lideranca_gestao_participativa_na_escola (2)

Prévia do material em texto

INTRODUÇÃO 
Muitas foram as mudanças que marcaram o mercado de trabalho 
e o mundo corporativo nas últimas décadas – novas tecnologias, formas 
de produção de bens e serviços, regulação, relações entre produtores e 
consumidores, competitividade, responsabilidade social, transparência, 
etc. São muitos os temas. 
Vamos abordar um tema central e relevante para todas as 
organizações, sejam elas públicas ou privadas, de grande ou pequeno 
porte, nacionais e transnacionais. Trata-se das pessoas que, diariamente, 
ingressam em diversas organizações na qualidade de funcionários, 
empregados e colaboradores, como o componente essencial para que a 
engrenagem funcione adequadamente no sentido de cumprir sua 
missão e alcançar seus objetivos. 
No que se refere a Recursos Humanos, é possível identificar 
organizações que fazem uso de tecnologias de ponta e outras cujas práticas 
ainda estão na Idade da Pedra. No entanto, é fato que há uma nova 
orientação em curso, talvez, motivada pela crença de que são as pessoas e 
sua capacidade de criar, transformar, inovar e empreender as responsáveis, 
em diferentes níveis da organização, por conduzirem a organização para o 
alcance de resultados em ambiente cada vez mais complexos. 
Certamente, se o mercado mudou há mudanças nas empresas e 
também nos profissionais. Por isso, o curso é dedicado à compreensão da 
relevância da Gestão Estratégica de Pessoas para as organizações. No caso 
específico das instituições de ensino, é importante enfatizar que o desafio 
se concentra na formulação e implementação de políticas e práticas de 
gestão de pessoas para profissionais que atuam, direta ou indiretamente, 
na formação de pessoas. 
Outro aspecto que se deve considerar diz respeito às 
transformações ocorridas no segmento de educação no Brasil, que era 
caracterizado, até pouco tempo, por instituições de ensino com gestão 
tradicional e, até mesmo, familiar em alguns casos. Recentemente, tais 
instituições passaram por grandes transformações, muitas deixando de 
ser instituições sem fins lucrativos para se tornarem empresas com foco 
nos resultados, produtividade e lucro. 
Tais mudanças estão em curso, e esperamos que o resultado seja a 
melhoria da qualidade do ensino no Brasil, de modo que possamos 
perceber isso em breve. 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
LIDERANÇA E GESTÃO PARTICIPATIVA NA ESCOLA ..................................................................................... 7 
ABORDAGENS E PERSPECTIVAS EM LIDERANÇA............................................................................ 7 
Bases teóricas da liderança nas organizações ............................................................................. 8 
Liderança e gerência ....................................................................................................................... 11 
Funções e papéis do gestor escolar .............................................................................................. 11 
Liderança e desenvolvimento de equipes .................................................................................. 14 
Processo decisório .......................................................................................................................... 19 
Negociação e gestão de conflitos ................................................................................................. 22 
Conclusão ......................................................................................................................................... 23 
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 24 
PROFESSORA-AUTORA ........................................................................................................................ 25 
 
 
 
 
 
 
 
Este curso aborda a questão da liderança e da gestão na escola. Para tal, examina o processo 
de comunicação na equipe e o papel do gestor em seu desenvolvimento. Além disso, apresenta os 
fundamentos da negociação e do processo decisório como prática fundamental para a efetividade 
da gestão escolar. 
 
Abordagens e perspectivas em liderança 
O tema liderança é sempre acompanhado de indagações do tipo: o líder nasce ou se torna? 
Como os líderes guiam seus seguidores sem ser levados por eles? A liderança pode ocorrer em 
qualquer nível hierárquico? Há diferença entre o gerente e o líder? Ela tem um contexto específico 
para se manifestar ou pode surgir em qualquer contexto? 
Afinal, o que é a liderança? De maneira simples, pode-se dizer que a liderança é uma função 
de poder exercido por uma pessoa ou grupo sobre outras pessoas ou grupos. A natureza desse 
poder se expressa na capacidade de influenciar o comportamento de pessoas ou grupos, em 
determinadas situações, no sentido de conduzi-los em uma direção, visando atingir objetivos pré-
estabelecidos ou não. 
Notem também que, sendo a liderança uma capacidade de influenciar pessoas ou grupos 
em determinada direção, ela não ocorre apenas em uma situação especificamente definida em 
relação a espaço, distância e outras dimensões. Outra característica que distingue a liderança é sua 
aceitação praticamente incontestada pelos liderados. 
Por outro lado, aquele que exerce a liderança, isto é, o líder, pode ser escolhido por um 
grupo, organização ou nação ou emergir em uma situação considerada. O que parece ser comum 
ao líder, é a confiança que as pessoas depositam nele de ser capaz de conduzi-los para alcançar a 
LIDERANÇA E GESTÃO PARTICIPATIVA 
NA ESCOLA 
 
