SEST-gestão estrategica mod 2

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Gestão 
Estratégica com 
Foco em 
Resultados
MÓDULO 2
2
Sumário
Unidade 3 | Sistemas de Gestão da Estratégia: Balanced Scorecard 4
1 Contextualização 5
2 Definição de Estratégia e de Gestão Estratégica 6
3 Conceito do Balanced Scorecard (BSC) 8
3.1 O Funcionamento um BSC 9
4 Mapas Estratégicos 12
5 Perspectivas 15
5.1 Perspectiva Financeira 17
5.2 Perspectiva do Cliente 18
5.3 Perspectiva de Processos Internos 19
5.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento 21
6 Objetivos Estratégicos 23
7 Relações de Causa e Efeito 23
8 Temas Estratégicos 24
9 Indicadores 24
10 Metas 26
11 Inciativas Estratégicas 27
12 Projetos Estratégicos 28
13 Monitoramento e Revisão da Estratégia 31
14 Fatores Críticos de Implementação 32
Glossário 34
Atividades 35
Referências 36
Unidade 4 | Gestão Voltada para Resultados: Características e Ferramentas 38
3
1 Gestão por Resultados 39
2 Determinação de Resultados 42
3 Pressupostos da Gestão por Resultados 43
4 Características da Gestão por Resultados 45
5 Ferramentas da Gestão por Resultados 46
6 Conclusão 49
Glossário 49
Atividades 50
Referências 51
Gabarito 53
4
UNIDADE 3 | SISTEMAS DE 
GESTÃO DA ESTRATÉGIA: 
BALANCED SCORECARD
5
Unidade 3 | Sistemas de Gestão da Estratégia: 
Balanced Scorecard
1 Contextualização
No início da década de 1990, foi realizado 
amplo estudo em várias empresas 
norte-americanas com a finalidade de 
encontrar novas maneiras de medir o 
desempenho da organização. Naquela 
época, os principais sistemas de avaliação 
baseavam-se em dados financeiros e 
contábeis, que tratavam como despesa 
todo investimento nos ativos intangíveis, 
isto é, tecnologia da informação, capacitação dos funcionários, relacionamento com 
clientes, qualidade e inovação, entre outros. Todavia, tais sistemas de avaliação não 
forneciam dados para a mensuração e gestão do valor criado por esses investimentos.
As bases para o sucesso financeiro de qualquer organização estão na sua capacidade 
de gerar valor para os clientes. 
 e
Como se dá a geração de valor? 
 
A resposta é muito simples: com investimentos em novas 
tecnologias, em capacitação de funcionários, qualidade, 
inovação, relacionamento com clientes; ou seja, com 
investimentos nos ativos intangíveis. A incapacidade de se 
mensurar o desempenho desses ativos pode comprometer 
significativamente o futuro da organização.
O Balanced Scorecard (BSC) surgiu nesse contexto, primeiro como sistema de medição, 
um conjunto de indicadores que avaliava o desempenho baseado tanto em indicadores 
financeiros como em direcionadores futuros relacionados a ativos intangíveis. Seu 
6
uso mostrou um potencial que ainda não havia sido identificado inicialmente: a 
possibilidade de gerar ativos tangíveis a partir de ativos intangíveis por intermédio da 
implantação e gerenciamento da estratégia. Assim, o BSC passou a ser utilizado como 
sistema gerencial capaz de possibilitar a implementação da estratégia, mantendo-a 
como referência central no gerenciamento das organizações.
2 Definição de Estratégia e de Gestão Estratégica
A estratégia pode ser conceituada como o caminho predefinido 
a ser seguido para garantir a legitimidade e sobrevivência da 
organização no longo prazo, mostrando como se pretende criar 
valor para acionistas, clientes e cidadãos. É o conjunto de ações 
necessárias para o cumprimento da missão institucional e 
alcance da visão de futuro da organização. Pode-se afirmar que 
a visão de futuro cria a imagem de destino e a estratégia define 
a lógica de concretização dessa visão.
Se a estratégia se refere ao caminho para o alcance da visão de futuro, é necessário 
gerenciá-la, surgindo daí o conceito de gestão da estratégia, ou seja, o processo de 
implantação, avaliação e controle da estratégia organizacional formulada no âmbito 
de um planejamento.
 e
O planejamento estratégico é o processo utilizado na formulação 
da estratégia organizacional de médio e longo prazos, que será 
gerenciada por um sistema de gestão estratégica. Para tanto, 
visa ao desenvolvimento de técnicas e ações administrativas 
que vão avaliar as implicações futuras de decisões presentes, de 
modo a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, 
consequentemente, aumentar a probabilidade de alcance dos 
objetivos e desafios estabelecidos para a organização, 
maximizando resultados e minimizando deficiências.
7
Enfim, o processo de planejamento define a estratégia a ser seguida para o alcance da 
visão de futuro e para o cumprimento da missão institucional da organização; o sistema 
de gestão estratégica é responsável pela implantação, avaliação e controle dessa 
estratégia.
Normalmente, as organizações 
descrevem a estratégia como planos 
financeiros para aumento da receita e do 
lucro; outras, com base em seus produtos 
e serviços; ou em função de clientes 
almejados; outras, sob o ponto de vista 
de qualidade e processos; e ainda sob 
a perspectiva de recursos humanos. 
Percebe-se, então, que não há uma visão 
holística de toda a organização, pois 
nenhuma delas fornece uma perspectiva 
abrangente e integrada da descrição da 
estratégia.
Sem descrição abrangente, não é possível a divulgação e o compartilhamento da 
estratégia. Sem o entendimento comum, não é possível a promoção do alinhamento em 
torno dessa estratégia. E, sem alinhamento, não é possível implementar a estratégia 
de forma satisfatória.
Um sistema de gestão estratégica deve apresentar alguns requisitos básicos: 
possibilitar a clara compreensão da estratégia por toda a organização, promover o 
alinhamento da organização em torno dessa estratégia, e possibilitar a implementação 
efetiva da estratégia. O BSC é um sistema de gestão da estratégia que cumpre todos 
esses requisitos, como será visto a seguir.
8
3 Conceito do Balanced Scorecard (BSC)
O BSC é o sistema de gestão que auxilia as organizações a 
traduzir sua estratégia em objetivos operacionais, direcionando 
o comportamento dos colaboradores e o desempenho global. 
Em linhas gerais, oferece uma visão de futuro e o caminho para 
o alcance dessa visão, focando o ponto que a organização deseja 
chegar e expondo que ações devem ser tomadas e priorizadas 
para o alcance dessa visão.
O principal diferencial do BSC em relação a outros sistemas de gestão da estratégia é 
reconhecer que os indicadores financeiros apenas não são suficientes para avaliar a 
organização, uma vez que só demonstram os resultados dos investimentos e atividades 
do passado e não contemplam os impulsionadores da rentabilidade a longo prazo, isto 
é, os ativos intangíveis.
Com o aumento da complexidade e da 
competitividade dos mercados, a criação 
de valor proporcionada por esse tipo de 
ativo tornou-se relevante para o futuro 
de qualquer organização. Todavia, os 
ativos intangíveis não exercem impacto 
direto sobre o resultado financeiro da 
organização, como aumento da receita 
ou do lucro ou, mesmo, redução do 
custo. Na verdade, afetam o resultado 
financeiro futuro por meio das relações 
de causa e efeito. Por exemplo, o treinamento dos funcionários em gestão da qualidade 
total pode melhorar diretamente a qualidade dos processos de trabalho. Espera-se que 
tais melhorias resultem em aumento de satisfação dos clientes, o que deve reforçar a 
fidelidade destes. Por fim, a fidelidade dos clientes acarreta o aumento das vendas e 
das margens de lucro, em consequência de relacionamentos mais duradouros com os 
clientes.
9
O BSC possibilita o equilíbrio entre as medidas de resultado (financeiras), as quais se 
referem ao desempenho passado, e as medidas (não financeiras) que determinam 
o desempenho futuro. O BSC complementa as medições financeiras com avaliações 
sobre os clientes, identifica os processos internos que devem ser aprimorados e analisa 
as possibilidades de aprendizado e crescimento, bem como os investimentos em 
recursos humanos, sistemas e capacitação,que poderão modificar substancialmente 
os processos de trabalho da organização e o desempenho futuro.
3.1 O Funcionamento um BSC
O BSC é o sistema de gestão que descreve a estratégia da seguinte forma:
• O desempenho financeiro é o critério definitivo do sucesso da organização. 
A estratégia descreve como a organização pretende gerar valor de forma 
sustentável aos acionistas.
• O sucesso com os clientes é o principal componente do desempenho financeiro. 
Então, é necessário criar valor para os clientes, sendo a proposição de valor o 
elemento central da estratégia.
