exemplo plano de negocio cervejaria

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PLANO DE NEGÓCIOS DE UMA CERVEJARIA ARTESANAL NA CIDADE 
DO RIO DE JANEIRO 
 
Marcos Vinicius Amaral de Souza 
Ricardo Amarante de Souza Lang 
 
 
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de 
Engenharia de Produção da Escola Politécnica, 
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como 
parte dos requisitos necessários à obtenção do 
título de Engenheiro de Produção. 
 
Orientadora: D.Sc. Maria Alice Ferruccio 
 
Rio de Janeiro 
Agosto de 2014 
2 
 
PLANO DE NEGÓCIOS DE UMA CERVEJARIA ARTESANAL NA CIDADE DO 
RIO DE JANEIRO 
 
Marcos Vinicius Amaral de Souza 
Ricardo Amarante de Souza Lang 
 
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO 
DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA 
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS 
REQUISITOS NECESSÁRIOS À OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO. 
 
 
Examinado por: 
 
Profª. Maria Alice Ferruccio 
 
Prof
a
. Thereza Cristina Nogueira de Aquino 
 
Sr. Carlos A. Ferreira de Carvalho 
 
 
Rio de Janeiro, RJ – Brasil 
Novembro de 2014 
3 
 
 
Souza, Marcos Vinicius Amaral de 
Lang, Ricardo Amarante de Souza 
Plano de Negócios de uma cervejaria artesanal na cidade do Rio de 
Janeiro / Marcos Vinicius Amaral de Souza/ Ricardo Amarante de Souza Lang – 
Rio de Janeiro: UFRJ / Escola Politécnica, 2014. 
X, 71 p.: il.; 29,7 cm. 
Orientadora: Maria Alice Ferruccio (D.Sc.) 
Projeto de Graduação – UFRJ / Escola Politécnica / Curso de 
Engenharia de Produção, 2014. 
Referências Bibliográficas: p.67-71 
1. Plano de Negócios, 2. Cervejaria Artesanal 
I. Ferruccio, Maria Alice. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, 
Escola Politécnica, Curso de Engenharia de Produção. III. Plano de Negócios de 
uma cervejaria artesanal na cidade do Rio de Janeiro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
 
 
 
“Só se pode alcançar um grande êxito quando nos mantemos fiéis a nós 
mesmos” 
(FRIEDRICH NIETZSCHE) 
 
 
“Se você quiser alguém em quem confiar, confie em si mesmo. 
 Quem acredita sempre alcança” 
(RENATO RUSSO) 
 
 
“Maior que a tristeza de não haver vencido é a vergonha de não ter 
lutado” 
(RUI BARBOSA) 
 
 
“Acerte em tudo que puder acertar. Mas não se torture com seus erros” 
(PAULO COELHO) 
 
 
5 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Agradecemos principalmente aos nossos pais, que fizeram com que tudo isso 
fosse possível. Apoiaram-nos incondicionalmente, compreenderam e nos apoiaram nos 
momentos mais difíceis. 
Aos nossos irmãos, namoradas e amigos de bar que sempre estiveram do nosso 
lado para ouvir cada história de derrota e comemorar cada vitória. 
A nossa orientadora e professora, Maria Alice Ferruccio, que nos auxiliou 
durante a elaboração deste projeto final, assim como nos ensinou ferramentas de 
engenharia e da vida ao longo de toda a faculdade. 
 A todos os mestres que tivemos durante esses cinco anos, que nos ajudaram a 
crescer profissional e pessoalmente. 
A UFRJ, que nos proporcionou oportunidades incríveis, como o intercâmbio, 
que nos ajudou a expandir nossa visão de mundo e fez com que tivéssemos ideias 
inovadoras, como a que apresentaremos aqui. 
A todos aqueles que, de alguma forma, contribuíram para nossa formação, 
crescimento e realização desse projeto. 
 
 
Marcos Vinicius Amaral de Souza 
Ricardo Amarante de Souza Lang 
 
 
 
6 
 
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/UFRJ como parte 
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção. 
PLANO DE NEGÓCIOS DE UMA CERVEJARIA ARTESANAL NA CIDADE DO 
RIO DE JANEIRO 
Marcos Vinicius Amaral de Souza 
Ricardo Amarante de Souza Lang 
 
Novembro/2014 
 
Orientador: Maria Alice Ferruccio (D.Sc.) 
Curso: Engenharia de Produção 
Elaboração de um plano de negócios a fim de estudar a viabilidade da abertura de uma 
empresa de fabricação de cerveja artesanal por meio da criação de um plano de gestão 
abordando os aspectos que implicam nos ambientes internos e externos à empresa. Da 
mesma forma, complementam o estudo um plano de marketing que aborda os 6 P’s 
(produto, preço, praça, promoção, pessoas e processos), um plano de operações que 
define sua cadeia de valor, um plano financeiro que avalia a viabilidade econômico-
financeira da empresa e por fim um plano jurídico abordando a questão tributária. 
Palavras-Chave: Plano de negócios, cervejaria artesanal 
 
 
 
 
 
 
7 
 
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of 
the requirements for acquiring the degree of Industrial Engineer. 
BUSINESS PLAN FOR A CRAFT BREWERY IN THE CITY OF RIO DE JANEIRO 
Marcos Vinicius Amaral de Souza 
Ricardo Amarante de Souza Lang 
 
November/2014 
 
Advisor: Maria Alice Ferruccio (D.Sc.) 
Course: Industrial Engineering 
Preparation of a business plan in order to study the feasibility of opening a 
manufacturing company of craft beer through the creation of a management plan 
involving the internal and external business environments. Likewise, the study 
complement a marketing plan that addresses the 6 P's (product, price, place, promotion, 
people and processes), an operational plan that defines its value chain, a financial plan 
that evaluates the company’s financial viability and finally a legal plan addressing the 
tax issue. 
 
Key-Words: Business Plan, Craft Brewery 
 
 
 
 
 
 
8 
 
SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................. 12 
SUMÁRIO EXECUTIVO ................................................................................................................................. 15 
1. PLANO DE GESTÃO............................................................................................................................. 16 
1.1 Análise CAMGPEST ........................................................................................................................... 16 
1.1.1 Entorno Cultural ....................................................................................................................... 16 
1.1.2 Entorno Ambiental.................................................................................................................... 17 
1.1.3 Entorno Mercadológico ............................................................................................................ 18 
1.1.4 Entorno Geográfico .................................................................................................................. 20 
1.1.5 Entorno Político ........................................................................................................................ 22 
1.1.6 Entorno Econômico .................................................................................................................. 24 
1.1.7 Entorno Social ........................................................................................................................... 25 
1.1.8 Entorno Tecnológico ................................................................................................................. 27 
1.2 Análise SWOT ................................................................................................................................... 28 
1.2.1 Cruzamentos da Análise SWOT ................................................................................................. 30 
1.3 5 Forças de Porter ............................................................................................................................ 32 
1.3.1 Poder de barganha dos fornecedores ...................................................................................... 32 
1.3.2 Poder de barganha dos clientes................................................................................................ 32 
1.3.3 Ameaça de produtos substitutos ..............................................................................................33 
1.3.4 Ameaça de novos entrantes ..................................................................................................... 34 
1.3.5 Rivalidade entre concorrentes .................................................................................................. 34 
1.4 Business Model Canvas .................................................................................................................... 35 
1.4.1 Proposta de Valor ..................................................................................................................... 36 
1.4.2 Segmento de Clientes ............................................................................................................... 36 
1.4.3 Relacionamento com clientes ................................................................................................... 36 
1.4.4 Canais de Distribuição............................................................................................................... 36 
1.4.5 Linhas de Receita ...................................................................................................................... 37 
1.4.6 Recursos Chave ......................................................................................................................... 37 
1.4.7 Atividades Chave....................................................................................................................... 37 
1.4.8 Parceiros Chave ........................................................................................................................ 37 
1.4.9 Estrutura de Custos................................................................................................................... 38 
1.5 Fatores Críticos de Sucesso Comparativo ........................................................................................ 39 
1.6 Segmentação de Mercado ............................................................................................................... 40 
2 PLANO DE MARKETING ...................................................................................................................... 41 
2.1 Marketing Estratégico ...................................................................................................................... 41 
9 
 
2.1.1 Missão ....................................................................................................................................... 41 
2.1.2 Visão ......................................................................................................................................... 41 
2.1.3 Valores ...................................................................................................................................... 42 
2.2 Marketing Tático .............................................................................................................................. 42 
2.2.1 Preço ......................................................................................................................................... 42 
2.2.2 Praça ......................................................................................................................................... 42 
2.2.3 Promoção .................................................................................................................................. 43 
2.2.4 Produto ..................................................................................................................................... 44 
2.2.5 Pessoas ..................................................................................................................................... 46 
2.2.6 Processos .................................................................................................................................. 47 
3 PLANO DE OPERAÇÕES ...................................................................................................................... 47 
3.1 Cadeia de Valor ................................................................................................................................ 47 
3.2 Atividades Primárias ......................................................................................................................... 49 
3.2.1 Logística Interna........................................................................................................................ 49 
3.2.2 Operações ................................................................................................................................. 50 
3.2.3 Logística Externa ....................................................................................................................... 52 
3.2.4 Marketing e Vendas .................................................................................................................. 52 
3.2.5 Serviço ...................................................................................................................................... 52 
3.3 Atividades Secundárias .................................................................................................................... 53 
3.3.1 Infraestrutura da empresa ........................................................................................................ 53 
3.3.2 Gestão de Recursos Humanos .................................................................................................. 53 
3.3.3 Desenvolvimento tecnológico .................................................................................................. 53 
3.3.4 Aquisição ................................................................................................................................... 54 
4 PLANO FINANCEIRO ........................................................................................................................... 54 
4.1 Componentes da Demonstração de Resultados .............................................................................. 54 
4.1.1 Formação dos custos e despesas .............................................................................................. 54 
4.1.2 Formação do preço e receita .................................................................................................... 56 
4.2 Demonstração do Resultado do Exercício ........................................................................................ 59 
4.3 Investimento Inicial .......................................................................................................................... 60 
4.4 Fluxo de Caixa .................................................................................................................................. 60 
4.5 Viabilidade Econômica ..................................................................................................................... 61 
4.6 Análise de Cenário Alternativo ......................................................................................................... 61 
5. PLANO JURÍDICO ..................................................................................................................................... 63 
5.1 Estrutura Jurídica ............................................................................................................................. 63 
5.2 Estrutua Organizacional ................................................................................................................... 64 
6. CONCLUSÃO ........................................................................................................................................... 66 
 