8 
 
missão, propósito ou objetivo desejado, ou, ainda, tirá-los de uma dificuldade, remover obstáculos 
e coisas semelhantes. 
Um breve exame sobre a história da humanidade em seus diversos períodos, incluindo os 
contemporâneos, ou até mesmo do cotidiano, mostrará isso claramente. 
Em um time de futebol, quando a braçadeira de capitão é dada a determinado jogador ou 
jogadora, é uma prova da confiança que o técnico deposita nele (a) por algo que tal jogador 
possui, como a influência sobre os colegas para conduzi-los na luta pela vitória, ou a influência 
para apaziguar os ânimos em situações de desentendimento ou brigas durante o jogo. 
O ambientalista Chico Mendes tomou como responsabilidade sua lutar pela preservação da 
floresta amazônica, garantindo sua sustentabilidade, em razão da exploração desordenada e 
desenfreada das empresas madeireiras. Pagou sua escolha com a vida, mas deixou um legado 
inesquecível para nós, brasileiros, no sentido de estarmos atentos à defesa de nossas riquezas 
naturais e do meio ambiente em geral. 
O que parece irrefutável é que a liderança repousa no poder do líder de influenciar o 
comportamento de pessoas, como se constata pelos exemplos apresentados. Neles, vê-se que os 
contextos em que a liderança aparece são os mais diversos. No entanto, para os fins deste curso, o 
importante é compreender o papel da liderança no contexto das organizações escolares. 
Afinal, aos gestores ou dirigentes escolares, cabe papel fundamental no sentido de 
contribuírem para questões que afligem a sociedade em tempos de complexidade e turbulência. 
Os egressos das instituições de ensino serão os profissionais que estarão em algum momento nas 
organizações. Nesse sentido, que cidadãos e futuros profissionais estamos formando? Que tipo de 
sociedade e de mundo estamos construindo? É isso que precisamos e desejamos? 
 
Bases teóricas da liderança nas organizações 
Em um dos mais recentes best sellers sobre liderança, O monge e o executivo, o autor James 
Hunter define liderança como a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente 
visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum (2004, p. 25). 
Algumas definições de liderança são citadas por Cavalcanti (2006, p. 37) e apresentados 
a seguir: 
� Liderança é o processo de influenciar as atividadesde um grupo organizado em direção à 
realização de um objetivo (Rauch e Behling, 1998). 
� Liderança é o processo de dar propósito (direção significativa) ao esforço coletivo e provocar o 
desejo de despender esse esforço para se atingir um objetivo. (Jacobs e Jaques, 1998). 
� Liderança é o que dá a uma organização sua visão e capacidade para transformar essa visão 
em realidade. (Bennis, 1988). 
� Liderança é influência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do processo de 
comunicação, no sentido do atingimento de um objetivo específico ou objetivos. (Tannenbaum, 
Wescheler e Massarik, 1988). 
 
 9 
 
Alguns consideram que a liderança é uma arte relacionada à capacidade de influenciar 
pessoas e, com elas, alcançar metas desejadas, ou de obter integração e sinergia entre pessoas e 
motivá-las a darem sempre o melhor de si. 
No entanto, o que significa liderança realmente? O que esperamos dos líderes na 
atualidade? Os recentes livros sobre o tema confirmam a relevância – e, talvez, a preocupação – do 
tema nas organizações, mas os primeiros estudos sobre a liderança datam da década de 1930 e 
1940. Um resumo das principais teorias sobre liderança é apresentado a seguir: 
 
� Teoria dos traços 
Essa teoria surgiu de estudos no campo da psicologia na década de 1930 que buscaram 
identificar traços, características pessoais que pudessem distinguir os líderes de não-líderes. Os 
traços identificados foram classificados como: 
� físicos – energia, aparência, força física e peso; 
� intelectuais – adaptabilidades, agressividade, entusiasmo e autoconfiança; 
� sociais – cooperação, habilidades interpessoais e administrativas, e 
� relacionados com a tarefa – impulso de realização, persistência e iniciativa. 
 
De acordo com a teoria dos traços, seria correto afirmar que o líder nasce feito, isto é, que a 
liderança seria resultado de um conjunto de características pessoais do indivíduo. Nessa hipótese, 
os liderados supostamente deveriam possuir características diversas das do líder para que 
pudessem ser influenciados por estes. 
O fato é que, embora os estudos desenvolvidos tenham reconhecido que determinadas 
características aumentem a probabilidade da liderança eficaz, não conseguiram explicar de forma 
convincente a liderança, principalmente pelo fato de não considerarem o contexto e os outros 
atores (liderados) envolvidos na situação. 
 
� Teoria dos estilos de liderança 
Essa teoria, surgida entre as décadas de 1940 e 1950, integra um período caracterizado por 
estudos que se dedicaram a investigar os aspectos comportamentais da liderança. 
A teoria dos estilos é atribuída ao psicólogo Kurt Lewin que, junto com outros 
pesquisadores, classificaram três estilos ou comportamentos de líderes: autocrático, democrático e 
laissez-faire. Robbins (2004, p. 229) descreveu os estilos pesquisados por Lewin: 
� Estilo autocrático – líder centralizador e autoritário que dita as formas de realização 
do trabalho. Toma decisões unilaterais e limita a participação dos funcionários. 
� Estilo democrático – tipo de líder que tende a envolver os funcionários na tomada 
de decisões, delega autoridade, encoraja a participação em decidir sobre os métodos 
de trabalho e objetivos, usa feedback para desenvolver seus funcionários. 
 
10 
 
� Estilo laissez-faire – a expressão de origem francesa significa deixar fazer. Esse 
tipo de líder concede aos seus funcionários liberdade para que tomem decisões 
e realizem o trabalho da maneira que acharem mais correta e conveniente. Um 
líder laissez-faire se limita a assegurar os recursos necessários para o trabalho e 
responder ao que lhe for perguntado. 
 