• Os processos internos criam e cumprem a proposição de valor para os clientes, 
pois seu desempenho é um indicador de tendência de melhorias que terão 
impacto junto aos clientes e ao resultado financeiro.
• Os ativos intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor sustentável, pois 
a conjugação de pessoas, tecnologia e clima organizacional afeta os processos 
internos, a relação com clientes e o resultado financeiro.
• Clientes, processos internos, pessoas, tecnologias e clima organizacional 
interligam-se uns aos os outros em uma relação de causa e efeito.
• O desenvolvimento e o alinhamento dos ativos intangíveis induzem a melhorias 
no desempenho dos processos, que, por sua vez, impulsionam o sucesso para 
clientes e acionistas.
10
Entre alguns dos objetivos do BSC, destacam-se:
• Traduzir a estratégia em termos operacionais. 
• Analisar o foco de atuação.
• Garantir que os componentes da estratégia (objetivos, indicadores, metas e 
iniciativas) estejam alinhados e vinculados.
• Comunicar a estratégia de forma clara a toda organização.
• Formar a base de um processo de gestão estratégica eficaz e integrada.
Não existe uma única forma de se utilizar o BSC. Na realidade, as organizações aplicam-
no de maneiras distintas e com propósitos diversos, desde um simples sistema de 
medição de desempenho, que aborde medidas financeiras e não financeiras, até como 
parte de um sistema de gestão voltado para a estratégia, com foco no alinhamento da 
organização para a efetiva execução da estratégia.
As organizações bem-sucedidas no processo de inserção da estratégia revelam 
um padrão consistente na consecução do foco e do alinhamento estratégico. 
Essas organizações adotaram os seguintes princípios gerenciais para se tornarem 
organizações orientadas para a estratégia:
• Traduzir a estratégia em termos operacionais: desdobramento em objetivos, 
indicadores, metas e iniciativas tangíveis e de fácil compreensão para todos, 
tornando possível o estabelecimento de metas locais.
• Alinhar a organização à estratégia: sinergia entre lideranças, unidades 
operacionais e unidades de apoio, de forma que os assuntos estratégicos sejam 
estruturados segundo grandes temas e não mais por funções (como finanças, 
marketing, produção, comercial), propiciando a adoção de um conjunto de 
prioridades corporativas integradas por toda a organização.
• Transformar a estratégia em tarefa de todos: comunicação de forma lógica e 
sucinta, deixando de ser algo presente apenas na cabeça dos executivos principais 
e traduzindo-a de forma clara para toda a organização.
11
• Converter a estratégia em processo contínuo: monitoramento e constante 
aperfeiçoamento do que foi traçado. Na realidade, a estratégia não é um 
processo gerencial isolado, e sim um processo contínuo lógico que movimenta 
toda a organização, desde a declaração da missão institucional até a execução 
dos trabalhos pelos funcionários da linha de frente e de suporte.
• Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva: compromisso e 
envolvimento ativo dos líderes com o processo, para garantir que a estratégia 
seja efetivamente estabelecida.
Observe a figura que apresenta os cinco princípios da organização orientada à 
estratégia.
Figura 1: Os cinco princípios da organização orientada à estratégia
Estratégia
Balanced
Scorecard
Tarefa de
todos
Processo
contínuo
Alinhar a
organização
Liderança
executiva
Traduzir a
estratégia
Visão;
Formulação da estratégia;
Tradução da estratégia:
objetivos, indicadores,
metas e iniciativas.
Mobilização;
Governança;
Pensamento Estratégico;
“Nova forma de
gerenciamento”.
Alinhando os papéis e
identificando sinergias:
Corporativo;
Unidades de Negócio;
Unidades de Serviços;
Parceiros Externos.
Consciência estrategica;
Alinhamento de objetos
das equipes e pessoas;
Alinhamento do sistema de
incentivos.
BSC como parte do
processo de planejamento
estratégico;
Estratégia orientando gestão
operacional e processo
orçamentário;
Gestão estratégica;
Aprendizado estratégico
formalizado;
Sistemas analíticos e de
informação.
12
 h
Entre os conceitos utilizados pelo BSC, destacam-se: mapa 
estratégico, perspectivas, temas estratégicos, objetivos 
estratégicos, relações de causa e efeito, indicadores, metas e 
iniciativas estratégicas.
4 Mapas Estratégicos
O BSC, por meio do mapa estratégico, aponta a forma pela qual ativos intangíveis da 
organização produzem resultados tangíveis.
 f
A implementação da estratégia exige que empresa e funcionários 
estejam alinhados e compromissados com o referencial 
estratégico da organização. Para assegurar tal conexão, é 
necessário dispor de um processo de comunicação eficaz que 
demonstre a forma pela qual as ações da organização se 
convertem em resultados que maximizam o cumprimento da 
missão. Para tanto, constrói-se um mapa estratégico. Ele é uma 
representação visual das relações de causa e efeito entre os 
componentes da estratégia de uma organização; é uma 
ferramenta que apresenta, de forma lógica e estruturada, a 
estratégia da organização.
O mapa expõe o conjunto de objetivos 
estratégicos da organização, com 
indicadores de desempenho vinculados, 
balanceados em diferentes perspectivas 
e ligados por relações de causa e efeito. 
Aos objetivos traçados estão vinculadas 
iniciativas estratégicas que abordam 
as ações prioritárias da organização 
para determinado período, as quais 
se referem a processos de trabalho 
rotineiros ou a projetos de inovação. 
13
Como consequência, o BSC facilita o processo de comunicação da estratégia para todos 
os colaboradores (uma vez que o mapa estratégico é a sua representação gráfica) e 
o estabelecimento de metas anuais setoriais, pois cada unidade organizacional ou 
funcionário percebe, de forma clara, sua contribuição para a consecução da estratégia 
traçada no processo de planejamento.
 h
O mapa estratégico mostra a missão, a visão e a estratégia da 
organização por meio de um conjunto abrangente de objetivos 
que direcionam o comportamento e o desempenho 
organizacionais. A tradução da estratégia por meio do mapa cria 
um referencial comum de fácil compreensão para executivos, 
unidades organizacionais e funcionários, proporcionando a clara 
percepção de como as atividades de cada um estão ligadas aos 
objetivos gerais da organização, possibilitando o trabalho 
coordenado e colaborativo em prol das metas traçadas.
Os propósitos do mapa estratégico são: definir e comunicar, de modo claro e 
transparente a todos os níveis da organização, o foco e a estratégia de atuação 
escolhidos; comunicar a forma como as ações impactam no alcance dos resultados 
desejados; subsidiar a alocação de esforços; e evitar a dispersão de ações e recursos.
Enfim, o mapa estratégico é capaz de transformar declarações de estratégias 
genéricas em hipóteses, objetivos, indicadores e metas específicas, possibilitando que 
a organização perceba sua estratégia de maneira coesa, integrada e sistemática.
14
Analise o mapa estratégico e suas perspectivas, objetivos, indicadores, metas e 
iniciativas.
Figura 2: Exemplo de painel de desempenho do Setor Privado
O mapa estratégico da organização deve ser construído por meio de processo 
sistemático que busque consenso e clareza para transformar a missão e a estratégia 
da organização em objetivos e iniciativas operacionais.Sua construção requer o 
comprometimento e a liderança da cúpula da organização, pois com a falta de 
engajamento, é improvável um resultado bem-sucedido. O mapa não deve ser visto 
apenas como uma forma de aperfeiçoar o sistema de medição, e sim como um meio 
de se realizar mudanças profundas na forma como a organização se gerencia. Para 
se construir um mapa estratégico deve-se ter em mente, pelo menos, os seguintes 
requisitos:
• Apontar o foco, a essência e o negócio da organização.
Rentabilidade
Financeira
Cliente
Interno
Aprendizado
Mapa estratégico
Mais clientes
Menos aviões
Vôo
pontual
Rápido preparação
em solo
Alinhamento do
pessoal de terra
Preços mais
baixos Objetivos
Rápida
preparação
em solo
O que é
crítico para
alcance da
estratégia?
como será
medido?
Planos e
projetos.
O nível de
desempenho
ou a taxa de
melhoria
necessários.
Programa de
otimização da
duração do
ciclo
Tempo em solo
Partida pontual
30 Minutos
90 %
Meta IniciativaIndicadores
15
• Contar a história da estratégia por meio de uma sequência lógica de causa e 
efeito.
• Ter objetivos balanceados entre todas as perspectivas que o compõem.
• Os objetivos devem ser expressos de forma clara e compreensível para toda a 
organização.
5 Perspectivas
O BSC traduz a missão e a estratégia em objetivos e iniciativas, organizados segundo 
diferentes perspectivas ou dimensões. Tais perspectivas são “pontos de vista” 
referentes ao negócio e representam os fatores-chave para uma visão ampliada da 
organização.
Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estratégicos que retrata o que 
a organização pretende alcançar mediante o “olhar” de cada público de interesse 
(clientes, acionistas, etc.) bem como os principais desafios a serem enfrentados para 
o alcance da visão e o cumprimento da missão institucional. As perspectivas, quando 
observadas em conjunto, permitem a visão completa da estratégia, contando sua 
história de forma clara e de fácil compreensão.
Segundo o modelo puro de BSC proposto por seus criadores, Robert S. Kaplan e David 
P. Norton (1997), existem quatro perspectivas num mapa estratégico: financeira, do 
cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento.
A perspectiva financeira descreve os 
resultados tangíveis da estratégia 
em termos financeiros tradicionais. 
A perspectiva do cliente define a 
proposição de valor para os clientes-alvo, 
a qual fornece o contexto para que os 
ativos intangíveis criem valor. Essas duas 
perspectivas descrevem os resultados 
esperados da execução da estratégia. 
A perspectiva de processos internos 
identifica os processos de trabalho 
16
críticos que exercem maior impacto sobre a estratégia. A perspectiva de aprendizado 
e crescimento define os ativos intangíveis mais importantes para a estratégia, que 
devem ser coerentemente conectados uns aos outros e alinhados aos processos de 
trabalho críticos.
Os objetivos dispostos nas quatro perspectivas citadas são interligados por relações 
de causa e efeito. Parte-se da hipótese de que os resultados financeiros somente serão 
alcançados se os clientes-alvo estiverem satisfeitos. Os processos internos criam e 
cumprem a proposição de valor para os clientes. Os ativos intangíveis que respaldam 
os processos internos sustentam os pilares da estratégia. O alinhamento dos objetivos 
nessas quatro perspectivas é a chave para a criação de valor e, portanto, para uma 
estratégia focada e dotada de consistência interna.
A arquitetura de causa e efeito, interligando as quatro perspectivas, é a estrutura em 
torno da qual se desenha o mapa estratégico, o qual fornece um modelo que mostra 
como a estratégia liga os ativos intangíveis a processos que criam valor. Assim, a 
construção do mapa estratégico força a organização a esclarecer a lógica de como e 
para quem criará valor.
Um fato importante é que as perspectivas previstas no modelo puro do BSC não são 
exaustivas. Na realidade, cada organização deve adaptar a metodologia de maneira 
que espelhe da melhor forma sua estratégia. Essa observação é válida principalmente 
para instituições públicas e entidades sem fins lucrativos que, em regra, não utilizam 
a perspectiva financeira. Estas organizações abrangem um conjunto muito amplo e 
diversificado de missões, devendo definir seu impacto social e seus objetivos maiores 
de maneira diferente.
Segue uma breve explicação das quatro perspectivas previstas no modelo básico do 
BSC proposto por Kaplan e Norton (1997).
17
5.1 Perspectiva Financeira
 e
A perspectiva financeira apresenta os objetivos a serem 
alcançados pela organização, conforme a estratégia adotada, 
em termos de redução de custos e de aumento de receitas e 
lucros. Em outras palavras, esses objetivos precisam definir o 
desempenho financeiro esperado da estratégia. Para tanto, 
devem servir de meta principal para os objetivos e medidas de 
todas as outras perspectivas do mapa estratégico.
Basicamente, as estratégias financeiras são simples: as organizações obtêm melhor 
resultado vendendo mais ou gastando menos. As ações para acelerar o crescimento da 
receita demoram mais para criar valor do que as ações voltadas para o aumento da 
produtividade. Desse modo, a estratégia equilibra forças contraditórias – longo prazo 
versus curto prazo. Com a pressão para apresentar resultados financeiros aos acionistas, 
a tendência é favorecer o curto prazo em detrimento do longo prazo. Todavia, os 
fatores que realmente sustentam o crescimento são de longo prazo. Assim, na 
perspectiva financeira, a conexão com a estratégia ocorre quando a organização decide 
como se dá esse equilíbrio de forças, prioriza-se uma estratégia de crescimento ou 
uma de produtividade. O desenvolvimento da perspectiva financeira do mapa 
estratégico força a organização a manejar essa constante tensão.
Figura 3. A perspectiva financeira fornece a definição tangível
Perspectiva
financeira
Reduzir saídas
de caixa;
Eliminar defeitos;
Melhorar
rendimentos.
Gerenciar a capacidade
dos ativos existentes;
Efetuar investimentos;
Incrementais para eliminar
gargalos operacionais.
Novas fontes de
receita (novos produtos,
mercados, parceiros).
Valor a longo prazo
para os acionistas
Estratégia de produtividade Estratégia de crescimento
Expandir oportunidades
de receitas
Aumentar o valor
para os clientes
Aumentar a
utilização dos ativos
Melhorar a
estrutura de custos
Melhorar
rentabilidade dos
clientes existente.
18
5.2 Perspectiva do Cliente
Na perspectiva do cliente são identificados os clientes-alvo, o segmento de mercado 
que a organização deseja competir, os objetivos do negócio e os respectivos indicadores 
de desempenho.
Depois de definidos os clientes-alvo e o segmento de mercado, a organização está em 
condições de identificar os objetivos e os indicadores de sua proposição de valor, a 
qual define a estratégia descrevendo a combinação singular de produto, preço, serviço, 
relacionamento e imagem que a organização oferece. A proposição de valor deve 
transmitir o que a organização se propõe a fazer por seus clientes de maneira melhor 
ou diferente que os concorrentes. Para tanto, a proposição de valor pode focar, por 
exemplo, em preço total mais baixo ou inovação e liderança de produto ou mesmo em 
soluções completas para os clientes.
Figura 4: Perspectiva do cliente: criar uma proposta de valor diferenciada e sustentável é a essência da 
estratégia
Perspectiva
financeira
Perspectiva
do cliente
Valor a longo prazo
para os acionistas
Estratégia de produtividade Estratégia de crescimento
Expandir oportunidades
de receitas
Aumentar o valor
para os clientes
Aumentar a
utilização dos ativos
Melhorar a
estrutura de custos
Preço Seleção Serviços Parcerias Marca
ImagemRelacionamentoAtributos do produto / serviço
Satisfação dos clientes
FuncionalidadeQualidade
Rentabilidade
dos clientes
Participação de mercado
Participação nas compras dos clientes
DisponibilidadeConquista
de clientes
Retenção
dos clientes
19
5.3 Perspectiva de Processos Internos
Os objetivos da perspectiva do cliente descrevem a estratégia (clientes-alvo 
e proposição de valor) e os objetivos da perspectiva financeira descrevem as 
consequências econômicas (receita, lucro e produtividade) dessa estratégia. Depois 
que a organização forma uma imagem clara dos objetivos financeiros e para os clientes, 
as perspectivas de processos internos e de aprendizado e crescimento descrevem 
como executar a estratégia.
Na perspectiva de processos internos são identificados os pontos críticos nos quais deve-
se alcançar a excelência e concentrar esforços a fim de obter os resultados desejados, 
pois tais processos produzem e fornecem a proposição de valor para os clientes, o 
aumento de produtividade para os acionistas e o desempenho socioambiental para a 
sociedade.
Os processos internos podem ser agrupados da seguinte forma:
• Processos de gestão operacional: são aqueles de rotina onde se produz os atuais 
serviços.
• Processos de gestão de clientes: são os que ampliam e aprofundam as relações 
com os clientes-alvo.
• Processos de inovação: os que desenvolvem produtos e serviços, criando 
condições para que a organização conquiste novos clientes e penetre em novos 
segmentos de mercado.
• Processos regulatórios e sociais: justificam a atuação da organização para a 
sociedade.
Ressalta-se que mesmo com ênfase em um dos quatro grupamentos de processos 
internos, a organização deve seguir uma estratégia balanceada, investindo na melhoria 
de todos os grupamentos, pois a geração de valor de cada grupo se dá em diferentes 
horizontes de tempo.
