Unidade 02 - Pós Graduação - Gestão de Pessoas

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Gestão de pessoas nas organizações: 
ferramentas operacionais do RH 
Unidade 02 
 
Mercado de trabalho, recrutamento e seleção 
 
Mercado de trabalho e sua influência nas atividades do RH 
 
O mercado de trabalho é composto por todas as oportunidades de emprego para 
candidatos disponíveis a preenchê-las e também candidatos em potencial, mostrando- se 
de totalmente dinâmico e continuamente em um processo de mudanças. 
Para validarmos essa informação basta navegarmos na Internet por sites de 
empresas ou de empregos e perceberemos a quantidade de vagas que são disponibilizadas 
todos os dias. E este “movimento” do mercado de trabalho interfere diretamente nas 
atividades do RH das empresas. 
 
 
 
A partir desta representação gráfica apresentada pelo autor Chiavenato (2010), 
notamos que o captador de pessoas precisa analisar detalhadamente a situação do 
mercado de trabalho para depois definir as suas ações e estratégias. Isso porque a situação 
de oferta e procura deste mercado de trabalho influenciará em decisões como: requisitos 
para preenchimento da vaga, salários e benefícios oferecidos, canais de divulgação e 
outras características ligadas ao processo de divulgação para captação de candidatos. 
Para que compreenda melhor, imagine a seguinte situação: Você precisa buscar 
candidatos para uma vaga e, após uma análise do mercado de trabalho, percebe que o 
mercado está em situação de oferta, ou seja, existe abundância de oportunidades de 
emprego para o mesmo cargo. Isso pode estar associado também à escassez de 
profissionais para preenchê-las. Com essas informações em mãos, na divulgação da vaga 
você precisa “chamar a atenção” dos candidatos para que se candidatem a ela. 
É necessário apresentar um diferencial em relação às outras vagas ofertadas. Caso 
contrário, será somente mais uma vaga aberta no mercado de trabalho. 
Este exemplo apresentado a você, caro(a) aluno(a), pode ser melhor explicado pela 
figura 2, apresentada a seguir, que aborda os impactos do mercado de trabalho sobre as 
práticas de GP. 
 
 
 
A partir das informações contidas na figura 2, observamos que o recrutamento e 
seleção não é apenas uma atividade de captação de pessoas, mas sim, um processo que 
exige muita reflexão e análise daqueles que irão realizá-lo. 
Estas decisões de contratação de pessoal, segundo Almeida (2009), mostram-se 
cada vez mais importantes, já que é em função delas que a organização disporá ou não das 
competências necessárias ao cumprimento de seus objetivos. 
Percebe, que a quantidade de desafios do captador de pessoas? Mas com estudos, 
planejamento e ações corretamente direcionadas, é possível tomar as decisões corretas. 
Agora que já tratamos de algumas características do mercado de trabalho, vamos conhecer 
as ferramentas de Recrutamento e Seleção e o seu uso nas empresas. 
 
O recrutamento e a seleção de pessoas 
 
Depois de conhecermos as características do mercado de trabalho, vamos agora 
tratar da operacionalização das ferramentas de Recrutamento e Seleção. 
Sobre a execução das atividades de Recrutamento e Seleção, Armstrong (2009) 
considera que essas atividades podem ser divididas em fases, que seriam: 
 
● Definindo requisitos: preparar adequadamente os perfis requeridos para o exercício 
das funções. Definir as especificações do candidato e decidir os termos e condições 
de emprego. 
● Planejando campanhas de recrutamento: como o recrutamento será realizado 
(interno, externo ou misto). 
● Atrair candidatos: revisão e avaliação de fontes alternativas de candidatos, dentro e 
fora da empresa: publicidade, e-recrutamento, agências e consultores. 
● Seleção de candidatos: definir as aplicações de ferramentas de seleção (entrevistas, 
testes e avaliação dos candidatos). Além de definir quais serão os centros de 
avaliação e a preparação para os contratos de trabalho. 
 
