração não só 
de processos dentro da empresa –o que sugeriria a adoção de uma logística integrada –
, mas também dos processos-chave que interligam os participantes da cadeia de supri-
mentos. Exemplos destes processos são as compras e o desenvolvimento de novos for-
necedores e produtos, este podendo envolver marketing, pesquisa e desenvolvimento, 
finanças, operações e logística. 
Confirma esta proposição argumentando que as organizações estão deixando de 
ser sistemas relativamente fechados para transformarem-se em sistemas cada vez mais 
 
 
26 
 
abertos. As fronteiras estão se tornando-se cada vez mais permeáveis, e em muitos ca-
sos difíceis de se identificar. A separação entre empresa e o ambiente passa a ser deli-
mitada por uma tênue linha divisória,incerta e mutável. Muitas vezes, aempresa se con-
funde com o ambiente, misturando fornecedores e clientes. Fica difícil saber onde termina 
a cooperação e começa a concorrência. 
Entende-se que o Supply Chain Management pode ser considerado uma tentativa 
de estabelecer um corte transversal das fronteiras organizacionais visando viabilizar a 
gestão de processos entre corporações. Os próprios autores advertem que “gerenciar 
uma cadeia de suprimento é uma tarefa desafiadora e que é muito mais fácil escrever 
definições sobre esses processos do que implementá-los”. 
O sucesso no gerenciamento de cadeias de suprimento, por muitos, considerado 
a última fronteira na redução de custos, é um diferencial competitivo que não pode ser 
descartado no processo de globalização em que vivemos. Num ambiente cada vez mais 
competitivo, a pressão do mercado por uma crescente variedade de produtos e por me-
lhores níveis de serviço ao menor custo possível, a tendência à especialização via tercei-
rização/ desverticalização e a evolução cada vez mais rápida das tecnologias de infor-
mação e de telecomunicações têm feito com que a logística integrada e o Supply Chain 
Management estejam cada vez mais presentes na agenda das empresas de todo o 
mundo conforme explanado. 
Neste sentido, a adoção de abordagens sofisticadas de gerenciamento do pro-
cesso logístico tem representado um ponto chave para a efetivação e sustentação de 
estratégias mercadológicas promissoras. Nesse contexto, a logística evoluiu na sua base 
conceitual, passando a considerar de forma sistêmica todas as atividades, relacionadas 
direta e indiretamente aos fluxos físicos e de informação. 
Conforme argumentou Ballou conceito básico de logística, do qual evoluíram vá-
rios outros é “colocar o produto certo, na hora certa, no local certo e ao menor custo 
possível”. Apesar de ser um conceito genérico, reflete de forma clara a abrangência e o 
objetivo da logística. 
Segundo o Council of Logistics Management – CLM “LOGÍSTICA é a parcela do 
processo da cadeia de suprimentos que planeja, implanta e controla, de forma eficiente 
 
 
27 
 
e eficaz, o fluxo e o fluxo reverso e a estocagem de materiais, serviços, e as informações 
correlacionadas, entre o ponto de origem e o ponto de consumo, de forma a atender as 
necessidades dos clientes”. 
Segundo LAMBERT “o conceito de gerenciamento integrado de logística se refere 
à administração das várias atividades como um sistema integrado”. Nas empresas que 
não têm essa visão, a logística acaba sendo um conjunto fragmentado e normalmente 
não coordenado de atividades espalhadas por vários departamentos da empresa. Nesta 
perspectiva, atividades como transportes, armazenagem e processamento de pedidos 
são vistas como atividades-fim, ao invés de como partes que contribuem para um desem-
penho ótimo da logística da empresas como um todo. 
Entretanto, o conceito de custo atrelado à integração das atividades logísticas é o 
de custo total conforme BOWERSOX. Isto é, o conceito de gerenciar a logística de forma 
integrada tem como base á análise do custo total, que pode ser definida como a minimi-
zação dos diversos custos das atividades logísticas, tais como transporte, armazenagem, 
inventário e sistemas de processamento de pedido. Assim, com a abordagem de logística 
integrada, ao invés de encararmos as atividades logísticas como um fim, e tentar reduzir 
seus custos individualmente, enxergando-as de maneira integrada, objetivando o custo 
total mínimo para o nível de serviço almejado. 
Entre as dimensões que permitem alcançar a excelência logística, as próprias de-
finições de logística apresentadas indicam a integração interna, ou seja, o gerenciamento 
integrado dos diversos componentes do sistema logístico, como fator indispensável à 
obtenção de operações com baixo custo. A otimização do custo total, entretanto, não 
pode alcançada sem o envolvimento dos demais atores da cadeia logística, supondo a 
necessidade de um gerenciamento inter-organizacional. 
É a proposta contida no conceito de Supply Chain Management (SCM), apesar de 
alguns profissionais o considerarem simplesmente como uma extensão da logística inte-
grada para o ambiente externo às fronteiras organizacionais, englobando clientes e for-
necedores da cadeia de suprimentos. 
“Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é a coordenação es-
tratégica e sistêmica das funções de negócio tradicionais bem como as 
ações táticas que perpassam essas funções numa companhia e através 
 