20
Figura 5: Os processos internos criam valor para os clientes e sociedade
Figura 6: Os processos internos fornecem valor em diferentes horizontes de tempo
Perspectiva
financeira
Perspectiva
do cliente
Perspectiva
interna
Valor a longo prazo
para os acionistas
Estratégia de produtividade Estratégia de crescimento
Expandir oportunidades
de receitas
Aumentar o valor
para os clientes
Aumentar a
utilização dos ativos
Melhorar a
estrutura de custos
Processos de gestão
operacional
Processos de gestão
clientes
Processos regulatórios
e sociais
Processos de inovação
Processos que produzem e
fornecem produtos e
serviços
Processos que aumentam
o valor para os clientes
Processos que melhoram as
comunidades e o meio
ambiente
Processos que criam
novos produtos e
serviços
Abastecimento
Produção
Distribuição
Gerenciamento de riscos
Seleção
Conquista
Retenção
Crescimento
Meio ambiente
Segurança e saúde
Emprego
Comunidade
Identificação de
oportunidades
Portfólio de P&D
Projeto / desenvolvimento
Lançamento
Preço Seleção Serviços Parcerias Marca
ImagemRelacionamentoAtributos do produto / serviço
Proposição de valor para o cliente
FuncionalidadeQualidade Disponibilidade
1 2 3
Tempo (anos)
Empresa cidadã
24 a 48 meses12 a 24 meses6 a 12 meses
Onde
intermediária
Onda longa
inovação do
produto
Valor para
os acionistas
($)
Processos
de gestão
operacional
Processos
de gestão
de clientes
Crescimento a longo
prazo do valor para
os acionistas
Processos
regulatórios
e sociais
Processos
de inovação
Gestão de
clientes
Eficácia
operacional
4 5
21
5.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
A perspectiva de aprendizado e crescimento identifica ações e inovações necessárias ao 
crescimento e ao aprimoramento contínuo da organização. Define os ativos intangíveis 
essenciais ao desempenho das atividades organizacionais em níveis de qualidade cada 
vez mais elevados. Descreve como capital humano, de informação e organizacional se 
conjugam para dar suporte à estratégia. É o ponto de partida para qualquer mudança 
sustentável a longo prazo.
Em última instância, pode-se dizer que os objetivos de aprendizado e crescimento 
descrevem como os ativos intangíveis da organização devem ser aprimorados para 
executar e melhorar continuamente os processos internos críticos, os quais criam 
e entregam a proposição de valor aos clientes-alvo, contribuindo para o alcance do 
resultado financeiro traçado.
22
Figura 7: Os ativos intangíveis têm de estar alinhados com a estratégia
Perspectiva
financeira
Perspectiva
do cliente
Perspectiva
interna
Criar
alinhamento
Perspectiva
de aprendizado
e crescimento
funções
estratégicas
Criar
prontidão
Portfólio
estratégico
de TI
Agenda de
mundanças
organizacionais
Valor a longo prazo
para os acionistas
Estratégia de produtividade Estratégia de crescimento
Expandir oportunidades
de receitas
Aumentar o valor
para os clientes
Aumentar a
utilização dos ativos
Melhorar a
estrutura de custos
Processos de gestão
operacional
Processos de gestão
clientes
Processos regulatórios
e sociaisProcessos de inovação
Processos que produzem
e fornecem produtos e
serviços
Processos que
aumentam
o valor para os clientes
Processos que melhoram
as comunidades e o meio
ambiente
Processos que criam
novos produtos e
serviços
Preço Seleção Serviços Parcerias Marca
ImagemRelacionamentoAtributos do produto / serviço
Proposição de valor para o cliente
FuncionalidadeQualidade Disponibilidade
Capital humano + +
Habilidades
Treinamento
Conhecimento
Sistemas
Banco de dados
Redes
Cultura
Alinhamento
Liderança
Trabalho em equipe
Capital da
informação
Capital
organizacional
23
6 Objetivos Estratégicos
Os objetivos estratégicos são os fins a serem perseguidos pela organização para 
o cumprimento de sua missão institucional e o alcance de sua visão de futuro. 
Constituem o elo entre as diretrizes de uma instituição e seu referencial estratégico. 
Traduzem, consideradas as demandas e expectativas dos clientes, os desafios a serem 
enfrentados pela organização num determinado período.
Segundo a metodologia do BSC, os objetivos estratégicos encontram-se distribuídos 
pelas perspectivas definidas no mapa estratégico da organização.
7 Relações de Causa e Efeito
As relações de causa e efeito representam a correlação causal existente entre os 
objetivos listados no mapa estratégico da organização e demonstram como um 
objetivo é impactado por outro. Assim, todo objetivo selecionado para um scorecard 
deve ser o elemento de uma cadeia de relações de causa e efeito que comunique o 
significado da estratégia da organização.
A estratégia pode ser definida também como o conjunto de hipóteses sobre causas 
e efeitos, ou como um objetivo impacta no alcance de outro. Segundo esse prisma, o 
sistema de medição deve tornar explícitas as relações (hipóteses) entre os objetivos 
nas várias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas. Desse modo, 
a cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas do mapa estratégico.
Um painel de desempenho bem elaborado deverá contar a história da estratégia da 
organização, identificando e tornando explícita a sequência de hipóteses sobre as 
relações de causa e efeito entre os elementos do mapa estratégico. Todo objetivo, 
indicador, iniciativa e ação deve ser um elemento integrante da cadeia de relações de 
causa e efeito que comunica o significado da estratégia da organização.
24
8 Temas Estratégicos
Os temas estratégicos são agrupamentos de objetivos relacionados a um mesmo 
assunto ou com relações de causa e efeito muito fortes. São os pilares da estratégia, 
pois contemplam uma série de objetivos com suas relações de causa e efeito, formando 
uma hipótese estratégica. Enfim, os temas estratégicos refletem a visão da alta 
administração sobre o que deve ser feito internamente para se alcançar a visão de 
futuro.
9 Indicadores
O BSC cria uma estrutura, uma linguagem própria, para comunicar a missão e a 
estratégia, e utiliza indicadores para informar aos colaboradores sobre os pontos do 
sucesso atual e futuro. Tais indicadores são padrões utilizados para avaliar e comunicar 
um desempenho alcançado frente a um resultado esperado. Mostram a situação 
relativa de um determinado itemconsiderado relevante em função do que lhe é possível 
estabelecer, orientando a tomada de decisão, as ações e as atividades. Possuem, 
sempre, unidades de medidas associadas, a exemplo de quantidade, percentual etc.
 h Os indicadores podem ser de resultado ou de tendência.
Os indicadores de resultado medem se os objetivos foram alcançados após um período 
de tempo suficiente para confirmar seus efeitos. São medidores do desempenho da 
organização no que se refere a um determinado objetivo estratégico ao final de um 
período ou atividade, refletindo sucessos ou insucessos do passado, e não atividades 
e decisões atuais. São indicadores objetivos, facilmente coletados, e se trata de um 
padrão utilizado por organizações de um mesmo setor de atuação.
Já os indicadores de tendência medem os meios, as ações e as causas antes do efeito 
se confirmar. Medem os processos e as atividades que compõem o caminho estratégico 
escolhido pela organização para atingir o resultado esperado. Permitem que as 
25
organizações ajustem os comportamentos ao desempenho e são mais preditivos por 
natureza. Estes indicadores direcionam para uma conclusão, mas não são conclusivos 
por si só e, geralmente, são de difícil coleta. São atribuídos a objetivos estratégicos das 
perspectivas de processos internos ou de aprendizado e crescimento.
Os indicadores de resultado sem os 
indicadores de tendência não comunicam 
a maneira como os resultados devem 
ser alcançados, além de não indicarem, 
antecipadamente, se a implementação 
da estratégia está sendo bem-sucedida. 
Por outro lado, indicadores de tendência 
sem indicadores complementares 
de resultado podem permitir que 
a organização obtenha melhorias 
operacionais em curto prazo, mas não 
revelarão se essas melhorias foram traduzidas em expansão dos benefícios ofertados 
pela organização aos seus principais clientes.
É necessário que cada objetivo estratégico tenha ao menos um indicador vinculado; 
o objetivo sem indicador associado deve ser revisto ou descartado, pois o que não 
pode ser medido também não pode ser gerenciado. É importante que os indicadores 
de desempenho sejam:
• Representativos: devem expressar a realidade que representam e medem.
• Relevantes: devem retratar um aspecto importante, essencial ou crítico de 
determinado processo.
• Econômicos: o custo para mensurar um indicador deve ser inferior ao benefício 
que seu cálculo proporcionará.
• De fácil compreensão por todos: a facilidade para o entendimento de um 
indicador é fundamental para sua utilidade.
• Tempestivos: devem estar disponíveis a tempo, pois dados intempestivos não 
representam a situação atual vivenciada pela organização.
26
10 Metas
As metas representam os níveis de desempenho ou de melhoria requeridos para o 
alcance de um objetivo estratégico, servindo como vínculo entre este e os colaboradores 
da organização. Elas são estabelecidas em unidades específicas (moeda, número, 
percentual), estão vinculadas aos indicadores e devem incluir periodicidade (anual, 
semestral, mensal). As metas devem orientar o comportamento esperado do negócio. 
Em essência, são valores atribuídos a indicadores que representam padrão de sucesso 
e indicam resultados a serem alcançados.
Existem vários tipos de metas, entre as quais destacam-se as incrementais, as 
audaciosas e as de manutenção.
As metas incrementais dizem respeito à melhoria contínua na 
atuação da organização. Por exemplo, em um determinado 
processo de trabalho, a organização continua fazendo as coisas 
como sempre fez, porém com pequenas melhorias nos 
processos. 