Para Cavalcanti (2006, p. 40), se a liderança estava focada na figura do líder na teoria dos 
traços, na teoria dos estilos, enfatiza-se a relação entre líder e liderado. 
O líder só é autoritário quando existem pessoas que lhe obedecem e só é democrático se as 
pessoas participam das decisões. O estilo laissez-faire, na realidade, implica uma ausência de 
liderança, pois, na prática, o líder não exerce influência na equipe. (2006, p. 41) 
Outros estudos de base comportamental foram desenvolvidos a partir da teoria dos estilos 
dedicados a duas formas de agir dos líderes: os que eram voltados para a produção e os que eram 
voltados para os funcionários. 
Os resultados das pesquisas desenvolvidas neste período mostraram que os líderes 
autocráticos e democráticos obtinham melhores resultados em contextos específicos e que os 
laissez-faire eram os mais ineficazes. Da mesma forma que os líderes voltados para os funcionários 
apresentavam melhores resultados de produtividade e satisfação dos empregados. 
 
� Liderança situacional 
Essa teoria, que pertence ao grupo de teorias contingenciais, buscou fundamentos que 
pudessem explicar a liderança a partir de três variáveis: o líder, os liderados e o contexto em que se 
dá a liderança. Na verdade, buscou evidências que pudessem comprovar que as características do 
líder e o estilo de liderar seriam influenciados e ajustados em diferentes contextos (situações). 
Hersey e Blanchard (1977 apud CAVALCANTI, 2006, p. 53) são dois pesquisadores que 
também se dedicaram ao estudo da liderança situacional, mas com foco nos seguidores, e 
enfatizam que a liderança dependerá do nível de maturidade dos subordinados. 
Tais autores propuseram um modelo baseado na combinação do nível de maturidade dos 
liderados e os estilos de liderança. Também destacaram a importância dos conceitos de 
adaptabilidade e amplitude de estilo. Adaptabilidade é a capacidade para variar o estilo de liderança 
de acordo com as diferentes situações. Os líderes adaptativos têm potencial para serem eficazes em várias 
situações. Já os líderes rígidos tendem a ser eficazes somente nas situações em que seu estilo é compatível 
com o ambiente (2006, p. 53). O conceito de amplitude de estilo está relacionado à capacidade de 
o líder usar os estilos básicos propostos no modelo. 
A partir dos anos 1980 novas, abordagens foram desenvolvidas a partir das principais teorias 
de liderança que permanecem como base conceitual até os dias de hoje. Entre as novas 
abordagens, destacam-se liderança carismática, empreendedora, visionária, servidora. Em todas as 
teorias e abordagens que as sucederam, é possível identificar que a liderança envolve: poder de 
influência, responsabilidade e autoridade. 
 
 11 
 
Liderança e gerência 
Nas organizações, sejam de produção de bens ou de serviços, a liderança continua sendo uma 
função de poder. No entanto, de modo geral, manifesta-se formalmente nas funções dos diferentes 
níveis da gestão organizacional: estratégico, de gestão ou direção propriamente dita e operacional. 
Isso significa dizer que, nessas organizações, em princípio, todo gestor é um líder formal, pelo 
poder que lhe é atribuído formalmente para conduzir atividades e pessoas, visando realizar objetivos, 
alcançar metas e produzir resultados previamente determinados e estabelecidos pela organização. 
Desse modo, muitos autores argumentam sobre uma frase que faz a seguinte afirmação: 
Nem todos os líderes são gerentes; nem todos os gerentes são líderes. 
Você concorda? Vejamos algumas distinções entre liderança e gerência. 
Robbins (2004, p. 221) afirma que os gerentes (gestores) são nomeados, têm poderes legítimos 
para recompensar ou punir. Sua habilidade em influenciar baseia-se na autoridade formal inerente a 
seus cargos. Em oposição, os líderes tanto podem ser nomeados como podem emergir de dentro de um 
grupo. Os líderes podem influenciar os outros a ter um desempenho que vai além das ações ditadas pela 
autoridade formal. 
Diferentemente da liderança em sua conceituação genérica, nas organizações de qualquer 
natureza, a liderança formal está sempre associada a uma posição de mando que lhe confere o 
direito de exigir, corrigir e até punir os comandados. É o denominado poder coercitivo.Vejamos 
os tipos de poder na organização e sua relação com a liderança: 
� poder legítimo (cargo ou função); 
� poder de recompensa (reconhecer e recompensar determinado comportamento); 
� poder coercitivo (autoridade); 
� poder de especialização (conhecimento e da experiência); 
� poder de referência (carisma pessoal) e 
� poder de informação (acesso a informações e dados estratégicos). 
 
O fato que nos parece relevante é compreender em que momento precisamos de gestores-
líderes? Por que essa dicotomia líder versus gestor, do tipo uma coisa ou outra, não parece razoável 
no século XXI. Precisamos de gestores e de líderes! Se essas duas dimensões estiverem reunidas em 
um profissional em função de comando, é possível que estejamos mais próximos da construção de 
organizações mais humanas, socialmente responsáveis e efetivamente transformadoras das ações de 
que necessitamos para a construção de uma sociedade mais justa e sustentável. 
 
Funções e papéis do gestor escolar 
Considerando a liderança na perspectiva organizacional, podemos examiná-la sob três 
dimensões: as funções, os papéis e as competências da pessoa. 
 
