TCC - FGV - Cervejaria do Padre

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FGV – FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS 
MBA GESTÃO EMPRESARIAL 
 
 
 
 
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO 
Cervejaria do Padre Ltda 
 
 
Ênfase em: 
Produção 
 
 
Por 
 
João Aparecido Strasinski 
 
 
 
ORIENTAÇÃO 
Profa. Darci Basta dos Santos Silva 
 
 
COORDENAÇÃO 
Prof. Carlos Alberto dos Santos Silva 
 
 
 
 
 
Campo Grande MS, Dezembro/2019 
 
 
 
Cervejaria do Padre. 
 
Ênfase em: 
Financeiro 
 
 
Por 
 
João Aparecido Strasinski 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso 
MBA em Gestão Empresarial 
Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização 
Programa FGV Management 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Campo Grande MS, Dezembro/2019 
 
 
FGV – FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS 
MBA GESTÃO EMPRESARIAL 
 
 
 
 
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO 
 Cervejaria do Padre Ltda 
 
 
 
Elaborado por: 
João Aparecido Strasinski 
 
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso em Gestão Empresarial, foi aceito 
como requisito parcial para a obtenção do certificado de pós-graduação, nível de 
especialização do Programa FGV Management. 
 
Campo Grande MS, Dezembro/2019 
 
_____________________________________ 
Professora Darci Basta dos Santos Silva 
 
 
TERMO DE COMPROMISSO 
 
 
O aluno João Aparecido Strasinski, abaixo-assinado, do Curso em Gestão 
Empresarial, do Programa FGV Management, realizado em Campo Grande MS, 
declara que o conteúdo do trabalho de conclusão de curso intitulado: Cervejaria do 
Padre Ltda é autêntico, original e de sua autoria exclusiva. 
 
 
 
Campo Grande MS, Dezembro/2019 
 
__________________________ 
 João Aparecido Strasinski 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Agradeço primeiramente a Deus por me conceder saúde neste novo desafio, à 
minha família que sempre esteve ao meu lado em todos os desafios. 
As minhas professoras da vida inteira, Camila Amaral de Gonçalo e Ana Maria 
Perez Sirino, que fazem parte do meu conhecimento. 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
Figura 1: Localização do Distrito industrial de Três Lagoas/MS _________________ 9 
Figura 2:Organograma da Cervejaria do Padre Ltda ________________________ 12 
Figura 3:Mapa de Bacias e Sub-bacias hidrográficas do Mato Grosso do Sul. ____ 15 
Figura 4:Mapa de Acesso Rodoviário e Ferroviário do Município de Três Lagoas/MS
 _________________________________________________________________ 16 
Figura 5:Diagrama das 5 forças de Porter ________________________________ 16 
Figura 6:Matriz SWOT _______________________________________________ 20 
 
 LISTA DE TABELAS 
Tabela 1:Custo investimento equipamentos_______________________________ 23 
Tabela 2:Produção mensal____________________________________________ 24 
Tabela 3:Custos Fixos - Produção mensal ________________________________ 24 
Tabela 4:Valor MOD _________________________________________________ 25 
Tabela 5:Valor CIF __________________________________________________ 26 
Tabela 6:Composição dos custos (MAT-MOD-CIF) _________________________ 26 
Tabela 7:Percentuais a serem considerados para o cálculo do Mark-up _________ 27 
Tabela 8:Cálculo do preço mínimo de venda por produto ____________________ 27 
Tabela 9:Custos com despesas administrativas ___________________________ 28 
Tabela 10:Orçamento anual 2017 ______________________________________ 29 
Tabela 11:DRE 2017/18 ______________________________________________ 30 
Tabela 12:Faturamento anual e saldo final de cada exercício _________________ 31 
Tabela 13:Saldo final de cada exercício para cálculo Payback ________________ 31 
 
 
 
Sumário 
 
1. INTRODUÇÃO ________________________________________________________ 8 
2. A EMPRESA __________________________________________________________ 9 
2.1. Missão, Visão e Valores ________________________________________________ 11 
2.2. Core Bussines, Mix de produtos e publico alvo ______________________________ 11 
2.3. Estrutura Organizacional _______________________________________________ 12 
3. ANÁLISE AMBIENTAL _________________________________________________ 13 
3.1. Macroambiente _______________________________________________________ 13 
3.2. Microambiente _______________________________________________________ 16 
3.2.1. Concorrentes _______________________________________________________ 17 
3.2.2.Fornecedores _______________________________________________________ 17 
3.2.3.Clientes ____________________________________________________________ 18 
3.2.4.Novos entrantes _____________________________________________________ 18 
3.2.5.Substitutos _________________________________________________________ 19 
3.3 Ambiente Interno ______________________________________________________ 19 
4. MATRIZ SWOT ______________________________________________________ 20 
5. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO _____________________________________ 21 
6. OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS ________________________________________ 22 
7. PLANO FINANCEIRO E ORÇAMENTÁRIO ________________________________ 23 
7.1. Custos com aquisição de equipamentos ___________________________________ 23 
7.2. Custosde Insumos ____________________________________________________ 24 
7.3. Custos mão de obra direta - MOD ________________________________________ 25 
7.4. Custos Indiretos Fabricação - CIF ________________________________________ 25 
7.5.CustosProduto Vendido _________________________________________________ 26 
7.6. Despesas Operacionais ________________________________________________ 27 
7.7. Orçamento Inicial _____________________________________________________ 28 
7.8. Demonstrativos de Resultados do Exercício ________________________________ 29 
7.9. Análise Viabilidade Econômica do Negócio _________________________________ 30 
7.10. Payback ___________________________________________________________ 31 
7.11. Taxa Interna de Retorno (TIR) __________________________________________ 32 
8. CONCLUSÃO ________________________________________________________ 33 
 
 
 
 
 