 
As metas audaciosas referem-se a saltos quânticos de 
desempenho, os quais representam novas formas de se fazer as 
coisas, proporcionando grandes ganhos no desempenho de um 
determinado processo ou mesmo da organização como um 
todo. O BSC tem o objetivo de estabelecer metas audaciosas 
que levam a organização a identificar novas formas de se fazer 
as mesmas coisas. 
 
Por fim, as metas de manutenção são aquelas que, após 
alcançado um nível ótimo de desempenho, a organização busca 
a continuidade. Em outras palavras, significa que a partir do 
momento que uma meta alcança o desempenho esperado deixa 
de ser estratégica e passa a estar vinculada à gestão da rotina e 
não mais à gestão estratégica, deixando de fazer parte do painel 
de desempenho.
27
O modo de operacionalizar a utilização de metas de desempenho é o seguinte: a 
partir dos indicadores de desempenho previamente definidos e coletados, deve-
se realizar análise da situação atual da organização e da situação futura desejada. 
Para cada indicador, deverão ser definidas metas de superação de longo prazo que 
representem o salto de qualidade que a organização deseja dar em relação à situação 
atual identificada.
A partir das metas de longo prazo, são estabelecidas as metas ano a ano até o fim do 
período desejado. Assim, se o período for de cinco anos, estabelece-se a meta para 
o último ano, depois se estabelece o progresso desejado da situação atual (primeiro 
ano) até alcançar a meta do último ano. Ao final dessa etapa, têm-se as metas no 
horizonte de planejamento de longo prazo para cada indicador, sendo que o progresso 
ano a ano para se alcançar as metas auxiliará a organização a escolher as prioridades no 
planejamento anual e a gerenciar o desempenho geral da organização.
11 Inciativas Estratégicas
O mapa estratégico descreve a lógica da estratégia, mostrando com clareza os objetivos 
dos processos internos críticos que criam valor e os ativos intangíveis necessários para 
respaldá-los. O BSC traduz os objetivos do mapa estratégico em indicadores e metas. 
Todavia, os objetivos e metas não serão alcançados apenas porque foram identificados. 
Na realidade, a organização deve lançar um conjunto de programas que criarão 
condições para que se realizem as metas de todos os indicadores. Tais programas são 
chamados de iniciativas estratégicas.
As iniciativas estratégicas podem ser 
definidas como o conjunto de ações 
necessárias ao alcance dos objetivos 
estratégicos e ao preenchimento das 
lacunas de desempenho existentes 
entre a performance atual e as metas 
futuras. Frequentemente são projetos 
e programas, enfim, ações de caráter 
estratégico. Elas se diferenciam dos 
objetivos estratégicos e da rotina 
organizacional por serem mais 
28
específicas, por terem começo e fim predeterminados e por terem pessoas ou equipes 
alocadas para a sua execução, bem como verba preestabelecida, se necessário. Muitas 
iniciativas, quando executadas em conjunto, podem contribuir para o alcance de um ou 
mais objetivos estratégicos. Em última instância, as iniciativas estratégicas permitem 
que a organização se desloque do estado atual em direção ao alcance de suas metas.
Toda iniciativa estratégica possui um conjunto de ações a ela associadas, as quais 
podem ser executadas, por exemplo, em termos de projetos estratégicos. Para cada 
período do planejamento anual devem ser selecionadas apenas algumas ações por 
iniciativa, de forma a conferir foco às ações da organização, evitando a dispersão de 
esforços e de recursos.
Ao final do processo, tem-se o mapa estratégico composto por diversas diretrizes 
(objetivos + indicador + meta + iniciativas) distribuídas em perspectivas e organizadas 
segundo uma relação lógica de causa e efeito.
12 Projetos Estratégicos
O processo de planejamento estratégico define a estratégia de médio e longo prazos 
da organização. Essa estratégia pode ser representada por um conjunto de objetivos, 
indicadores e metas, em está descrito como se pretende cumprir a missão institucional 
e alcançar a visão de futuro. Para que essa estratégia tenha sucesso, é necessário que 
seja acompanhada por um sistema de gestão como o BSC.
A estratégia é colocada em ação por intermédio de processos de rotina e de inovação. 
Eles podem referir-se à melhoria dos atuais processos, àcriação de novos processos, 
a treinamento e capacitação, a desenvolvimento de metodologias e criação de novos 
produtos e serviços, entre outros. Percebe-se, então, que tais projetos normalmente 
impactam as perspectivas de processos internos e de aprendizado e crescimento. 
Essas perspectivas, de acordo com a própria lógica do mapa estratégico, impactarão as 
demais. O importante aqui é compreender que, de uma forma ou de outra, o resultado 
desses projetos atinge diretamente os processos de trabalho e, em decorrência, a 
proposição de valor para os clientes e o resultado global da organização. Assim, faz-
se necessário discutir como esses elementos – processos e projetos – relacionam-se 
no ambiente de atuação da organização e como os projetos devem ser priorizados no 
âmbito do BSC.
29
No contexto considerado, projeto pode ser definido como o empreendimento 
planejado, com começo e término previamente definidos, visando à solução de 
problemas específicos, ao aproveitamento de oportunidade ou à oferta de produtos 
ou serviços. Já processo é um conjunto de atividades executadas de forma sequencial 
e contínua, necessário e suficiente à obtenção de produtos e serviços capazes de 
satisfazer as necessidades dos clientes de uma organização.
Normalmente, projetos são planejados para que resultem em inovação ou em melhoria 
substancial dos processos permanentes da organização ou criação de novos processos 
que gerem valor para os clientes. Assim, fica claro que os processos de trabalho são 
diretamente impactados pelos projetos, pois estes agem sobre aqueles. Em outras 
palavras, a organização internaliza e pereniza os ganhos obtidos com a implementação 
dos projetos por intermédio dos processos, de modo que projetos e processos estão 
intimamente ligados entre si e com a estratégia da organização.
Toda organização possui vários projetos 
em andamento e outros tantos a se 
realizar. Quando da implementação do 
BSC, devem ser feitas perguntas como: 
“os objetivos serão alcançados com 
essas iniciativas?”; “essas iniciativas são 
suficientes para o alcance das metas 
traçadas?”; ”novas iniciativas serão 
necessárias?”. Ora, se as iniciativas 
normalmente dizem respeito a projetos, 
tais perguntas servem também para os projetos. Então, deve-se fazer uma triagem 
para descobrir quais os projetos que realmente vão impulsionar a organização rumo à 
sua visão de futuro, isto é, quais deles contribuirão para o alcance das metas traçadas.
Assim, devemos descobrir como os projetos devem ser priorizados, descobrir quais são 
os projetos estratégicos da organização.
Existem várias formas de se priorizar projetos. A mais popular refere-se à matriz de 
correlação entre iniciativas e objetivos estratégicos. A matriz permite identificar o grau 
de impacto das iniciativas sobre os objetivos, tornando possível o estabelecimento de 
vínculo entre o desdobramento das iniciativas (projetos e diretrizes institucionais) 
e os objetivos estratégicos, de forma a assegurar melhor coerência entre os planos 
estratégico, tático e operacional.
30
A matriz de correlação é construída da seguinte forma: lista-se os objetivos estratégicos 
na vertical e as iniciativas estratégicas na horizontal, de modo a correlacionar todas as 
iniciativas com todos os objetivos. Depois disso, pontua-se segundo o grau de impacto 
de cada iniciativa nos objetivos. Aquelas iniciativas que tiverem maior pontuação serão 
as priorizadas.
Figura 8: Exemplo de matriz de correlação de uma instituição de pesquisa
Objetivos Estratégicos
Garantir a 
qualidade 
do processo 
educacional
Intensificar 
parcerias
Intensificar troca 
de conhecimento 
entre centros de 
excelência em 
ensino
Total
Iniciativa 
estratégicas
Programa de 
expansão de cursos 
técnicos existentes
1 3 2 6
Programa de 
implantação de 
novos cursos técnicos
1 2 2 5
Revitalização da 
aprendizagem
3 - 1 4
Desenvolvimento de 
novas metodologias
2 1 - 3
Relações com o 
mercado
- 2 1 3
Programa de 
educação à distância
1 - - 1
Pontuação
Alto impacto: 3
Médio impacto: 2
Baixo impacto: 1
Sem correlação: -
31
13 Monitoramento e Revisão da Estratégia
A gestão da estratégia compreende os processos de formulação, tradução da estratégia 
em termos operacionais, execução, monitoramento e controle. É na fase de formulação 
da estratégia que o BSC é desenhado. Após a conclusão desse desenho, isto é, do mapa 
estratégico, perspectivas, objetivos, relações de causa e efeito, indicadores, metas e 
iniciativas, é necessário assegurar a implementação bem-sucedida da estratégia.