10 
 
Índice de Figuras 
 
Figura 1 - Composição do Mercado de Cervejas ........................................................... 19 
Figura 2 - Distribuição Geográfica das Cervejarias Artesanais no Brasil ...................... 22 
Figura 3 - Geração de empregos das cervejarias ............................................................25 
Figura 4 - Equipamento de fabricação para consumo próprio........................................ 28 
Figura 5 - Matriz SWOT ................................................................................................ 29 
Figura 6 - Matriz SWOT ................................................................................................ 30 
Figura 7 - Business Model Canvas ................................................................................. 38 
Figura 8 - Segmentação de Mercado .............................................................................. 41 
Figura 9 - Logomarca Cervejaria Carioca ...................................................................... 45 
Figura 10 - Cadeia de Valor ........................................................................................... 48 
Figura 11 - Estrutura Organizacional ............................................................................. 65 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
 
Índice de Quadros 
 
Quadro 1 - Características dos Concorrentes ................................................................. 35 
Quadro 2 - FCS Comparativo ......................................................................................... 39 
Quadro 3 - Atribuições e cargos ..................................................................................... 46 
Quadro 4 - Custos por Insumo ........................................................................................ 55 
Quadro 5 - Custo Total do Produto Vendido .................................................................. 55 
Quadro 6 - Despesas Operacionais e Administrativas.................................................... 56 
Quadro 7 - Formação do Preço ....................................................................................... 57 
Quadro 8 - Relação de Impostos..................................................................................... 59 
Quadro 9 - Demonstração do Resultado do Exercício ................................................... 59 
Quadro 10 - Investimento Inicial .................................................................................... 60 
Quadro 11 - Fluxo de Caixa ........................................................................................... 61 
Quadro 12 - Indicadores de Viabilidade Econômica ...................................................... 61 
Quadro 13 - Demonstração do Resultado do Exercício do Cenário Alternativo............ 62 
Quadro 14 - Fluxo de Caixa do Cenário Alternativo...................................................... 62 
Quadro 15 - Indicadores de Viabilidade Econômica do Cenário Alternativo ................ 63 
 
 
 
 
 
12 
 
INTRODUÇÃO 
 
O Plano de Negócios é um documento elaborado para se estudar a realidade, a 
perspectiva e a estratégia de uma empresa esclarecendo quem ela é, o que é, como faz, 
porque faz e onde quer chegar. Deve refletir também as características presentes no 
ambiente econômico, de mercado, tecnológico e interno à empresa
1
. 
A elaboração de um plano de negócios é a forma ideal para que se tenha um 
retrato, o mais próximo da realidade possível, de um mercado e de um produto, 
garantindo maiores possibilidades de êxito para quem busca iniciar um novo negócio ou 
promover ampliações e inovações no mesmo
2
. 
Dessa forma, com a realização prévia do Plano de Negócios busca-se reduzir a 
mortalidade das pequenas e médias empresas que são fundamentais à economia do país 
uma vez que de acordo com pesquisas do Instituto de Brasileiro de Geografia e 
Estatística (IBGE) as mesmas representam 20% do PIB brasileiro e além disso 
representam também 52% dos empregos formais no Brasil segundo o Serviço de Apoio 
às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE)
3
. 
O presente trabalho irá tratar da elaboração de um Plano de Negócios para a 
criação de uma cervejaria artesanal na cidade do Rio de Janeiro estruturando 
minuciosamente todas as questões que cercam este empreendimento tanto em relação ao 
seu ambiente externo e interno, além de promover os planos de gestão, marketing, 
operações, financeiro e jurídico. 
Este projeto tem por objetivo geral formular um Plano de Negócios que vise a 
criação de uma cervejaria artesanal fabricante em pequena/média escala de cervejas 
diferenciadas. 
Como objetivos específicos o projeto tem por finalidade: 
 
1
 http://www.cin.ufpe.br/~dmvb/empreendimentos/Check%20list.pdf acessado em 28/08/2014 
2
http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/COMO%20ELABORAR%20UM%20PLANO
_baixa.pdf acessado em 28/08/2014 
3
 http://www.as-coa.org/blogs/s%C3%A3o-paulo-2014-blog-six-facts-about-smes-brazil acessado em 
28/08/2014 
http://www.cin.ufpe.br/~dmvb/empreendimentos/Check%20list.pdf
http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/COMO%20ELABORAR%20UM%20PLANO_baixa.pdf
http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/COMO%20ELABORAR%20UM%20PLANO_baixa.pdf
http://www.as-coa.org/blogs/s%C3%A3o-paulo-2014-blog-six-facts-about-smes-brazil
13 
 
- Identificar sob diferentes aspectos as características do mercado de cervejas 
artesanais. 
- Elaborar um plano de gestão para o negócio analisando os ambientes externos 
e internos. 
- Definir um plano de marketing de forma a estabelecer e posicionar a marca no 
mercado. 
- Traçar um plano operacional mapeando os principais processos e definindo a 
sua cadeia de valor. 
- Estimar um plano financeiro que identifique a viabilidade econômica 
financeira do projeto. 
- Apresentar os aspectos jurídicos aos quais o negócio deve se alinhar. 
- Concluir se o projeto será rentável e tecnicamente possível. 
 
Inicialmente, o assunto relativo às cervejarias artesanais vem ganhando força 
dado que o mercado mundial de cervejas está em processo de mudança. Mercados do 
leste europeu, asiáticos e da América Latina vem despertando o interesse de grandes 
grupos cervejeiros internacionais que se consolidam cada vez mais no mercado leva a 
um processo de concentração do poder de escolha do consumidor. A necessidade de 
reduzir custos e produzir cervejas com longa vida de prateleira por causa dos longos 
trajetos de distribuição faz com que as cervejas oferecidas tenham sabor muito 
semelhante entre si diferindo apenas na embalagem e campanha de 
marketing.(REINOLD, 2008) 
Dessa forma, tais produtos massificados abrem espaço para que especialistas 
regionais e locais desenvolvam um novo segmento de mercado com produtos que 
possuem maior especificidade e diferenciação em termos de paladar tornando cada vez 
mais forte a presença das cervejarias artesanais. 
Com isso, a decisão de realizar um plano de negócios nesta área é justificada 
pela oportunidade de negócio advinda do crescimento do mercado de cervejas 
artesanais, estimado por especialistas do setor, que apesar de representarem pequena 
14 
 
parcela do setor cervejeiro dominado pelas grandes cervejarias, conta com o interesse 
dos consumidores específicos deste novo setor da indústria de bebidas
4
. 
Além disso, o plano de negócios trata-se de uma oportunidade de utilizar os 
conhecimentos adquiridos ao longo do curso em diversas esferas, pondo-os em prática 
através da estruturação de uma empresa como um todo. Assim, serão aprofundados 
assuntos já estudados e necessários à criação de um plano de negócios como: pesquisa 
de mercado, análise de ambientes externos e internos, planejamento estratégico, 
estrutura financeira de um negócio, planos de marketing, processos operacionais e 
estrutura jurídica. 
Este projeto deseja contribuir à comunidade científica fornecendo 
conhecimentos empresarias de diferentes aspectos desde o início da criação de um novo 
negócio até a sua implantação e operação de fato. Sendo neste caso mais específico ao 
mercado de cervejarias artesanais, porém podendo ser replicado com suas devidas 
adaptações a outros tipos de negóciosem diferentes mercados. 
A metodologia do trabalho utilizada será a aplicação das melhores práticas para 
a estruturação de um plano de negócios utilizando as principais ferramentas 
correspondentes a cada etapa do plano. Além disso, a literatura disponível sobre o tema 
será utilizada para caracterizar o cenário no qual o assunto se insere e expor sua 
problemática, de modo que as referências bibliográficas utilizadas serão apresentadas ao 
longo e ao final do trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
4
 http://pme.estadao.com.br/noticias/noticias,promissor-mercado-das-cervejas-artesanais-atrai-cada-
vez-mais-empreendedores,3463,0.htm acessado em 28/08/2014 
http://pme.estadao.com.br/noticias/noticias,promissor-mercado-das-cervejas-artesanais-atrai-cada-vez-mais-empreendedores,3463,0.htm
http://pme.estadao.com.br/noticias/noticias,promissor-mercado-das-cervejas-artesanais-atrai-cada-vez-mais-empreendedores,3463,0.htm
15 
 