Feitas estas observações, vamos às especificações sobre a atividade de 
recrutamento. 
O recrutamento diz respeito à busca pelos candidatos que atendam aos requisitos 
da vaga. É um processo de divulgação que pode ser interno ou externo. O recrutamento é 
considerado interno quando a organização divulga as vagas para os seus empregados, 
utilizando de seus próprios recursos humanos para preenchê-las, sem recorrer ao mercado 
externo (ARAUJO; GARCIA, 2010). 
Esta divulgação pode ocorrer em forma de cartazes, comunicados, intranet, 
remanejamentos, indicações de gestores etc. 
Já no recrutamento externo acontece o contrário, a empresa busca no mercado 
externo os candidatos que possam preencher a vaga disponibilizada. Para isso a empresa 
pode: fazer uso da Internet divulgando em sites de assessorias de RH, utilizar currículos 
pré-cadastrados, ativar meios de comunicação (jornal, revistas, rádios), vincular-se a 
instituições de ensino, associações, agremiações cooperativas e ou sindicatos. A empresa 
pode ainda contratar assessorias de RH, headhunters ou optar pela indicação por 
funcionários (ARAUJO; GARCIA, 2010). As vagas podem ser divulgadas ainda em agências 
de recrutamento e Agências do Trabalhador, localizadas nas cidades onde a vaga está 
disponível. 
Após essa fase inicia-se o processo de seleção, sobre o qual discorreremos agora. 
A seleção de pessoas diz respeito à fase de escolha dos candidatos para a vaga disponível. 
No geral, esta fase é composta por etapas que variam de acordo com o cargo e/ou a 
empresa. Na perspectiva de Armstrong (2009), o objetivo da etapa de seleção é avaliar a 
aptidão do candidato no intuito de analisar a capacidade dele em realizar a atividade que 
virá a exercer. 
Armstrong (2009) assevera que é por meio da seleção que se tem contato com as 
características pessoais dos candidatos, sejam técnicas ou comportamentais, para que seja 
tomada uma decisão sobre ele. 
As organizações definem as etapas que constituirão o processo seletivo, sendo 
essas geralmente definidas de acordo com a vaga em aberto. Tais etapas podem ser 
constituídas de entrevistas, prova específicas, testes psicológicos e atividades vivenciais 
como dinâmicas de grupo. 
Os autores Araujo e Garcia (2010), com o intuito de facilitar o entendimento sobre a 
etapa de seleção de pessoas, elaboraram um conjunto de 6 (seis) passos que apresentarei 
a você a seguir, para facilitar este entendimento. 
 
● 1º Passo - Entrevista preliminar. 
● 2º Passo - Aplicação de testes psicológicos. 
● 3º Passo - Dinâmica de grupo. 
● 4º Passo - Finalização (entrevista para pré-contratação). 
● 5º Passo - Seleção. 
● 6º Passo - Outplacement (recolocação). 
 
Realizadas as etapas de Recrutamento e Seleção, a tomada de decisão sobre a 
contratação é tomada. Lembrando que em uma perspectiva voltada a gestão de pessoas, 
essa decisão não cabe somente ao órgão de RH, é tomada em parceria com o gestor ou 
gestores do setor em que o novo contratado irá atuar, ou seja, o seu supervisor direto. 
 
Socialização e conhecimento da cultura organizacional 
 
A socialização de novos colaboradores 
 
Segundo Marras (2011), depois de finalizado o processo seletivo, ou seja, após a 
escolha do candidato mais adequado para o cargo, esse precisa ser encaminhado ao órgão 
responsável, geralmente denominado de departamento pessoal (DP) para receber a lista dedocumentos legais necessários para o seu registro na empresa (CPF, RG, carteira de 
trabalho, certidão de nascimento dos filhos, exames médicos, fotos etc.). “Com esses 
documentos em mãos, o DP está habilitado a emitir uma Ficha de Empregado – registro 
oficial de sua entrada na organização – e a fazer as devidas anotações em sua carteira de 
trabalho” (MARRAS, 2011, p. 184). 
Sendo assim, é importante que a seguinte questão seja feita: o candidato foi 
selecionado e contratado, mas e agora? Vamos falar da socialização dos novos 
colaboradores para encontrar a resposta. 
Após a contratação no novo colaborador, é necessário integrá-lo à empresa e aos 
seus novos parceiros de trabalho. Mas como isso pode ser realizado adequadamente? O 
autor Chiavenato (2010) aborda esta etapa dentro do processo que ele chama de orientar 
pessoas, como uma forma de posicionar as pessoas em suas atividades, esclarecendo os 
seus papéis e objetivos. 
A partir da concepção do autor, notamos a importância de situar o funcionário em 
relação às tarefas a serem realizadas. Ou seja, a socialização representa a ambientação da 
pessoa na organização, para que essa consiga ter um reconhecimento do lugar onde está 
sendo inserida. Por esse motivo, em muitas organizações, essa etapa é chamada de 
“Integração do Colaborador”. 
E os benefícios são para ambas as partes. Para o novo colaborador que conhece 
adequadamente as tarefas que irá realizar, bem como a forma de realizá-las, as 
informações sobre a empresa e os setores, como também seus novos colegas de trabalho. 
E para a organização, que terá a oportunidade de orientar este novo contratado de acordo 
com os seus princípios, diretrizes e convicções. Não deixando isso a cargo de alguém que 
não esteja apto a fazê-lo. 
O responsável por realizar a socialização deve estar devidamente preparado. Para 
facilitar a atividade de socialização, sugere-se a criação de manuais, nos quais se 
concentram as informações necessárias ao novo colaborador. Nestes manuais constam 
informações sobre a fundação da empresa, passando por informações funcionais, como o 
uso de uniforme, até informações trabalhistas, como dia e forma em que o pagamento é 
realizado, benefícios dos colaboradores etc. É de costume também que esses manuais 
contenham as normas de convivência da empresa. 
Abordando o assunto socialização, Willians (2006) afirma que essa é uma etapa de 
um processo em que um ou mais indivíduos assimilam as atitudes, comportamentos e 
conhecimentos necessários para participar com sucesso como membro de uma 
organização. Williams destaca ainda que, em alguns casos, a socialização do novo 
contratado pode durar cerca de um ano, pois, ele não considera somente período em que 
as diretrizes da organização e da função são passadas ao novo colaborador, mas também 
todo o tempo que pode se levar para absorver o que foi transmitido, adaptando-se ao 
quadro de colaboradores da empresa. 
Assevera Willians (2006), que a socialização representa um processo de 
assimilação que ajuda os novos contratados a se adaptarem às relações de trabalho de 
forma a encontrar o seu espaço na organização. 
Em nossas empresas brasileiras, recomenda-se que a socialização ocorra dentro do 
prazo do Contrato de Experiência (90 dias), principalmente porque após este período de 
“teste”, que o novo colaborador começa a “respirar mais aliviado” e se sente realmente 
integrado á organização. 
Mas quem deve realizar a socialização? Onde acontece a socialização? Existe prazo 
para realizá-la? 
Conforme abordado anteriormente, não existe uma regra máxima de como realizar 
as práticas de gestão de pessoas nos ambientes organizacionais. Existem variáveis que 
interferem nestas definições, como tamanho e tipo da empresa, tempo de vida, quadro de 
colaboradores etc. Mas, conhecendo os elementos para uma integração adequada, é 
possível fazer adaptações e obter resultados satisfatórios nesta etapa, e, principalmente, 
proporcionar um conhecimento fundamentado sobre a cultura da empresa. 
 