Para assegurar que a implementação da estratégia está de acordo com o planejado, 
os indicadores vinculados aos objetivos estratégicos devem ser continuamente 
monitorados, pois tais objetivos, definidos no âmbito do processo de planejamento 
estratégico, produzem efeitos desde a fase de formulação estratégica até as fases de 
execução e controle.
Kaplan e Norton (1997) propuseram um modelo para a gestão da estratégia no qual 
a organização realiza dois tipos de reuniões estratégicas: monitoramento e controle 
e aprendizado. As reuniões devem ser realizadas mensalmente, com revezamento de 
temas, ou trimestralmente, onde se trata da estratégia como um todo.
 h
No ciclo de monitoramento, verifica-se o desempenho da 
organização comparando o desempenho atual com a estratégia 
traçada, de modo a entender seu comportamento e enfatizar 
sua relação com os projetos estratégicos associados.
O evento mais representativo desse 
ciclo é a reunião de monitoramento. 
A finalidade do encontro é verificar o 
desempenho estratégico da organização; 
o desempenho em relação às metas; o 
desempenho das iniciativas; verificar 
em quais objetivos a organização 
apresenta um desempenho aquém do 
esperado; identificar os motivos para 
tal desempenho; e analisar os projetos 
estratégicos que dão suporte ao alcance dos objetivos. Na realidade, analisa-se como 
os projetos estão sendo implementados, se estão dentro do prazo e do custo estimados 
32
e se são suficientes e consistentes com o objetivo estratégico proposto. Com base nos 
resultados verificados, poder-se-á revisar iniciativas estratégicas, indicadores e metas. 
Desse modo, é feita a conexão entre a estratégia traçada e sua execução.
Já o ciclo de aprendizado questiona a validade da estratégia escolhida e a consistência 
das relações de causa e efeito, isto é, questiona se ainda são válidas as premissas 
sobre as quais se fundamenta a estratégia. Para tanto, é criado um grupo de trabalho 
que estimule esse questionamento e consolide a aprendizagem estratégica. Os 
encontros desse grupo ocorrem na reunião de aprendizado. É importante ressaltar 
que o aprendizado ocorre durante todo o processo de gestão estratégica, desde 
sua formulação até o controle. O intuito dessa reunião é dar maior ênfase ao 
questionamento.
Apesar da diferença conceitual entre o ciclo de aprendizado e o ciclo de monitoramento 
e controle, em qualquer momento é possível surgir questionamentos que levem à 
redefinição das premissas básicas pelas quais a hipótese estratégica esteja embasada, 
pois podem surgir novas informações ou fatos que venham romper com as bases pela 
qual os problemas da organização são tratados. Além disso, podem surgir questões 
que não consigam ser respondidas imediatamente. Tais questões poderão disparar a 
revisão do processo de formulação da estratégia, da proposta de valor aos clientes e, 
até mesmo, da missão institucional e visão de futuro da organização.
14 Fatores Críticos de Implementação
O BSC é um sistema de gestão que auxilia as organizações a traduzir sua estratégia 
em objetivos operacionais, direcionando o comportamento dos colaboradores e o 
desempenho global. Todavia, não basta apenas desenhá-lo. Após a elaboração do painel 
de desempenho, deve ocorrer sua implementação. E aqui reside um dos principais 
problemas das organizações de modogeral. Numerosas pesquisas afirmam que é 
corrente um processo de planejamento estratégico bem feito e, consequentemente, 
uma estratégia bem formulada. Entretanto, os resultados alcançados quando da 
execução ficam aquém do esperado. A causa mais provável é a má implementação da 
estratégia. Para que a estratégia e o sistema de gestão (BSC) sejam bem-sucedidos, 
não basta que seu processo de construção tenha sido bem feito. Na realidade, deve-se 
observar alguns preceitos ou fatores críticos, dentre os quais se destaca:
33
• Rapidez no processo de construção do painel de desempenho: o modelo 
completo do BSC (mapa, perspectivas, objetivos, relações de causa e efeito, 
iniciativas, metas e indicadores) deve ser construído logo após o processo de 
planejamento estratégico para facilitar seu desdobramento imediato em planos 
de ação alinhados com as metas estratégicas definidas e para não ocorrer perda 
de foco.
• Limitação do número de indicadores por objetivos: um dos preceitos fundamentais 
do BSC é que “só pode ser gerenciado aquilo que pode ser medido”. Dessa 
forma, deve haver indicadores vinculados a todos os objetivos estratégicos. 
Todavia, é prudente que o número de indicadores não ultrapasse 1,5 (um e meio) 
por objetivo, pois um número maior do que esse dificulta o gerenciamento. É 
necessário ter os indicadores essenciais, nem mais nem menos, sob pena de 
prejudicar sua utilização como ferramenta gerencial.
• Existência de objetivos claros no plano estratégico: os objetivos estratégicos 
devem ser definidos de forma clara, lógica e precisa, pois o mapa estratégico 
é elaborado segundo tais objetivos durante o processo de planejamento 
estratégico, após criteriosa análise de ambiente. Se tais objetivos não estiverem 
claros para toda a organização, o mapa estratégico perderá uma de suas principais 
características, que é a comunicação clara da estratégia.
• Mobilização da mudança por intermédio da liderança executiva: a condição 
isolada mais importante para uma implementação bem-sucedida do BSC é o 
senso de propriedade e o envolvimento ativo da equipe executiva. A liderança 
executiva deve estar à frente do processo, para garantir que a estratégia seja 
resguardada e implementada, não cedendo às pressões imediatistas que levam 
a ações divergentes que vão prejudicar a competitividade da organização no 
longo prazo. Além disso, as lideranças serão os principais usuários do painel de 
desempenho quando das fases de monitoramento e controle da estratégia.
• Ampla divulgação: a melhor forma de se estabelecer mudanças na organização 
é com a mobilização de todos os colaboradores, do principal executivo aos 
funcionários da linha de frente. Nesse aspecto, o mapa estratégico é ferramenta 
fundamental para a divulgação e comunicação, pois expõe de forma clara e 
lógica qual a estratégia da organização, além de possibilitar que cada funcionário 
visualize como sua atuação contribui para a execução dessa estratégia.
34
• Planos de ação vinculados aos objetivos estratégicos: para facilitar o 
monitoramento das metas, os planos de ação devem ser vinculados aos objetivos 
definidos no mapa estratégico.
• Disponibilidade de recursos financeiros: o estabelecimento das metas deve 
estar alinhado com a disponibilidade de recursos financeiros, sob pena de não se 
conseguir cumpri-las.
Glossário
Dimensionar: Detalhar algum processo, dimensionar um espaço, ou uma ação, definir 
com detalhes um acontecimento ou uma obra.
35
 a
1) Julgue verdadeiro ou falso. O processo de planejamento 
define a estratégia a ser seguida para o alcance da visão de 
futuro e para o cumprimento da missão institucional da 
organização 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( ) 
 
2) Julgue verdadeiro ou falso. O mapa estratégico expõe o 
conjunto de objetivos estratégicos da organização, com 
indicadores de desempenho vinculados, balanceados em 
diferentes perspectivas porém, não estão ligados por 
relações de causa e efeito. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( )
Atividades
36
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38
UNIDADE 4 | GESTÃO 
VOLTADA PARA RESULTADOS: 
CARACTERÍSTICAS E 
FERRAMENTAS
39
Unidade 4 | Gestão Voltada para Resultados: 
Características e Ferramentas
1 Gestão por Resultados
A competência de uma organização é 
determinada pela sua capacidade de 
atingir seus resultados. Mais do que 
nunca, construir estratégias, formular 
objetivos e metas visando o futuro 
dentro das organizações, significa algo 
mais do que administrar organizações 
e realizar tarefasrotineiras. Implica em 
ampliarmos nossa capacidade de sonhar 
e de construir o futuro que almejamos e 
compartilhamos.
Em geral as organizações possuem seus objetivos fixados em estatutos, regimentos 
e outros documentos. Eles fazem parte dos fundamentos jurídicos que qualificam, 
formalmente, a organização e, em todos os contratos sociais ou nos regimentos 
dos órgãos públicos, está assentado o propósito ou a competência da entidade. 
Mas os objetivos que mobilizam os esforços da organização em direção ao futuro, à 
concretização da visão, devem ser construídos e expressos em termos de resultados.
A gestão por resultados desloca a maneira tradicional de administração fixada nas 
“atividades-meio”, para a efetiva obtenção de resultados expressos, quantificáveis, 
construídos democraticamente e perseguidos por todos – colaboradores e parceiros.
Os objetivos expressos em termos de resultados esperados são desdobrados em cada 
área da organização e vinculam-se uns aos outros, dentro do conceito de sistema, 
levando-se em conta os recursos disponíveis ou necessários.
