AUDITORIA-DA-QUALIDADE

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SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................... 3 
2 QUALIDADE ........................................................................................ 4 
2.1 IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE .................................................. 4 
2.2 CUSTOS DA QUALIDADE............................................................ 5 
2.3 GESTÃO DA QUALIDADE............................................................ 8 
3 CONTROLE DA QUALIDADE ........................................................... 11 
3.1 CICLO PDCA .............................................................................. 14 
4 FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS DE QUALIDADE .......................... 15 
4.1 GRÁFICOS DE CONTROLE ....................................................... 18 
4.2 OBJETIVOS DAS FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS DE 
QUALIDADE.. .................................................................................................... 22 
5 AUDITORIA ....................................................................................... 23 
5.1 DEFINIÇÃO DE AUDITORIA ...................................................... 23 
5.2 AUDITORIA DA QUALIDADE ..................................................... 26 
5.2.1 DUAS ABORDAGENS DE AUDITORIA DA QUALIDADE ........... 27 
5.2.2 IMPORTÂNCIA DA AUDITORIA DA QUALIDADE ...................... 28 
5.2.3 ALGUNS CASOS DE AUSÊNCIA DE QUALIDADE .................... 30 
5.2.4 ISO 9001:2008 ............................................................................. 33 
5.2.5 ISO 19011:2011 ........................................................................... 38 
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................. 40 
 
 
 
 
 
3 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Prezado aluno! 
 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é 
semelhante ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro quase 
improvável - um aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor 
e fazer uma pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. 
O comum é que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos 
ouvirão a resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, 
as perguntas poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão 
respondidas em tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da 
nossa disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à 
execução das avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da 
semana e a hora que lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 QUALIDADE 
2.1 IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE 
A qualidade não é impermeável, nem pode ser independente. Uma 
organização consiste em vários departamentos e seus processos de produção são 
diferentes. Todos têm suas próprias tarefas, mas o mais importante é que todos os 
departamentos sejam responsáveis em conjunto por funções gerais, como relações 
interpessoais, finanças e qualidade. Ao focar apenas na faixa de qualidade (que é 
o tema central desta pesquisa), contamos com Juran para insistir que : 
A f a idade a e da e e a ge d fa de que a qualidade 
do produto é resultado do trabalho de todos os departamentos ao longo da 
Espiral, cada um desses departamentos especializados é responsável por 
suas funções especiais e deve fazer o seu trabalho o mais correctamente 
possível os seus produtos devem adequar-se ao uso (Pág 16, Controle 
da Qualidade Conceitos, Políticas e Filosofia da Qualidade, J. M. Juran, 
1991, Mskron Books do Brasil Editora Ltda). 
 
 
 
Fonte: Pág 16, Controle da Qualidade Conceitos, Políticas e Filosofia da Qualidade, J. 
M. Juran, 1991, Mskron Books do Brasil Editora Ltda 
 
 
5 
 
 
Função de qualidade é um conjunto de atividades através das quais 
podemos obter adaptabilidade ao uso, não importa onde essas atividades sejam 
realizadas na organização (Costa, 2013) 
Qualidade não significa defeitos, são produtos e serviços perfeitos que 
atendem às expectativas do cliente. Somente vivendo em um ambiente de alta 
qualidade é que os interesses dos clientes podem ser satisfeitos de maneira 
duradoura (Costa, 2013). 
Mas, em um ambiente de alta qualidade, não apenas os clientes estão 
satisfeitos, mas funcionários e acionistas também estão satisfeitos. Os interesses 
dos funcionários só podem ser garantidos a partir do momento em que encontram 
clientes, porque são as pessoas que defendem seu trabalho. Em termos de lógica 
financeira, em relação aos interesses dos acionistas, esse requisito só pode ser 
atendido se os ganhos de capital de investimento justificarem a manutenção do 
investimento da empresa e do reinvestimento contínuo (Costa, 2013). 
Portanto, o processo de qualidade dos negócios constitui o elemento que 
integra a empresa, forçando os clientes a envidar esforços incessantes para 
alcançar a satisfação geral do cliente, o investimento dos funcionários e a 
remuneração dos acionistas. Dessa forma, Cruz e Carvalho (1998) mencionaram 
que a qualidade é a essência das atividades empresariais. 
2.2 CUSTOS DA QUALIDADE 
No campo da literatura, Juran inseriu o custo do tema da qualidade em seu 
"Quality Control Handbook" (1951) e mencionou esse tema em sua teoria da 
economia da qualidade. Após a publicação desta publicação, muitos autores 
defenderam a teoria do assunto. Garvin (1992) insistiu que c da a idade 
são definidos como quaisquer despesas de fabricação ou de serviço que 
ultrapassem as que teria havido se o produto tivesse sido feito ou o serviço tivesse 
sido prestado com perfeição da primeira vez . De um ponto de vista diferente, 
 
 
6 
 
Feiganbhaum (1994) e Campanella (1999) acreditam que o custo da qualidade que 
aparece sob esse nome não deveria existir, mas custos que não são de qualidade 
(ou de baixa qualidade). O sistema de custo da qualidade visa o controle e a 
melhoria contínuos com base no gerenciamento de custos. Através dessa gestão, 
objetivamos alcançar a satisfação geral do cliente e fornecer ao mercado produtos 
com preços e qualidade competitivos. No entanto, devemos estar cientes das 
limitações de reduzir custos e melhorar a qualidade. A melhoria da qualidade pode 
envolver a aplicação de ferramentas e procedimentos para garantir a melhoria do 
produto. Essas ações geram custos de investimento para obter qualidade. 
Dale & Vand (1999) apontaram que, estudando o custo de qualidade das 
empresas de manufatura, é possível fornecer os seguintes motivos para tornar as 
empresas interessadas em custos de qualidade: 
 
1. O custo da qualidade pode ser usado como uma medida do sucesso 
do trabalho de melhoria da empresa; 
2. Os baixos lucros da empresa podem indicar a necessidade de 
controlar os custos de qualidade e vinculá-los às vendas. 
 
Hansen & Mowen (2001) apontaram que o custo da qualidade pode ser 
muito alto, podendo ser uma excelente fonte de redução de custos na economia da 
empresa, segundo pesquisa de empresas norte-americanas, expressa em 
porcentagem, o custo da qualidade representa uma média de 20% a 30% das 
vendas. No entanto, para especialistas em qualidade, esses custos não podem 
exceder 2-4% das vendas para obter o melhor nível de qualidade. Todas as 
diferenças entre esses valores representam a enorme possibilidade real de 
melhorar a qualidade e, portanto, a lucratividade da empresa. (Marques, 2009) 
Para controlar os custos de qualidade e torná-los um meio de sucesso da 
empresa, Campanella (1999) acredita que esses custos são divididos em: 
prevenção, avaliação, falha interna e externa. 
 