 
12 
 
a) Funções 
Referem-se aos encargos e às responsabilidades atribuídos a uma pessoa para atender a 
determinada necessidade organizacional no exercício de suas atividades econômico-sociais. 
As funções referem-se àquelas atividades características do processo administrativo. Algumas 
são tradicionais, como o planejamento, a organização, a liderança e o controle, e outras foram sendo 
incorporadas ao processo administrativo, posteriormente, como a tomada de decisão, o 
desenvolvimento de subordinados e a avaliação de resultados. 
Robbins sobre a função dos gerentes nos processos administrativos da organização destaca 
que são os responsáveis por fazerem com que as organizações alcancem seus propósitos. Os 
gerentes precisam ser capazes de desempenhar todas as quatro atividades (funções da administração) 
simultaneamente e perceber que cada uma delas tem um efeito sobre as outras; ou seja, esses processos 
são inter-relacionados e interdependentes (2004, p. 7). 
Essas funções são comuns a qualquer posição de gerência ou gestão, independentes do tipo de 
organização – pública ou particular, produtora de bens ou de serviços, grande, média ou pequena. 
Via de regra, as funções gerenciais respaldam-se em princípios, métodos, técnicas e 
instrumentalidade que permitem sua sistematização e formalização, mediante o estabelecimento 
de padrões, normas e procedimentos aplicáveis a diferentes organizações, mediante as 
necessárias adequações. 
Com alguma cautela, pode-se dizer que as funções constituem a dimensão gerencial mais 
geral e menos sujeita a controvérsias e fatores particulares, por exemplo os de natureza cultural. 
 
b) Papéis 
Diferentemente das funções, a concepção de papéis gerenciais é mais fluida, vinculam-se à 
expectativa que se tem sobre a maneira como a função será desempenhada por tal pessoa. 
O conceito é sempre o mesmo, isto é, refere-se ao desempenho de alguém em uma função, 
ou atividade, estejam estas vinculadas ou não a um contexto grupal ou organizacional. Por isso, é 
mais adequado dizer que, embora o conceito continue o mesmo, as expectativas, que são o seu 
conteúdo, variam de uma pessoa para outra e entre diferentes organizações, já que estão sujeitas a 
influências e condicionantes internas e externas. 
Uma condicionante interna que pode ser muito forte é a cultura organizacional, entendida 
essa como costumes, valores, práticas, procedimentos, hábitos e comportamentos tradicionais, 
incluindo os estilos gerenciais, como o paternalista. 
As condicionantes externas têm maior peso nas organizações empresariais, tendo em vista 
seu contexto natural, que é o mundo dos negócios e da competição por mercados, cada vez mais 
acirrada com o advento da globalização. Nessas organizações, as expectativas em relação aos papéis 
gerenciais costumam ser cada vez mais exigentes, em função das novas tecnologias, da busca por 
novos produtos e por consumidores ávidos pelo novo e sofisticado. 
 
 13 
 
Não obstante o fato de os papéis poderem mudar bastante, é visível que novos papéis são 
cada vez mais peculiares à gerência eficaz, tais como: condutor ou líder de grupos de trabalho, 
agente de inovação e modernização, intermediário nas reivindicações dos empregados junto à 
empresa, catalisador na administração de conflitos, agentes de preservação, mudança e 
desenvolvimento da cultura organizacional. 
Uma interessante abordagem sobre os papéis dos líderes é apresentada por Quinn (2003 
apud CAVALCANTI, 2006, p. 64). Na verdade, o modelo proposto integra as competências de 
um líder, ou seja, o que se espera de quem ocupa cargos de alta chefia na organização. Os papéis 
significam atuações que um líder deve estar preparado para exercer, de acordo com o contexto da 
situação. São eles: mentor, facilitador, monitor, coordenador, diretor, produtor, negociador e inovador. 
 
Figura 15 – Papéis do líder na organização 
 
 
Fonte: Quinn, apud Cavalcanti p. 65. 
 
 
 
14 
 
Todos os papéis possuem aspectos positivos, mas também, podem apresentar disfunções 
denominadas pelo autor respectivamente de zona positiva e zona negativa. Leia o resumo do 
capítulo indicado como leitura complementar e debata com seus amigos e tutor sobre os papéis 
do gestor escolar. 
 
c) Competências 
Têm a ver com os recursos da própria pessoa, isto é, com sua personalidade e 
comportamento, como: modo de comunicar-se, enfrentar e administrar conflitos, tomar decisões, 
estimular o bom desempenho dos subordinados mantendo sua autoestima e coisas semelhantes. 
Em outras palavras, podemos dizer que as competências influenciam e representam a pessoa, isto 
é, seu estilo de liderança no exercício da gestão. 
Os recursos de pessoa, como a denominação sugere, são aqueles inerentes à pessoa como 
um ser humano revestido de uma personalidade, que é única e se estrutura em cada um de nós ao 
longo de nossas vidas. 
Em qualquer profissão, as competências são da maior importância para o sucesso no seu 
exercício, especialmente naquelas em que se estabelecem relações diretas, face a face com as 
pessoas, como é o caso do professor e de outros profissionais da educação e, sem dúvida, as que 
implicam uma relação de comando, como diretores e coordenadores em geral. 
Infelizmente, essa dimensão não é devidamente considerada nem desenvolvida mediante 
processos educacionais específicos. Uma das consequências desse fato é que, muitas vezes, vemos 
pessoas com grande competência teórica e técnica falharem em cargos de chefia, por não 
possuírem as competências necessárias para a gestão. 
Nesses casos, é comum surgirem comentários e questionamentos sobre o fato de 
determinada pessoa não ter dado certo como diretor ou coordenador uma vez que era tão 
competente em sua função anterior. Evidente que não podemos generalizar, no entanto, em 
muitas situações, o que faltou foi a adequada avaliação do conjunto de competências necessárias 
para ocupar a função. 
Desse modo, é importante destacar que, no conjunto de ações esperadas dos gestores escolares, 
está a de ser um agente promovedor das condições necessárias para a liderança participativa. 
 