A cultura organizacional e a importância do seu conhecimento pelo 
novo colaborador 
 
Na visão de Chiavenato (2010), a cultura organizacional é o modo de vida da 
organização nos mais diversos aspectos tais como: costumes, crenças, regras, normas, os 
valores dominantes e atitudes compartilhadas pelos seus membros. 
São elementos que constituem a cultura de uma organização: a sua história, abordar 
a fundação, primeiras concepções e princípios; rituais e cerimônias realizados como 
confraternizações e happy hours; símbolos materiais como a disposição física do ambiente, 
estilo dos móveis e outros símbolos; linguagem, falada ou não, seria a expressão existente 
dentro da empresa, como forma de se vestir, a forma de tratamento entre os seus membros 
e a própria comunicação formal (CHIAVENATO, 2010). 
Chiavenato (2010), complementa que a cultura de uma empresa exprime a 
identidade da organização e representa o seu universo simbólico, proporcionando um 
referencial de padrões de desempenho entre os seus colaboradores, que pode influenciar 
inclusive em itens como: 
 
● Pontualidade 
● Produtividade 
● Preocupação com a qualidade 
● Serviço ao cliente. 
 
Mas se durante a socialização percebe-se que houve um choque de culturas, ou 
seja, a cultura do novo contratado não se encaixa a cultura da organização ou vice-versa? É 
possível mudar a cultura organizacional? 
Segundo Chiavenato (2010) alguns pontos que podem indicar a necessidade de 
mudança de uma cultura seriam: fusões de empresa, crises econômicas ou estruturais, 
modificações na liderança, crescimento acelerado e afastamento do fundador do negócio. 
Outro ponto que é enfatizado por Motta, Alcadipani e Bresler (2010) é o fato de que 
se faz necessária a compreensão dos elementos culturais do ambiente do qual o indivíduo 
faz parte, para que assim, compreenda-se o seu comportamento individual na organização, 
em seu cotidiano de trabalho. 
Asseveram Motta, Alcadipani e Bresler (2010) que em empresas brasileiras, é 
necessário considerar a cultura do ambiente do indivíduo ainda mais, já que o Brasil 
apresenta uma miscigenação cultural muito elevada. É necessário considerar o traço 
histórico-cultural dos indivíduos, já que esse influencia sobremaneira as organizações locais 
e a forma como as pessoas são conduzidas em suas estruturas. 
Assim, é necessária uma percepção muito apurada entre o novo contratado e 
também o responsável ou os responsáveis pela sua integração, para requerer as 
adaptações necessárias ao seu enquadramento na estrutura organizacional, mas, mais 
importante ainda, para encerrar essa relação de trabalho sem maiores desgastes entre as 
partes, caso as adaptações possíveis não se mostrem suficientes. 
Complementando as nossas discussões, Barbieri (2012) aborda ainda que nas 
empresas existem a cultura dominante e as subculturas. A primeira seriam os valores 
expressos e compartilhados entre a maioria dos membros do grupo, a cultura maior da 
empresa, como os elementos expressos em manuais e outros documentos formais. Já a 
segunda, as subculturas, são aqueles conjuntos de comportamentos, regras, valorese 
outros presentes nos departamentos, unidades de negócio e localização geográfica. Assim, 
torna-se importante um “cuidado” por partes dos gestores para que as subculturas não 
acabem por contradizer ou transpor a cultura dominante. 
Barbieri (2012), menciona ainda os conceitos de cultura forte e cultura fraca. A 
cultura forte seria aquela em que os valores essenciais da organização são intensamente 
acatados e amplamente compartilhados pelos membros da organização. Já na cultura fraca 
estes valores essenciais são compartilhados por uma minoria. 
Sendo assim, podemos dizer que se torna mais fácil mudar uma cultura fraca do que 
uma cultura forte. E abordando as culturas, forte e fraca, sob a perspectiva da socialização 
de colaboradores, que é o nosso foco principal, quando se tem uma cultura forte, a 
integração deste novo colaborador torna-se mais eficaz, pois, os demais membros da 
organização de certa forma contribuem para este processo. 
Conhecendo tais elementos do processo de Socialização Organizacional 
passaremos agora ao nosso próximo tópico, que abordará um elemento mais tático da 
Gestão de Pessoas, os Planos de Cargos, políticas de remuneração e benefícios. 
 