 
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x RoblesJr (1996) define custos de prevenção como "os custos 
incorridos pelas atividades para garantir que produtos, componentes 
ou serviços insatisfatórios ou defeituosos não sejam produzidos". 
x O custo da inspeção ou avaliação é o custo incorrido para garantir 
que o acordo seja alcançado no início do processo. O insumo de 
produção da empresa também é investigado para avaliar a 
qualidade. Esses são os custos da realização de auditorias de 
qualidade, manutenção de equipamentos e avaliação de processos 
e produtos Campanella (1999) 
x Custos da não-qualidade (falhas internas e externas) são os gastos 
relacionados com as falhas na produção, gerados por ineficiência 
das ferramentas da qualidade, ou outra falha qualquer no fabrico 
Campanella (1999) 
 
Em Portugal, existe uma norma (NP 4239-1994), que define a base para a 
quantificação dos custos de qualidade e a categoriza de acordo com o seguinte 
esquema, confirmando assim um dos métodos acima: 
 
 
Fonte: Prof. José Carlos Marques, 2009, tendo por base a NP 4239-1994 
 
 
8 
 
2.3 GESTÃO DA QUALIDADE 
A maior dificuldade que a empresa enfrenta é se pode atender ou exceder 
o nível de qualidade / preço. Para isso, as apostas devem começar de dentro da 
organização, porque a variável "qualidade do produto" será afetada (Costa, 2013): 
 
x Para a organização, as condições de trabalho da empresa, 
treinamento e a motivação dos funcionários. Os custos não de 
qualidade são uma "reserva de desempenho" importante e 
mobilizada (Costa, 2013); 
x Devido ao seu significado estratégico, ele tem um impacto 
significativo na competitividade e na imagem da marca da empresa 
(ou seja, na reputação da empresa no mercado) (Costa, 2013). 
 
O fator qualidade vem da interconexão entre o sistema de produção e o 
comportamento do operador, e também é o principal elo entre a empresa e seu 
mercado. 
Por meio desse método de qualidade, podemos vincular a uma nova 
filosofia de gestão que aboliu a proposição taylorista (Taylor, 1911), que se baseava 
no corte de "gastos desnecessários em energia" e "gastos desnecessários em 
energia". Comportamento "e evite perder tempo. Essa nova filosofia também pôs 
fim ao conceito e ideologia da burocracia baseada em uma estrutura organizacional 
muito vertical (Weber, 1904), ou seja, os vários níveis de controle e comando 
organizacional estão bem divididos. 
Portanto, podemos verificar que a assistência gerencial é necessária para 
atingir a meta desejada, ou seja, a combinação de fatores de qualidade / preço, 
incluindo a definição de estratégias externas consistentes, como a definição de 
estratégias internas para aprimorar os recursos humanos existentes. Na empresa, 
toda a estratégia deve ser baseada na qualidade técnica, clientes / fornecedores e 
organização / recursos humanos (Costa, 2013). 
 
 
9 
 
Com a existência da qualidade, é necessário tomar medidas para controlá-
la. O nascimento do moderno controle de qualidade está relacionado à aplicação de 
gráficos de controle desenvolvidos pelo físico americano Walter A na década de 
1930 (Costa, 2013). 
A figura a seguir mostra a evolução dos termos de qualidade e o 
desenvolvimento do gerenciamento: 
 
 
Fonte: Pike e Barnes (1996, p.39) 
ISO 9000 sobre uma abordagem empresarial apontou o cenário econômico 
quando foi lançado em 2008, e a situação se deteriorou desde então. Com esse 
desenvolvimento, as organizações têm medo de arriscar fornecedores não 
confiáveis e comprometer o preço e a qualidade, sendo necessárias mais análises 
do produto e de todo o sistema de produção. Para ganhar a "reputação" e a 
confiança dos clientes, as organizações devem fazer a diferença através de 
 
 
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melhores recomendações de preços e reduzir o risco de degradação de ativos. Tudo 
isso deve ser feito de maneira lucrativa e eficiente, definindo estratégias apropriadas 
para estratégias de negócios que possam permitir à organização ir um passo além 
de seus concorrentes e sempre atender às necessidades dos clientes. Esse é o 
significado do gerenciamento da qualidade: defina e execute estratégias de maneira 
eficaz para atender às necessidades do cliente e se tornar uma ferramenta 
importante para melhorar a qualidade. Toda empresa utiliza a estratégia que melhor 
se adapta à sua situação, mas a norma ISO 9001: 2008 define os critérios para um 
sistema de gestão da qualidade e seus requisitos. Segundo Meyer (1992), o 
gerenciamento da qualidade é dividido em três etapas: 
 
x A qualidade como ação corretiva: inicialmente, devido a itens 
defeituosos no mercado, o gerenciamento da qualidade era visto 
como uma maneira de evitar problemas específicos. As ações 
corretivas são lideradas pelo "controle de qualidade", caracterizado 
por inspeções nos pontos de controle no processo de produção ou 
recebimento de entregas dos fornecedores. Quanto mais defeitos 
são encontrados no mercado, menor é o gasto em medidas de 
controle de qualidade, como inspeções ou reparos nas entradas e 
saídas. 
 
x A qualidade como oportunidade: A gestão da qualidade evoluiu 
gradualmente, da tentativa de corrigir problemas à criação de 
oportunidades. A pesquisa de Deming e Juran influencia a mudança 
de paradigma no sentido de gerenciamento da qualidade. Começou 
a ênfase no controle e estabilização de processos para melhorar o 
planejamento da qualidade do processo de produção, 
desenvolvimento de produtos, processos e medidas de melhoria 
contínua sem a necessidade de mais inspetores de controle de 
qualidade. 
 
 
11 
 
x Gestão estratégica da qualidade: O melhor nível de qualidade é 
quando atinge "zero defeitos" (Crosby, 1979), não apenas reduziu os 
custos de não qualidade, mas também ganhou uma boa imagem de 
mercado. Um produto conhecido por sua alta qualidade no mercado 
produzirá uma boa imagem, propícia à introdução das gerações 
futuras do produto. A Sony é uma das marcas mais conhecidas do 
mundo, que é um bom exemplo de vantagem de qualidade. Mudar a 
garantia da qualidade como uma oportunidade para o gerenciamento 
estratégico de atingir a meta de "zero defeitos" pode resultar na 
perda de seu valor como uma tarefa de produção. A gerência precisa 
de uma organização completamente diferente, incluindo todos os 
departamentos da empresa que criam valor desde marketing, 
produção até desenvolvimento 
3 CONTROLE DA QUALIDADE 
Após uma breve descrição da qualidade e do gerenciamento da qualidade, 
o controle de qualidade é um fator necessário para melhorar a qualidade 
organizacional (Costa, 2013). 
A localização do termo controle de qualidade remonta ao início do século 
XX e, portanto, é relativamente recente. Começou a ser usado como sinônimo de 
"prevenção de defeitos". Neste ponto, conforme descrito no capítulo anterior, desde 
que os defeitos foram descobertos, a prática é verificar no final da produção (Costa, 
2013). 
Seg d a ab dage de I hi a a (1995) cic de c da a idade 
incluindo o estabelecimento de equipes de trabalho que usem sete ferramentas 
estatísticas para desenvolver habilidades para reduzir ou lidar com questões 
relacionadas à qualidade: Diagrama de Pareto, Diagrama de causa e efeito, 
 