Liderança e desenvolvimento de equipes 
A liderança (o gestor) tem papel fundamental no desenvolvimento das pessoas em nível 
individual ou de equipes. Gerenciar pessoas e estimular o trabalho em equipe é um dos principais 
desafios dos gestores em organizações públicas ou privadas. 
Vimos as fundamentações das principais teorias sobre liderança e os diferentes papéis 
desenvolvidos pelos gestores nas organizações. O que se observa, em muitas delas, ainda é o gestor 
diante de questionamentos sobre a melhor forma de gerir pessoas. 
 
 15 
 
Sem dúvida, é importante ter conhecimentos básicos sobre o fenômeno da liderança, refletir 
sobre seu desempenhoenquanto gestor, verificar seu repertório de competências e desenvolver-se 
de forma continuada para o exercício da liderança. Um aspecto que contribui neste processo diz 
respeito à aquisição de conhecimentos básicos sobre os aspectos do comportamento individual e 
de equipes. 
Nessa perspectiva, é importante destacar que o gestor exercitará um ou diversos papéis dos 
já apresentados anteriormente. 
 
a) Grupos e equipes 
O trabalho em equipe é uma realidade nas organizações contemporâneas, em particular nas 
que se estruturam em torno de processos. No entanto, se há uma tendência a prática do trabalho 
em equipe, há também desafios que necessitam ser superados nas questões relacionadas ao 
comportamento dos indivíduos e das equipes de trabalho. 
Um aspecto que deve, primeiramente, ser esclarecido trata-se da distinção entre grupos e 
equipes. A diferença está na gradação de atributos ou em características diversificadas? Um grupo 
chegará a ser uma equipe de forma natural ou precisará de recursos específicos para provocar essa 
metamorfose? Não é fácil estabelecer parâmetros precisos, pois a equipe é um grupo com funcionamento 
qualificado (MOSCOVICI, 1994, p. 5). 
O primeiro grupo de que participamos é o grupo familiar e, provavelmente, o segundo é a 
escola. Tanto na família quanto na escola compartilhamos interesses comuns, por exemplo: 
proteção, amor, amizade, posição social, valores, entre outros. Sendo a família e a escola grupos 
sociais, podemos dizer que grupo é a reunião de duas ou mais pessoas que possuem interesses comuns e 
se relacionam com certa frequência. 
Um grupo poderá ter objetivos comuns, mas será considerado uma equipe quando todos os 
seus integrantes compartilharem o mesmo objetivo e adotarem atitudes que, de modo integrado, 
possibilitem o alcance de resultados. Nesse sentido, podemos dizer que toda equipe é um grupo, 
mas nem todo grupo é uma equipe. 
Um grupo é um fenômeno psicossocial, uma vez que resulta de interações sociais entre os 
indivíduos que o compõem. No entanto, o grupo não pode ser explicado a nível do indivíduo, 
porque é produto e não soma das interações individuais entre seus integrantes. Segundo 
Moscovici (1994, p. 5), 
 
um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua 
própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu 
funcionamento. Esse processo de autoexame e avaliação é contínuo, em 
ciclos recorrentes de percepção dos fatos, diagnose, planejamento da 
ação, prática/implementação, resolução de problemas e avaliação. Um 
grupo que se desenvolve como equipe necessariamente incorpora à sua 
dinâmica as habilidades de diagnose e de resolução de problemas. 
 
16 
 
b) Estágios de desenvolvimento de equipes 
O que estará, efetivamente, diferenciando o grupo da equipe é sua atitude, seja para 
alcançar metas e objetivos, seja para solucionar problemas. Um grupo se transforma em equipe 
por sua capacidade de integrar os esforços e as contribuições de seus integrantes, em um produto 
único, em que o todo é sempre maior do que a soma das partes, para alcançar um objetivo 
comum, em um processo que chamamos de sinergia. 
A equipe utiliza conceitos e práticas que visam promover o alcance de resultados por meio 
da colaboração entre seus integrantes, compreende a utilização de conhecimentos e técnicas de 
desenvolvimento interpessoal inseridas no ambiente organizacional e que envolve, muitas vezes, 
mudanças de atitude, valores, postura e motivação. 
Segundo Peter Scholtes (2002, p. 6-4), à medida que a equipe se torna madura, os integrantes 
aprendem, gradativamente, a lidar com as pressões emocionais com as quais se deparam. Como 
consequência, o grupo passa por estágios razoavelmente previsíveis. A compreensão destas fases é 
importante para os gestores porque faz com que se evitem exageros e expectativas. 
 
� Estágio 1 – formação 
É o estágio onde os integrantes pesquisam cautelosamente as fronteiras de comportamento 
adequado ao grupo. É um momento de transição da condição de indivíduo para a de participante 
da equipe e também de teste, formal ou informal, da capacidade de orientação do líder. Nesse 
estágio a equipe realiza pouco ou quase nada. 
A formação compreende sentimentos e comportamentos que são apresentados 
resumidamente a seguir: 
 
sentimentos comportamentos 
� entusiasmo, expectativa e otimismo; 
� orgulho em ter sido escolhido para o 
projeto; 
� afeição à equipe, imediata e 
exploratória, e 
� desconfiança, medo e ansiedade em 
relação ao futuro do trabalho. 
� tentativas de definir a tarefa e decidir 
como será realizada; 
� tentativas de determinar o 
comportamento adequado do grupo e a 
maneira de lidar com os problemas; 
� decisões sobre quais informações 
precisam ser coletadas; 
� discussões abstratas sobre conceitos e 
questões ou, para alguns membros, 
impaciência com essas discussões, e 
� dificuldade para identificar os problemas 
pertinentes ao trabalho da equipe. 
 