SUMÁRIO EXECUTIVO 
 
Todas as partes componentes neste projeto visam elucidar sobre diferentes 
perspectivas como deverá se comportar a empresa em questão de acordo com as suas 
características e diante das circunstâncias do ambiente que a cerca. Além disso, em cada 
plano específico componente de um plano de negócios é descrito como será realizada a 
atuação da empresa na respectiva esfera abordada por cada plano. 
Sendo assim, posteriormente a parte introdutória do trabalho, o capítulo um trata 
do Plano de Gestão onde são utilizadas ferramentas como a análise dos entornos 
Cultural, Ambiental, Mercadológico, Político, Econômico e Tecnológico 
(CAMGPEST)
5
, as 5 forças de Porter, a matriz Strenghts, Weakness, Oportunities and 
Treats (SWOT), o Business Model Canvas, os fatores críticos de sucesso comparativo e 
a análise de segmentação. Dessa forma, uma análise complementa a outra e 
desenvolvem um diagnóstico dos ambientes internos e externos ao negócio em questão. 
No capítulo três, é traçado o Plano de Marketing onde são discutidos a missão, 
visão e valores do negócio a ser aberto e o marketing tático apresentando os 6P’s de 
produto, preço, praça, promoção, processos e pessoas. No capítulo quatro o Plano 
Operacional identifica as atividades primárias e secundárias da cadeia de valor assim 
como o funcionamento das mesmas. 
O Plano Financeiro é pautado no capítulo cinco onde são estimados os custos e 
despesas, investimento e receitas para que possam ser previstos os fluxos de caixa 
iniciais e com isso a análise dos índices de Taxa Interna de Retorno, Valor Presente 
Líquido e payback. O Plano Jurídico, no capítulo seis, estrutura o âmbito jurídico no 
qual a empresa é inserida. Por fim, o último capítulo traz a conclusão do trabalho, na 
qual será avaliado depois de todo o estudo feito a validade e aplicabilidade do Plano de 
Negócios realizado. 
 
 
 
5
 http://www.gn2.ufrj.br/ acessado em 29/08/2014 
http://www.gn2.ufrj.br/
16 
 
1. PLANO DE GESTÃO 
 
Na etapa inicial do projeto, o plano de gestão busca primeiramente fazer um 
reconhecimento do ambiente externo ao qual a empresa estará inserida através das cinco 
forças de Porter e da análise CAMGPEST, que estuda as questões culturais, ambientais, 
mercadológicas, geográficas, políticas, econômicas, sociais e tecnológicas. 
Posteriormente, a estratégia do negócio é complementada pela matriz SWOT, Business 
Model Canvas, Fatores Críticos de Sucesso e Segmentação de Mercado. 
 
1.1 Análise CAMGPEST 
 
1.1.1 Entorno Cultural 
 
Existem referencias de que a cerveja no Brasil já era consumida desde o século 
XVII, porém a cachaça e o vinho eram as bebidas alcoólicas mais comuns. Somente 
com a abertura dos portos e a vinda da família real portuguesa ao Brasil a cerveja 
passou a ser introduzida no país de fato. Com o passar das décadas o consumo foi 
crescendo e a fabricação de cervejas no Brasil foi surgindo iniciada principalmente por 
famílias de imigrantes
6
. 
O costume de fabricar a própria cerveja artesanalmente como não poderia deixar 
de ser, também foi trazido da Europa, onde há muitos séculos a fabricação da cerveja 
utilizando ingredientes selecionados e respeitando os processos de fabricação legítimos 
é uma tradição.
7
 
A influência da imigração alemã principalmente nos estados do sul do Brasil fez 
com que as cidades dessa região mantivessem algumas tradições dessas famílias 
imigrantes, dentre elas a fabricação das cervejas artesanais, fazendo com que hoje sejam 
 
6
 http://www.cervesia.com.br/historia-da-cerveja/72-a-historia-da-cerveja-no-brasil.html acessado em 
30/08/2014 
7
 http://www.clubeer.com.br/blog/historia-brasileira-e-cervejaria-cervejas-artesanais/ acessado em 
30/08/2014 
http://www.cervesia.com.br/historia-da-cerveja/72-a-historia-da-cerveja-no-brasil.html
http://www.clubeer.com.br/blog/historia-brasileira-e-cervejaria-cervejas-artesanais/
17 
 
referência a nível nacional desta cultura e apresentem diferentes microcervejarias que 
contribuem o fortalecimento do turismo e cultura da região
8
. 
Mesmo aparte da influência da imigração européia, muitas outras cervejarias 
artesanais de outras regiões do país surgem e ganham destaque como consequência do 
crescimento deste mercado de forma que hoje a cultura cervejeira se encontra espalhada 
pelas regiões do Brasil.
9
 
 Além disso, a presença cada vez maior da cultura das cervejarias artesanais no 
Brasil tem feito surgir diversos cursos de especialização em produção de cervejas e 
eventos culturais que envolvem a degustação de cervejas artesanais e exposição das 
mesmas em feiras culturais, roteiros turísticos, festivais, encontros culturais, 
associações, clubes e etc
10
. 
 
1.1.2 Entorno Ambiental 
 
O aspecto ambiental também merece destaque e tem bastante influencia no 
mercado das cervejarias artesanais, uma vez que as principais matérias primas 
fundamentais para a fabricação da cerveja, além da água, são de origem vegetal como a 
cevada e o lúpulo. 
A cevada no território brasileiro normalmente é plantada em regiões de 
temperatura amena, como a região sul do país, visto que é uma cultura típica do 
outono/inverno sendo geralmente plantada no mês de junho e colhida em novembro de 
acordo com o clima da região na qual está sendo plantada
11
. 
Já o plantio do lúpulo é mais complicado de se adaptar as condições climáticas 
do Brasil, pois necessita de características mais comuns ao clima temperado presente no 
 
8
 http://www.clubeer.com.br/blog/historia-brasileira-e-cervejaria-cervejas-artesanais/ acessado em 
30/08/2014 
9
 http://www.clubeer.com.br/blog/historia-brasileira-e-cervejaria-cervejas-artesanais/ acessado em 
30/08/2014 
10
 http://www.otempo.com.br/pampulha/reportagem/artesanal-e-caseira-1.731442 acessado em 
30/08/2014 
11
 http://www.agrolink.com.br/cereaisdeinverno/informacoestecnicascevada.aspx acessado em 
30/08/2014 
http://www.clubeer.com.br/blog/historia-brasileira-e-cervejaria-cervejas-artesanais/
http://www.clubeer.com.br/blog/historia-brasileira-e-cervejaria-cervejas-artesanais/
http://www.otempo.com.br/pampulha/reportagem/artesanal-e-caseira-1.731442
http://www.agrolink.com.br/cereaisdeinverno/informacoestecnicascevada.aspx
18 
 
hemisfério norte, o que faz com que tal insumo seja na maioria das vezes importado de 
países dessa região
12
. 
 Existem vários tipos de lúpulo e malte (obtido a partir da cevada) que no caso 
das cervejas artesanais são selecionados especificamente para dar o aroma, coloração e 
sabor desejados. Dessa forma, muitas vezes para fabricar certos tipos de cerveja é 
necessário que o produtor tenha de importar essas matérias primas uma vez que certas 
especificações não são encontradas no Brasil, o que acaba encarecendo o produto 
final
13
. 
Outraquestão ambiental que impacta em custos para o fabricante é o tratamento 
dos resíduos devolvidos ao meio ambiente. A quantidade de efluentes gerados por uma 
cervejaria tem uma taxa que vai de 5 a 10 vezes a sua produção, o que evidencia 
também o grande consumo de água que é realizado. A água contaminada por restos de 
produtos, lubrificantes, antiespumantes e etc, necessita antes de ser lançada, passar por 
um tratamento para que seus resíduos sólidos sejam retirados e após isso o seu ph seja 
equilibrado para que assim possa ser devolvida ao meio ambiente
14
. 
 
 1.1.3 Entorno Mercadológico 
 
Segundo dados da consultoria especializada no setor, (CERVESIA, 2011), o 
Brasil com sua produção anual de 12,4 bilhões de litros é o terceiro maior produtor de 
cerveja estando atrás somente de países como China (45 bilhões de litros por ano) e 
Estados Unidos (35 bilhões de litros por ano), estando a frente até mesmo de países 
como a Rússia (11,6 bilhões de litros por ano) e a Alemanha (10,8 bilhões de litros por 
ano). 
Nos anos de 2008 até 2011 as vendas cresceram 54% no ramo das cervejas 
comuns e 79% nas artesanais
15
. Segundo dados do Sistema Integrado de Produtos e 
 
12
 http://www.apcv.pt/pdfs/lupulo.pdf acessado em 30/08/2014 
13
 http://www.beerlife.com.br/portal/default.asp?id_texto=22 acessado em 30/08/2014 
14
 http://www.ambientelegal.com.br/sustentabilidade-e-mais-dificil-para-os-pequenos-cervejeiros/ 
acessado em 30/08/2014 
15
 http://exame.abril.com.br/economia/noticias/cervejas-artesanais-estao-cada-vez-mais-presentes-no-
mercado-brasileiro acessa do em 31/08/2014 
http://www.apcv.pt/pdfs/lupulo.pdf
http://www.beerlife.com.br/portal/default.asp?id_texto=22
http://www.ambientelegal.com.br/sustentabilidade-e-mais-dificil-para-os-pequenos-cervejeiros/
http://exame.abril.com.br/economia/noticias/cervejas-artesanais-estao-cada-vez-mais-presentes-no-mercado-brasileiro
http://exame.abril.com.br/economia/noticias/cervejas-artesanais-estao-cada-vez-mais-presentes-no-mercado-brasileiro
19 
 
Estabelecimentos (Sipe/Mapa), 232 cervejarias e 1.110 tipos de cervejas estão 
registrados no Brasil. 
Em pesquisa realizada pela empresa Latin Panel o público consumidor deste 
mercado ainda é em sua maioria masculino, embora atualmente as mulheres 
representem por volta de 33% do consumo nacional de cerveja, sendo ainda considerada 
a bebida predileta de 29% do público feminino da faixa etária entre 30 e 39 anos. 
Também foi constatado que as mulheres entre 40 e 49 anos representam 24% do 
consumo de cerveja no Brasil e que o público feminino gasta gasta 6% a mais do que o 
masculino em cervejas do tipo Premium
16
. 
O mercado de cervejas em geral, atualmente, é caracterizado por ser altamente 
concentrado com somente uma empresa possuindo aproximadamente 70% da fatia do 
mercado. O que sobra é dividido por outros três grupos cervejeiros também de grande 
porte que estabelecem entre si uma grande concorrência, além de uma pequena parcela 
em torno de 1% que corresponde às cervejarias regionais e microcervejarias e 
cervejarias artesanais. 
 