 
12 
 
Estratificação, Folha de verificação, Histograma, Diagrama de dispersão, Gráficos 
e cartas de controle. 
Do ponto de vista de outro autor, Juran (1991), o controle de qualidade é 
um processo usado pelo departamento de operações para auxiliar na consecução 
dos objetivos do processo e do produto. Isso é baseado no ciclo de controle e inclui 
as seguintes etapas: 
 
1- Avaliar o desempenho operacional real. 
2- Comparar o desempenho real com os objetivos. 
3- Agir com base na diferença 
 
Juran segue uma trilogia, como mostra a figura abaixo, que considera os 
três processos da trilogia da qualidade: planejamento da qualidade, controle da 
qualidade e melhoria da qualidade. 
 
 
Fonte: Controle da Qualidade Conceitos, Políticase Filosofia da Qualidade, 1991 
Em relação a esta imagem, solicitamos sua atenção para confirmar que os 
produtos produzidos apresentam um total de 20% de defeitos. Como a equipe de 
 
 
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operações não pode manter esses resíduos de longo prazo afastados, será 
realizado um controle de qualidade para evitar que a situação piore. Também preste 
atenção ao impacto da "melhoria da qualidade", porque ao implementar melhorias 
na qualidade, o desperdício esperado a longo prazo é bastante reduzido (Costa, 
2013). 
O controle de qualidade inclui principalmente o seguinte: 
 
x Nenhuma parte do processo regulatório, ou seja, inspeção do 
produto; 
x O nome do departamento dedicado à função de qualidade; 
x Ferramentas, habilidades ou técnicas usadas para executar algumas 
ou todas as funções de qualidade. 
 
Ishikawa (1995) também acredita que uma empresa com uma força de 
trabalho qualificada não precisa necessariamente de um departamento de controle 
de qualidade, porque o controle e a melhoria da qualidade fazem parte do trabalho 
diário de todos os funcionários da organização. Portanto, o treinamento dos 
funcionários é essencial para melhorar a qualidade, basta olhar para a seguinte 
pirâmide de controle editada por Juran e você pode ver que o controle de qualidade 
finalmente cobre toda a organização: 
 
 
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Fonte: Controle da Qualidade Conceitos, Políticas e Filosofia da Qualidade, 1991 
3.1 CICLO PDCA 
O ciclo PDCA é um exemplo de um modelo de gerenciamento de qualidade 
total criado por Deming (1986) para ensinar os japoneses sobre a qualidade geral. 
Esse ciclo tende a ilustrar a atitude correta para perseguir tenazmente os objetivos 
estabelecidos (Costa, 2013). 
 
Fonte: Carlos Vasconcelos Cruz e Óscar Carvalho (1998) 
 
 
15 
 
x PLAN (Planear) O primeiro passo para melhorar a qualidade 
é estabelecer metas e planejar as ações necessárias para 
alcançá-las. 
x DO (Fazer) Ação para implementar o plano. 
x CHECK (Controlar) Compare os resultados obtidos com os 
objetivos recomendados. 
x ACTION (Agir) Se as medidas tomadas não forem eficazes, 
novas medidas precisam ser tomadas para nos mover em 
direção à meta (Carlos Vasconcelos Cruz e Óscar 
Carvalho,1998). 
 
4 FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS DE QUALIDADE 
Com o acelerado crescimento industrial, a competitividade pela eficiência 
da produtividade e pela disputa de clientes, fez que com as organizações tomassem 
a qualidade como sinônimo de sua sobrevivência ou fracasso. Com isso, cresce a 
busca por métodos que auxiliem na detecção de anomalias e melhoria dos 
processos produtivos. As principais ferramentas estatísticas de qualidade são muito 
utilizadas para o auxílio na identificação e eliminação de anomalias, e proporcionam 
ao gerente de produção a tomada decisões para a melhoria do processo 
(KUME,1988). 
As sete ferramentas estatísticas de qualidade surgiram no Japão logo após 
a Segunda Guerra Mundial, quando as empresas precisaram capacitar grande 
quantidade de mão de obra para o controle da qualidade (KUME,1988). 
Como não era possível ensinar estatística para todos os trabalhadores, 
concentraram esforços no treinamento de pessoas para desenhar gráficos que 
fossem simples, mas resolvessem a maior parte das questões. Esses gráficos 
constituem as sete ferramentas estatísticas de qualidade (VIEIRA, 2014). 
 
 
16 
 
As ferramentas de a idade c ica i i ada a a de i , e a , 
analisar e propor soluções para problemas que interferem no bom desempenho dos 
processos de trabalho. Elas foram estruturadas a partir da década de 1950 com 
base em conceitos e práticas existentes. Desde então, têm sido de grande valia 
para os sistemas de gestão, com uso consagrado para a melhoria de produtos, 
serviços e processos (VIEIRA, 2014). 
As sete ferramentas estatísticas de qualidade são: fluxograma, diagrama 
Ishikawa (Espinha de Peixe), folha de verificação, diagrama de Pareto, histograma, 
diagrama de dispersão e cartas de controle. Essas ferramentas fazem parte de um 
grupo de métodos estatísticos elementares que devem ser de conhecimento de 
todas as pessoas envolvidas com a empresa e, por isso, devem fazer parte dos 
programas básicos de treinamentos das organizações (VIEIRA, 2014). 
 
x Fluxograma: comumente utilizado na gestão da qualidade, o 
fluxograma é também chamado de gráfico de procedimentos ou 
gráfico de processos. Ele serve para identificar as etapas que um 
produto ou serviço percorre em sua produção, utilizando símbolos 
geométricos, que indicam tudo o que é necessário utilizar e fazer 
para que os procedimentos sejam entregues da melhor maneira 
possível, eliminando erros e problemas. É a representação visual da 
sequência de passos do processo (VIEIRA, 2014). 
x Diagrama Ishikawa: conhecido também como Espinha de Peixe, 
onde é usada a técnica dos seis Ms: mão de obra, medidas, métodos, 
meio ambiente, materiais e máquinas, para identificar e avaliar o que 
colaborou para determinadas falhas. Com ele fica mais fácil 
compreender e chegar a um consenso sobre que atitudes adotar 
para evitar erros futuros. É a ferramenta estatística que mostra a 
relação entre todos os fatores que levam a determinada situação. As 
causas primárias, depois de identificadas, são subdivididas em 
causas secundárias (VIEIRA, 2014). 
 