 
8 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
A cerveja é a segunda bebida alcoólica mais consumida no mundo e a mais 
consumida no Brasil. Uma pesquisa realizada pelo Ibope em novembro de 2013 revela 
que a cerveja é a bebida preferida de dois terços dos brasileiros para comemorações, 
com 64% da preferência. 
O mercado cervejeiro brasileiro é um gigante cuja cadeia produtiva movimenta 
cerca de R$ 77 bilhões, respondendo por 1,6% do PIB nacional e 14% da indústria de 
transformação. Os dados são de uma pesquisa feita pela Fundação Getúlio Vargas 
para a Associação Brasileira da Indústria da Cerveja (Cerv Brasil). 
Com uma história com origem há mais de 6 mil anos com povos da 
Mesopotâmia, a cerveja já foi considerada alimento. Séculos depois, se tornou uma 
bebida masculina, geralmente associada a reuniões em bares barulhentos e muita 
algazarra. Mas isso mudou. Nos dias atuais, a cerveja ganhou status, e na versão 
artesanal virou bebida premium, brilhando imponente em mesas sofisticadas. 
A cerveja artesanal se difere da comum pelo cuidado dispendido em todo o 
processo produtivo, desde a escolha das diversas possibilidades de estilos, sabores 
e aromas até o nome e rótulo. O movimento cervejeiro no Brasil tomou corpo em 2005 
com o surgimento de cervejarias artesanais e de bares temáticos no conceito de 
microcervejarias onde no mesmo local há a produção da cerveja e sua 
comercialização em um ambiente descontraído. 
O mercado de cervejas premium está expandindo em ritmo acelerado nos 
últimos anos. Dados do SEBRAE mostram que o segmento premium aumentou o 
market share para cerca de 0,15% e têm previsão de dobrar o número de vendas nos 
próximos cinco anos.O espaço para crescimento ainda é grande quando comparado 
a mercados desenvolvidos, cujas vendas desse tipo de produto representam entre 
15% e 20% do volume total. 
É neste contexto que a empresa Cervejaria do Padre Ltdapretende buscar 
oportunidades de mercado para consolidar sua marca, e se tornar uma das três 
maiores micro cervejarias da região Centro-Oeste, oferecendo produtos premium com 
alto padrão de qualidade e diferenciação. 
 
 
 
9 
 
2. A EMPRESA 
 
A microcervejaria será criada a partir de uma parceria entre cinco colegas de 
curso, será localizada no distrito industrial de Três Lagoas/MS, às margens do Rio 
Paraná, na divisa com o estado de São Paulo, e próximo ao Aeroporto Regional Plínio 
Alarcon, servido diariamente por voos comerciais das empresas Azul e Passaredo 
(Figura 1). 
 
Figura 1: Localização do Distrito industrial de Três Lagoas/MS 
Fonte: Google Earth 
O volume de produção inicial será de 10.000 litros por mês no primeiro ano, 
com perspectiva de comercialização semanal de cerca de2.500 litros. Para isto será 
necessária ter uma disponibilidade de abastecimento contínuo de água, prevendo-se 
o armazenamento de 10.000 litros de água por mês para produção da bebida, 
higienização e limpeza das instalações. 
O espaço físico para produção consistirá em um galpão arejado, com boa 
iluminação solar, com área útil entre 250 e 500 m² com pé-direito de 4 metros e portões 
de aço na frente e na lateral, que permitam a entrada de empilhadeiras e veículos, 
 
 
10 
 
para recebimento de matéria-prima e escoamento da produção. Os pátios externos 
serão pavimentados. 
O galpão poderá ser alugado ou construído, a depender da avaliação do 
departamento de planejamento da empresa. Caso seja alugado, o galpão não deverá 
ter ou apresentar sinais de mofo, rachaduras, goteira, madeiramento envelhecido ou 
deteriorado. Também não serão tolerados encanamentos enferrujados e nem 
vestígios de insetos e roedores. Os terrenos em volta da empresa não devem possuir 
fábricas ou depósitos de produtos químicos tóxicos ou com odores fortes, além de 
currais, canis, criadouros e matadouros. 
O layout de montagem será definido após realização de benchmark com 
empresas do ramo a fim de otimizar tempo e movimento na produção. Serão 
contratadas empresas especializadas para elaboração do projeto e instalação dos 
equipamentos necessários. 
A empresa será responsável pela produção, envasamento, rotulagem, 
comercialização e divulgação da marca produzida. 
O objetivo será produzir uma cerveja artesanal, seguindo os mais rigorosos e 
exigentes padrões de produção, segundoa lei de pureza alemã para os estilos que a 
seguem, além de produtos com ingredientes diferenciados a fim de atender os 
paladares mais exigentes e atender as expectativas do público-alvo. 
O foco é atender aos mercados das regiões Centro-oeste e Sudeste do Brasil. 
O capital da empresa será uma sociedade de responsabilidade limitada 
composta pelos cinco sócios onde cada um responderá por 20% da quotas. Para 
instalação da empresa, serão buscados fontes de investimento via Fundo 
Constitucional de Financiamento do Centro-Oeste (FCO), Banco Nacional de 
Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e linhas de crédito bancário além de 
aportes de reserva pessoal dos sócios. 
Para colocar a empresa em funcionamento, de acordo com SEBRAE, 2012, o 
investimento em equipamentos para uma produção de 10.000 litros por mês é em 
torno de 500 mil reais, além do necessário para construção ou reforma do prédio onde 
ficará localizada a cervejaria. Por ser uma empresa focada na produção e 
engarrafamento, não será necessário ter uma estrutura com acabamento superior 
para atendimento ao público. 
 
 
11 
 
2.1.Missão, Visão e Valores 
 
Missão 
Transformar a combinação de água, malte e lúpulo em momentos de plena 
satisfação aos clientes, gerando retorno aos acionistas de forma sustentável. 
 
Visão 
Estar entre as três maiores microcervejarias do Centro-Oeste até 2025, com 
produtos diferenciados para atendimento aos paladares mais sofisticados. 
 
Valores 
Inovação 
Qualidade 
Diferenciação 
Respeito ao meio ambiente 
 
2.2.Core Bussines, Mix de produtos e publico alvo 
 
Core Bussines 
Produção e comercialização de Cervejas artesanais nas regiões Centro-oeste 
e Sudeste do Brasil. 
 
Mix de produtos 
Produção de cervejas artesanais, segundo as receitas artesanais: 
• India Pale Ale 
• Pilsen 
• Witbier 
• Weiss 
Público Alvo 
O público alvo é composto por homens e mulheres a partir de 18 anos, 
consumidores de cerveja, de classe média e que priorizam qualidade a preço da 
cerveja. 
 