 
 
 17 
 
� Estágio 2 – conflito de interesses ou turbulência 
Trata-se do estágio mais difícil para a equipe. Nele, os integrantes percebem a tarefa mais 
difícil do que imaginavam e se tornam implicantes, irritadiços e detalhistas. Discutem as ações 
que o grupo deve tomar, apoiando-se em suas experiências pessoais e profissionais, resistindo a 
qualquer necessidade de colaboração dos outros membros da equipe. Há pouca energia para 
concentrarem na tarefa, mas com sinais de entendimento. Compreende os seguintes sentimentos 
e comportamentos. 
 
sentimentos comportamentos 
� resistência à tarefa e a abordagens 
diferentes daquelas que, 
individualmente, estão 
acostumados a usar, e 
� variações de comportamento em 
relação ao grupo e às expectativas 
de êxito do projeto. 
 
� discussão entre os integrantes, mesmo 
quando concordam com a questão 
básica; 
� atitudes defensivas e competitivas, 
facções e partidos; 
� contestação do bom senso daqueles 
que escolheram o projeto e designaram 
os participantes da equipe; 
� estabelecimento de metas irrealísticas, 
preocupação com o excesso de 
trabalho e 
� aplicação da lei do mais forte, desunião, 
tensão crescente e ciúmes. 
 
 
 
18 
 
� Estágio 3 – acordo de interesses ou normas 
Nesse estágio, os membros harmonizam, há maior aceitação da equipe, surgem regras 
básicas, definição de papéis e identidade. O conflito diminui à medida que as relações até então 
competitivas, tornam-se mais cooperativas. À medida que os integrantes começam a resolver suas 
diferenças, passam a dedicar mais tempo e energia ao projeto e, com isso, começam a alcançar 
progressos significativos. Os sentimentos e comportamentos que surgem são os seguintes: 
 
sentimentos comportamentos 
� capacidade de crítica construtiva; 
� integração na equipe e 
� alívio, tudo parece que vai funcionar. 
� evitam o conflito; 
� discutem a dinâmica da equipe, há 
mais confiança e compartilham 
problemas pessoais; 
� senso de coesão da equipe, metas 
comuns e 
� estabelecimento de regras básicas e 
fronteiras de atuação da equipe. 
 
� Estágio 4 – atuação 
A equipe define relacionamento e expectativas. Passa a atuar, fazer diagnóstico, resolver 
problemas, selecionar e implantar mudanças. Os membros compartilham conhecimento e 
aceitação de seus pontos fortes e fracos, e respeitam as diferenças individuais. Aprenderam e 
aceitam os papéis definidos. A equipe é agora uma unidade eficaz e coesa. Os comportamentos 
que surgem são: 
 
sentimentos comportamentos 
� percepção dos membros quanto aos 
progressos no trabalho; 
� apego e sentimento de pertencimento 
à equipe. 
� responsabilidade e comprometimento 
com os resultados e 
� satisfação com os resultados da 
equipe. 
� mudança interior; 
� crescimento pessoal; 
� capacidade de evitar ou habilidade para 
lidar com problemas do grupo, e 
� apego à equipe. 
 
 
 
 
 19 
 
c) Tipos deequipes 
As equipes de trabalho serão examinadas a partir da classificação proposta por Robbins 
(2004, p. 190). Vejamos: 
� Equipes funcionais – Compostas pelo gestor e seus subordinados. Nesse tipo de equipe, 
questões como autoridade, tomada de decisão, liderança e interações são, relativamente, 
simples e claras. Costumam ser envolvidas no esforço para melhorar as atividades de 
trabalho. 
� Equipes para solução de problemas – Nesse tipo de equipe, os integrantes compartilham 
ideias, sentimentos e opiniões sobre determinado tema, com o objetivo de propor 
melhorias nos métodos e processos de trabalho. Seu surgimento é associado ao 
movimento da Qualidade Total dos anos 1980, com atuação nos círculos de controle da 
qualidade (CCQ). No entanto, o poder de decisão é limitado, com pouca ou nenhuma 
autonomia para implementação das ações propostas pela equipe. 
� Equipes multifuncionais ou de funcionalidade cruzada – É caracterizada por reunir 
empregados de diferentes unidades para realização de uma tarefa. Permite que 
empregados de diversas áreas troquem informações, desenvolvam ideias e resolvam 
problemas de um determinado projeto. Seus estágios iniciais de desenvolvimento podem 
demandar um tempo, que não costuma ser previsto no momento de sua formação, 
necessário para que seus integrantes possam desenvolver as habilidades necessárias para 
lidar com a diversidade e atuar eficazmente em equipe. 
� Equipes auto gerenciáveis – Comum em estruturas com poucos níveis hierárquicos, esse 
tipo de equipe assume as funções de supervisão das chefias intermediárias. Em geral, 
atuam sem a presença de um gestor formal, de modo que a própria equipe é responsável 
pelo planejamento e escalonamento do trabalho, pela tomada de decisão e ações em 
relações a problemas. Costumam atuar em processos estratégicos e são avaliadas pelo 
alcance de metas previamente estabelecidas. 
 
Processo decisório 
As decisões fazem parte do cotidiano das pessoas, em sua vida pessoal e profissional. 
Quando refletimos sobre ir ao teatro ou cinema, viajar ou dar entrada na casa própria estamos 
diante de alternativas que requerem uma decisão. 
Nessa perceptiva, nossa tendência inicial é a de imaginarmos a decisão como uma escolha 
entre alternativas. No entanto, as questões relacionadas ao processo de tomada de decisão nas 
organizações são bem mais complexas. 
 
 
20 
 
Imagine as seguintes situações: 
� Você é o diretor de uma escola e precisa contratar um novo professor para determinada 
disciplina. Como escolher entre um grupo de professores candidatos e contratar o 
professor adequado? 
� Você é o coordenador de ensino de uma escola e participará da seleção de projetos que 
serão apresentados por diferentes professores para submissão a um congresso. Qual 
projeto escolher? 
 