 
17 
 
x Folha de verificação: talvez a ferramenta mais simples de ser 
aplicada, nada mais é do que um checklist do que precisa ser feito 
para que um processo saia conforme o planejado. Também 
conhecida como lista de verificação ou lista de recolhimento de 
defeitos, ajuda a acompanhar o andamento da produção, saber em 
que momento ela se encontra, o que é necessário para finalizá-la e 
em quanto tempo isso vai acontecer. É uma planilha previamente 
preparada para o registro de informações que devem ser coletadas 
em passos específicos do processo (VIEIRA, 2014). 
x Diagrama de Pareto: criado pelo economista Vilfredo Pareto no 
século XIX e aperfeiçoado por Joseph Juran, o Diagrama de Pareto 
faz a relação 80/20, que indica que 80% dos problemas ou perdas 
têm apenas 20% de causas. Ele é representado por um gráfico e 
pode ser utilizado para apontar quais elementos estão prejudicando 
o negócio, o que auxilia na tomada de decisões, pois mostra o que 
precisa de atenção para resolver a situação de forma eficaz. É um 
gráfico de barras ordenadas da maior para a menor. No eixo 
horizontal são colocados os tipos de perdas e no eixo vertical as 
quantidades perdidas, de maneira que a ordem das barras mostre a 
importância relativa dos tipos de perdas (VIEIRA, 2014). 
x Histograma: mostra, através de um gráfico de barras, a frequência 
com que alguma coisa acontece. Para isso, é necessário fazer uma 
coleta e medição de dados e em seguida representá-los 
graficamente, por meio das barras verticais desenhadas lado a lado, 
a distribuição de frequências de uma variável, revelando padrões 
difíceis de reconhecer quando os dados estão apresentados 
somente em tabela (VIEIRA, 2014). 
x Diagrama de dispersão: também conhecida como Gráfico de 
Correlação ou Gráfico XY, esta ferramenta permite analisar as 
 
 
18 
 
variáveis existentes em um processo e como elas se relacionam. Por 
meio de uma representação gráfica é possível saber o que acontece 
com uma variável dependente quando a sua variável independente 
muda. É um gráfico que permite visualizar a possível relação entre 
duas variáveis numéricas (VIEIRA, 2014). 
x Controle estatístico de processo ou cartas de controle (CEP): é 
uma metodologia que coleta e analisa os resultados de determinados 
processos para verificar o andamento, controlá-los e assim minimizar 
as possíveis falhas que possam ocorrer no momento em que estes 
estão sendo executados. É o método mais usado para monitorar o 
desempenho de um processo ao longo do tempo (VIEIRA, 2014). 
 
Devidamente aplicadas, as sete ferramentas levam a organizaçãoa elevar 
os níveis de qualidade por meio da solução eficaz de problemas; diminuir os custos 
com produtos e processos mais uniformes; executar projetos melhores; melhorar a 
cooperação em todos os níveis da organização; identificar problemas existentes nos 
processos, fornecedores e produtos; identificar causas-raízes dos problemas e 
solucioná-los de forma eficaz etc. É necessário saber para que serve cada 
ferramenta e como aplicá-la, pois somente assim será possível obter bons 
resultados (VIEIRA, 2014). 
4.1 GRÁFICOS DE CONTROLE 
A f e de e g cos são: mostrar evidências de que um processo 
esteja operando em estado de controle estatístico e dar sinais de presença de 
causas especiais de variação para que medidas corretivas apropriadas sejam 
aplicadas; manter o estado de controle estatístico estendendo a função dos limites 
de controle como base de decisões; apresentar informações para que sejam 
tomadas ações gerenciais de melhoria dos processos (VIEIRA, 2014). 
 
 
19 
 
A forma mais usual dos gráficos de controle envolve registros cronológicos 
regulares (dia a dia, hora a hora) de uma ou mais características (por exemplo, 
média, amplitude, proporção) calculadas em amostras obtidas de medições em 
fases apropriadas do processo. Esses valores são dispostos pela sua ordem em um 
gráfico que possui uma linha central e dois limites, de i ad i i e de c e 
(VIEIRA, 2014). 
Os gráficos de controle fornecem uma regra de decisão muito simples: 
 di f a d i i e de c e i dica e ce e f a de 
c e . Se d di estão dentro dos limites e dispostos de 
forma aleatória, considera- e e e i e e id cia de e ocesso esteja 
f a de c e (VIEIRA, 2014). 
Cada ferramenta de qualidade foi desenvolvida para cumprir um propósito 
e ec co. Assim como um martelo é usado para pregar, cada ferramenta tem uma 
situação em que é mais adequada. Obviamente, saber quando usar cada 
ferramenta é algo que vem com o tempo e com a experiência de cada um com 
projetos de melhoria. A seguir estão algumas situações clássicas da utilização 
dessas ferramentas (VIEIRA, 2014). 
 
 
Fluxograma: 
x Entender como um processo funciona; 
x Buscar desconexões de informação no processo (alguém deveria ter 
algo que não tem ou alguém produz algo que não é necessário); 
x Ilustrar pontos de melhoria em um processo; 
x Entender o fluxo de materiais, pessoas ou informações; 
x Entender como pessoas e materiais se deslocam em um layout 
x Buscar atividades que agregam ou não agregam valor (VIEIRA, 
2014). 
 
 
 
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Diagrama Ishikawa: 
x Analisar defeitos e insatisfações do cliente, buscando suas causas; 
x Fornecer uma metodologia inicial para análise de um fenômeno ou 
defeito; 
x Fornecer um guia para o brainstorming para entendimento de um 
problema; 
x Alinhar a equipe sobre uma análise de dados qualitativos; 
x Identificar possíveis ações para se resolver um problema ou eliminar 
um evento negativo (VIEIRA, 2014). 
 
Folhas de veri ca o: 
x Coletar dados de maneira simples sobre um problema; 
x Entender a fundo a natureza de um defeito; 
x Entender qual parte de um produto apresenta mais problemas; 
x Simplificar a coleta de dados; 
x Obter mais informações sobre defeitos em produtos industriais; 
x Entender erros de preenchimento em documentos; 
x Avaliar a qualidade da informação que percorre a organização 
(VIEIRA, 2014). 
 
Diagrama de Pareto: 
Priorizar problemas a serem resolvidos; 
Entender as causas de um problema; 
Entender estratificações de dados; 
Fazer análises financeiras sobre defeitos, problemas, falhas, quebras ou 
outros fenômenos; 
Desenvolver planos de ação mais eficientes; 
Analisar dados de frequência; 
Estimar o impacto de melhorias (VIEIRA, 2014). 
 