 
12 
 
2.3.Estrutura Organizacional 
 
A estrutura organizacional da empresa será formada pelos profissionais 
necessários para condução do negócio. Inicialmente será uma estrutura compacta e 
enxuta, aumentando à medida que o negócio for se consolidando. 
 
 
Figura 2:Organograma da Cervejaria do Padre Ltda 
Fonte: autor 
Logística: Responsável pelo planejamento das atividades operacionais de 
compras de matérias-primas, armazenamento, distribuição e logística interna e 
externa. 
Operações: Responsável por todos os processos relacionados à fabricação da 
cerveja artesanal de acordo com o planejamento e acompanhando os estoque de 
matéria prima em processo e o estoque de produtos finais. 
Marketing: tem por finalidade cuidar da imagem externa da empresa através 
de sua divulgação e propaganda para prospecção de novos consumidores. Além 
disso, também é responsável pelo relacionamento com os stakeholders como as 
associações e promotores de eventos cervejeiros. 
Apoio: formada pelos setores administrativo e recursos humanos. 
Representados pelos sócios. O setor jurídico será contratada uma empresa de 
advocacia empresarial. 
Financeiro: decidiu-se ter uma área dedicada às questões financeira e 
tributária de modo a apoiar a empresa nas transações financeiras, transações de 
importação de matéria-prima e questões contábeis. 
Sócios -
Diretores
Logística
Compras
Distribuição
Operações
Produção
Processos
Marketing
Relacionamento 
com 
Steakholders
Propaganda / 
Novos 
Mercados
Apoio
Administrativo
RH
Financeiro
 
 
13 
 
3. ANÁLISE AMBIENTAL 
 
3.1.Macroambiente 
 
Ambiente demográfico 
A população do Brasil possui cerca de 207.072.923 habitantes conforme 
dados da última pesquisa realizada pelo IBGE, apresentando um percentual de 
crescimento no ano de 2016 de 0,8%. 
A região Centro-Oeste abrange uma área de 1.606.371 km², onde vivem 
14.058.094 habitantes (IBGE). A população absoluta do Centro-Oeste é a menor entre 
as demais regiões (Sudeste, Sul, Norte e Nordeste). 
Nas últimas décadas houve uma explosão demográfica na região Centro-
Oeste, promovida basicamente pela modernização e expansão agropecuária e a 
implantação de infraestruturas de transporte, ligando a região aos diferentes pontos 
do país. 
A região Centro-Oeste apresenta uma elevada taxa de superioridade de 
habitantes urbanos em relação aos rurais, sendo esta em aproximadamente 88,8%; 
sendo a segunda nesse quesito, superada somente pelo Sudeste. 
Devemos levar em consideração ainda que os potenciais consumidores de 
cerveja não possuem raça, cor ou sexo. Apenas uma restrição é legalmente imposta 
a este público: a idade deve ser superior a dezoito anos. 
 
Ambiente Econômico 
Apesar de a economia brasileira ter vivido um período de recessão nos últimos 
anos, as estimativas para 2017 são um pouco mais otimistas. Segundo o Fundo 
Monetário Internacional (FMI), a economia deve voltar a crescer, embora em uma taxa 
de apenas 0,5%. 
O índice de desemprego vive um período de rápida subida, revertendo uma 
tendência de queda que durou até 2012. Ainda de acordo com estimativas do FMI, a 
tendência de subida continuará nos próximos anos, devendo 2017 fechar em torno de 
11,5%. 
A recessão mencionada, aliada a elevada taxa de desemprego e alta inflação, 
motivou uma forte queda de consumo, impactando diretamente no aspecto econômico 
do país. Para 2017, a estimativa do mercado financeiro para a inflação caiu de 4,9% 
 
 
14 
 
para4,85%, o que deixa o índice acima do centro oficial da meta de inflação, que é 
de 4,5%. 
A consulta feita pelo Banco Central junto aos analistas das instituições 
financeiras prevê a taxa básica de juros, a Selic, em 10,50% no fechamento de 2017. 
A estimativa do mercado pressupõe que o Banco Central continuará o processo de 
corte de juros, sendo que atualmente a Selic está em 13,75%. 
Apesar de todo este cenário econômico pautado em incertezas, estudos 
apontam que algumas fatias da população continuam ativas nas relações de 
consumo.Podemos citar como exemplo o público sênior que é a população acima de 
60 anos e detém atualmente 11% da renda do país, sendo que a expectativa é que 
eles passem a ter 16%, em decorrência do envelhecimento da população. De acordo 
com Libby Costin, vice-presidente global de marketing da Tetra Pak, a geração sênior 
investe 20% do orçamento em alimentos e bebidas, sendo que 88% destas pessoas 
disseram priorizar a ‘qualidade do produto’ como fator decisivo para a compra. Neste 
cenário, 59% afirmaram que pagariam mais caro, desde que o produto fosse de maior 
qualidade. 
Em âmbito nacional, a produção de cervejas aparece em segundo lugar 
perdendo apenas para os refrigerantes. Este setor é responsável pela geração de 
milhares de postos de trabalho, respondendo por fração significativa do valor 
adicionado da indústria de transformação. 
A balança comercial brasileira de produção de bebidas vem apresentando 
déficits crescentes nos últimos anos. As exportações cresceram a uma taxa média de 
2,4% ao ano. Já as importações, por sua vez avançaram em ritmo mais forte, 
acelerando a partir de 2006. Isso se deve principalmente ao fato de se importar o 
malte, matéria prima essencial para a produção de cervejas. 
O principal fator econômico que afeta a organização é a inflação. Os preços 
das cervejas são influenciados pelas oscilações dos preços da gasolina, da energia 
elétrica e do câmbio, influenciando no aumento do custo da organização, diminuindo 
a margem de lucro da empresa. 
 
Ambiente Cultural e Social 
O Brasil está entre os quatro maiores fabricantes de cerveja do mundo, com 
um volume anual de cerca de 14 bilhões de litros. O Brasil só perde, em volume, para 
os Estados Unidos (23,6 bilhões de litros/ano) e China (22,5 bilhões de litros/ano). 
 