O que há em comum nas duas situações? Na verdade, são situações bem diferentes, mas há um 
problema em ambas: é preciso escolher entre alternativas. Para Bazerman (2014, p. 3), se você não 
tem alternativas para escolher, não tem uma decisão a tomar. No entanto, se tiver alternativas – e, 
frequentemente, temos –, você tem uma decisão a tomar. Nessa perspectiva, o autor destaca que a 
decisão na organização não é uma simples questão de escolha entre alternativas, mas trata-se de um 
processo racional, composto por etapas que fundamentam a tomada de decisão. 
No entanto, Bazerman (2014, p. 5) questiona se, na prática, as pessoas realmente conduzem 
as etapas do processo decisório da forma adequada. Segundo o autor, às vezes, sim; às vezes, não. 
Desse modo, atribui essa possibilidade de falha no processamento das etapas às características do 
pensamento e dos processos cognitivos, classificando-os em dois tipos de pensamento: 
� Intuitivo ou pensamento no Sistema 1 – caracteriza como rápido, automático, sem 
esforço, implícito e emocional. 
� Racional ou pensamento no Sistema 2 – caracteriza como mais lento, consciente, 
esforçado, explícito e lógico. 
 
Para o autor, alternamos as decisões nesses dois tipos de sistemas (ou formas de 
pensamento), e destaca que a rapidez com que as decisões precisam ser tomadas, geralmente, 
orientam para o pensamento no sistema 1, ou seja, intuitivo. 
Herbert Simon – um dos mais expressivos representantes dos estudos sobre processo 
decisório –, em seu livro Comportamento administrativo: um estudo dos processos decisórios, esclarece 
conceitos como racionalidade limitada, eficiência, satisfação e otimização para explicar os métodos 
e processos de trabalho. Se a organização existe para fazer coisas, Simon preocupou-se em 
esclarecer o processo prévio de busca de alternativas e de escolha que precedem a própria ação 
(CARAVANTES, 2005, p. 103). 
Sobre a racionalidade no processo decisório, constatou que os gerentes agem de maneira 
racional apenas em algumas ocasiões. Ao mencionar artigo publicado por Simon, Robbins (2004, 
p. 84) destaca o seguinte: Como é impossível para os seres humanos processar e compreender todas as 
informações necessárias para satisfazer a racionalidade, o que eles fazem é construir modelos 
simplificados que extraem as características essenciais dos problemas sem capturar toda sua 
 
 21 
 
complexidade. Em outras palavras, Simon descobriu que os gerentes, muitas vezes, decidem pelas 
escolhas mais fáceis. 
Na prática, é fundamental que os gestores e tomadores de decisões nas organizações tenham 
em mente que as decisões envolvem tanto razão quanto intuição! O que é preciso é perceber em 
que momento se deve passar de um para outra forma de pensamento e de decisão. 
Para Bazerman (2014, p. 5), quanto mais apressadas as pessoas estiverem, mais coisas elas 
têm em sua mente e maior a probabilidade de que utilizem o pensamento intuitivo do sistema 1. 
No entanto, é preciso ficar atento às restrições decorrentes da capacidade de atenção e da 
racionalidade humana – termo explicado pelo autor como o processo de tomada de decisão que 
esperamos que leve ao resultado ideal, dada uma avaliação precisa dos valores e preferências de risco do 
tomador de decisões. 
Além disso, há o risco de sermos enganados pela intuição e, com isso, sermos induzidos a 
erros de julgamento. Para minimizar esse efeito, é importante que o gestor escolar amplie sua 
competência de percepção e controle emocional, aspectos que costumam influenciar o julgamento 
nas decisões. 
Se a decisão envolve julgamento, a capacidade de fazer julgamento por parte do gestor 
escolar será essencial para assegurar mais assertividade à sua decisão. No entanto, é preciso 
cuidado porque julgamento requer isenção, e não contaminação (preconceito). Como diz uma 
frase conhecida sobre o tema, você pode estar seguro e estar errado. 
Como vimos, a decisão pelo sistema 2 refere-se a um processo racional cujas etapas 
analisaremos a seguir: 
� Definição do problema – um problema é uma discrepância entre um estado ou situação 
atual e algum estado ou situação desejado. Podem ser evidentes como seu carro com o 
pneu furado ao sair para o trabalho ou algo que não esteja tão perceptível. Como fazer 
para reconhecer o problema ou discrepância? Por comparação de um estado ou situação 
atual com algum padrão. Um padrão pode ser uma experiência ou uma meta. 
� Identificação dos critérios – diz respeito aos aspectos que serão relevantes para o tomador 
da decisão. Esse é o momento em que os interesses, valores e crenças pessoais do decisor 
emergem no processo decisório. 
� Ponderação dos critérios – uma vez que vários aspectos podem estar relacionados ao 
problema. Nesse caso, deve-se elencar um conjunto de critérios e estabelecer pesos de 
diferenciação entre os mesmos. 
� Geração de alternativas – etapa em que são identificadas possíveis alternativas para 
solucionar o problema, não envolve aspectos qualitativos, apenas a geração de 
possibilidades de solução. 
� Classificação das alternativas segundo os critérios – nessa etapa, cadaalternativa deve ser 
criteriosamente analisada em relação aos critérios estabelecidos, considerando pontos 
fortes e fracos de uma eventual decisão. 
 