 
21 
 
 
Histograma: 
x Avaliar a frequência de uma distribuição de dados 
x Identificar pontos de máximo e mínimo em um indicador de um 
processo; 
x Tentar prever o comportamento de um processo; 
x Comparar o comportamento de um ou mais processos; 
x Identificar possíveis estratificações de dados; 
x Avaliar a utilização de modelos estatísticos para prever o 
comportamento do processo (VIEIRA, 2014). 
 
Grá co de dispers o: 
x Identificar correlações entre variáveis; 
x Identificar possíveis causas para defeitos e características de 
interesse do processo; 
x Identificar possíveis estratificações de dados; 
x Entender a natureza de tendências e correlações (se elas são 
lineares, exponenciais ou logarítmicas); 
x Estimar o comportamento de um indicador com base em variáveis de 
entrada controlados; 
x Otimizar condições de operação de máquinas; 
x Desenvolver estratégias para diferentes segmentos de clientes 
x Melhorar o desenvolvimento de um produto (VIEIRA, 2014). 
 
Grá co de controle: 
x Analisar a estabilidade de um determinado processo; 
x Entender se existem causas especiais que devam ser estudadas; 
x Controlar estatisticamente o resultado de um processo; 
x Identificar descalibrações; 
 
 
22 
 
x Entender a fundo o comportamento de um indicador ao longo do 
tempo (VIEIRA, 2014). 
 
4.2 OBJETIVOS DAS FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS DE QUALIDADE 
Fluxograma: 
E e bje i d uxog a a e : a i ia a ide i cação do melhor 
caminho que o produto ou serviço irá percorrer no processo; mostrar de forma 
de c icada uxo das informações e elementos evidenciando a sequência 
operacional que caracteriza o trabalho que está sendo executado; representar 
esquematicamente o processo de produção através das sequências de atividades 
de transformação, exame, manipulação, movimentação e estocagem por que 
a a uxos de itens de produção (VIEIRA, 2014). 
 
 
 
 
Diagrama Ishikawa (espinha de peixe): 
O diag a a e e a a ide i car as possíveis causas de um problema e 
seus efeitos, relacionando a todas as possibilidades (causas) que podem contribuir 
para que o problema tenha ocorrido (VIEIRA, 2014). 
 
Folha de verificação: 
Apresenta uma maneira de se organizar e indicar os dados em forma de 
quadro, tabela ou planilha, facilitando a coleta e análise dos dados (VIEIRA, 2014). 
 
Diagrama de Pareto: 
Compreende a relação ação-benefício, ou seja, prioriza a ação que trará o 
melhor resultado. Também demonstra onde deve ser dado maior foco, pois permite 
 
 
23 
 
visualizar as principais causas de problemas e perdas de forma qualitativa (VIEIRA, 
2014). 
 
Histograma: 
Mostra a distribuição de frequências de dados obtidos por medições 
periódicas, criando assim um panorama dos padrões que mais se repetiram em um 
determinado período de tempo (VIEIRA, 2014). 
 
Diagrama de dispersão: 
Mostrar o que acontece com uma variável quando a outra muda e permite 
a ide i ca e e ca a e efei a a a a ia e aci amento entre variáveis 
(VIEIRA, 2014). 
 
Controle estatístico de processo (CEP): 
Mostra as tendências dos pontos de observação em um período de tempo 
e fornece informaç e a a diag ic ai e caz na prevenção e detecção 
de defeitos/problemas nos processos avaliados. Também auxilia no aumento da 
produtividade/resultados da empresa, evitando desperdícios de matéria-prima, 
insumos e produtos (VIEIRA, 2014). 
5 AUDITORIA 
5.1 DEFINIÇÃO DE AUDITORIA 
Durante o período do termo auditoria em um período pequeno, verificamos 
que, até o início dos anos 80, o trabalho de auditoria era basicamente baseado em 
análises da literatura, com o objetivo de verificar e apoiar os saldos patrimoniais dos 
principais itens e principais categorias de transações. Além disso, é dada ênfase 
especial ao cumprimento das leis e regulamentos. No entanto, o aumento da 
 
 
24 
 
complexidade das operações da empresa e a crescente importância dos sistemas 
de informação suportados por computador mudaram essa abordagem, e as 
pessoas prestaram mais atenção e relevância aos aspectos relacionados ao 
processo. Portanto, em meados da década de 1980, começaram a ser 
implementados métodos de análise para os principais processosde negócios, e os 
auditores começaram a analisar os processos mais relevantes apoiando suas 
visões e trabalho substantivo em conformidade ou teste de conformidade. A 
característica da segunda metade da década de 1980 foi que, em certa medida, nos 
Estados Unidos da América, houve uma série de falências de entidades de tamanho 
relevante (Laventhol e Horwath/ Enron) e faça uma série de perguntas (Costa, 
2013): 
 
 Por um lado, identifique as limitações que impedem os auditores de 
analisar tais situações em tempo hábil; 
 Por outro lado, quais são as limitações dos métodos de gerenciamento e 
como superá-los. 
 
De ac d c a ISO 19011, a di ia ce i e ic , 
independente e documentado para obter evidências de auditoria e respectiva 
avaliação objectiva com vista a determinar em que medida os critérios da auditoria 
 a i fei . 
E nesta norma é feita uma divisão: auditorias internas e externas. 
 
x As auditorias internas por vezes denominadas auditorias de primeira 
parte, são conduzidas por ou em nome da própria organização para 
efeitos da revisão pela gestão e outras razões internas, podendo 
constituir o suporte para auto declaração de conformidade. Em 
muitos casos, especialmente em organizações mais pequenas, a 
independência pode ser demonstrada pela ausência de 
responsabilidade pela atividade auditada. 
 
 
25 
 
 
x As auditorias externas compreendem as que geralmente se 
denominam por auditorias de segunda e terceira partes. As 
auditorias de segunda parte são realizadas pelas partes com 
interesse na organização, tais como clientes, diretamente ou em seu 
nome. As auditorias de terceira parte são realizadas por 
organizações de auditorias externas independentes, tais como as 
que fazem registo ou certificação de conformidade com os requisitos 
da ISO 9001 ou ISO 14001, ou as que fazem certificação legal de 
contas. 
 