40
O conceito de Gestão por Resultados está, no entanto, muito longe da fórmula 
simplista de compreender eficácia apenas por meio do lucro ou de aspectos financeiros, 
ou da otimização de padrões internos de eficiência. A gestão por resultados é mais 
ampla, integrada e resolutiva, quando comparada a outros modelos administrativos 
utilizados atualmente, pois pressupõe a necessidade de se estabelecer resultados de 
crescimento, de ampliação e de desenvolvimento da organização. 
Podemos definir a Gestão por Resultados como: um sistema de 
gestão em que os trabalhadores/colaboradores e os gestores 
de topo definem, em conjunto, qual é o objetivo final do seu 
trabalho, em termos de resultados a serem obtidos, de que 
forma os resultados serão aferidos e avaliados e qual o tempo 
necessário à sua concretização. Baseia-se na eficácia da 
organização.
A gestão por resultados rompe com o paradigma do “trabalho pelo trabalho”, ou 
seja, com as preocupações das pessoas em trabalhar e desenvolver suas tarefas 
sem a produção de resultados significativos para a organização e transformando o 
trabalho em um fim em si mesmo. Portanto, a otimização por meio da melhoria da 
produtividade e de eficiência operacionais é pouco – as atividades, tarefas e rotinas 
e a busca da eficiência são apenas atividades-meio, sendo os resultados o verdadeiro 
fruto significativo do trabalho individual e coletivo.
Assim, a Gestão por Resultados busca a direção dos esforços por meio de planejamento 
e controle administrativo, fundamentada no princípio de que para atingir resultados a 
organização precisa, antes, definir em que negócio está atuando e aonde pretende 
chegar.
A Gestão por Resultados (GPR) 
pressupõe o estabelecimento dos 
objetivos a longo prazo, desdobrados 
em resultados anuais da organização 
(expressos quantitativamente) e 
desdobrados em cada área de atuação 
(ou departamentos), também em termos 
de resultados esperados, em dados 
quantitativos (mas não obrigatoriamente 
financeiros).
41
A GPR é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, 
definem as áreas de responsabilidade de cada um (em termos de resultados a serem 
alcançados possíveis de serem mensurados ou verificados) e utilizam esse norte como 
guia para suas atividades, em uma abordagem dinâmica, democrática e participativa.
Se você achou alguma coisa familiar com a determinação da Missão, dos Objetivos e 
Planejamento Estratégico, Tático e Operacional está de parabéns! A GPR utiliza todo 
esse ferramental gerencial como suporte para a obtenção de resultados. Portanto, 
esses são os meios que dão consistência ao sistema, e a obtenção dos resultados são o 
propósito de todo esse planejamento.
O planejamento não é uma etapa da administração, mas um processo dinâmico e 
flexível que pressupõe a mensuração e a avaliação dos resultados obtidos, a correção 
de desvios do processo, as modificações de planejamento, a redefinição de indicadores 
e, se for o caso, a adequação do planejamento.
Segundo Peter Drucker (2002):
Toda empresa deve criar uma verdadeira equipe e reunir esforços 
individuais num esforço comum. Cada membro da empresa 
contribui com uma parcela diferente, mas todos devem contribuir 
para a meta comum. Seus esforços devem ser exercidos numa só 
direção e suas contribuições devem combinar-se para produzir um 
resultado ótimo – sem lacunas, sem atritos, sem a desnecessária 
duplicação de esforços.
O modelo de gerenciamento que temos agora é o da ópera. O 
maestro conta com um grande número de grupos diferentes que 
ele precisa reunir. Os artistas, o coral, o corpo de baile, a orquestra 
– todos têm de atuar juntos, a partir de uma partitura estabelecida 
de forma comum.
A Gestão por Resultados exige grande esforço e instrumentos especiais, pois, numa 
organização, os gerentes e executivos não são automaticamente dirigidos para o 
objetivo comum – esse compartilhamento deve ser construído.
42
2 Determinação de Resultados
Mas qual a diferença entre estabelecer objetivos e resultados?
Podemos dizer que o objetivo é um sonho, uma pretensão, um 
desejo, enquanto o resultado é sua concretização. Assim, 
administrar por resultados é mais do que estabelecer objetivos 
e metas. Administrar por resultados é efetivamente alcançar os 
objetivos e metas propostos.
É claro que os resultados são expressos em termos de objetivos tangíveis, ou seja, 
mensuráveis. Esses objetivos podem ser organizacionais ou globais (estratégicos), 
setoriais ou por área (táticos) e específicos por atividade (operacionais). A consecução 
dos objetivos operacionais deve garantir o alcance dos objetivos táticos que, por sua 
vez, devem concretizar os objetivos estratégicos ou organizacionais – e, todos eles, 
expressos em termos de resultados.
Dessa forma, as organizações buscam atingir um conjunto de objetivos (resultados 
estabelecidos). Esses objetivos não são estáticos, pois estão em contínua evolução, 
modificando as relações da organização com seu meio. É necessária uma constante 
reavaliação dos objetivos em face das alterações do meio ambiente e da organização 
(CHIAVENATO, 1987, p. 338).
Portanto, os objetivos não são rígidos e cristalizados, mas podem ser alterados, 
inclusive no processo de ajustamento a problemas emergentes e situações imprevistas. 
A simplicidade e o realismo norteiam a construção desses objetivos, que são os 
elementos fundamentais da Gestão por Resultados.
Os critérios para a determinação de objetivos devem considerar a sua contribuição 
para o alcance dos resultados da organização. A seguir, são listadas algumas sugestões 
que podem contribuir para a determinação de objetivos com foco em resultados:
• Procure determinar objetivos para todas as áreas de atuação da sua organização, 
promovendo a participação de todos;
• Determine objetivos que realmente promovam um impacto positivo na sua 
organização.
43
• Os objetivos devem indicar os resultados a serem atingidos; formule-os por 
meio de um verbo no infinitivo e acrescente metas ou parâmetros numéricos 
(percentuais, por exemplo);
• Os objetivos devem ser desafiadores, ou seja, devem implicar em esforços 
que devem ser atingidos – portando, evite objetivos simples demais (que não 
mobilizam) ou difíceis demais (que correm o risco de não serem atingidos);
• Os objetivos devem indicar os resultados, não os métodos. Mantenha o foco.
• Utilize linguagem clara e direcionada ao negócio; os objetivos devem ser 
específicos, claros e basear-se em dados concretos. Objetivos como “promover 
felicidade”, apesar de nobres, são subjetivos e difíceis de serem quantificados ou 
aferidos. Prefira frases do tipo “ampliar em 30% a participação/frequência dos 
nossos clientes nos cursos atualmente oferecidos até dezembro de 2004”. Este é 
um objetivo que pode ser aferido.
• Os objetivos devem enfocaro trabalho, e não as pessoas; 
• Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir.
• Hierarquize os objetivos. Os objetivos podem ser hierarquizados com relação 
à sua posição competitiva, à produtividade e à índices de referência, à 
responsabilidade social da organização, por exemplo. E devem ser hierarquizados 
quanto à abrangência: estratégicos, táticos e operacionais. Assim, cada objetivo 
estratégico ou geral (sempre descrito em termos de resultados esperados) é 
desdobrado em objetivos subsequentes e parciais (também descritos em termos 
de resultados).
3 Pressupostos da Gestão por Resultados
O processo de GPR, como método democrático de compartilhamento e de 
responsabilidades para a obtenção de resultados efetivos, apresenta alguns 
pressupostos básicos:
44
a) Análise das Mudanças Ambientais
A compreensão das repercussões das 
mudanças na sua área de atuação é 
fundamental para a determinação de 
objetivos que possam levar a bons 
resultados. A miopia institucional, onde 
cada um tem olhos apenas para o seu 
pequeno universo, pode levar a escolha 
de resultados que não sejam benéficos 
para a organização em um futuro próximo.
b) Determinação de objetivos com foco em resultados
Parece óbvio, mas a principal qualidade de um objetivo é sua objetividade, ou seja, 
ele deve ser claro e compreensível, sem dar margem a interpretações múltiplas ou 
subjetivas.
c) Criação de Oportunidades
A gestão por resultados deve ser criativa, flexível e adaptável, aproveitando tanto as 
oportunidades de crescimento que já possuímos como as oferecidas pelo ambiente.
d) Foco no Desenvolvimento das Pessoas 
O aproveitamento de valores, competências e talentos da organização é o resultado 
sinérgico dos valores, competências e talentos das pessoas que nela trabalham. Não 
há como uma organização ser criativa sem colaboradores criativos.
e) Descentralização Administrativa 
A descentralização administrativa é ponto chave no processo de gestão por resultados. 
Cada equipe ou área é responsável por uma parcela de resultados e deve ter autonomia 
para decidir como alcançá-los.