 
 
 
Gestão de cargos, políticas de remuneração e benefícios 
 
A gestão de cargos em uma organização 
 
A gestão de cargos diz respeito a toda a caracterização sobre os cargos existentes 
em uma empresa. Desde a sua descrição, que ocorre por meio da apresentação das 
atividades (funções) que serão desempenhadas, até as suas relações hierárquicas na 
estrutura organizacional. 
Maximiano (2014, p. 154) expõe que “no centro da gestão de pessoas, está o 
trabalho. No centro do trabalho, está o cargo”. Sendo assim, é de suma importância que o 
gestor de pessoas compreenda o sistema de trabalho da empresa, que é formado pelas 
pessoas que ocupamos cargos. 
O cargo constitui a base para o desempenho dos indivíduos na estrutura 
organizacional. Cada cargo representa a composição do conjunto de tarefas e 
responsabilidades desempenhadas por um indivíduo em uma organização, e geralmente é 
representado graficamente no desenho do organograma (MAXIMIANO, 2014; 
CHIAVENATO, 2010). 
Os cargos podem variar de acordo com as especificidades de cada empresa, não 
existindo ao acaso, mas sim com o intuito de representar as suas unidades de trabalho, 
bem como o seu conjunto de deveres e responsabilidades (MAXIMIANO, 2014; 
CHIAVENATO, 2010). 
Outro ponto que é destacado pelo autor Maximiano (2014) é o de que as 
semelhanças e diferenças precisam ser estabelecidas em relação aos cargos, e devem ser 
estabelecidas com precisão. Isso porque, se os cargos são similares, a remuneração deve 
ser a mesma, e, havendo diferenças de conteúdo, a remuneração poderá apresentar 
diferenças. Este princípio, inclusive é sustentado por dispositivo legal. No caso do Brasil, o 
dispositivo legal que rege sobre esta questão está tratado no artigo 461 da CLT 
(Consolidação das Leis Trabalhistas), que trata da “Isonomia Salarial”. 
 
Pontos essenciais das políticas de remuneração e benefícios para 
o gestor de pessoas 
 
De acordo com França (2009) a remuneração é compreendida como uma forma de 
recompensa da empresa para com o colaborador, no exercício de suas funções em um 
cargo específico. Ademais, a remuneração é composta pelo salário (montante em dinheiro) 
recebido, a remuneração variável (participação nos lucros e resultados, premiações e 
comissões) e os benefícios (assistência médica, seguro de vida, vale transporte, etc). 
Chiavenato (2010) ainda aborda os “Incentivos salariais”, como item fundamental 
para a retenção de talentos na organização. Em muitos casos as pessoas permanecem em 
um cargo, não meramente pelo valor monetário que recebe, mas sim, pelos incentivos que 
ela pode usufruir. Estes são programas desenhados para recompensar os empregados pelo 
seu desempenho, ou seja, de acordo com os resultados alcançados por eles 
(CHIAVENATO, 2010). 
França (2009) destaca ainda, dois objetivos para a remuneração: (1) permitir e 
estimular um ótimo desempenho no trabalho, levando a obtenção de ganhos cada vez 
maiores, e (2) comprometer os empregados com os objetivos organizacionais, trazendo 
resultados que compensem os custos da folha de pagamentos. A partir de tais concepções 
caro (a) aluno (a), notamos a importância da estruturação das políticas de remuneração 
para uma empresa. 
Mas, como tais políticas podem ser implementadas? Neste momento, a pesquisa 
salarial pode mostrar-se como de extrema utilidade e importância. Algumas informações 
que podem ser extraídas da pesquisa salarial são definidas por França (2009): 
 
● Comparações com outras empresas; 
● Níveis salariais de cargos considerados escassos; 
● Relações entre salários e benefícios concedidos; 
● Políticas de pessoal mais usadas. 
 