 
15 
 
Além da possibilidade do aumento do consumo per capta atual brasileiro, 
nota-se uma mudança cultural observada com os consumidores do sexo feminino.É 
comum nos dias de hoje ver mulheres dividindo copo e espaço com os homens (em 
bares e choperias, redutos antes frequentados em sua maioria por homens) para um 
chope entre amigos. 
 
Ambientes Naturais 
Três Lagoas pertence a Bacia Hidrográfica do Paraná, sub-bacia do Rio Verde 
e Sucuriú. Os principais rios são: Rio Paraná, Rio Verde, Rio Pombo e Rio Sucuriú. 
Conta com grande quantidade de nascentes no território e seus limites com outros 
municípios são marcados por cursos d´água. 
Na área do município de Três Lagoas existem quatro usinas termelétricas de 
energia e uma usina hidrelétrica de energia. 
A sede do município de Três Lagoas tem acesso rodoviário pela BR 262, que 
liga Campo Grande a Três Lagoas com distância de 325 km. 
 
Figura 3:Mapa de Bacias e Sub-bacias hidrográficas do Mato Grosso do Sul. 
Fonte: IMASUL 
 
 
16 
 
 
Figura 4:Mapa de Acesso Rodoviário e Ferroviário do Município de Três Lagoas/MS 
Fonte: IMASUL 
3.2.Microambiente 
 
Para uma boa análise do microambiente, ou forças externas que possam 
impactar no desempenho da empresa, devem-se analisar as cinco forças de Porter 
resumidas na figura abaixo. 
 
 
Figura 5:Diagrama das 5 forças de Porter 
Fonte: autores 
 
 
17 
 
3.2.1.Concorrentes 
 
A região centro-oeste possui quatro fábricas de grandes cervejarias, 
correspondendo a uma participação de 8,3% da produção nacional de cerveja. Além 
dessas quatro grandes fábricas, existem algumas microcervejarias de destaque na 
região Centro-Oeste como a recém inaugurada JinBeer em Brasília, as cervejarias 
Morena Bier e Moagem em Campo Grande- MS, a Kessbier em Nova Mutum-MT, 
Cervejaria Louvada em Cuiabá-MT, Colombina de Goiânia-GO e a Catalão de 
Catalão-GO. Todas as cervejarias citadas possuem atuação estadual, porém 
concorrem com cervejas artesanais produzidas por grupos de amigos amantes da 
cerveja que produzem a própria cerveja, mas não comercializam. Comparando a 
região de atuação que será o Centro-Oeste com as principais regiões cervejeiras (Sul 
e Sudeste) a concorrência ainda não é realizada de forma predatória, sendo assim 
todos possuem mercado sem competição direta. 
 
3.2.2. Fornecedores 
 
Produzir cerveja do tipo gourmet envolve a produção de diversos tipos de 
cerveja como IndiaPale Ale, Weiss, Saison, Witbier, além das já conhecidas Pilsen e 
Lager, por isso há a necessidade de compra de insumos básicos que são malte, lúpulo 
e fermento que em sua quase totalidade são importados e tem seu preço 
acompanhando a variação cambial, ou seja,quanto mais elevado o valor do dólar ou 
do euro em relação ao real, mais caro o valor da matéria-prima. 
No país, as grandes cervejarias realizam a compra diretamente dos 
fabricantes de insumos, necessitando de um setor de suprimentos com conhecimento 
sobre os fornecedores de matéria-prima e alto poder de negociação devido ao grande 
volume comprado. No caso de microcervejarias, a compra é realizada em menores 
volumes visto que os lotes são menores e a elaboração de cervejas premium 
necessitam de menos insumos, porém de melhor qualidade. 
No Brasil existem algumas empresas especializadas em venda de insumos 
para cervejarias, mas a quantidade de empresas fornecedoras é pouca, sendo as 
principais as empresas WE Consultoria e Malte e Cia. A maioria dos fornecedores 
concentram-se nas regiões sul e sudeste. Sendo assim, o poder de barganha dos 
 
 
18 
 
fornecedores é uma variável de alto impacto para a empresa, visto que o poder de 
barganha com eles é baixo porque a quantidade a ser comprada é menor do que das 
grandes cervejarias e há a questão de deslocamento para entrega já que a empresa 
ficará na região Centro-Oeste, distante dos principais fornecedores. 
 
3.2.3. Clientes 
 
Consumidores de cervejas premium costumam ser clientes de maior poder 
aquisitivo, de paladar mais exigente e sempre buscando conhecer novos sabores e 
aromas para cerveja, não sendo fiel a marca, fazendo assim com que as cervejarias 
busquem sempre diversificar seus produtos. 
Os clientes não costumam considerar o preço um fator decisivo na hora da 
compra de uma cerveja especial, podendo exercer um preço com maior margem de 
lucro desde que o produto seja bem aceito com os consumidores. 
 
3.2.4. Novos entrantes 
 
A partir de 2010 o país vive um aumento na quantidade de microcervejarias 
especializadas na produção de cervejas premium. Para realizar a operação desse tipo 
de empresa são necessários diversos registros e liberações como por exemplo, 
vigilância sanitária, corpo de bombeiros, ministério da agricultura, prefeitura, etc. Além 
dos registros e liberações, o custo de aquisição de equipamentos para produção de 
cerveja é alto porque a maioria dos equipamentos deve ser confeccionada em aço 
inox. 
Para produção de cervejas diferenciadas, os lotes de produção são menores, 
com ingredientes mais caros e diferenciados, gerando um produto de maior preço 
para o mercado e caso o produto não agrade o consumidor, a empresa deve ter 
habilidade suficiente para mudar rapidamente seu mix de produtos. 
Com os pontos acima mencionados, a ameaça de novos entrantes é de risco 
médio, porque mesmo com todas as adversidades a quantidade de novas marcas no 
segmento vem aumentando nos últimos anos. 
 
 
 
 
19 
 
3.2.5. Substitutos 
 
As cervejas premium estão posicionadas em um nicho que não concorrem 
com as marcas de grandes cervejarias, mas por ser umproduto para um nicho que 
sempre busca novidades em sabores e novas experiências em bebidas alcoólicas, o 
vinho pode ser considerado um produto substituto já que assim como a cerveja, o 
vinho possui uma vasta diversidade de estilos. 
 