45
4 Características da Gestão por Resultados
A gestão por resultados procura dirigir esforços para atingir os objetivos gerais da 
organização, em termos de resultados. Por isso, somos exigidos a refletir sobre nossa 
missão e a determinarmos nossa visão de futuro, pois não adianta definirmos metas, 
etapas ou caminhos se não sabemos aonde queremos chegar.
Mas a determinação de visão e de objetivos expressos em resultados não pode ser 
uma tarefa solitária. Ao contrário, deve ser compartilhada e negociada entre todos os 
envolvidos. A organização propõe resultados a serem atingidos que, após aprovados, 
são desdobrados entre cada área, que também contribui para a determinação 
de seus próprios resultados. O que exige compartilhamento, comprometimento, 
negociação, decisão construção de padrões e índices de desempenho e atribuição de 
responsabilidades.
A seguir estão listadas as principais características do processo de gestão por 
resultados.
a. Estabelecimento conjunto de objetivos (expressos em termos de resultados 
esperados) entre o executivo (o responsável) e seu superior. Trata-se de um 
processo de negociação e comprometimento compartilhado.
b. Desdobramento dos objetivos/ resultados gerais em objetivos/resultados por 
área. Principalmente nesta fase, devemos quantificar os resultados (estabelecer 
metas numéricas) para que possamos aferi-los.
c. Integração do Sistema. Os objetivos de cada área devem ser obrigatoriamente 
interligados com os objetivos gerais e, preferencialmente, integrados e 
consoantes entre si. Cuidado com objetivos conflitantes, ou seja, que a consecução 
de um obrigue em prejuízos a outro.
d. Estabelecimento de indicadores de resultados. Os objetivos devem ser medidos 
e aferidos em termos de resultados mensuráveis.
e. Contínua avaliação, revisão e reciclagem do planejamento. A gestão por 
resultados é um processo dinâmico que exige constante avaliação e atualização 
do planejamento inicial. O planejamento é flexível porque as contingências são 
inúmeras e o foco principal do nosso trabalho são os resultados. Portanto, mais 
importante do que planejar estrategicamente é pensar estrategicamente!
46
5 Ferramentas da Gestão por Resultados
 f
A ferramenta mais utilizada para apoiar e dinamizar o processo 
de gestão por resultados é o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act). 
Utilizado também nos processos de gestão da qualidade total, o 
PDCA integra as atividades de planejamento, execução, controle 
e aferição de resultados, tanto no nível macro (organizacional) 
como em seus desdobramentos (áreas/atividades).
O ciclo PDCA contextualiza cada uma das funções do administrador (planejamento, 
organização, direção e controle) que, vistas separadamente, não passam de funções 
administrativas de rotina, mas, vistas como um todo, formam um sistema administrativo 
dinâmico e integrado.
Action
Check
Plan ou
Standard
Do
Ciclo PDCA
Comparação
resultados obtidos
X esperados
Atuar corretivamente
em função dos
resultados
Verificar os resultados
do processo
(indicadores de
processo)
Executar
Educar / Treinar
Definir métodos
Definir metas
47
Dinâmica do sistema – ciclo do PDCA: Planejamento (estratégico e tático), execução 
(do), controle e avaliação dos resultados
1. Planejamento: o planejamento é a função administrativa que serve de base 
para as demais. Estabelece o conjunto objetivos (resultados) entre a organização 
e sua instância superior (planejamento estratégico) ou entre os gestores da 
organização e cada uma de suas áreas (planejamentos táticos). A Gross Rating 
Points (GPR) está fundamentada no estabelecimento de objetivos por posições de 
gerência, estes interligados e direcionados para a visão e missão da organização, 
em conformidade com a missão da organização.
2. Execução: do ponto de vista operacional, a GPR se diferencia das demais teorias 
por buscar eficácia a partir da valorização e participação de todos os envolvidos 
(colaboradores de todas as camadas da organização), que podem decidir sobre o 
“como fazer”.
3. Controle: a GPR trabalha com objetivos quantificados, e o monitoramento dos 
resultados atingidos nos níveis operacional e tático permite avaliar o progresso 
do sistema. O controle é a ferramenta que assegura que a execução vai ao 
encontro do que foi estabelecido no planejamento. O feedback é uma referência 
importante que permite a execução de ações corretivas e alterações em todo o 
processo, visando a obtenção dos resultados propostos.
4. Avaliação: permite uma forma de revisão global por meio da avaliação dos 
objetivos/resultados gerais alcançados, proporcionando informações valiosas 
para o estabelecimento de novas metas a serem atingidas no planejamento do 
ano seguinte. É o momento de reavaliar o ambiente e a validade das premissas 
iniciais, e também deve contar com todos os envolvidos no processo.
 e
O PDCA também é uma ferramenta utilizada para controlar 
processos importantes. Quando controlamos um processo em 
busca de melhoria contínua (aumento da eficiência), estamos 
promovendo o que os japoneses chamam de filosofia Kaisen 
(processo padronizado ou “S”, ou seja, Standard, em fase de 
aumento de sua eficiência). Quando a melhoria é consequência 
da substituição de um processo por outro (por inclusão de 
tecnologia, alteração de know-how etc.) os japoneses chamam 
de Kaikaku – ou seja, houve melhoria por alteração radical dos 
padrões anteriores. É claro que esse novo processo também 
será padronizado para melhoria contínua, até que seja 
substituído por outro e assim por diante.
48
Observe o esquema que demonstra o gerenciamento da evolução e mudança contínua 
propiciada pelo ciclo PDCA, demonstrando a melhoria e evolução dos processos.
Os ciclos SDCA (S de Standart, padrão) são os processos já estruturados e mantidos 
(Kaisen), enquanto os ciclos PDCA envolvem,obrigatoriamente, evolução ou inovação 
nos processos e atividades desenvolvidas (Kaikaku). A matriz produto/mercado, a 
seguir demonstra a dinâmica entre serviços/produtos standard e a busca da inovação:
Tempo
Resultado
Novo processo
Ciclo PDCA: Melhoramento Contínuo
KAISEN: Melhoria Contínua
KAIKAKU: Inovação
Produto
Mercado
Atual (Standard) Novo
Atual 
(Standard)
Penetração do 
atual mercado
Desenvolvimento 
de novos 
produtos / 
Serviços
Novo
Desenvolvimento 
de novos 
mercados
Diversificação: 
Novos produtos / 
serviços
Novos mercados
49
6 Conclusão
Atualmente, a gestão por resultados é bastante difundida e plenamente compatível 
com o espírito pragmático e democrático presente na moderna administração. O 
conceito de missão da organização e a construção da visão de futuro é uma das grandes 
inovações da GPR, exigindo análise da realidade, foco na eficácia, evolução constante 
da organização e das pessoas e participação democrática de todos.
Desse modo, indicadores de resultados estão relacionados com os objetivos específicos 
de determinada ação no desenvolvimento de um programa ou atividade. Para o uso 
adequado dos indicadores de resultados é importante que o objetivo do processo seja 
claramente explicitado e que seja mensurável. Medem a qualidade final do processo 
(ou do serviço). Em um curso, o projeto final é um exemplo de indicador de resultado, 
pois avalia a aprendizagem global (avaliação somativa). No processo “serviço de 
lavanderia”, os exemplos de indicadores de resultados estão sempre relacionados 
com os resultados do processo na ótica do cliente, por exemplo, o número de peças 
danificadas, o tempo gasto entre o recebimento da roupa suja e a entrega da roupa 
limpa etc. Os indicadores de resultados medem eficácia.
Por sua vez, indicadores de controle ou processo medem o grau de cumprimento das 
atividades realizadas através dos meios disponibilizados, durante a implementação da 
atividade, permitindo controle e correção de problemas. Por exemplo em um curso, 
um teste parcial é um indicador de processo, pois dá informações se a aprendizagem 
está ocorrendo ainda durante o desenrolar do curso. No serviço de lavanderia, alguns 
indicadores de processo podem ser o consumo de sabão e de energia, o número de 
funcionários e máquinas empregados, o tempo médio de lavagem e de secagem etc. 
Os indicadores de processo medem eficiência.
Glossário
Pressuposto: Alguma hipótese ou suposição lançada antes de ser provada.
50
 a
1) Julgue verdadeiro ou falso. A Gestão por Resultados é 
definida como um sistema de gestão em que os trabalhadores/
colaboradores e os gestores de topo definem, em conjunto, 
qual é o objetivo final do seu trabalho, em termos de 
resultados a serem obtidos. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( ) 
 
2) Julgue verdadeiro ou falso. O ciclo PDCA contextualiza as 
funções do administrador (planejamento e organização) que 
são vistas apenas como um todo e formam um sistema 
administrativo dinâmico e integrado. 
 
Verdadeiro ( ) Falso ( )
Atividades
51
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53
Gabarito
 
Questão 1 Questão 2
Unidade 3 V F
Unidade 4 V F