PESQUISA DE CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL- TEMA 3

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Pesquisa de Cultura e Clima Organizacional
Tema 3
ORIGENS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional é um aspecto inerente a toda e qualquer organização. Portanto, ela sempre vai estar presente, podendo ter duas origens básicas: intencional e não intencional. Ela tem uma origem intencional quando os fundadores ou primeiros gestores da organização fazem um trabalho proposital de elaboração da cultura.
Isso se dá por meio da definição (e implementação real) de missão, valores e visão, os quais, hoje em dia, podem ter diferentes formas. Uma delas é o chamado BHAG (big hairy audacious goal), que é uma espécie de missão mais desafiadora a funcionar como um objetivo condutor macro. Ele pode, inclusive, nunca ser atingido, mas ajuda a guiar os esforços e decisões.
Por mais que as terminologias mudem, estes três elementos podem ser sempre observados na elaboração da cultura:
· Missão: Razão de existir da organização, sua função primordial.
· Valor: Direcionadores comportamentais ligados às formas de agir que são esperadas.
· Visão: Objetivo de médio a longo prazo, que muda quando necessário e serve para motivar as pessoas e orientar os esforços em uma direção.
Na cultura intencionalmente elaborada, esses elementos são descritos, comunicados e constantemente relembrados para manter as pessoas sempre alinhadas. Paralelamente, eles devem ser mantidos por meio de ações diretas, com os treinamentos, e ferramentas de contingência externa, com o a inclusão dos comportamentos esperados na avaliação de desempenho e nas políticas de remuneração, como critérios de sucessão etc.
Infelizmente, este não é o caso da maioria das empresas. Quase sempre, como o início de uma organização é um momento crítico em que a demanda por rentabilidade e retorno de investimento é muito grande, as pessoas preocupam -se mais em obter os resultados financeiros esperados, deixando de lado aspectos importantes, como, por exemplo, a cultura organizacional. Quando isso ocorre, a cultura que vai se desenvolver será o resultado da influência (intencional ou não) dos primeiros líderes e de como eles lideram seus times.
Sempre haverá uma cultura organizacional, porém, se ela não for intencionalmente criada, além de não haver controle sobre quais serão os elementos constituintes dessa cultura, futuramente, quando surgir a necessidade de mudá-la, o trabalho exigido será muito mais árduo.
CARACTERÍSTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL 
Se a cultura de uma organização tem um efeito tão marcante, compreender suas características é fundamental para o entendimento d os fenômenos organizacionais. Alguns autores afirmam que ela é a “bússola” de uma empresa, apontando os caminhos a serem seguidos, enquanto outros preferem o termo “cola”, pois é algo que mantém a coesão e unidade. 
 Muitas são as metáforas possíveis, mas o fato é que a cultura organizacional, enquanto elemento macroscópico e abstrato, tem impactos em todos os aspectos da gestão e da própria vida da organização.
Para entendermos as características de algo tão amplo, precisamos analisar seus elementos constituintes. Segundo Schein (2009), a cultura divide-se em três grandes grupos:
· Valores esposados: A liderança efetivamente os promove e difunde por meio de suas ações, podendo ser diferentes daqueles descritos na declaração de valores tornada pública.
· Suposições básicas: Crenças e pressupostos básicos que são difundidos, principalmente pela liderança, como elementos direcionadores das tomadas de decisão e comportamentos.
· Artefatos observáveis: Regras, normas, arquitetura, estilos (cores, roupas e logotipos), rituais, comportamentos, linguagem (jargões) e práticas.
Os valores esposados indicam que não necessariamente o que acontece na prática está alinhado ao discurso. Se, por um lado, a em presa pode fazer um trabalho forte no sentido de professar certos valores, sabemos que a liderança precisa trabalhar no mesmo sentido; caso contrário, observamos um discurso diferente da prática. 
As suposições básicas são elementos como crenças e direciona dores comportamentais subjacentes, sendo determinantes da forma de agir e pensar das pessoas nas organizações. Algumas dessas suposições tornam-se tão fortes e ficam tão arraigadas que os indivíduos muitas vezes não percebem sua influência. Eles fornecem uma sensação tácita de segurança e ajudam no processo de adaptação das pessoas à organização.
Os artefatos observáveis são os elementos mais facilmente detectados. Geralmente, é por meio deles que começamos a entender as características da cultura das organizações.
IMPLICAÇÕES PRÁTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
1. Ela ajuda a estabelecer clareza de objetivos, valores e princípios. 
2. Deve permear todo os processos internos, especialmente os de gestão de pessoas!
3. Está intrinsecamente ligada à imagem dos produtos e serviços.
4. Facilita a integração e a comunicação interna.
5. Pode ter feitos diretos no desempenho e nos resultados.
Dessa forma, o trabalho torna-se estimulante para os colaboradores e oferece desafios na medida certa. Aliado a crescimento e valorização pessoal, ele aumenta as chances de retorno em termos de desempenho e resultados.
Esse tipo de análise é importante, pois a cultura organizacional deve ser analisada e acompanhada; afinal, ela possui forte relação com as práticas, as estruturas e o comportamentos das pessoas nas empresas, sendo essencial para a gestão.
ENTENDENDO O CONCEITO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Schneider, Ehrart e Macey (2013) descrevem o conceito de clima organizacional como “percepções compartilhadas e significados atribuídos que os funcionários experienciam sobre as políticas, práticas processos e comportamentos recompensados e punidos”. 
Podemos considerar que esse clima seja uma espécie de “atmosfera psicológica” cujos funcionários conseguem perceber no ambiente e que os afeta. Essas percepções podem ter efeitos positivos ou negativos não apenas no comportamento, mas também em outros quesitos, como, por exemplo, satisfação, comprometimento, absenteísmo e motivação.
ORIGENS DO CLIMA ORGANIZACIONAL
As pesquisas sobre o tema indicam que praticamente todos os fatores que com põem o ambiente organizacional podem, em algum momento, ser atribuídos ao clima. Contudo, apontam Puente -Palácios e Freitas (2006), os fatores mais presentes são o relacionamento entre líderes e liderados, assim como o estabelecido entre pares e decisões organizacionais de grande impacto (demissões, fusões, aquisições), com a predominância dos tópicos relacionados a questões consideradas m ais práticas.
O clima organizacional pode ter suas origens em elementos como: 
• Remuneração e recompensas; 
• Segurança e riscos; 
• Inovação/conservadorismo; 
• Reconhecimento e feedback; 
• Flexibilidade e autonomia; 
• Coesão; 
• Relacionamento entre superior e subordinado; 
• Estratégias de controle interno; 
• Suporte da liderança; 
• Clareza e transparência de comunicação; 
• Sucessão e carreira; 
• Desenvolvimento de habilidades; 
• Esforço; 
• Segurança psicológica. 
 