 
Figura 1 - Composição do Mercado de Cervejas 
Fonte: http://afrebras.org.br/ acessado em 31/08/2014 
 
16
 http://www.cervesia.com.br/dados-estatisticos/609-o-mercado-cervejeiro-brasileiro-atual-potencial-
de-crescimento.html acessado em 31/08/2014 
http://afrebras.org.br/
http://www.cervesia.com.br/dados-estatisticos/609-o-mercado-cervejeiro-brasileiro-atual-potencial-de-crescimento.html
http://www.cervesia.com.br/dados-estatisticos/609-o-mercado-cervejeiro-brasileiro-atual-potencial-de-crescimento.html
20 
 
 
No entanto, apesar da pequena participação no mercado apresentada pelas 
cervejarias artesanais, as mesmas têm apresentado um crescimento bastante promissor 
com previsão de ser quatro vezes superior ao crescimento anual do mercado de cervejas 
tradicionais
17
. 
No ano de 2012 houve o maior número de registros por parte do Ministério de 
Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA) de cervejarias dos últimos 30 anos. Um 
número de 31 novos registros de cervejarias foi atingido no ano em questão. Há vinte 
anos esse número era de apenas 2 registros
18
. 
Embora este negócio esteja crescendo de forma extremamente positiva, a 
intenção deste nicho de mercado não é competir com a grande indústria cervejeira, uma 
vez que as dificuldades de logística enfrentada pelas pequenas cervejarias e os impostos 
elevados aumentam bastante o preço das cervejas artesanais que possuem um mercado 
consumidor específico e diferente dos consumidores usuais das cervejas mais comuns
19
. 
 
1.1.4 Entorno Geográfico 
 
As cervejarias artesanais inicialmente eram típicas dos países europeus cujo 
clima favorece o plantio das suas principais matérias primas. Entretanto, atualmente elas 
se encontram espalhadas ao redor do mundo tendo se tornado uma cultura presente em 
diversos países com características diferentes entre si. 
Dentre os principais países que possuem maior tradição na fabricação de 
cervejas artesanais as escolas: alemã, belga e americana, apresentam grande destaque no 
cenário mundial. A escola alemã é uma das precursoras e mais tradicionais que desde 
1516 estabeleceu a “Lei da Pureza” determinando que todas as cervejas produzidas na 
 
17
 https://www.papodebar.com/brasil-brau-2013/ acessado em 31/08/2014 
18
 http://oglobo.globo.com/economia/registros-de-cervejarias-cresceram-15-vezes-em-20-anos-
7910904 acessado em 31/08/2014 
19
 http://oglobo.globo.com/economia/cervejas-importadas-chegam-ser-mais-baratas-que-artesanais-
nacionais-9181277 acessado em 31/08/2014 
https://www.papodebar.com/brasil-brau-2013/
http://oglobo.globo.com/economia/registros-de-cervejarias-cresceram-15-vezes-em-20-anos-7910904
http://oglobo.globo.com/economia/registros-de-cervejarias-cresceram-15-vezes-em-20-anos-7910904
http://oglobo.globo.com/economia/cervejas-importadas-chegam-ser-mais-baratas-que-artesanais-nacionais-9181277
http://oglobo.globo.com/economia/cervejas-importadas-chegam-ser-mais-baratas-que-artesanais-nacionais-9181277
21 
 
região da Baviera deveriam conter apenas os ingredientes básicos: malte, lúpulo, água e 
levedura
20
. 
Já a escola belga se caracteriza pela complexidade da fabricação de cerveja que 
utiliza diversos ingredientes extras a fim de obter sabores diferenciados, além disso, ela 
também é conhecida pelos mosteiros que produzem algumas das consideradas melhores 
cervejas do mundo. A escola americana muito conhecida pela produção em grandes 
volumes há alguns anos mudou esse panorama com o surgimento de diversas 
cervejarias artesanais conhecidas como craftbreweries.
21
 
No Brasil, o grande número de registros de cervejarias foi feito em 2012 quando 
31 novos produtores conseguiram a sua regularização com o Ministério de Agricultura, 
Pecuária e Abastecimento (MAPA), foi o maior número de registros dos últimos 30 
anos. Segundo os dados mais recentes levantados por este órgão, dentre os atuais cerca 
de 232 estabelecimentos autorizados a fabricação e comercialização de cervejas muitos 
deles estão espalhados por diversos estados brasileiros sendo que somente os estados do 
Acre, Alagoas, Rondônia e Tocantins não receberam autorizações
22
. 
A maioria das cervejarias artesanais se encontra em São Paulo que possui 58 
estabelecimentos com autorização, logo em seguida Santa Catarina e Rio Grande do Sul 
possuem respectivamente 28 e 26 fabricantes. As cidades interioranas nesses três 
estados representam boa parte desse número de estabelecimentos autorizados. O estado 
de Minas Gerais vem crescendo nesse mercado e já atingiu 25 cervejarias artesanais 
sendo seguido pelo Rio de Janeiro com 17. As restantes estão espalhadas por outros 
estados do Brasil
23
.20
 http://www.beerlife.com.br/ed01/estilos.asp acessado em 31/08/2014 
21
 http://www.beerlife.com.br/ed01/estilos.asp acessado em 31/08/2014 
22
 http://oglobo.globo.com/economia/registros-de-cervejarias-cresceram-15-vezes-em-20-anos-
7910904 acessado em 31/08/2014 
23
 http://oglobo.globo.com/economia/registros-de-cervejarias-cresceram-15-vezes-em-20-anos-
7910904 acessado em 31/08/2014 
http://www.beerlife.com.br/ed01/estilos.asp
http://www.beerlife.com.br/ed01/estilos.asp
http://oglobo.globo.com/economia/registros-de-cervejarias-cresceram-15-vezes-em-20-anos-7910904
http://oglobo.globo.com/economia/registros-de-cervejarias-cresceram-15-vezes-em-20-anos-7910904
http://oglobo.globo.com/economia/registros-de-cervejarias-cresceram-15-vezes-em-20-anos-7910904
http://oglobo.globo.com/economia/registros-de-cervejarias-cresceram-15-vezes-em-20-anos-7910904
22 
 
 
Figura 2 - Distribuição Geográfica das Cervejarias Artesanais no Brasil 
Fonte: http://www.acervacarioca.com.br acessado em 31/08/2014 
 
1.1.5 Entorno Político
24
 
 
No Brasil a concessão do registro de produtores, exportadores, importadores, 
envasadores e atacadistas é realizada pelo Ministério da Agricultura Pecuária e 
Abastecimento (MAPA), o qual é o órgão também incumbido de controlar a qualidade 
das cervejas importadas e das que são produzidas dentro do país. 
A regulamentação para cervejarias artesanais começou a ser discutida 
recentemente tendo sido postergada e esquecida durante alguns anos até que, com mais 
de dez anos após as regulações da produção de cerveja em escala industrial, o MAPA 
passou a discutir regras para esse setor. 
As principais regras estabelecidas definem que para ser permitida a 
comercialização de cervejas produzidas artesanalmente, é necessário que a cervejaria 
 
24
 http://www.bebendobem.com.br/2012/11/mapa-abre-consulta-publica-para-regulamentar-
producao-de-cerveja-artesanal-e-caseira/ acessado em 31/08/2014 
http://www.acervacarioca.com.br/
http://www.bebendobem.com.br/2012/11/mapa-abre-consulta-publica-para-regulamentar-producao-de-cerveja-artesanal-e-caseira/
http://www.bebendobem.com.br/2012/11/mapa-abre-consulta-publica-para-regulamentar-producao-de-cerveja-artesanal-e-caseira/
23 
 
esteja registrada no MAPA contendo toda a documentação exigida. Dessa forma, para 
que o produtor possa vender estando dentro da legalidade e sem entrar em conflito com 
o órgão regulamentador, a cervejaria deve ter dentre outros documentos, CNPJ, alvará 
de funcionamento, Inscrição Estadual, autorização ambiental, projeto e manual de boas 
práticas, contrato social e demais documentos. 
Outra questão também importante da regulamentação deste setor é o limite 
máximo de produção de cerveja estabelecido para que o estabelecimento seja 
considerado como uma cervejaria artesanal. Segundo a portaria nº142/2012 do MAPA 
ficou estabelecido um limite máximo da produção anual de trinta mil litros de cerveja 
para que uma cervejaria possa ser designada como estabelecimento artesanal ou caseiro 
localizado em área urbana, ou seja, uma produção máxima a ser comercializada de 
2.500 litros por mês. 
Tal limite máximo de produção estabelecido é algo passível de maiores 
discussões uma vez que parte das cervejarias artesanais fabrica uma quantidade mensal 
maior que a estipulada e em algumas delas a produção de até mesmo somente um mês 
pode vir a ultrapassar o limite anual. 
Um aspecto positivo alcançado nos últimos anos pelos representantes do setor e 
microempresários foi a instrução normativa que possibilita a utilização de outros 
ingredientes de origem animal como leite, mel e chocolate, assim como de origem 
vegetal no caso de frutas, ervas e flores, no processo de produção da cerveja juntamente 
com os ingredientes obrigatórios malte, lúpulo, levedura e água. Com isso, as cervejas 
produzidas artesanalmente podem explorar ainda mais novos sabores contribuindo para 
uma diferenciação ainda maior. 
Na esfera tributária as cervejarias artesanais sofreram ultimamente uma derrota 
ao serem excluídas do sistema do Simples Nacional que facilita o pagamaneto de 
impostos por parte das pequenas empresas
25
. No entanto, a partir do início do ano de 
2014 o teto para o enquadramento de empresas no Lucro Presumido passou de 48 
milhões de faturamento para 78 milhões, com isso um maior número de empresas 
 
25
 http://destinocervejeiro.com/microcervejarias-sao-excluidas-simples-nacional acessado em 
31/08/2014 
http://destinocervejeiro.com/microcervejarias-sao-excluidas-simples-nacional
24 
 
poderão ser beneficiadas incluindo as microcervejarias que já possuem um certo nível 
de desenvolvimento
26
. 
 