Os seguintes princípios são base e fundamentais para o auditor: 
 
x Conduta Ética: os pilares do profissionalismo, confiança, 
integridade, confidencialidade e prudência são essenciais para a 
auditoria (Costa, 2013). 
x Apresentação imparcial: Verdade, relatórios rigorosos dos 
resultados obrigatórios da auditoria, conclusões e relatórios são 
verdadeiros e refletem estritamente as atividades de auditoria. são 
relatados os principais obstáculos encontrados durante a auditoria e 
as divergências não resolvidas entre a equipe de auditoria e o 
auditado (Costa, 2013). 
 
x Devido cuidado profissional: aplicação de diligência e de 
discernimento na auditoria. Os auditores devem ter cuidado para se 
adequar à importância de suas tarefas e à confiança dos clientes de 
auditoria e de outras partes relevantes. Ter os recursos necessários 
é um fator importante (Costa, 2013). 
 
 
 
26 
 
 
Os princípios seguintes estão relacionados com a auditoria, que por 
definição, é independente e sistemática. 
 
x Independência: Com base na imparcialidade da auditoria e na 
objetividade das conclusões da auditoria, o auditor é independente 
das atividades a serem auditadas, sem preconceitos e conflitos de 
interesses. O auditor mantém uma atitude objetiva durante todo o 
processo de auditoria para garantir que os resultados e as 
conclusões da auditoria sejam baseados apenas em evidências de 
auditoria (Costa, 2013). 
 
x Abordagem baseada em evidências: Um método razoável para 
tirar conclusões de auditoria confiáveis e repetíveis durante o 
processo sistemático de auditoria. A evidência de auditoria é 
verificável. É baseado em uma amostra de informações disponíveis, 
porque a auditoria é realizada em um período de tempo limitado, 
usando recursos limitados. O uso adequado da amostragem está 
intimamente relacionado à confiança na conclusão da auditoria 
(Costa, 2013). 
 
5.2 AUDITORIA DA QUALIDADE 
A a ie e e i d da e a a ei a e c ie e fa . 
Jeffries, Evans e Reynolds (1996). 
Segundo Ramos (1991), as conclusões tiradas das várias definições de 
auditoria da qualidade é: a a ia a eada, g a ada e d c e ada, 
executada por pessoal independente da área auditada, a fim de verificar a eficácia 
do sistema de qualidade implementado, através da constatação de evidências 
 
 
27 
 
objectivas e da identificação de não-conformidades, servindo como mecanismo de 
ea i e a e a e fei a e d i e a da a idade . 
O que o auditor da qualidade tem de fazer: 
 
 
Fonte: Costa (2013) 
5.2.1 DUAS ABORDAGENS DE AUDITORIA DA QUALIDADE 
Segundo os autores identificados no capítulo anterior, no setor privado, as 
auditorias de qualidade visam emitir relatórios, planejar e executar testes para 
verificar se há erros relacionados e se as medidas de controle implementadas foram 
seguidas. No setor público, as auditorias de qualidade não devem ser hereditárias, 
mas devem ser verificadas de acordo com regras e contratos de relacionamento 
 
 
28 
 
comercial. De acordo com Cruz (2007) , esses usuários são principalmente usuários 
preocupados com informações diferentes do setor privado. 
5.2.2 IMPORTÂNCIA DA AUDITORIA DA QUALIDADE 
No conceito de auditoria da qualidade, podemos considerá-lo equivalente à 
auditoria operacional e gerencial, porque realiza as atividades de revisão, avaliação 
e liberação de opinião e os resultados realizados nas linhas de negócios, produtos 
e serviços no período passado / atual. Essas auditorias examinam as entidades por 
meio de ambientes externos e internos, e sua visão se concentra no atual / passado 
e presente / futuro da organização (Costa, 2013). 
Embora esse departamento de auditoria seja um dos trabalhos de auditoria 
mais caros para uma empresa, pode não ser razoável em algumas entidades devido 
ao seu tamanho, mas vale a pena investir em grandes e médias empresas porque 
o retorno é justificável. Mesmo em entidades que não têm motivos para realizar 
auditorias sistemáticas e regulares de qualidade, devemos fazer as seguintes 
perguntas (Costa, 2013): 
 
x Se não controlamos um determinado produto, como podemos 
determinar sua qualidade? 
x Qual a diferença entre os produtos de nossos concorrentes? 
x O que podemos melhorar? 
 
Embora seja um serviço caro, seu custo é apenas um investimento 
preliminar, pois é esperado que traga benefícios econômicos futuros. Nas pequenas 
organizações, além de realizar pesquisas de mercado, as auditorias de qualidade 
não apenas ajudam a melhorar os produtos e serviços da organização, mas também 
os procedimentos internos. Por exemplo, use o termo "erro simpático" - não mais 
que "Quando experimentamos tantos erros em cálculos matemáticos ou em 
 
 
29 
 
ortografia revisada, não podemos reconhecê-lo como um erro quando estamos 
constantemente tentando detectá-lo. " Isso também é verdade nas organizações, 
porque é fácil causar erros humanos. Portanto, essas pequenas organizações 
devem considerar análises regulares por pessoal de produção competente e 
independente, que verifica se o produto final atende aos requisitos do cliente de 
acordo com certos requisitos que foram definidos, para determinar possíveis 
medidas de melhoria (Costa, 2013). 
 
 
Fonte: Maria da Piedade Alves, 2009 
 
Como vários autores disseram, inclusive "Juran", a qualidade é muito 
importante para ser diferente da concorrência, o que afeta a manutenção ou 
aquisição de portfólios de clientes e afeta os resultados da organização. A 
capacidade da organização de fazer a diferença através da relação preço / 
qualidade do produto é essencial para manter os relacionamentos comerciais atuais 
e tirar proveito dos novos relacionamentos comerciais. Para garantir a reputação da 
organização e a qualidade dos produtos, os procedimentos e sistemas de 
certificação / certificação da organização devem ser implementados (Costa, 2013). 
A certificação nada mais é do que um mecanismo técnico regulatório que 
estabelece e monitora um nível suficiente de competência técnica necessária para 
executar essas atividades(IPAC 2012). Esse fenômeno se deve à competição entre 
 
 
30 
 
entidades que realizam avaliações de elegibilidade no mercado (nacional e 
internacional) devido ao seu impacto social e econômico. 
 
 
Fonte: Relatório Anual 2011, IPA 
5.2.3 ALGUNS CASOS DE AUSÊNCIA DE QUALIDADE 
Genericamente algumas causas de ausência de qualidade são: 
 
x Má qualidade do produto antes de deixar o cliente; 
x Mau desempenho do pessoal contratado; 
x Incapaz de controlar os procedimentos de execução da produção; 
x Falha ou falta de controle interno; 
x Falta de controle sobre o prazo de entrega; 
 
Devido à atração de bônus de produtividade ou falta de incentivos, a maioria 
dos fabricantes escolhe grandes quantidades de produção sem se preocupar com 
a qualidade dos produtos que produzem. Quantidade será um sinal de qualidade? 
Como dizem os velhos ditados populares: A e a i i iga da e fei , 
Q a ai id ai de aga , Mai a e c s e bons, do que muitos e 
a (Costa, 2013). 
 