Percebemos assim, que a pesquisa salarial, pode ser um instrumento fundamental 
para a construção da política de remuneração de uma organização. Existem algumas 
empresas especializadas que disponibilizam pesquisas salariais prontas, o que pode ser 
extremamente útil para as organizações (FRANÇA, 2009). 
Sobre como criar políticas de remuneração adequadas, é importante sempre 
considerar qual é a realidade da organização. Pois, de nada adianta reestruturar a sua 
remuneração total, apresentá-la aos seus colaboradores, e, depois não cumprir com o 
prometido. 
No que diz respeito aos benefícios, de acordo com Marras (2011) são os programas 
ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salário, que 
somados aos outros elementos da remuneração, compõem a remuneração total. 
Segundo Marras (2011) os benefícios podem ser de dois tipos: compulsórios e 
espontâneos. Os compulsórios são aqueles que a empresa concede aos seus empregados 
para atender à legislação trabalhista, além de acordos e/ou convenções coletivas. Por 
exemplo, 13º salário, auxilio doença, vale transporte, salário família, auxílio maternidade, 
férias, dentre outros. 
Já os benefícios espontâneos de acordo com Marras (2011) são aqueles não 
obrigatórios, mas oferecidos pela empresa aos seus colaboradores no intuito de atender as 
suas necessidades ou de tornar o perfil da remuneração mais atraente e competitivo no 
mercado de trabalho. Os benefícios espontâneos mais encontrados no mercado são: 
convênios com restaurantes e farmácias, seguro de vida, assistência médica, veículo 
designado, clube para empregados, assistência odontológica, refeitório, cesta básica, 
dentre outros. 
Percebe-se que a Política de Remuneração pode se tornar atrativa para os 
colaboradores ao mesmo tempo em que traz ganhos em termos de produtividade, 
resultados e competência para a organização? 
O importante aqui é que a empresa crie um sistema de remuneração que seja 
adequado tanto para a sua estrutura quando para as necessidades de seus colaboradores. 
 
 
 
Treinamento, desenvolvimento e educação corporativa 
Treinamento e desenvolvimento: duas atividades essenciais para a 
organização 
Os processos de treinamento e desenvolvimento, também abordados como T&D, 
estão associados ao desenvolvimento da aprendizagem nas organizações. E, embora 
estejam associados apresentamas suas diferenças. Vamos conhecer as principais 
definições destes processos de acordo com alguns autores. 
Para Araujo e Garcia (2010) treinamento e desenvolvimento são processos de 
aprendizagem para uma organização. A principal diferença para estes autores está em o 
treinamento voltar-se para a execução das tarefas, enquanto o desenvolvimento está 
voltado ao crescimento da pessoa em nível de conhecimento, habilidade e atitude. 
Traduzindo em miúdos caro (a) aluno (a), o treinamento seria e capacitação para a 
execução das atividades relacionadas ao cargo ocupado, geralmente almejando resultados 
de curto prazo. Enquanto o desenvolvimento foca na capacitação para a evolução da 
pessoa não somente no campo profissional, mas também pessoal, e o seu foco, está no 
longo prazo. 
No que diz respeito ao treinamento, asseveram Araújo e Garcia (2010, p. 76) que 
“[...] treinar é sinônimo de um processo que oferece condições que facilitem a aprendizagem 
e a plena integração das pessoas na organização”. E ainda completam dizendo que para o 
aprendizado ser bem sucedido, deve-se dar continuidade no treinamento na forma de 
acompanhamento, motivando o funcionário sempre. 
Em busca de resultados favoráveis com as atividades de treinamento, é necessário 
que a gestão de pessoas compreenda a importância deste processo, fazendo o 
acompanhamento adequado na sua realização, utilizando de ferramentas que exponham os 
resultados esperados e os alcançados como treinamento, como a ferramenta de feedback, 
por exemplo. 
Os autores Araujo e Garcia (2010) elencam ainda uma série de razões que levam as 
organizações a desenvolverem as atividades de treinamento e desenvolvimento, que são: 
 
● Identificação de metas; 
● Identificação de gargalos; 
● Falhas na comunicação; 
● Remanejamento de pessoas; 
● Modernização da organização; 
● Recém-formados com conhecimento aquém do desejável; 
● Natureza das atividades desenvolvidas pela organização; 
● Comprometimento da alta direção; 
● Diagnose da organização que aprende. 
 