3.3 Ambiente Interno 
 
 A empresa pode enfrentar dificuldades ao longo de sua estruturação, sendo 
considerada a maior delas o alto investimento inicial, levando em consideração que 
terá que haver um trabalho pontual de marketingpara posicionamento da marca 
alavancando share e com fornecedores para aumentar poder de barganha. 
 A diferenciação do produto é um fator relevante, tendo em vista o crescimento 
do número de consumidores de cervejas com maior nível de exigência dispostos a 
conhecer e degustar novos e bons produtos da linha de cervejas premium. 
 
 
 
 
20 
 
4. MATRIZ SWOT 
 
Para fazer uma análise mais detalhada dos ambientes internos e externos 
deste negócio em estudo, é utilizada a análise SWOT na qual serão destacadas as 
forças e fraquezas referentes aos ambientes interno do negócio e as oportunidades e 
ameaças que compões o ambiente externo. 
 
Figura 6:Matriz SWOT 
Fonte: o próprio autor 
 
 
 
 
21 
 
5. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO 
 
A cultura de consumo de cervejas artesanais está em crescimento na região, 
mas mesmo com essa perspectiva de crescimento deverá ser dada atenção ao plano 
de propaganda, marketing e divulgação das cervejas produzida pelos sócios. 
Com o aumento na quantidade de pessoas e grupos que produzem a própria 
cerveja mas não possuem estrutura para produzir em escala industrial, pode-se 
disponibilizar parte da capacidade produtiva da cervejaria para esses grupos, tendo 
assim outra fonte de renda para empresa com as chamadas cervejas ciganas. 
Para a produção de cerveja própria há a necessidade de ter no quadro de 
funcionários ao menos um mestre cervejeiro especializado na produção dos quatro 
tipos de cerveja que serão produzidos, sendo assim o responsável técnico pelas 
receitas. Inicialmente poderá ser contratado um mestre cervejeiro como consultor para 
definição das receitas originais e após start up da planta avaliar contratar esse mestre 
cervejeiro ou buscar um no mercado. 
A instalação de uma cervejaria mesmo que de porte médio envolve a compra 
de equipamentos que possuem algum grau de importação de peças e componentes, 
então, além da matéria-prima ser dependente da variação cambial, alguns 
equipamentos também podem sofrer variação significativa de preço com a oscilação 
cambial. 
 
 
 
 
22 
 
6. OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS 
 
Tendo sempre como pilares da empresa os valores, aliados a sua missão e 
visão, tem-se como objetivos organizacionais: 
Faturamento: considerando que no primeiro mês de operação a fábrica 
alcance 80% de sua capacidade máximo, espera-se comercializar 8 mil litros de 
cerveja, com um faturamento estimado em torno de R$ 320 mil no primeiro mês, 
crescendo cerca de 3% ao ano seu faturamento mesmo alcançando a capacidade 
máxima, mas sempre buscando agregar valor à cerveja produzida, aumento a 
lucratividade do produto. 
Quantidade de clientes: espera-se que seja alcançado o público alvo 
esperado além de criar nos clientes conquistados a fidelização à marca quando o 
cliente pensar em uma cerveja artesanal regional de qualidade. 
Custos: ser uma cervejaria eficiente nos custos logísticos e operacionais, 
buscando sempre as melhores práticas do setor, comparando-se sempre aos 
concorrentes de mesmo porte localizados em outras regiões. Quando comparada aos 
concorrentes a empresa buscará ter custos (custo fixo e variável) 4% menor do que a 
concorrência, elevando assim a lucratividade. 
Cultura cervejeira: a empresa espera auxiliar a disseminar na região a 
cultura de consumo de cerveja artesanal, ao estilo “beba menos, mas beba melhor”, 
aliando a produção de cerveja de marca própria com a possibilidade de disponibilizar 
o aluguel da estrutura física para a produção der cervejas ciganas de estilos que não 
são produzidos pela empresa. 
 
 
 
23 
 
7. PLANO FINANCEIRO E ORÇAMENTÁRIO 
7.1 Custos com aquisição de equipamentos 
Para verificar a viabilidade econômica e financeira do Projeto da construção da 
Cervejaria do Padre Ltda, foram utilizados como premissa de investimento: custos 
com produção, vendas e aquisição de equipamentos. A tabela 1 apresenta a lista 
completa de equipamentos com suas capacidades produtivas, as quantidades 
necessárias e seu valor cotado pela Erminox, fornecedora importante neste setor 
localizada em Pompeia (SP). 
 
Tabela 1: Custo investimento equipamentos 
Fonte: Elaborado pelo autor 
 
Os investimentos iniciais em equipamentos, de acordo com o apresentado no 
Plano Operacional, serão de R$ 205.500,00. Soma-se a isso mais R$ 1.500,00 para 
criação de página na web, chega-se a R$ 207.000,00. 
Despesas com estrutura física incluindo mobília, equipamentos eletrônicos 
como: notebook, telefones e 01 caminhão para transporte da mercadoria chegam a 
R$ 130.000,00, totalizando assim o valor inicial de R$ 337.000,00. 
 
 
Equipamento Capacidade Quantidade
Custo 
unitário
Custo Total
Moinho Malte 200kg/h 1 R$ 3.200,00 R$ 3.200,00
Cozinha Bibloco (500l) 500 litros 1 R$ 57.500,00 R$ 57.500,00
Sistema de aquecimento 1 R$ 17.000,00 R$ 17.000,00
Aerador 1 R$ 1.100,00 R$ 1.100,00
Chaminé 1 R$ 1.800,00 R$ 1.800,00
Trocador de calor 1 R$ 7.000,00 R$ 7.000,00
Sistema de frio 1 R$ 9.000,00 R$ 9.000,00
Enchedora de garrafa 1 R$ 4.500,00 R$ 4.500,00
Arrolhador 1 R$ 2.100,00 R$ 2.100,00
Bancada 1 R$ 2.500,00 R$ 2.500,00
Barris 50 litros 1 R$ 12.000,00 R$ 12.000,00
Bomba cip 1 R$ 2.800,00 R$ 2.800,00
Tanque de fermentação 500 litros 5 R$ 85.000,00 R$ 85.000,00
Total R$ 205.500,00
 
 
24 
 
7.2 Custos de Insumos 
Com base nos dados apresentados pelo plano de produção calcula-se os 
custos de produção por litro e por embalagem, segundo os tipos de cervejas a serem 
produzidos, inclusive com os custos de matérias-primas. Há uma variância entre os 
ingredientes de cada receita que resulta em um custo também diferenciado, conforme 
espelha a tabela 2. 
 