 
28 
 
de negócios dentro da cadeia logística com o propósito de aprimorar a 
performance de longo prazo das companhias individualmente e da cadeia 
de suprimento como um todo“. 
A integração externa, outra das dimensões de excelência logística, significa de-
senvolver relacionamentos cooperativos com os diversos participantes da cadeia de su-
primentos, baseados na confiança, capacitação técnica e troca de informações. A inte-
gração externa permite eliminar duplicidades, reduzir custos, acelerar o aprendizado e 
customizar serviços. 
Considera o gerenciamento da Cadeia de Suprimentos “a integração dos proces-
sos-chave de negócios desde o usuário final até os fornecedores originais que proveem 
produtos, serviços e informações que agregam valor para os consumidores e demais 
interessados no negócio indica, ainda, como processos de negócio a serem tratados, 
somente as empresas transnacionais com a coragem de adotar a visão de planejamento 
das cadeias de abastecimento globais terão oportunidade de obter economias de abran-
gência, escala e velocidade – que são fatores chave para a liderança mundial. 
A base da atuação dessas empresas que se destacam no cenário de competição 
atual é o fortalecimento de alianças estratégicas entre empresas complementares, e 
mesmo entre concorrentes, e a gerência da informação em todas as fases do ciclo dos 
pedidos ao longo do sistema logístico, utilizando para isso os métodos de análise e a 
continuada monitoração de desempenho dos parceiros. Nesse sentido, a tecnologia de 
informação vem tendo uso cada vez mais generalizado nas empresas. 
Para avaliação do estágio de uma organização, segundo modelo desenvolvido por 
nível de desenvolvimento da estrutura logística de uma empresa pode ser analisado a 
partir de três dimensões básicas: formalização da função logística, monitoramento de 
desempenho e adoção de tecnologia. Empresas que possuem estas três dimensões bem 
desenvolvidas, e tendem a ter um sistema logístico mais flexível, flexibilidade esta que 
permite uma diferenciação competitiva considerando os aspectos econômicos. 
No que tange a este modelo, o conceito de formalização se refere ao gerencia-
mento de práticas específicas relacionadas à logística e é representado pela presença 
de regras, planos, objetivos e procedimentos escritos. Esses itens fornecem uma boa 
 
 
29 
 
noção sobre a extensão em que a logística é tratada como um processo fundamental 
dentro da empresa. 
Sofisticados sistemas de mensuração de desempenho vêm se tornando importan-
tes para garantir o monitoramento de atividades cada vez mais complexas. Em geral, o 
aumento de qualidade se deve à atenção aos detalhes que resulta de uma gerência com-
prometida com uma medição contínua de desempenho, que deve enfocar os ambientes 
interno e externo. A mensuração externa de desempenho é possível através do bench-
marking. 
O terceiro ingrediente fundamental para um desempenho de excelência é relacio-
nado à adoção de tecnologia, principalmente tecnologia de informação. O desempenho 
logístico está relacionado a várias tecnologias de hardware, que podem ser divididas em 
dois tipos: hardware operacional, como código de barras e robôs, e hardware computa-
cional, como computadores pessoais. Outros fatores importantes para o desempenho 
logístico é a qualidade de informação disponível para o gerente, a transferência eletrônica 
de dados entre organizações e a grande presença desoftwares aplicativos. 
Em resumo, a empresa precisa estabelecer a dimensão de sua cadeia produtiva 
assim como o tipo de relacionamento desejado com seus parceiros, estratégia funda-
mental para organizar, integrar e controlar todas as atividades da cadeia de suprimentos, 
sem os males tradicionais de uma companhia integrada verticalmente. 
A empresa Walmart tem sido líder na gestão da cadeia de suprimentos já há mui-
tos anos e muitas das ações citadas acima foram implantadas em suas lojas. Segundo 
Pires (2009), um caso pioneiro utilizando a ferramenta EDI foi implementado pela Philips 
e pelo Walmart nos EUA. Através dessa ferramenta a Philips conhecia a posição do es-
toque de seus produtos nos armazéns das lojas do Walmart. 
Outro caso de sucesso, desta vez utilizando a ferramenta ECR foi fruto de parceria 
nos EUA pelo Walmart e Protecter & Gamble (P&G). A partir das informações recebidas 
diretamente das caixas registradoras do Walmart, a P&G pode programar todo o pro-
cesso de atendimentos (produção e entrega) de uma forma muito mais ampla e precisa. 
Assim, a P&G também é capaz de gerenciar o estoque de seus produtos no cliente 
Walmart – este é um exemplo de VMI. Ainda segundo o autor, temos alguns exemplos 
https://www.coladaweb.com/administracao/benchmarking
https://www.coladaweb.com/administracao/benchmarking
 