1.1.6 Entorno Econômico 
 
A situação econômica do país em geral há cerca de três anos era vista de forma 
otimista com perspectivas positivas de desempenho e crescimento, porém, a realidade 
mostrou que a situação não se traduziu em suas expectativas traçadas e o desempenho 
em termos de crescimento de PIB e investimentos acabou caindo em ambos os casos, 
desfazendo o cenário otimista de outrora
27
. 
No entanto, não há como negar que o mercado consumidor nos últimos anos de 
uma forma geral tem aumentado seu poder aquisitivo assim como seu padrão de 
consumo, principalmente devido aos aumentos do salário mínimo, apesar do aumento 
nos preços dos bens. Dessa forma, passa a ser um fator macroeconômico que vem 
contribuindo para alavancar as vendas de diversos setores da economia do país.
28
 
 O mercado de cervejas artesanais ainda possui uma pequena fatia do mercado de 
cervejas quando comparado com as cervejarias industriais. No entanto, este aspecto do 
crescente aumento da renda familiar no Brasil e a elevação dos padrões de consumo tem 
ajudado bastante para que as cervejarias artesanais aumentem suas vendas e passem a 
ter um maior crescimento de mercado
29
. 
O segmento de cervejarias artesanais nos dias de hoje movimenta cerca de 2 
bilhões de reais que corresponde a mais ou menos 5% do faturamento total do segmento 
de cervejas que girou em torno de 40 bilhões de reais no ano de 2012 segundo o 
Sindicato Nacional da Indústria da Cerveja (Sindicerv). Além disso, as microcervejarias 
 
26
 http://economia.uol.com.br/ultimas-noticias/colunistas/edino-garcia/2013/05/23/mais-empresas-
poderao-optar-pelo-lucro-presumido-em-2014.htm acessado em 31/08/2014 
27
 http://exame.abril.com.br/topicos/pib-do-brasil acessado em 31/08/2014 
28
 http://exame.abril.com.br/economia/noticias/aumento-do-poder-de-compra-promove-expansao-
das-vendas acessado em 01/09/2014 
29
 http://www.cervesia.com.br/dados-estatisticos/164-cerveja-mercado-potencial.html acessado em 
31/08/2014 
http://economia.uol.com.br/ultimas-noticias/colunistas/edino-garcia/2013/05/23/mais-empresas-poderao-optar-pelo-lucro-presumido-em-2014.htm
http://economia.uol.com.br/ultimas-noticias/colunistas/edino-garcia/2013/05/23/mais-empresas-poderao-optar-pelo-lucro-presumido-em-2014.htm
http://exame.abril.com.br/topicos/pib-do-brasil
http://exame.abril.com.br/economia/noticias/aumento-do-poder-de-compra-promove-expansao-das-vendas
http://exame.abril.com.br/economia/noticias/aumento-do-poder-de-compra-promove-expansao-das-vendas
http://www.cervesia.com.br/dados-estatisticos/164-cerveja-mercado-potencial.html
25 
 
tem tido um crescimento do seu faturamento muito maior do que as cervejarias 
populares. 
Segundo dados da Associação dos fabricantes de refrigerantes do Brasil 
(AFREBRAS) as microcervejarias tem importante papel na economia ao serem 
responsáveis por 17,5% dos empregos gerados no setor apesar de possuírem somente 
cerca de 1,5% do mercado total de cervejas. 
 
 
Figura 3 - Geração de empregos das cervejarias 
Fonte: AFREBRAS 
 
1.1.7 Entorno Social 
 
As características dos consumidoresde cervejas artesanais também é outro ponto 
que difere bastante das cervejas industriais. Enquanto os consumidores destas buscam 
adquirir produtos a baixos preços valorizando a quantidade em relação à qualidade da 
cerveja que consomem, o público das cervejas artesanais pode ser considerado mais 
exigente e valorizam outros aspectos
30
. 
O público das cervejas artesanais, em contra partida à maioria dos consumidores 
de cervejas comuns, procuram obter uma grande experiência ao degustar uma cerveja 
produzida com mais cuidado e que atende fielmente aos requisitos de fabricação de uma 
cerveja. Dessa forma, tais consumidores são considerados mais exigentes em termos da 
qualidade da cerveja que estão consumindo
31
. 
Esses consumidores muitas vezes admitem pagar preços mais caros, que 
algumas vezes chega a ser o dobro ou mais de uma cerveja comum, para comprar uma 
 
30
 http://edelbrau.wordpress.com/2012/02/13/cerveja-artesanal-x-industrial/ acessado em 01/09/2014 
31
 http://www.abrasel.com.br/index.php/atualidade/noticias/2561-170314-diferencial-competitivo.html 
acessado em 01/09/2014 
http://edelbrau.wordpress.com/2012/02/13/cerveja-artesanal-x-industrial/
http://www.abrasel.com.br/index.php/atualidade/noticias/2561-170314-diferencial-competitivo.html
26 
 
cerveja produzida com mais perícia e que oferece diferentes tipos e sabores. Portanto, 
este público é geralmente caracterizado também por consumidores com estabilidade 
financeira e um bom poder aquisitivo
32
. 
Além disso, com o aumento do poder aquisitivo da população, o número de 
pessoas viajando para o exterior vem aumentando. Com isso, essas pessoas tem tido 
maior contato com países que apresentam uma maior cultura cervejeira, onde a cerveja 
artesanal é consumida com maior frequência. Assim, ao experimentarem novas cervejas 
com sabores diferenciados essas pessoas ao retornarem acabam mudando seu padrão de 
consumo e sua exigência em relação às cervejas que consumirão de volta ao território 
nacional
33
. 
Em muitos casos a fabricação de cerveja artesanal é encarada como um hobby 
para os fiéis apreciadores de cervejas diferenciadas. Acompanhar os processos de 
transformação dos ingredientes selecionados e adquiridos por si mesmo e combinando-
os da sua própria maneira para atingir sabores e aromas mais sofisticados no conforto da 
própria residência é um atrativo e sinônimo de um lazer prazeroso para os consumidores 
de cervejas artesanais
34
. 
Outro ponto a se destacar é que as cervejas artesanais por possuírem sabores 
mais sofisticados e variados possuem muitas oportunidades de serem harmonizadas à 
gastronomia. As cervejas mais elaboradas passaram a ser vistas como uma boa opção de 
acompanhamento para pratos em restaurantes assim como para receitas culinárias, 
proporcionando aos consumidores experiências gastronômicas de fato, assumindo 
muitas vezes o papel do vinho como sendo uma bebida sofisticada e saborosa para ser 
consumida com uma refeição especial
35
. 
 
 
32
 
http://www.opovo.com.br/app/opovo/economia/2012/04/21/noticiasjornaleconomia,2825291/cerveja
rias-artesanais-apostam-em-publico-refinado.shtml acessado em 01/09/2014 
 
33
 http://economia.terra.com.br/consumidor-refinado-e-publico-alvo-de-cervejarias-
artesanais,d12850f7fd66b310VgnCLD200000bbcceb0aRCRD.html acessado em 01/09/2014 
 
34
 http://www.otempo.com.br/pampulha/reportagem/artesanal-e-caseira-1.731442 acessado em 
31/08/2014 
35
 http://www.beerme.com.br/mundo-da-cerveja/curiosidades/cervejas-especiais-e-gastronomia/ 
acessado em 01/09/2014 
http://www.opovo.com.br/app/opovo/economia/2012/04/21/noticiasjornaleconomia,2825291/cervejarias-artesanais-apostam-em-publico-refinado.shtml
http://www.opovo.com.br/app/opovo/economia/2012/04/21/noticiasjornaleconomia,2825291/cervejarias-artesanais-apostam-em-publico-refinado.shtml
http://economia.terra.com.br/consumidor-refinado-e-publico-alvo-de-cervejarias-artesanais,d12850f7fd66b310VgnCLD200000bbcceb0aRCRD.html
http://economia.terra.com.br/consumidor-refinado-e-publico-alvo-de-cervejarias-artesanais,d12850f7fd66b310VgnCLD200000bbcceb0aRCRD.html
http://www.otempo.com.br/pampulha/reportagem/artesanal-e-caseira-1.731442
http://www.beerme.com.br/mundo-da-cerveja/curiosidades/cervejas-especiais-e-gastronomia/
27 
 