CARACTERÍSTICAS DO CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
Segundo Gosendo (2008), há seis tipos de clima organizacional diferentes, sendo dois deles referentes ao relacionamento entre líderes e liderados e outros quatro ligados à relação entre os pares. 
 
• Clima caloroso: Valorização dos funcionários e reconhecimento dos resultados com uma gestão humana e sinérgica. 
• Clima gelado: Relação de desconsideração e desvalorização das pessoas, sendo caracterizada por uma gestão distanciada. 
• Clima quente: Relações cooperativas e amigáveis. 
• Clima frio: Poucos relacionamentos pessoais no ambiente de trabalho, desinteresse pelo trabalho dos colegas e seus problemas pessoais. 
• Clima úmido: Relações muito próximas que invadem a privacidade e são prejudiciais à boa convivência. 
• Clima seco: Relações conflituosas, marcadas por hostilidade e desentendi mentos entre as pessoas (animosidades). 
 
Precisamos considerar um ponto: as pessoas reagem de formas diferentes a um mesmo estímulo. Algumas são maissensíveis; outras, mais indiferentes. Como podemos detectar essas diferenças em termos de clima organizacional? 
Por meio de outra característica importante do clima organizacional, que é a chamada força do clima. Esse conceito indica o grau de concordância das percepções que os empregados têm e o quanto eles compartilham tais percepções entre si. 
Quanto mais forte o clima, maior é o grau de concordância entre as pessoas sobre ele (e mais confiáveis as predições de comportamento a partir daí). Por outro lado, quando o clima é fraco, isso significa que não há consenso sobre como está essa “atmosfera psicológica”; portanto, torna-se m ais difícil realizar análises e intervenções. 
 