 
Tabela 2: Produção mensal 
Fonte: Elaborado pelo autor 
 
A seguir são apresentados na tabela 3 os custos fixos com matérias-primas 
seguindo os valores unitários considerados no plano de produção, partindo do 
segundo mês. 
 
 
Tabela 3. Custos Fixos - Produção mensal 
Fonte: Elaborado pelo autor 
 
 
 
Mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Volume produzido (l) 8.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
IPA 2.000 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500
Pilsen 3.600 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500
Witbier 1.200 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500
Weiss 1.200 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500
Tipo Custo MAT
IPA 7,92R$ 
Pilsen 6,08R$ 
Witbier 6,13R$ 
Weiss 5,74R$ 
 
 
25 
 
7.3 Custos mão de obra direta - MOD 
 
Conforme previsto por Recursos Humanos, haverá 01 Mestre Cervejeiro e 01 
Assistente técnico operacional que trabalharão diretamente no processo produtivo. 
Portanto, para o cálculo da mão de obra direta (MOD) foram considerados os 
custos já acrescidos do encargo de 20% do INSS patronal. Que na base de 220 horas 
úteis mensais (44 horas semanais), chegou-se ao custo de R$ 20,45 por hora pelos 
colaboradores supra mencionados, conforme tabela 4. 
 
Tabela 4: Valor MOD 
Fonte: Elaborado pelo autor 
 
De acordo com os dados, o tempo estimado de produção de cada garrafa é de 
0,018 h, e o custo por hora da MOD é de R$ 20,45. Para o cálculo do custo da MOD 
por garrafa de cerveja, multiplicou-se o tempo de produção de cada garrafa pelo custo 
por hora da MOD, resultando em R$ 0,37 por unidade. O custo ficou o mesmo paraos 04 tipos de cerveja, pois elas têm o mesmo tempo de produção. 
O custo estimado com eletricidade é de R$ 3.500,00 ao mês, já que os 
equipamentos da cervejaria funcionam à base de energia elétrica. 
 
7.4 Custos Indiretos Fabricação - CIF 
Em relação aos custos indiretos de fabricação (CIF), realizou-se um 
levantamento dos custos mensais, expressos na tabela 5. 
salários R$ 7.500,00 
INSS Patronal 20%
Valor INSS R$ 1.500,00 
Valor Total (Salários + 
INSS)
 R$ 9.000,00 
Horas Trabalhadas 220
Quantidade MOD 2
Total Horas MOD 440
Custo Mão de obra direta 20,45R$ 
Composição dos custos - MOD
 
 
26 
 
 
Tabela 5: Valor CIF 
Fonte: Elaborado pelo autor 
 
O custo indireto de fabricação inclui materiais de limpeza dos equipamentos, 
EPI’s e uniformes para os empregados direto, energia elétrica utilizada na produção 
e eventuais manutenções. 
 Portanto, o valor do custo total unitário impacta em R$ 0,76 por garrafa. 
O gasto com energia elétrica será distribuído na totalidade devido ao processo 
produtivo ser idêntico. 
 
7.5 Custos Produto Vendido 
Os custos utilizados para composição dos produtos para venda foram obtidos 
a partir da soma de matéria- prima/insumos, mão de obra direta e custos indiretos de 
fabricação calculados nas etapas anteriores, chegando-se aos totais demonstrados 
na tabela 6. 
 
Tabela 6: Composição dos custos (MAT-MOD-CIF) 
Fonte: Elaborado pelo autor 
Custos Indiretos Fabricação Valores
Materias limpeza R$ 800,00 
EPI e uniformes R$ 200,00 
Energia elétrica R$ 600,00 
Manutenções R$ 2.500,00 
Energia elétrica R$ 3.500,00 
Total CIF R$ 7.600,00 
Produção Total 10.000
Valor unitário - CIF 0,76
Tipo Custo MAT Custo MOD Custo CIF
Custo Total 
Produção
IPA 7,92R$ 0,37R$ 0,76R$ 9,05R$ 
Pilsen 6,08R$ 0,37R$ 0,76R$ 7,21R$ 
Witbier 6,13R$ 0,37R$ 0,76R$ 7,26R$ 
Weiss 5,74R$ 0,37R$ 0,76R$ 6,87R$ 
 
 
27 
 
Visando atender a margem de lucro em 40%, estabelecido pelos Stakeholderse 
prosseguindo com a análise financeira, é preciso determinar o preço unitário de 
vendas. 
O preço de venda mínimo a ser realizado foi calculado utilizando-se o mark-up 
que consiste em um índice aplicado sobre o custo de um produto ou serviço para a 
formação do preço de venda, baseado na ideia de costpluspricing ou preço 
margem; que consiste basicamente em somar-se ao custo unitário do produto ou 
serviço uma margem de lucro para obter-se o preço de venda 
 
 
Elemento Percentual 
Margem de lucro 49,60% 
IPI 6% 
ICMS 12% 
PIS/PASEP 1,86% 
COFINS 8,54% 
Total 78% 
Tabela 7: Percentuais a serem considerados para o cálculo do Mark-up 
Fonte: Elaborado pelo autor 
 
Como se pode verificar, a soma dos percentuais totaliza 78%, ou 0,78, 
perfazendo um fator de divisão Mark-up de 0,22. 
 