1.1.8 Entorno Tecnológico 
 
 A fabricação de cervejas artesanais envolve três processos básicos que compõe 
um roteiro básico de produção e que no total duram vários dias. Começa pela mostura 
onde são extraídos os açúcares e outros componentes do malte, passando pela fervura 
onde o mosto é fervido na caldeira e é adicionada o lúpulo que posteriormente é 
separado e resfriado e por fim a fermentação onde o fermento é adicionado ao mosto e 
dependendo do tipo de fermentação produz-se diferentes tipos de cerveja
36
. 
Os equipamentos envolvidos podem variar com o nível de tecnologia e 
complexidade utilizada na fabricação, no entanto os mais essenciais são: caldeiras ou 
até mesmo panelas de grande capacidade, o fogareiro para ferver o conteúdo presente na 
caldeira, o moedor de cereais, fermentador, filtro de bagaços para filtrar as impurezas, 
termômetro, muito importante principalmente no processo de fermentação, fermentador, 
densímetro e trocador de temperatura
37
. 
Em termos de processos de produção uma novidade tecnológica descoberta no 
mercado é a utilização de LED como fonte de luz para estimular a atividade de 
leveduras durante o processo de fermentação onde a luz facilita a entrada de 
carboidratos provenientes do malte e a liberação de álcool e CO2 pela mesma. Dessa 
forma a etapa de fermentação ocorre mais rapidamente
38
. 
Com relação a equipamentos, uma inovação apresentada no mercado é um 
equipamento lançado por uma pequena cervejaria da Nova Zelândia, a “The Williams 
Warn”, chamado de “WilliansWarn Personal Brewery” no qual é possível realizar a 
produção de cerveja em escala para consumo próprio num único recipiente. O mesmo é 
capaz tanto de esquentar quanto esfriar além de carbonatar a cerveja artificialmente. 
Assim, funciona de forma mais simplificada constituindo-se em um único aparelho 
capaz de produzir a cerveja
39
. 
 
36
 http://www.cervejaartesanal.com.br/curso.htm acessado em 02/09/2014 
37
 http://www.cervejaartesanal.com.br/equipamentos.htm acessado em 02/09/2014 
38
 http://revistapesquisa.fapesp.br/2013/05/28/uso-de-led-acelera-a-fermentacao-na-producao-de-
cerveja/ acessado em 01/09/2014 
39
 http://confrariadolupulo.wordpress.com/2013/08/15/a-ferrari-da-fabricacao-de-cerveja-caseira/ 
acessado em 01/09/2014 
http://www.cervejaartesanal.com.br/curso.htm
http://www.cervejaartesanal.com.br/equipamentos.htm
http://revistapesquisa.fapesp.br/2013/05/28/uso-de-led-acelera-a-fermentacao-na-producao-de-cerveja/
http://revistapesquisa.fapesp.br/2013/05/28/uso-de-led-acelera-a-fermentacao-na-producao-de-cerveja/
http://confrariadolupulo.wordpress.com/2013/08/15/a-ferrari-da-fabricacao-de-cerveja-caseira/
28 
 
 
Figura 4 - Equipamento de fabricação para consumo próprio 
Fonte: http://confrariadolupulo.wordpress.com/2013/08/15/a-ferrari-da-fabricacao-de-cerveja-caseira/ 
acessado em 01/09/2014 
 
Tais inovações tanto no que tange aos equipamentos quanto aos processos 
produtivos muitas vezes surgem e são divulgados em eventos profissionais. São 
congressos, feiras e encontros de tecnologia em cerveja nos quais especialistas da área 
expõem equipamentos, insumos e acessórios, além de apresentarem palestras e mesas 
redondas com novas técnicas e soluções para o processo de produção de cerveja. 
 
1.2 Análise SWOT 
 
Para fazer uma análise mais detalhada dos ambientes internos e externos deste 
negócio em estudo é utilizada a análise SWOT na qual serão destacadas as forças e 
fraquezasreferentes aos ambientes interno do negócio e as oportunidades e ameaças que 
compões o ambiente externo. 
http://confrariadolupulo.wordpress.com/2013/08/15/a-ferrari-da-fabricacao-de-cerveja-caseira/
29 
 
 
Figura 5 - Matriz SWOT 
Fonte: Os autores, adaptado de Kotler(1998 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Forças 
 
 Utilização de insumos legítimos 
 Qualidade da Cerveja 
 Diferenciação do Produto 
 Quadro de funcionários enxuto 
 Excelente pós-venda 
 Baixo Custo com Propaganda 
 
Fraquezas 
 
 Investimento inicial alto 
 Alto preço das cervejas 
 Complexidade do tratamento de 
efluentes 
 Insumos mais caros 
 Baixo poder de barganha com 
fornecedores 
 Baixa produção mensal 
 Pouca força da marca 
 
Oportunidades 
 
 Perspectivas de crescimento do 
mercado 
 Eventos e feira de degustação de 
cervejas artesanais 
 Maior poder de compra dos 
consumidores 
 Harmonização com o setor 
gastronômico 
 Crescimento da procura por cervejas 
de qualidade 
 
 
Ameaças 
 
 Regulamentação do setor 
 Alta tributação do setor 
 Concorrência diversificada 
 Sazonalidade do setor de bebidas 
 Dificuldade de se obter o registro do 
MAPA 
 
 
30 
 
1.2.1 Cruzamentos da Análise SWOT 
 
 
 
 
Fonte: Os autores, adaptado de Tiffany e Peterson (2000) 
 
Ao identificar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da empresa e do 
segmento de mercado de atuação da mesma, é importante utilizar tais informações para 
auxiliar na elaboração de estratégias que advém dos cruzamentos entre as variáveis 
internas e externas de forma que as escolhas das alternativas de estratégia possam guiar 
eventuais linhas de ação a serem seguidas. 
Primeiramente ao cruzar as Forças e Oportunidades do negócio tem-se a 
estratégia ofensiva a fim de extrair o melhor dos mundos das situações possíveis em 
busca do desenvolvimento do negócio. Tem-se por objetivo então explorar o 
crescimento da busca por cervejas diferenciadas atrelado ao aumento da capacidade de 
compra da classe média com a utilização de insumos de qualidade formando assim uma 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Força 
Interna 
Fraqueza 
Interna 
Ameaça 
Externa 
Oportunidade 
Externa 
Sobrevivência 
Crescimento 
Manutenção / 
Defesa 
Desenvolvimento 
Figura 1 - Matriz SWOT 
Figura 6 - Matriz SWOT 
31 
 
cerveja diferenciada do mercado. Além disso, oferecendo um produto de qualidade será 
facilitada a parceria com o setor gastronômico especializado, como restaurantes 
voltados para a classe média que exigem um produto de qualidade para harmonização. 
Do mesmo modo, um produto diferenciado consegue aumentar seu poder de entrada em 
feiras de degustação que têm como característica exatamente a busca por cervejas que 
surpreendam o público. 
Relacionando agora as Forças com as Ameaças adota-se uma estratégia de 
manutenção na qual se monitoram as ameaças, mantendo as forças para exercer controle 
sobre a situação. Dessa forma, a ameaça da ampla e diversificada concorrência é 
controlada pela qualidade e diferenciação do produto. Além disso, a sazonalidade pode 
ser controlada pelos baixos custos com propaganda e um quadro de funcionários enxuto 
que fará a empresa sobreviver aos períodos de baixa de vendas. No mesmo sentido, uma 
economia de custos levará a um preço competitivo controlando assim a alta tributação 
que incidirá sobre o produto. 
Com relação às Fraquezas e Oportunidades, é importante evoluir nos pontos 
fracos de forma que os mesmos auxiliem a aproveitar oportunidades estabelecendo uma 
estratégia de crescimento para a empresa. Com isso é necessário reverter o nível baixo 
de produção e a pouca força da marca para que com o aumento da produção e um maior 
fortalecimento da marca, seja possível aproveitar as oportunidades da tendência de 
crescimento do mercado de cervejas artesanais. Fortalecendo a marca haverá o 
consequente aumento do volume produzido, aumentando dessa forma o poder de 
barganha sobre os fornecedores e aumentando a produção de cerveja. 
Por fim, o cruzamento entre Fraquezas e Ameaças é direcionado para a 
mitigação dos impactos negativos causados pela vulnerabilidade do negócio 
configurando como uma estratégia de sobrevivência. Neste sentido, é preciso monitorar 
sempre os riscos advindos dos custos e investimento altos aliados a tributação do setor, 
assim como desenvolver-se na questão do tratamento de efluentes para diminuir os 
problemas de regulamentação do setor. 
 
 
32 
 
1.3 5 Forças de Porter 
 
Segundo o modelo elaborado por Michael Porter na década de 70 para analisar o 
grau de atratividade de um setor, é necessário identificar e estudar os cinco fatores que 
são chamados de cinco forças de Porter e que são os principais atores na determinação 
da competitividade do setor. 
 
1.3.1 Poder de barganha dos fornecedores 
 
A fabricação de cerveja artesanal requer a utilização de insumos de alta 
qualidade que compõe um dos principais fatores de diferenciação do produto. Os 
insumos fundamentais (malte, lúpulo e fermentos), na maioria dos casos são importados 
e logo se tratam de matérias primas que sofrem bastante com a tributação de 
importações presente no país gerando um alto custo, e cujos preços ainda sofrem 
também com as variações do câmbio. 
Além disso, a cadeia de fornecedores nacional para pequenos cervejeiros é 
bastante restrita não oferecendo muita opção para os fabricantes, de forma que 3 
principais players atendem a maior parte do mercado. A “WE Consultoria”, 
“ArteBrew”, e a “Malte & Cia” são os principais fornecedores de insumos atualmente 
no mercado. 
 Portanto, devido ao fato de na maioria das vezes os insumos utilizados serem 
importados e comprados em baixa escala devido a produção de cervejas não ser muito 
grande, e principalmente à escassez de diversidade de opções de fornecedores, o poder 
de barganha dos fornecedores neste setor é considerado alto. 
 