22 
 
� Escolha e implementação da solução ideal – trata-se de selecionar entre as alternativas 
analisadas aquela com probabilidade de melhor solucionar o problema. Importante observar 
que mais de uma alternativa poderá ser mostrar adequada para solucionar o problema. 
� Avaliação – uma vez que mais de uma alternativa poderá ser selecionada pelo decisor, é 
importante que os resultados sejam avaliados após sua implantação. 
 
Para Fonseca e Pereira (2003), 
 
A decisão nas organizações contemporâneas é um processo contingencial, 
que não é apenas lógico, racional ou sequencial, mas intuitivo, criativo, 
subjetivo, circunstancial, além de condicionado pelos hábitos e 
experiências adquiridas. Cada decisão envolve diferentes informações e 
interesses que variam em cada fase ou etapa do processo decisório. Esse 
processo é interativo e envolve pessoas, funções, papéis, recursos e poder. 
 
Em síntese, ao analisarmos os principais aspectos que norteiam as decisões, cabe enfatizar 
que razão e intuição atuam de forma integrada no processo de tomada de decisão. Um processo 
racional poderá valer-se de atalhos intuitivos assim como uma resposta rápida pelo processo 
intuitivo poderá ser modificada após considerações pelo processo racional. 
 
Negociação e gestão de conflitos 
A negociação permeia o cotidiano das pessoas tanto na vida pessoal quanto profissional. 
Nas organizações por processos cuja base é o trabalho em equipe, os gestores se veem, 
frequentemente, diante de situações que requerem habilidades para lidar com conflito. Uma das 
alternativas é o desenvolvimento de suas habilidades como negociador. 
Vista como um processo, a negociação pode ser analisada a partir das seguintes etapas: 
� preparação; 
� diagnóstico versus percepção dos atores e do contexto; 
� argumentação; 
� lidar com reclamações e contornar objeções, e 
� fechamento e implantação da solução. 
 
 
 
 23 
 
Para Robbins (1999, p. 275), o conflito pode ser examinado a partir de 5 estágios: 
� evasão ou fuga; 
� competição; 
� repressão; 
� acomodação e 
� negociação. 
 
Desse modo, para gestores escolares no papel de gestores de processos e de equipes, os 
desafios compreendem: 
� administrar conflitos de percepções e interesses (objetivos da escola versus necessidades 
dos colaboradores); 
� estabelecer prioridades em cenários complexos em que existem posições antagônicas, 
carências e disputas; 
� lidar com as consequências decorrentes da instabilidade do ambiente e da diversidade 
organizacional; 
� buscar satisfação de clientes internos e externos; 
� lidar com tecnologias de ponta e conviver com a resistências à mudança de grupos ou 
áreas específicas, e 
� mesclar racionalidade e intuição no processo decisório. 
 
Conclusão 
Estamos no século XXI. Nesse contexto, os estudos são importantes, sem dúvida, mas penso 
que o que importa realmente é como as organizações lidam com o fenômeno da liderança e quais 
as expectativas em torno do papel do líder. Não há super-heróis, o que precisamos é de pessoas 
apaixonadas, vibrantes, comprometidas com a organização, com as pessoas, com o planeta. 
E você, o que acha? 
 
 
 
 
24 
 
BIBLIOGRAFIA 
DUTRA, Joel de Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na 
empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2009. 
Nesta obra, o renomado autor descreve, de forma clara e instigante, as transformações que 
estão ocorrendo na área de Gestão de Pessoas e leva-nos a refletir sobre a importância de 
uma integração entre as práticas de RH e as estratégias da organização. 
 
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos talentos. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2007. 
Nesta obra, a autora descreve a metodologia adotada para implantação de um modelo de 
gestão de pessoas por competências, com dicas e exemplos de procedimentos para 
mapeamento e descrição de competências. A autora destaca ainda a interface com 
metodologias para avaliação de desempenho. 
 
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários. São Paulo: LTR, 2011. 
A obra do autor é um clássico para os que têm interesse em aprofundar os seus estudos na 
área de cargos e salários. O texto detalha a metodologia e os procedimentos necessários à 
implementação do processo de carreiras e remuneração nas organizações. 
 
ROBBINS, Stephen P. Fundamentos de Administração: conceitos essenciais e aplicações. 4. ed. 
São Paulo: Prentice Hall, 2004. 
Nesta obra, já consagrada para os que se interessam por desenvolver-se no campo da 
Administração, o leitor encontrará conceitos e práticas sobre diversos temas, entre os quais 
destacam-se: liderança, gestão, tomada de decisão, trabalho em equipe e negociação. 
 
TEIXEIRA, Gilnei Mourão et al. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005. 
Nesta obra, que integra a série Gestão de Pessoas, os autores apresentam os fundamentos da 
Gestão de Pessoas em uma perspectiva estratégica, destacando a importância do seu 
alinhamento com o planejamento estratégico da organização. Destacam ainda os 
fundamentos do modelo de gestão de pessoas por competências. 
 
 
 
 
 
 25 
 
PROFESSORA-AUTORA 
Márcia Costa Alves da Silva é mestre em Administração pela UNESA, 
RJ. Especialista em Recursos Humanos pela FGV, RJ. Psicóloga e bacharel 
em Direito. Atua como coordenadora de ensino, no planejamento e na gestão 
de programas e projetos educacionais. Professora de cursos de pós-graduação 
em Gestão Empresarial e Gestão de Recursos Humanos. Consultora em 
Projetos de Modernização Administrativa na área de Gestão de Pessoas, 
Educação Corporativa, Responsabilidade Social, Comportamento 
Organizacional, Gestão por Competências, Desenvolvimento Gerencial e de 
Equipes. CV: <http://lattes.cnpq.br/1973733718894619>.