Os autores Meneses, Zerbini e Abbad (2010) destacam também que é necessário 
levantar as reais necessidades de treinamento e desenvolvimento a serem desenvolvidas. 
Este mapeamento mostra-se necessário para que as atividades sejam eficazmente 
direcionadas e se atinja os objetos esperados após a realização das capacitações. 
Além disso, torna-se importante também uma análise detalhada dos indivíduos que 
participarão das atividades de treinamento e desempenho, caso contrário os objetivos mais 
uma vez não serão atingidos. Isso porque o atual cenário dinâmico pede que as 
organizações disponham, cada vez mais, de profissionais capazes de mobilizar o seu 
conjunto de capacidades ao executar as suas ações. Dessa maneira torna-se possível gerar 
valor e resultados satisfatórios (MENESES, ZERBINI E ABBAD, 2010). 
Neste ínterim as atividades de capacitação, que ocorrem por meio dos processos de 
treinamento e desenvolvimento, mostram-se fundamentais. Mas como desenvolvê-las 
adequadamente? Como vimos caro (a) aluno (a), o ponto inicial é fazer o levantamento das 
reais necessidades da capacitação, seguida da avaliação minuciosa de quem deve/precisa 
participar. 
Outro ponto destacado por Meneses, Zerbini e Abbad (2010) é o de que esse 
levantamento das necessidades de treinamento precisa estar alinhado à política cargos da 
organização. Os autores destacam que quando a empresa tem o plano de cargos 
devidamente delineado, tem definido também quais são os conhecimentos, habilidades e 
atitudes (CHA´s) necessárias ao ocupante daquele cargo. Então, caso exista um gap entre 
o que o ocupante oferece e o que o cargo exige, pode ser um indicativo de necessidades de 
treinamento e desenvolvimento. 
Asseveram Meneses, Zerbini e Abbad (2010) que as atividades de treinamento e 
desenvolvimento devem ser devidamente avaliadas após a sua realização, pois, desta 
maneira torna-se possível não somente avaliar como a capacitação foi desenvolvida, mas, 
também auxiliar no planejamento de programas de capacitação posteriores. 
Kanaane e Ortigoso (2010) destacam que frente aos novos desafios enfrentados 
pelas organizações, as abordagens de treinamento e desenvolvimento, sejam tradicionais 
ou mais modernas, devem ser adotadas pelos mais diversos cenários organizacionais. Mas, 
para isso, é necessário que tais abordagens sejam devidamente analisadas, 
contextualizadas, associadas às necessidades apresentadas e, principalmente, ligadas à 
busca por resultados. 
Para desenvolver um plano de capacitação adequado para a organização, faz-se 
necessário: (1) conhecer o plano de cargo da empresa e as atribuições de cada cargo; (2) 
conhecer o perfil de quem irá ocupar ou já ocupa o cargo; (3) levantar as necessidades de 
treinamento e desenvolvimento; (4) elencar as pessoas que deverão participar destes 
programas; (5) escolher a técnica de treinamento e/ou desenvolvimento que melhor se 
adéqua as necessidades levantadas; (6) executar ou designar as atividades de capacitação; 
e, (7) avaliar após a realização. 
 
Educação corporativa: uma forma de capacitar os colaboradores 
 
Pode-se dizer que a Educação Corporativa é uma forma de evolução das atividades 
de Treinamento e Desenvolvimento, isso porque é caracterizada por uma atividade 
direcionada à realidade organizacional, como uma maneira de se potencializar as 
competências dos colaboradores, direcionando-as para as suas atividades. 
De acordo com Eboli (2002), a educação corporativa representa uma forma das 
empresas direcionarem os processos de aprendizagem de seus colaboradores, como uma 
ferramenta eficaz de alinhamento e desenvolvimento dos talentos para as estratégias 
empresariais. 
Assevera Eboli (2002) que de uma maneira geral o escopo central da educação 
corporativa é desenvolver e instalar competências empresariais e humanas consideradas 
essenciais para a viabilização das estratégias de negócios, enfatizando os seguintes 
objetivos globais: 
 
● Difundir a ideia de que o capital intelectual é fator de diferenciação das empresas; 
● Despertar nos talentos individuais a vocação para o aprendizado; 
● Incentivar e estruturar atividade de autodesenvolvimento; 
● Motivar e reter os melhores talentos, contribuindo para o aumento da felicidade no 
trabalho e um clima organizacional saudável; 
● Responsabilizar também os colaboradores pelo seu processo de desenvolvimento. 
● Ao analisarmos estes pontos, caro(a) aluno(a), percebemos que a educação 
corporativa pode ser percebida como uma prática estratégica das organizações. 
 