 1.3.2 Poder de barganha dos clientes 
 
 A força do poder de barganha dos clientes influencia na competitividade do setor 
quando consegue realizar alguma interferência na estipulação dos preços dos produtos 
33 
 
das empresas. Além disso, os consumidores também podem exercer sua força quando 
estimulam a concorrência entre as empresas por terem uma variedade de escolhas 
possíveis de consumo. 
 No caso da interferência dos clientes nos preços das cervejas artesanais, pode-se 
dizer que a influência é diminuta. Isto acontece pois os clientes desse nicho de mercado 
geralmente aceitam arcar com os preços mais elevados dessas cervejas em decorrência 
dos insumos caros e custos de distribuição, na busca por um produto diferenciado das 
demais cervejas padronizadas. 
 No entanto, os consumidores das cervejas artesanais costumam gostar de 
experimentar diferentes sabores e tipos de cerveja. Dessa forma, não se configuram 
como um público fiel a uma marca, fazendo com que haja maior competição entre as 
diferentes marcas e estimulando que as mesmas estejam sempre lançando novos tipos 
de cervejas. 
 Logo, devido ao fato dos clientes terem pouca influência sobre os preços que as 
cervejarias artesanais podem cobrar e, no entanto, exercerem influência ao diversificar 
os produtos que consomem, considera-se que o poder de barganha dos clientes é 
moderado. 
 
 1.3.3 Ameaça de produtos substitutos 
 
 As cervejas artesanais possuem como produtos substitutos bebidas alcoólicas 
que também apresentam a qualidade como principal diferencial. A principal é o vinho 
que também é uma bebida alcoólica considerada sofisticada e que utiliza do seu sabor 
para harmonizar com a gastronomia assim como algumas cervejas premium. Além do 
vinho, a cachaça artesanal e a vodka também figuram como substitutos visto que são 
produtos que também se preocupam com a qualidade e sabor, entretanto possuem um 
teor alcoólico mais elevado e são um pouco mais caros. 
 A ameaça dos substitutos às cervejas artesanaisé considerada fraca, pois a 
pressão exercida pelos mesmos ao negócio das microcervejarias não é tão impactante já 
que os preços tanto do vinho quanto da cachaça são na média maiores do que o da 
cerveja artesanal. 
34 
 
 1.3.4 Ameaça de novos entrantes 
 
 Para avaliar a ameaça que novos entrantes podem exercer na competitividade do 
setor é importante definir e mensurar os aspectos que influenciam o nível da barreira de 
entrada de novos competidores. 
 Primeiramente o investimento inicial necessário para se começar a fabricação de 
cervejas artesanais é considerado alto, uma vez que é preciso comprar equipamentos 
caros e adquirir ou alugar uma instalação para iniciar sua produção. Outra questão 
importante que funciona como uma barreira a criação de novas cervejarias é a 
regulamentação necessária atualmente, que exige diferentes tipos de licenças 
ambientais, sanitárias e etc, as quais requerem certa burocracia. 
 No entanto, existem também aspectos que favorecem a entrada de novos 
concorrentes. Como as cervejarias artesanais não possuem uma larga produção este 
setor possui baixa economia de escala o que faz com que o competidor já atuante não 
tenha uma grande vantagem em custo em relação ao entrante. Além disso, os preços das 
diferentes marcas de cervejas artesanais não variam muito entre si, estando geralmente 
numa mesma faixa, assim favorecem os novos concorrentes a não encontrarem 
resistência dos consumidores já que a troca de um produto para o outro não é custosa. 
 Deste modo, a ameaça de novos entrantes é considerada moderada visto que 
apesar de possuir um investimento inicial alto e regulamentação exigente, a economia 
de escala é baixa e custo de troca entre os concorrentes não é alto para o consumidor 
final. 
 
 1.3.5 Rivalidade entre concorrentes 
 
 A intensidade da competição entre os concorrentes no setor de cervejas 
artesanais tem criado um aumento do potencial deste mercado como um tudo 
beneficiando os negócios neste ramo como um todo. O número de empresas 
concorrentes pode ser considerado alto principalmente quando comparado com o 
numero de cervejarias de grande porte o que faz com que a competitividade das cervejas 
artesanais seja alta. 
35 
 
 A diversidade desses concorrentes decorrentes das diferentes características e 
estratégias usadas pelas microcervejarias também intensifica a rivalidade. A pouca 
diferença de preços entre os produtos concorrentes, assim como uma ameaça a novos 
entrantes, também é mais uma característica deste setor que contribui para uma 
competição mais acirrada. 
 No mercado das cervejarias artesanais da cidade do Rio de Janeiro as principais 
competidoras são: a cervejaria “2 Cabeças”, que vende a cerveja de mesmo nome, a 
Cervejaria Fraga que vende a “Cerveja Fraga” e a Brassaria Ampolis que vende a 
cerveja “Biritis”. Tais cervejarias possuem as seguintes características: 
 
Quadro 1 - Características dos Concorrentes 
 
Fonte: Dados coletados de http://odia.ig.com.br/noticia/economia/2013-11-21/jovens-empreendedores-apostam-
no-mercado-de-cervejas-premium.html acessado em 29/09/2014 e 
http://www.portalimprensa.com.br/cdm/caderno+de+midia/65058/cerveja+gourmet+e+camisetas+eternizam+o+tr
apalhao+mussum+como+hit+da+cultura+pop acessado em 29/09/2014 
 
 
1.4 Business Model Canvas 
 
Nesta fase de planejamento, a estratégia do modelo de negócios é apresentada 
através da ferramenta Business Model Canvas. Ela consiste em um mapa estratégico que 
contempla os nove blocos que compõem os pontos chave do empreendimento e como 
eles interagem. 
A utilização desta ferramenta facilita a concepção do novo negócio por meio da 
especificação dos principais itens componentes que serão identificados na caso de uma 
cervejaria artesanal e são: 
 Proposta de Valor 
http://odia.ig.com.br/noticia/economia/2013-11-21/jovens-empreendedores-apostam-no-mercado-de-cervejas-premium.html%20acessado%20em%2029/09/2014
http://odia.ig.com.br/noticia/economia/2013-11-21/jovens-empreendedores-apostam-no-mercado-de-cervejas-premium.html%20acessado%20em%2029/09/2014
http://www.portalimprensa.com.br/cdm/caderno+de+midia/65058/cerveja+gourmet+e+camisetas+eternizam+o+trapalhao+mussum+como+hit+da+cultura+pop
http://www.portalimprensa.com.br/cdm/caderno+de+midia/65058/cerveja+gourmet+e+camisetas+eternizam+o+trapalhao+mussum+como+hit+da+cultura+pop
36 
 
 Segmentos de Clientes 
 Relacionamento com Clientes 
 Canais de Distribuição 
 Linhas de Receita 
 Recursos Chave 
 Atividades Chave 
 Parceiros Chave 
 Estrutura de Custos 
 
1.4.1 Proposta de Valor 
 
Produzir cervejas diferenciadas com qualidade superior a fim de oferecer uma 
alternativa às cervejas com sabor padronizado e inferior. 
 
1.4.2 Segmento de Clientes 
 
 Homens e mulheres de classe média entre 18 e 50 anos 
 
1.4.3 Relacionamento com clientes 
 
 Festivais de cerveja 
 Eventos de Degustação de cerveja 
 Concursos de cerveja 
 Site 
 Redes Sociais 
1.4.4 Canais de Distribuição 
 
 Lojas de cerveja 
 Supermercados 
37 
 
 Bares 
 Restaurantes 
 
1.4.5 Linhas de Receita 
 
 Venda das cervejas produzidas 
 
1.4.6 Recursos Chave 
 
 Equipamentos 
 Insumos selecionados 
 Garrafas 
 Tampas 
 Funcionários 
 
1.4.7 Atividades Chave 
 
 Produção de cerveja 
 Distribuição 
 Divulgação da marca 
 Compra de insumos 
 
1.4.8 Parceiros Chave 
 
 Associação de Cervejeiros Artesanais 
 Sindicato Nacional da Indústria da Cerveja 
 Fornecedores de insumos 
 Distribuidores de cerveja 
 Pontos de venda especializados 
38 
 
1.4.9 Estrutura de Custos 
 
 Compra de insumos 
 Logística de distribuição e propaganda 
 Folha de pagamento 
 Contas (luz, água, etc) 
 Aluguel da instalação 
 Manutenção de equipamentos 
 
 
 
Figura 7 - Business Model Canvas 
Fonte: Os autores, adaptado de OSTERWALDER, A.(2010) 
 
 
 
 
 
39 
 
1.5 Fatores Críticos de Sucesso Comparativo 
 
Com o intuito de estabelecer uma comparação entre a empresa apresentada neste 
projeto e as demais cervejarias artesanais oriundas da cidade do Rio de Janeiro já 
atuantes, e apresentadas anteriormente, serão confrontados os pontos fortes e fracos 
anunciados na matriz SWOT. Foram fornecidos pesos para cada um deles e atribuído 
notas de 1 a 10 às cervejarias em cada item de acordo com as características de mercado 
de cada concorrente já ilustrada no quadro1, a fim de, no final, descobrir qual delas 
possuirá uma maior pontuação. 
 
Quadro 2 - FCS Comparativo 
 
Fonte: Os autores, adaptado de Ferruccio (2014), disciplina de Marketing do curso de Engenharia de Produção UFRJ 
 
Podemos constatar diante da tabela comparativa apresentada, que a cervejaria 
apresentada neste projeto se coloca em segunda lugar no mercado tanto nos pontos 
fortes quanto nos pontos fracos destacando-se no primeiro caso na qualidade do produto 
e no segundo destaca-se pelo preço quando comparada às demais e pela produção 
mensal perdendo apenas para a cerveja “2 Cabeças” que possui uma maior escala e 
distribui para outras cidades além do Rio de Janeiro assim como a “Brassaria Ampolis” 
que está presente em vários estados. 
 