Tabela 8: Cálculo do preço mínimo de venda por produto 
Fonte: Elaborado pelo autor 
 
7.6 Despesas Operacionais 
As despesas operacionais orçadas foram as despesas administrativas 
envolvendo locação do escritório da cervejaria, serviços de limpeza, energia elétrica, 
segurança patrimonial, combustível do veículo utilizado, telefonia, publicidade e 
salários de recepcionista e assistente administrativo. 
Tipo Custo MAT Custo MOD Custo CIF
Custo Total 
Produção
Markup Valor 
Valor venda 
Litro
Valor venda 
355 ml
IPA 7,92R$ 0,37R$ 0,76R$ 9,05R$ 78% 7,06R$ 16,11R$ 5,72R$ 
Pilsen 6,08R$ 0,37R$ 0,76R$ 7,21R$ 78% 5,62R$ 12,83R$ 4,56R$ 
Witbier 6,13R$ 0,37R$ 0,76R$ 7,26R$ 78% 5,66R$ 12,92R$ 4,59R$ 
Weiss 5,74R$ 0,37R$ 0,76R$ 6,87R$ 78% 5,36R$ 12,23R$ 4,34R$ 
 
 
28 
 
Custos com logística incluem despesas operacionais com combustível e 
manutenções preventivas e corretivas do caminhão. 
A tabela 9 demonstra os custos com os tipos de despesas. 
 
Tabela 9: Custos com despesas administrativas 
Fonte: Elaborado pelo autor 
 
7.7 Orçamento Inicial 
 
Com os dados obtidos até o momento é possível se iniciar a análise de viabilidade 
econômica. O primeiro passo é delimitar o orçamento, a apresentação da projeção de 
vendas reduzindo os valores com os custos de produção e despesas administrativas.
Despesas Administrativas
Tipo de 
despesa
Valores
Locação escritório Administrativa R$ 1.200,00 
Serviços de limpeza Administrativa R$ 200,00 
Energia elétrica Administrativa R$ 350,00 
Segurança privada Administrativa R$ 350,00 
Combustível Venda R$ 500,00 
Telefonia Venda R$ 120,00 
Publicidade Venda R$ 300,00 
Água Administrativa R$ 100,00 
Salários + 20 % INSS 
Patronal Administrativa
 R$ 4.440,00 
Despesa Operacional Frete R$ 10.000,00 
 R$ 17.560,00 Total 
 
 
29 
 
 
Tabela 10. Orçamento anual 2017 
Fonte: Elaborado pelo autor 
 
7.8 Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE) 
 
Demonstrando de forma reduzia o resultado apurado previsto Cervejaria do 
Padre Ltda. Projetamos DRE ferramenta de Demonstrativo de Resultado do Exercício 
(DRE). 
Neste demonstrativo pode-se verificar o resultado do exercício presente (2017), 
descontando-se a tributação. Utilizou-se taxa de depreciação de 10% para as 
máquinas e equipamentos. 
Foi projetado um crescimento de vendas em 20% para 2018, mantendo os 
mesmos custos fixos, variáveis, mas com elevação de 10% nas despesas 
administrativas. 
Assim, foi realizado DRE dos dois primeiros exercícios de atividades da 
empresa. 
 
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total
Vendas QTD 7.200 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.300 9.300 9.300 9.300 9.300 9.300 108.000
Volume produzido 8.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 118.000
Receita Venda 97.741 122.177 122.177 122.177 122.177 122.177 122.177 122.177 122.177 122.177 122.177 122.177 1.441.683
Custos produção (-) 47.589 59.487 59.487 59.487 59.487 59.487 59.487 59.487 59.487 59.487 59.487 59.487 701.943
Despesas Administrativas (-) 17.560 17.560 17.560 17.560 17.560 17.560 17.560 17.560 17.560 17.560 17.560 17.560 210.720
Resultado 32.592 45.130 45.130 45.130 45.130 45.130 45.130 45.130 45.130 45.130 45.130 45.130 529.020
 
 
30 
 
 
Tabela11: DRE 2017/18 
Fonte: Elaborado pelo autor 
7.9 Análise Viabilidade Econômica do Negócio 
 
Para termos os resultados da viabilidade econômica financeira do negócio 
foram utilizados os três indicadores: 
• VPL; 
• Payback; 
• TIR. 
Os dados utilizados nos cálculos foram derivados do DRE dos seis primeiros 
anos de exercício e projetados sem aumento de lucro ou de custos operacionais.
DRE 2017 2018
Faturamento bruto 1.470.679,25 1.828.932,91
Cerveja Pale Ale 456.690,15 591.522,48
Cerveja Pilsen 613.327,30 748.467,22
Cerveja Witbier 205.860,20 251.219,23
Cerveja Weiss 194.801,60 237.723,98
(-) IPI no faturamento bruto 88.240,76 109.735,97
Receita bruta de vendas 1.382.438,50 1.719.196,94
(-) Deduções da receita bruta 309.666,22 385.100,11
ICMS 165.892,62 206.303,63
PIS/PASEP 25.713,36 31.977,06
COFINS 118.060,25 146.819,42
Receita líquida 1.072.772,28 1.334.096,82
(-) Custo dos Produtos 
Vendidos(CPV)
701.943,06 856.608,48
Cerveja Pale Ale 208.240,50 254.124,00
Cerveja Pilsen 298.623,78 364.422,24
Cerveja Witbier 100.231,56 122.316,48
Cerveja Weiss 94.847,22 115.745,76
Resultado Bruto 370.829,22 477.488,34
Despesas Administrativas 210.720,00 231.792,00
Lucro Antes do IR/CSLL 160.109,22 245.696,34
Provisãopara IR e CSLL 24.016,38 36.854,45
Lucro Líquido do Exercício (LL) 136.092,83 208.841,89
% Lucro Liquido 9,25% 11,42%
 
 
31 
 
 
Tabela 12: Faturamento anual e saldo final de cada exercício 
Fonte: Elaborado pelo autor 
Projetando o investimento em R$ 337.000,00 sem custos de investimentos 
durante 06 anos com TMA (taxa mínima de Atratividade) em 15% que representa o 
menor retorno sobre o capital investido, temos a VPL (Valor Presente Líquido) em R$ 
468.609,87. 
Portanto, podemos afirmar que o projeto gerará lucro e será economicamente 
viável. 
 
7.10 Payback 
 
O Payback é o indicador que demonstra em quanto tempo se paga o 
investimento inicial. Na tabela 13 está demonstrado o saldo acumulado nos três 
primeiros anos, onde podemos observar que o Payback ocorre em 2 anos e 2 meses. 
 