Buscando esclarecer como seria um projeto de Educação Corporativa de sucesso, a 
autora Eboli (2002, p. 195), elenca 8 (oito) práticas que podem ser consideradas pelas 
organizações que decidem por implementá-lo, conforme segue: 
 
1. Ações e programas educacionais concebidos com base na identificação das 
competências críticas (empresariais e humanas). 
2. O sistema de gestão do conhecimento estimula o compartilhamento de 
conhecimento e a troca de experiências. 
3. Intensiva utilização da tecnologia aplicada à educação: “Aprendizagem a qualquer 
hora e em qualquer lugar”. 
4. Forte compromisso da empresa com a cidadania empresarial. 
5. Veículo de fortalecimento e disseminação da cultura. 
6. Líderes e gestoresse responsabilizam pelo processo de aprendizagem. 
7. Na avaliação dos resultados dos investimentos em educação são considerados os 
objetivos do negócio. 
8. Formação de parcerias com instituições de Ensino Superior. 
 
Por meio da compreensão destas práticas apresentadas caro (a) aluno (a), 
chegamos à concepção de que a educação corporativa proporciona um alinhamento entre 
pessoas e organizações, tendo com o foco principal a competitividade. Que para Eboli, 
significa passar de um aprendizado por muitas vezes estático e passivo para um processo 
de aprendizagem dinâmico, ativo e participativo, que consequentemente, torna-se mais 
eficaz. 
Um ponto que merece ênfase e que é destacado por Kanaane e Ortigoso (2010), é o 
de que independentemente da abordagem de educação implementada, seja ela mais 
tradicional ou mais inovadora, estas práticas precisam ser adotadas de acordo com o 
cenário organizacional. 
Sendo analisadas, contextualizadas, associadas às necessidades e estágios 
pessoais e organizacionais apresentados, e, principalmente que estejam alinhadas à 
medição de resultados a serem alcançados a curto, médio e longo prazo (KANAANE; 
ORTIGOSO, 2010). 
 
 
 
ATIVIDADE 
 
1. Marque verdadeiro (V) ou falso (F) nas afirmativas apresentadas a seguir e assinale a 
alternativa correta: 
( ) A situação do mercado de trabalho influencia diretamente as atividades de recrutamento 
e seleção das organizações. 
( ) Os gestores de RH podem desconsiderar as situações do mercado de trabalho, optando 
somente pelo recrutamento interno. 
( ) O captador de pessoas precisa analisar detalhadamente a situação do mercado de 
trabalho para depois definir as suas ações e estratégias. 
( ) A situação de oferta do mercado de trabalho representa escassez das oportunidades de 
emprego. 
( ) A situação de procura do mercado de trabalho representa abundância das oportunidades 
de emprego. 
( ) As situações de oferta e procura, influenciam em decisões como: salários, benefícios 
oferecidos, canais de divulgação e requisitos para preenchimento da vaga. 
a) V, V, F, V, F, F. 
b) V, F, V, F, F, V. 
c) V, F, F, F, F, V. 
d) F, V, V, V, F, F. 
e) F, F, V, V, V, V. 
 
2. Segundo Araújo e Garcia (2010), as atividades de recrutamento e seleção se referem à 
busca e escolha de candidatos a cargos na empresa, sucessivamente. Esses processos 
podem ser internos, externos ou mistos. Sobre as atividades de recrutamento e seleção 
pode-se dizer que: 
I) O recrutamento interno é uma das formas de captar talentos da organização, valorizando 
assim, seu quadro de colaboradores. 
II) A empresa pode combinar as práticas de recrutamento interno e externo, visando a 
seleção mais apurada para o perfil da vaga em aberto. 
III) Ao realizar o recrutamento e seleção, os gestores devem ter como foco principal 
encontrar o perfil que melhor se adeque aos requisitos da vaga. 
IV) Os processos de recrutamento e seleção podem ser desenvolvidos pelos órgãos de RH 
das organizações. 
a) Somente a afirmativa I está correta. 
b) Somente as afirmativas I e III estão corretas. 
c) Somente as afirmativas I, II e III estão corretas. 
d) Todas as afirmativas estão corretas. 
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta. 
 
3. Marque verdadeiro (V) ou falso (F) para as sentenças a seguir, e assinale a alternativa 
correta: 
( ) Após a contratação do novo colaborador, é necessário integrá-lo à empresa e aos seus 
novos parceiros de trabalho. 
( ) A socialização é uma etapa que também proporciona maior esclarecimento sobre as 
atividades que o novo contratado realizará na empresa. 
( ) A socialização acaba atrapalhando a rotina de trabalho, sendo assim, dispensável sem 
causar maiores transtornos. 
( ) O responsável pela socialização deve estar devidamente preparado, tendo informações 
sobre a história da organização. 
( ) O ideal é aconteça após o período de experiência (90 dias) assim, haverá maior tempo 
para integrar o novo contratado. 
( ) A etapa de socialização representa um processo de suma importância para as pessoas e 
para as empresas, mas pode ser realizada somente em grandes organizações. 
a) V, V, F, V, F, F 
b) V, F, V, F, F, V 
c) V, F, F, F, F, V 
d) F, V, V, V, F, F 
e) F, F, V, V, V, V 
 