IMPLICAÇÕES PRÁTICAS DO CLIMA ORGANIZACIONAL 
Schneider, E hrart e Macey (2013) fazem uma ressalva importante: as organizações não têm um clima apena s. Elas, na verdade, têm diferentes climas simultâneos a depender da unidade de negócio, da filial, do nível hierárquico e do setor. 
CULTURA E CLIMA: RELAÇÕES E IMPACTOS 
Podemos dizer que o clima é um reflexo da cultura ou, mais especificamente, das formas como ela ensinou as pessoas a reagirem aos eventos transitórios que ocorrem no cotidiano organizacional. 
Se, por um lado, o clima é transitório e mostra como está a empresa naquele momento, a cultura é perene e demora mais a mudar, pois decorre de práticas de longo prazo, só modificando efetivamente quando há um trabalho constante e árduo de mudança de comportamentos, redirecionamento de visão e formas de pensar. 
O clima é o resultado das percepções compartilhadas, enquanto a cultura é fruto de um longo trabalho de construção de valores, crenças e formas de agir e pensar. 
Podemos dizer que a cultura ensina as pessoas como pensar e agir, enquanto o clima é o resultado da resposta que elas conferem aos elementos que afetam a atmosfera da organização. 
 
Embora a cultura sirva de alicerce para a constituição do clima, os dois atuam juntos no direcionamento dos comportamentos dos membros da organização. O clima não deve ser visto como um mero reflexo da cultura, e sim como um elemento que afeta o comportamento e o desempenho dos indivíduos nas organizações.
O que devem os fazer então em relação à cultura e ao clima da empresa? 
Inicialmente, o ideal é regularmente realizar análises da cultura e do clima, utilizando as informações obtidas como base para diversas frentes de ação de gestão. Será adotada, para isso, uma perspectiva de médio prazo, no caso da cultura, e outra de curto prazo, no caso do clima. 
O primeiro passo para fazer um diagnóstico da cultura organizacional, é entendendo sua história, seu processo de formação e seu estado atual. Contudo, somente quando munidos de outras informações, como planejamentos estratégicos, análises de mercado e pesquisas, poderemos ter o necessário para elaborar um plano de ação que abarque a cultura com o elemento central. 
Digamos então que uma empresa queira entender melhor a cultura organizacional criada ao longo do tempo:
1. O primeiro passo é saber como funcionam os diferentes instrumentos de medida. Deve -se escolher o mais adequado a partir do entendimento de sua teoria ou de seu framework subjacente, começando a pensar no processo prático de condução da pesquisa. 
2. Na medida do possível, é importante garantir também que esse processo seja conduzido por pessoas preparadas para tanto, sejam elas componentes de um time interno ou de uma consultoria especializada contratada para isso.
INSTRUMENTOS DE PESQUISA DE CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)
Seus autores elaboraram um a série de 39 indicadores; posteriormente, eles foram reduzidos e agrupados em duas grandes dimensões: flexibilidade ou estabilidade estrutural (o quanto a organização muda e adapta-se ao ambiente) e foco interno ou externo (o quanto a gestão é direcionada para os processos internos ou para o mercado). 
 