 
 
Tabela 13: Saldo final de cada exercício para cálculo Payback 
Fonte: Elaborado pelo autor 
 
 
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6
R$ R$ R$ R$ R$ R$
1.470.679,25 1.828.932,91 1.828.932,91 1.828.932,91 1.828.932,91 R$ 1.828.932,91
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6
R$ R$ R$ R$ R$ R$
136.092,83 208.841,89 208.841,89 208.841,89 208.841,89 208.841,89
Faturamento Bruto
Saldo final de cada ano
Ano 1 Ano 2 Ano 3
377.000,00 136.092,83 208.841,89 208.841,89 553.776,62
Payback 2 Anos e 2 meses 
Investimento 
Incial
Saldo final de cada ano
Total
 
 
32 
 
 
7.11 Taxa Interna de Retorno (TIR) 
 
Conforme VPL (Valor Presente Líquido) em R$ 468.609,87, podemos calcular 
a TIR (Taxa Interna de Retorno) que serve para analisar se o projeto é rentável e que 
precisa ser analisada junto à TMA (taxa mínima de Atratividade) que utilizamos 15%. 
Se for menor do que taxa mínima de atratividade, o investimento inicial terá 
maior retorno se aplicado a investimentos externos do que a cervejaria. 
Resultado de 45,33%, ou seja, é economicamente viável concluir que podemos 
investir na empresa Cervejaria do Padre Ltda 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
 CONCLUSÃO 
 
A empresa Cervejaria do Padre Ltda foi criada para atender a um público 
diferenciado que busca na região centro-oeste excelente produtos com custo 
acessível com foco em microcervejarias. 
Visando sucesso nas vendas e consolidando no mercado atual perante aos 
demais concorrentes, a cervejaria possui equipamentos de primeira linha com 
utilização de matéria primas de qualidade para produção das 04 tipos de cervejas. 
Buscando sempre excelência no produto sendo extremamente importante que 
o plano de financeiro e orçamentário seja muito bem elaborado com execução eficaz, 
custo baixo na produção com desenvolvimento de fornecedores locais, almejando 
retorno no investimento inicial, lucratividade para os Stakeholders e assim, 
consolidação da marca. 
Diante dos resultados positivos com estudo de viabilidade econômica podemos 
assegurar que o Payback em curto prazo demonstra clareza e tranquilidade aos 
acionistas para investir na nova Cervejaria da região. 
Ainda há muito espaço para crescimento no setor e após análise de mercado e 
perfil de consumidores, realização de Plano de Marketing, planos de logística 
adequados devido a estrutura com acesso rodoviário adequado e ambientes naturais 
propício podem concluir que a abertura da microcervejaria município de Três 
Lagoas/MS é viável. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
 
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HTTP://WWW.CONSUMIDORMODERNO.COM.BR/2017/01/18/O-PODER-DE-
CONSUMO-DO-PUBLICO-SENIOR/ ACESSADO EM 08/02/2017 
 
HTTP://WWW.EM.COM.BR/APP/NOTICIA/ECONOMIA/2013/10/31/INTERNAS_EC
ONOMIA,465904/MERCADO-DE-CERVEJAS-PREMIUM-CRESCE-EM-RITMO-
ACELERADO-NOS-ULTIMOS-ANOS.SHTML ACESSADO EM 08/02/2017 
 
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ACELERADO-NOS-ULTIMOS-ANOS.SHTML ACESSADO EM 08/02/2017 
 
 
 
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MICROCERVEJARIA,8F387A51B9105410VGNVCM1000003B74010ARCRD 
ACESSADO EM 25/05/2017 
 
HTTP://WWW.CHEFECERVEJEIRO.COM.BR ACESSADO EM 18/10/2017 
 
HTTPS://WWW.INDUSTRIAHOJE.COM.BR/O-QUE-E-MARKUP-E-COMO-
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HTTP://WWW.MINHASPLANILHAS.COM.BR/PLANILHA-SIMULADOR-DE-
MARGEM-E-MARK-UP-NO-EXCEL ACESSADO EM 11/11/2017 
 
https://www.industriahoje.com.br/o-que-e-markup-e-como-calcular-este-indicea%20acessado%20em%2011/11/2017
https://www.industriahoje.com.br/o-que-e-markup-e-como-calcular-este-indicea%20acessado%20em%2011/11/2017
http://www.minhasplanilhas.com.br/planilha-simulador-de-margem-e-mark-up-no-excel%20acessado%20em%2011/11/2017
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36 
 
HTTP://IDG.RECEITA.FAZENDA.GOV.BR/ORIENTACAO/TRIBUTARIA/PAGAMEN
TOS-E PARCELAMENTOS/TAXA-DE-JUROS-SELIC ACESSADO EM 11/11/2017 
 
HTTP://WWW.OCANECO.COM.BR ACESSADO EM 19/10/2017 
 
HTTP://CERVEJAEMALTE.COM.BR/BLOG/O-QUE-O-LUPULO-FAZ-NA-CERVEJA/ 
ACESSADO EM 19/10/2017 
 
HTTP://WWW.DORTMUND.COM.BR/FABRICACAO.PHP ACESSADO EM 
20/10/2017 
 
HTTP://WWW.ERMINOX.COM.BR/PRODUTO.PHP ACESSADO EM 20/10/2017 
 
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HTTP://WWW.CERVEJAHENRIKBODEN.COM.BR/LIMPEZA-SANITIZACAO-
ESTERILIZACAO/ ACESSADO EM 06/11/2017 
 
MACIEL, GUSTAVO PEREIRA – ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS 
PARA ANALISAR A VIABILIDADE ECONÔMICA FINANCEIRA DE UMA 
MICROCERVEJARIA NO MUNICÍPIO DE CRUZ ALTA – UNIVERSIDADE 
REGIONAL DO CENTRO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL – 
IJUÍ (RS) – ANO 2012 
 
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http://idg.receita.fazenda.gov.br/orientacao/tributaria/pagamentos-e%20parcelamentos/taxa-de-juros-selic%20acessado%20em%2011/11/2017
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DISPONÍVEL EM: <HTTP://WWW.BEEFPOINT.COM.BR/RADARES-
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– UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO – RIO DE JANEIRO RJ – ANO 
2014 
 
RO – RIO DE JANEIRO RJ – ANO 2014