 
31 
 
Podemos ver a falência de uma empresa conceituada, Laventhol e Horwath 
(L & H). Embora seu CEO, Robert Levine, se opusesse a essa visão, ele apontou 
que um aspecto de sua falência era seu fraco desempenho profissional. Esse 
comportamento teve um impacto na qualidade e na reputação desta grande 
empresa e foi questionado por clientes e mercados comerciais relacionados. Como 
perdeu participação de mercado e base de clientes, acabou por falir. A Renault é 
um caso de sucesso na indústria automotiva, com sucesso em qualidade e boa 
reputação. A estratégia de qualidade em que se baseia passou por quatro etapas: 
ouvir, garantir, durar e servir (Costa, 2013). 
Ouvir Preste atenção às necessidades do cliente e transforme-as em 
realidade; também inclui ouvir as reclamações dos clientes para encontrar soluções 
para melhorar produtos e serviços; 
Garantir Deve estar o mais próximo possível de "zero defeitos". Existe um 
lema: "Um veículo confiável é um bom veículo" 
Durar Para fabricar veículos com vida útil mais longa, sem danos e sem 
problemas com a vida útil. A Renault ficou em segundo lugar no relatório anual de 
2009 da ADAC. 
Servir Isso primeiro significa cumprir suas promessas. 
Para isso, ele colocou em prática os "mandamentos" de qualidade para 
venda e pós-venda. Por exemplo: "Ao entrar na zona de desconto, não espere os 
clientes por mais de 2 minutos". 
Também devemos estudar a Enron (2001), a quinta empresa mais 
respeitada nos Estados Unidos, na qual o departamento de gestão financeira 
manipula informações contábeis. Também descobrimos que parte da 
responsabilidade foi assumida pela empresa de auditoria Arthur Andersen (2002), 
que é uma empresa modelo na região e uma das cinco principais empresas 
(PricewatherhouseCoopers, Deloitte, Ernest & Young e a KPMG), os fatos provaram 
que falta completamente independência e, dada sua reputação no mercado, suas 
características são eficiência e confiabilidade. 
 
 
32 
 
Mas quando o escândalo eclodiu, Andersen foi auditado e elaborou um 
plano de contabilidade com a Enron. Como o papel de Andersen como auditor 
representaria um risco para a imagem da empresa, Andersen ficou sem clientes de 
um dia para o outro, perdendo sua credibilidade e confiança no mercado (Costa, 
2013). 
 Para o auditor, esse é um momento difícil, porque eles percebem que, a 
partir do momento em que seu trabalho perde o nível necessário de credibilidade, o 
declínio e a destruição de uma empresa de décadas se tornaram tão rápido. 
Atualmente, o grau de confiança nas informações fornecidas aos investidores se 
tornou uma preocupação em todo o mundo (Costa, 2013). 
A Lei Sarbanes-Oxley foi proposta pelo governo dos EUA e tem sido 
amplamente reconhecida pelos investidores. Nos casos apresentados de fraude, 
a a a da -f da e e a , h e a cia da i de e d cia por parte 
dos auditores. No entanto, o desempenho do auditor deve estar sujeito à 
objetividade para evitar conflitos de interesse com a empresa auditada (Costa, 
2013). 
No caso de evidência, apesar da prova de contas do auditor financeiro, isso 
não é controle interno nem qualidade do produto. Quem pode garantir que os 
procedimentos internos da empresa sejam os mais corretos? Quem pode garantir 
que a empresa tenha a capacidade de atender às necessidades do cliente? O 
produto / serviço tem qualidade? Essas empresas desfrutavam de boa reputação 
no mercado, mas perderam sua reputação devido à falta de credibilidade de 
informações e serviços (Costa, 2013). 
Hoje, a mesma situação ocorre em termos de qualidade. De acordo com o 
relatório, pode-se provar que cada vez mais requisitos de fornecedores estão 
relacionados à certificação de qualidade de produtos / serviços e procedimentos 
organizacionais por entidades externas (Morais, 2012). 
 
 
 
33 
 
5.2.4 ISO 9001:2008 
a) Normas de Qualidade 
 
Um sistema de gestão da qualidade deve ser desenvolvido para atender 
aos requisitos das normas internacionais. Os padrões internacionais visam 
principalmente avaliar a capacidade da organização de atender aos requisitos 
regulatórios e organizacionais dos clientes. Ao obter a certificação padrão, a 
empresa não garante a qualidade de seus próprios produtos, mas garante um 
sistema de gestão da qualidade que visa melhorar continuamente o processo de 
produção e organização de produtos e serviços. Este material de referência é 
utilizado e consultado por várias pessoas, é um padrão de boas práticas em 
Portugal e atualiza a NP EN ISO 9001: 2000 traduzida pela Instituto Português de 
Qualidade. É a versão em português da norma europeia EN ISO 9001: 2008, emitida 
pelo CEN e tem o mesmo status da versão oficial (Costa, 2013). 
Também podemos resolver os padrões ISO 9000 e 9004, para entendermos 
os princípios de gerenciamento da qualidade. No entanto, eles não têm muito 
significado para os tópicos abordados neste trabalho (Costa, 2013). 
A ISO 9001 refere-se a um sistema de gestão da qualidade, que é 
essencialmente seus requisitos. O objetivo deste padrão não é impor uniformidade 
na estrutura do sistema de gerenciamento da qualidade, mas apenas fornecer 
orientações para as organizações entenderem os requisitos associados a um 
sistema eficaz de gerenciamento da qualidade. A norma especifica os requisitos dos 
aplicativos internos da organização, seja para fins de certificação ou contrato, e foca 
na eficácia do sistema de gerenciamento da qualidade para atender aos requisitos 
do cliente (Costa, 2013). 
 
x Requisitos Gerais 
 
A organização deve (ISO 9001, 2008): 
 
 
34 
 
x Identificar os processos necessários para o sistema de gestão da 
qualidade e sua aplicação em toda a organização; 
x Determine a sequência e a interação desses processos; 
x Determinar os padrões e métodos necessários para garantir que a 
operação e o controle desses processos sejam eficazes; 
x Determinar os padrões e métodos necessários para garantir a 
operação e o controle eficazes desses processos; 
x Monitorar, medir (se aplicável) e analisar esses processos; 
x Implementar as medidas necessárias para alcançar os resultados 
planejados e melhorar continuamente esses processos 
 
x Requisitos da Documentação 
 
A documentação do sistema de gestão da qualidade deve incluir (ISO 9001, 
2008): 
x Declaração escrita sobre política e objetivos da qualidade; 
x Manual de qualidade 
x Procedimentos e registros documentados exigidos por esta norma; 
x Os documentos necessários, incluindo registros, determinados pela 
organização para garantir planejamento, operação e controle 
eficazes de seus processos; 
 