 
30 
 
de parcerias envolvendo a implementação do CPFR: Hewlett-Packard e Walmart, GM e 
alguns distribuidores, Ford e alguns distribuidores, Mitsubhi e alguns distribuidores, Tim-
berland e alguns varejistas, Lucent e Walmart, Heineken e alguns distribuidores e Procter 
& Gamble (P&G) e Walmart. 
Porém, existe um consenso de que, por uma questão de confiabilidade, o número 
de experimentos e implementações dessa ferramenta é muito maior do que o relatado 
pela literatura. 
Ritzer (1993) em sua obra The McDonaldization of Society: An Investigation into 
the Changing Character of Contemporary Social Life defende que os princípios contidos 
no modelo empresarial McDonald não se restringem a esta empresa nem ao setor de 
alimentação rápida; segundo este autor, podem mesmo ser aplicados para várias outras 
áreas de negócio, desde a medicina até férias para famílias, desde educação universitá-
ria até cadeias de hotéis. 
Ritzer (1993), define a mcdonaldização como um processo pelo qual os princípios 
dos restaurantes de fast food estão progressivamente dominando mais e mais setores 
da sociedade americana bem como do resto do mundo. Segundo Taylor e Lyon (1994), 
no coração do paradigma da mcdonaldização, se encontra a busca da eficiência através 
da padronização, estabilidade e controle. 
Segundo Piore e Sabel, (1984) no mundo da produção em massa os consumidores 
aceitam produtos padronizados e esta aceitação facilita a expansão do mercado e a re-
dução dos preços, através do incremento da economia de escala. 
A diferença crescente de preços que se define entre produtos padronizados e 
aqueles produzidos conforme a encomenda particular de um cliente incrementa a de-
manda através destes produtos padronizados, e estaria configurado um ciclo de auto-
reforço para esta tendência. Como os consumidores atuais exigem personalização ou 
customização dos produtos e serviços se torna importante que as empresas se consci-
entizem cada vez mais da customização em massa. 
 
 
31 
 
Conclusão 
Percebe-se que a expansão da SCM, como modelo competitivo e gerencial, tem 
trazido uma série de oportunidades e de desafios às empresas industriais em geral. Es-
ses desafios geralmente significam promover mudanças nas regras e nos procedimentos 
vigentes em todos os níveis da empresa. 
O objetivo principal deste estudo, foi apresentar e discutir aplicações dos conceitos 
ligados à gestão da cadeia de suprimentos e ferramentas de apoio a sua implantação. A 
logística tem papel fundamental no funcionamento da cadeia de suprimentos, pois é com-
posta por atividades de movimentação e armazenagem, que facilita o fluxo de produtos, 
materiais e informações a partir de um fornecedor até os clientes finais, além de buscar 
maneiras de otimizar o uso dos recursos disponíveis. Já uma cadeia de suprimento en-
globa todos os estágios envolvidos no atendimento de um pedido de um cliente. 
Além dos fabricantes e fornecedores, a cadeia de suprimento inclui transportado-
ras, depósitos, varejistas e os próprios clientes. O ramo de atividade da organização é 
determinante na decisão entre fazer ou comprar: as empresas atacadistas ou varejistas 
compram de tudo o que vendem; por outro lado, uma empresa manufatureira quase 
nunca compra o que vende, a compra de componentes que compõem o produto final é 
decidida após avaliação. 
Os gerentes das organizações tem papel fundamental em conhecer com profundi-
dade as operações da empresa e os potenciais fornecedores. A questão colocada da 
forma como ocorre à interação entre as empresas na cadeia de suprimentos foi abordada. 
A utilização dos ERPs permite uma integração de informações entre os departamentos 
internos da empresa e integração entre organizações. E para efetivar essa integração 
das informações e dos processos de negócio, várias ferramentas são utilizadas: EDI (In-
tercâmbio Eletrônico de Dados), ECR (Resposta Eficiente ao Consumidor), VMI (Estoque 
Gerenciado pelo Fornecedor), CR (Reposição Contínua) e CPFR (Planejamento, Previ-
são e Reposição/Reabastecimento Colaborativo). 
Muitas empresas utilizam essas ferramentas, mas o Walmart tem um maior desta-
que na literatura disponível, realizando parcerias com a Philips, Hewlett-Packard, Lucent 
 
 
32 
 
e P&G. Entretanto, existe um consenso que o número de experimentos e implementa-
ções dessa ferramenta é muito maior do que o relatado. Essa pesquisa aumenta o co-
nhecimento sobre a importância da SCM para as empresas atuarem no mercado globa-
lizado. Por outro lado, outras questões poderão ser abordadas em pesquisas futuras. 
Uma dessas questões poderá ser sobre a SCM nas empresas brasileiras. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
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http://fateclog.com.br/anais/2019/GEST%C3%83O%20Dhttps://www.coladaweb.com/administracao