 
 
40 
 
1.6 Segmentação de Mercado 
 
A identificação do perfil dos clientes que devem ser atingidos pelo negócio 
proposto é de suma importância para que a empresa possa introduzir e direcionar o 
produto de forma correta atendendo às diversas demandas do seu público alvo. Por isso, 
nesta etapa será caracterizado o mercado de atuação da cervejaria com a identificação 
dos diferentes segmentos de mercado, até que se chegue ao cliente padrão. 
Portanto, a segmentação de mercado é feita da seguinte forma: 
 Mercado Potencial 
Homens e Mulheres de 18 a 50 anos. 
 Mercado Disponivel 
Homens e Mulheres de 18 a 50 anos e consumidores de cerveja. 
 Mercado Qualificado 
Homens e Mulheres de 18 a 50 anos, consumidores de cervejae de classe média. 
 Mercado Alvo 
Homens e Mulheres de 18 a 50 anos, consumidores de cerveja, de classe média e 
que priorizam qualidade ao preço da cerveja. 
 Mercado Penetrado (cliente padrão) 
Homens e Mulheres de 18 a 50 anos, consumidores de cerveja, de classe média e 
que priorizam qualidade ao preço da cerveja, usuários da cerveja em questão. 
 
41 
 
 
Figura 8 - Segmentação de Mercado 
Fonte: Os autores, adaptado de Ferruccio (2014), disciplina de Marketing do curso de Engenharia de Prdoução UFRJ 
 
2 PLANO DE MARKETING 
 
2.1 Marketing Estratégico 
 
 
 2.1.1 Missão 
 
 Produzir cerveja artesanal respeitando a lei da Pureza Alemã e utilizando 
ingredientes originais para abastecer o mercado de consumidores de cervejas artesanais 
da cidade do Rio de Janeiro. 
 
 2.1.2 Visão 
 
 Ser reconhecida como uma das melhores cervejarias artesanais da cidade do Rio 
de Janeiro sendo referência de excelência e sabor. 
 
42 
 
 2.1.3 Valores 
 
 Qualidade 
 Tradição 
 Sabor 
 Diferenciação 
 
2.2 Marketing Tático 
 
2.2.1 Preço 
 
O preço de marketing não está submetido de maneira direta ao preço avaliado 
pelas finanças e está diretamente relacionado com o preço que o consumidor está 
disposto a pagar ( ROSA, 2007). 
Como referenciado na análise CAMGPEST, o mercado de cervejas artesanais 
está sofrendo um grande crescimento no Brasil nos últimos anos. Dessa forma, com o 
aumento gradativo da concorrência o preço aparece como um dos elementos chave para 
o lançamento de um novo produto. 
A partir de uma pesquisa de preços realizada nos principais sites de venda online 
de cervejas artesanais
40
, encontramos um preço mínimo ofertado por uma unidade de 
330 ml, de R$ 5,90. Por se tratar de um produto novo no mercado, um posicionamento 
de preço considerado ideal seria justamente próximo ao mínimo, ou seja, R$ 5,90 no 
que se refere ao valor de compra pelo consumidor final. 
 
2.2.2 Praça 
 
Inicialmente o objetivo seria penetrar em regiões com maior poder aquisitivo, 
como a zona sul da cidade do Rio de Janeiro, e regiões tradicionalmente boêmias como 
o bairro de Santa Tereza e a Lapa. Pelo fato dessas regiões concentrarem uma 
 
40
 http://www.clubedomalte.com.br, acessado em 09/10/2014 
 http://www.puromalte.com.br, acessado em 09/10/2014 
http://www.clubedomalte.com.br,/
http://www.puromalte.com.br/
43 
 
população com maior poder aquisitivo ou um grande número de turistas, acreditamos 
que a penetração poderia ser facilitada. 
No que se refere aos pontos de venda, por se tratar de um produto diferenciado, 
o objetivo seria atingir estabelecimentos como bares especializados e restaurantes de 
primeira linha. Dessa forma, teria que ser pensado em contratar uma transportadora 
terceirizada para que o produto fosse levado de maneira adequada até seus pontos de 
venda. 
 
2.2.3 Promoção 
 
 Com o advento do mercado de cervejas artesanais, o número de feiras de 
apreciação desse tipo de produto aumentou substancialmente. Nesse sentido, para o 
sucesso da Cervejaria Carioca, explorar a exposição nesse tipo de evento, com flyers 
informativos e degustações gratuitas, se mostra a estratégia mais apropriada para 
conseguir penetrar o mercado. Nesse sentido, é válido observar que o frequentador 
padrão desse tipo de feira tem o perfil que a empresa busca, e que será explorado mais 
pra frente nesse trabalho. 
2.2.3.1 Propaganda 
 
 A ideia principal do produto é mostrar para o cliente sua qualidade superior aos 
concorrentes diretos. Nesse sentido, seriam estabelecidas parcerias com 
estabelecimentos especializados para que um representante da marca pudesse oferecer 
gratuitamente uma degustação adequada do produto. Levando em consideração a 
sustentabilidade financeira do negócio, essa degustação seria oferecida primeiramente 
na zona sul do Rio de Janeiro. 
 
2.2.3.2 Publicidade 
 
 Existe um grande número de web sites e “blogs” dedicados a avaliar cervejas 
artesanais. Nesse sentido, serão oferecidas amostras do produto para os principais sites 
44 
 
em circulação para que a partir da avaliação realizada sobre o produto o mesmo consiga 
difundir seu nome na mídia. 
 
2.2.3.3 Marketing Direto 
 
 Atualmente, pensar em inserir uma nova marca no mercado significa também 
explorar ao máximo as possibilidades de relacionamento que a internet oferece. Nesse 
sentido será criado um web site diferenciado, com a exposição de todo o processo 
produtivo do produto e a possibilidade inicialmente de ter acesso ao “mapa da 
degustação”, que seriam os pontos na cidade onde estaria disponível o produto para 
degustação. 
 Da mesma maneira, a marca teria perfil em redes sociais como Facebook, 
Twitter, e Instagram, para possibilitar um contato direto e eficaz com o consumidor. 
 
 
2.2.4 Produto 
 
O produto da cervejaria Cervejaria Carioca consiste na garrafa de 330 (trezentos 
e trinta) mililitros da mais pura cerveja artesanal. Consiste em uma cerveja do tipo 
Pilsen puro malte, ou seja, com malte oriundo apenas da cevada. Vale especificar que a 
maioria das cervejas populares encontradas no mercado brasileiro são vendidas como 
Pilsen, porém, devido a grande presença de cereais não maltados em sua composição, 
como o milho e arroz, pertencem na verdade ao grupo Standart American Lager. 
A escolha do tipo Pilsen está baseada principalmente na região onde a cerveja 
será vendida. Tipicamente tropical, a cidade do Rio de Janeiro é conhecida pelas altas 
temperaturas o ano todo e uma cerveja do tipo Pilsen possui uma maior drinkability 
quando pensamos nesse contexto. Nada impede que a longo prazo, com a marca já 
penetrada no mercado, seja oferecido outros tipos com diferentes aromas e especiarias 
mas devido ao fato de estarmos nos referindo à uma cervejaria de pequeno porte o foco 
será na produção apenas do tipo Pilsen. 
45 
 
2.2.4.1 Temperatura 
 
Quando nos referimos à uma cerveja temos que pensar na temperatura ideal para 
o produto ser servido. Nesse sentido, a cerveja do tipo Pilsen tem como faixa de 
temperatura ideal o intervalo entre zero graus Celsius à quatro graus Celsius. Entretanto, 
por se tratar de uma cerveja de maior qualidade, acreditamos que a mesma deva ser 
oferecida próximo ao teto máximo dessa temperatura. Isso se deve ao fato de que, em 
temperaturas próximas à zero grau, as papilas gustativas se fecham fazendo com que 
seja perdido a sensibilidade do sabor e dessa forma a apreciação do mesmo. 
2.2.4.2 Logomarca 
 
 A logomarca da cerveja foi elaborada para representar o produto levando aos 
clientes uma apresentação visual que utiliza uma estética capaz de promover aos 
consumidores a experiência de estar consumindo um produto grandioso, por isso as 
imagens do brasão e da coroa, com o fundo azul representando umas das cores da 
bandeira da cidade do Rio de Janeiro. 
 
 
Figura 9 - Logomarca Cervejaria Carioca 
Fonte: Os autores 
 
46 
 
2.2.5 Pessoas 
 
Inicialmente, o processo de fabricação ficará a cargo do mestre cervejeiro, que 
irá controlar os mesmos e o tempo de produção assim como temperaturas e sabor da 
cerveja. Quanto aos processos de compra e venda e a parte de recursos humanos ficará a 
princípio a cargo dos diretores da empresa. Obviamente uma futura expansão exigiria 
um aumento e criação de novos cargos para suplantar a demanda. 
Segue abaixo tabela com os cargos, códigos CBO e atribuição de cada 
funcionário. 
Quadro 3 - Atribuições e cargos 
 
Fonte: Adaptado de http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/home.jsf, acessado em 15/08/2014 
 
 
 
 
Cargo Código/Cargo CBO Atribuições 
Diretor/sócio 
1231 
. Marketing e vendas 
. Operacional/Logística 
. Financeiro 
. RH 
. Administração em Geral 
Mestre cervejeiro 8401-10 . Controlar a produção da cerveja 
Analista de pesquisa de mercado 
1423-35 
. Analista de estudos