Um dos pontos principais dos padrões relevantes deste material é o 
gerenciamento de recursos humanos 6.2. Estipula-se aqui que o pessoal envolvido 
no trabalho que afeta a conformidade com os requisitos do produto deve ter 
recursos com base em educação, treinamento, conhecimento e experiência 
adequados (Costa, 2013).35 
 
6.2.2 C e cia, f a e c ciencialização A organização deve 
(ISO 9001, 2008): 
 
x Determinar a competência necessária para o pessoal que 
desempenha trabalho que afeta a conformidade dos requisitos do 
produto; 
x Onde aplicável, proporcionar formação ou empreender outras ações 
para atingir a competência necessária; 
x Avaliar a eficácia das ações empreendidas; 
x Assegurar que o seu pessoal está consciente da relevância e da 
importância das suas atividades e de como as mesmas contribuem 
para serem atingidos os objetivos da qualidade; 
x Manter registos apropriados da escolaridade, formação, saber fazer 
e e e i cia; 
 
Conforme abordamos, os funcionários são muito importantes para a 
qualidade do produto, porque precisam saber trabalhar com entusiasmo. Caso 
contrário, o produto pode não atender à qualidade ou aos requisitos que os clientes 
desejam (Costa, 2013). 
 
7.2.1 Determina o dos requisitos relacionados com o produto 
 
A organização deve determinar (ISO 9001, 2008): 
x Os requisitos especificados pelo cliente, incluindo os requisitos para 
as atividades de entrega e posteriores à entrega; 
x Os requisitos não declarados pelo cliente, incluindo os requisitos 
para a utilização especificada ou pretendida, onde conhecidas; 
x Os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis ao produto; 
 
 
36 
 
x Quaisquer requisitos adicionais considerados necessários pela 
ga i a . 
 
Para melhorar a qualidade, é necessário estabelecer um sistema na 
organização para monitorá-lo e controlá-lo. Esse sistema também deve ser 
verificado e supervisionado por uma auditoria interna da qualidade, adequada para 
organizações que desejam passar na certificação de qualidade (Costa, 2013). 
 
8.2.2 Auditoria Interna 
 
 A organização deve conduzir auditorias internas em intervalos planeados 
para determinar se o sistema de gestão de qualidade (ISO 9001, 2008): 
 
a) Está conforme com as disposições planeadas, com os requisitos desta 
Norma e com os requisitos do sistema de gestão da qualidade estabelecidos pela 
organização; 
b) Está implementado e mantido com eficácia. 
( ) A e e d a di e e a c d da a di ias devem assegurar 
objetividade e imparcialidade ao processo de auditoria. Os auditores não devem 
a di a e i aba h . ( ) A ge e e e a ea a di ada de e 
assegurar que são empreendidas sem demora indevida qualquer correção e ação 
corretivas necessárias para eliminar as não conformidades detetadas e as suas 
ca a . 
 
8.3 Controle do produto não conforme 
 
 A organização deve assegurar que o produto que não está conforme com os 
requisitos do produto é identificado e controlado para prevenir a sua utilização ou 
entrega involuntárias. Deve ser estabelecido um procedimento documentado para 
definir os controlos e correspondentes responsabilidades e autoridades para o 
 
 
37 
 
tratamento do produto não conforme. Onde aplicável, a organização deve lidar com 
o produto não conforme de uma ou mais das seguintes formas (ISO 9001, 2008): 
 
a) Empreendendo ações para eliminar a não conformidade detetada; 
b) Autorizando a sua utilização, liberação ou aceitação sob permissão de uma 
autoridade relevante e, quando aplicável, do cliente 
c) Empreendendo ações que impeçam a utilização ou aplicação originalmente 
pretendidas; 
d) Pela tomada de ações apropriadas aos efeitos, ou potenciais efeitos da não 
conformidade quando a não conformidade do produto é detetada depois da 
e ega de i d i ci da a i i a . 
 
Após analisar e verificar o sistema de gerenciamento da qualidade, um 
plano de implementação deve ser desenvolvido, que pode ser corretivo ou 
preventivo, dependendo da correção dos erros cometidos ou da não conformidade. 
Essas medidas devem ser implementadas pelo pessoal de gestão da qualidade, 
mas devem ser monitoradas pelos auditores (Costa, 2013). 
 
8.5.2 A es Corretivas 
 
A organização deve empreender ações para eliminar as causas das não 
conformidades com o fim de evitar repetições. As ações corretivas devem ser 
apropriadas aos efeitos das não conformidades encontradas (ISO 9001, 2008): 
Deve ser estabelecido um procedimento documentado para definir 
requisitos para: 
a) Rever as não conformidades (incluindo reclamações do cliente) 
b) Determinar as causas das não conformidades; 
c) Avaliar a necessidade de ações que assegurem a não repetição das 
não conformidades; 
d) Determinar e implementar as ações necessárias; 
 
 
38 
 
e) Registar os resultados das ações empreendidas; 
f) Rever a eficácia das ações corretivas empreendidas. 
 
8.5.3 Ações preventivas 
 
A organização deve determinar as ações para eliminar as causas de 
potenciais não conformidades, tendo em vista prevenir a sua ocorrência. As ações 
preventivas devem ser apropriadas aos efeitos dos potenciais problemas (ISO 9001, 
2008): 
Deve ser estabelecido um procedimento documentado para definir 
requisitos para: 
a) Determinar potenciais não conformidades e suas causas; 
b) Avaliar a necessidade de ações para prevenir a ocorrência de não 
conformidades; 
c) Determinar e implementar as ações necessárias; 
d) Registar os resultados das ações empreendidas 
e) Rever a eficácia das ações preventivas empreendidas 
5.2.5 ISO 19011:2011 
Este padrão em português também vem de padrões europeus, que mais 
tarde foram traduzidos para o português pelo Instituto Português da Qualidade. A 
versão de 2011, publicada a 15 de Novembro do mesmo ano substitui a versão de 
2002 (Costa, 2013). 
Como mencionado acima, o Padrão Internacional 9001 enfatiza a 
importância da auditoria como uma ferramenta de gerenciamento, usada para 
monitorar e verificar a implementação efetiva das políticas ambientais / de qualidade 
de uma organização (Costa, 2013). 
Esta norma estabelece diretrizes sobre o gerenciamento do plano de 
auditoria, o sistema de gerenciamento da qualidade e / ou a conduta de auditoria 
 
 
39 
 
interna ou externa do gerenciamento ambiental e as habilidades e avaliação do 
auditor (Costa, 2013). 
A figura abaixo ilustra o que a norma fornece e demonstra a aplicação dos 
métodos de auditoria: planejar, executar, verificar e atuar (Costa, 2013). 
 
 
Fonte: NP EN ISO 19011, Pág 12 
 
 
 
40 
 
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