4. Assinale a seguir a alternativa que preenche adequadamente as lacunas no enunciado 
proposto a seguir: É concebido como um processo de integração dos novos colaboradores 
na empresa. Assim, a _________________ torna-se de suma importância para 
conhecimento da ________________ da organização. Neste processo é ideal que se tenha 
o _________________ onde consta um leque de informações direcionadas ao novo 
contratado. 
a) Cultura. Educação Corporativa. Desenho de cargos. 
b) Educação Corporativa. Capacitação. Treinamento. 
c) Cultura. Educação corporativa. Manual do Colaborador. 
d) Socialização. Cultura. Manual do Colaborador. 
e) Seleção. Socialização. Treinamento. 
 
 
5. Abordando a gestão de cargos, assinale a seguir alternativa correta: 
a) A gestão de cargos é vista como um processo burocrático da empresa, causando retardo 
no desenvolvimento das atividades. 
b) A descrição dos cargos ocorre pela apresentação das atividades que serão 
desempenhadas pelo ocupante do cargo. 
c) O cargo não apresenta relação com o desempenho dos indivíduos na estrutura 
organizacional. 
d) Os cargos que possuem a mesma nomenclatura possuem o mesmo conjunto de tarefas, 
mesmo em organizações diferentes. 
e) Os cargos influenciam no tipo de remuneração oferecida aos colaboradores, que pode 
ser diferente para ocupantes do mesmo cargo. 
 
6. Segundo Marras (2011), os Planos de Benefícios são os programas ou planos oferecidos 
pela organização como complemento ao sistema de salário. Considerando esta perspectiva, 
leia as afirmações e assinale a alternativa correta: 
I) O conjunto de programas de benefícios oferecido pela organização visa complementar o 
salário de forma a deixar a remuneração total mais atrativa. 
II) Os benefícios representam um complemento ao sistema de salários, que o somatório 
compõe a remuneração total do trabalhador. 
III) Os benefícios espontâneos são aqueles que a empresa concede aos seus empregados 
para atender à legislação trabalhista. 
IV) Os benefícios compulsórios são aqueles não obrigatórios, para tornar o cargos mais 
atrativo para os colaboradores. 
a) Somente I e II estão corretas; 
b) Somente II e III estão corretas; 
c) Somente I, II e IV estão corretas; 
d) Somente I, III e IV estão corretas; 
e) Todas estão corretas. 
 
7. Marque verdadeiro (V) ou falso (F) nas afirmativas apresentadas a seguir e assinale a 
alternativa correta: 
( ) O treinamento é uma atividade voltada ao crescimento do indivíduo em nível de 
conhecimento, habilidade e atitude. 
( ) Os processos de treinamento e desenvolvimento estão associados ao desenvolvimento 
da aprendizagem nas organizações. 
( ) Por meio do treinamento torna-se possível capacitar os colaboradores para a execução 
das tarefas. 
( ) A capacitação pode ser vista como um risco que a empresa corre, já que prepara as 
pessoas, que estando treinadas, podem ir trabalhar na concorrência. 
( ) O atual cenário de mudança das organizações leva à necessidade de capacitar 
adequadamente os seus colaboradores. 
( ) A Educação Corporativa é uma atividadedirecionada à realidade de mercado visando o 
plano de carreira ao longo dos tempos. 
a) V, V, F, V, F, F. 
b) V, F, V, F, F, V. 
c) V, F, F, F, F, V. 
d) F, V, V, F, V, F. 
e) F, F, V, V, V, V. 
 
8. A Educação Corporativa é uma forma de evolução das atividades de Treinamento e 
Desenvolvimento, isso porque é caracterizada por uma atividade direcionada à realidade 
organizacional. A partir desse conceito, leia as afirmativas e assinale a alternativa correta: 
I) A Educação Corporativa representa uma forma das empresas direcionarem os 
processos de aprendizagem de seus colaboradores. 
II) Gestão do conhecimento e gestão por competências representam práticas existentes na 
contemporaneidade, que se alinham por meio da Educação Corporativa. 
III) Ao decidir pela implementação da Educação Corporativa, as empresas baseiam-se 
unicamente na troca de experiências profissionais. 
IV) A Educação Corporativa pode incentivar e estruturar atividades de 
autodesenvolvimento nos ambientes das empresas. 
a) Somente I e II estão corretas. 
b) Somente II e III estão corretas. 
c) Somente I, II e IV estão corretas. 
d) Somente I, III e IV estão corretas. 
e) Todas estão corretas.