Se considerarmos a primeira dimensão, identificaremos facilmente algumas empresas que mudam constantemente, como Nike e Amazon, enquanto outras são mais estáveis e orientadas e procedi mentos e formalização, como a Petrobras e a Cisco. 
Na segunda dimensão, algumas empresas orientam-se pela maior integração dos times e pelo foco nos processos internos, como a IBM e a HP, que têm seu “jeito IBM” e “jeito HP” de fazer as coisas. Outras são mais orientadas pelo mercado, casos da Netflix e do Spotify.
Como o CVF orienta-se por duas dimensões com características opostas, isso gera uma matriz 2 a 2 em que cada quadrante caracteriza um tipo de cultura:
Cada tipo de cultura é descrito pela forma como a organização entende que deve funcionar para ter maior efetividade organizacional.
• Clã: são as organizações com foco interno. Elas são similares a grupos familiares, em que a força dos membros é o elemento central para lidar com as adaptações que a ambiente demanda. Neste tipo de cultura, existe uma grande preocupação com um ambiente de trabalho mais humanizado, um estímulo ao trabalho integrado e líderes que encorajem a participação dos liderados na elaboração de resposta s adequadas às mudanças que o ambiente impõe.
• Adhocracia: apesar de também ser composta por organizações flexíveis, o foco dela é o ambiente externo, ou seja, a inovação e o agir rápido são mais importantes do que necessariamente a coesão do time. Empresas do setor de tecnologia costumam ter este tipo de cultura, pois são enérgicas, flexíveis e lidam o tempo todo com incertezas.
• Mercado: com o mesmo objetivo em relação ao ambiente externo, ainda que direcionadas à estabilidade, as empresas com este tipo de cultura tendem a funcionar com grande ênfase em resultados a tingidos por meio do foco em “fazer as coisas com o nosso jeito”. 
• Hierarquia: têm um foco grande no time interno (como a cultura clã), embora acreditem que a eficiência se dá por meio da elaboração e da aplicação de procedimentos bem determinados com muita clareza em termos de regras, normas e comportamentos esperados. Os líderes tendem a centralizar as decisões, enquanto o ambiente tende a ser mais formal.
Kim e Chang (2018) realizaram um estudo longitudinal que indicou as culturas clã e mercado como mais comuns que a adhocracia e a hierarquia, havendo uma leve tendência de redução na prevalência das culturas clã. Em relação à performance, as culturas adhocracia, clã e orientação a mercado tiveram relações mais positivas com as variáveis de performance, sugerindo um impacto da cultura nesse sentido.
Instrumento Brasileiro de Avaliação da Cultura Organizacional (Ibaco) 
 
Foi desenvolvido por cinco pesquisadores brasileiros, avalia a cultura da organização por meios de seus valores e práticas. Esse instrumento é composto por 94 itens em sua versão completa e 30 itens em sua versão reduzida, tendo sido construído a partir de entrevistas com diretores e gestores de empresas brasileiras privadas e públicas. 
 
Ele está voltado para questões ligadas às metas estratégicas principais da organização: formas de relacionamento interpessoal consideradas mais adequadas a cada uma delas, características dos processos de tomada de decisão, planejamento e implementação de mudanças, distribuição de recompensas e formas de atendimento aos clientes internos e externos. 
 
A partir daí a escala foi elaborada para avaliar as seguintes dimensões (três de valores e outras três de práticas): 
 
❖ VALORES DE PROFISSIONALISMO COOPERATIVO: O quanto os funcionários colaboram entre si, são dedicados, têm iniciativa e se esforçam para o alcance das metas. 
❖ VALORES DE PROFISSIONALISMO COMPETITIVO E INDIVIDUALISTA: ao contrário do profissionalismo cooperativo, consiste na valorização do resultado individual e na análise do nível de competitividade interna. 
❖ VALORES DE SATISFAÇÃO E BEM -ESTAR DOS EMPREGADOS: Aspectos humanos e de bem-estar, motivação e satisfação geral dos funcionários. 
➢ PRÁTICAS DE INTEGRAÇÃO EXTERNA: Planejamento estratégico, tomada de decisão e relacionamentocom clientes externos. 
➢ PRÁTICAS DE RECOMPENSA E TREINAMENTO: Estruturas de recompensa, suporte ao desenvolvimento e preocupação com reconhecimento e valorização das pessoas. 
➢ PRÁTICAS DE PROMOÇÃO DO RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: Execução de ações com o objetivo de promover e solidificar as relações interpessoais dos funcionários. 
 
RIGIDEZ NA ESTRUTURA HIERÁRQUICA DE PODER: Quão rigorosas são as relações de poder e os sistemas de autoridade (este fator está presente apenas na versão completa da escala, que é menos aplicada em contextos organizacionais, servindo primordialmente para fins de pesquisa). 
 
RESULTADOS E IMPLICAÇÕES PRÁTICAS DA PESQUISA DE CULTURA ORGANIZACIONAL 
Conforme discutimos no início deste módulo, não tem sentido realizar uma pesquisa de cultura organizacional se ela não estiver baseada em instrumentos cientificamente robustos e se os resultados encontrados não forem utilizados de forma efetiva.
A escolha dos instrumentos já foi facilitada com os exemplos que discutimos anteriormente, mas você pode até optar por alguma outra ferramenta – desde que obviamente possa buscar garantias de que ela seja cientificamente robusta. Neste caso, o ideal é ter um especialista em psicometria apoiando o processo, pois ele é o profissional mais adequado para tal. 
Outra opção é ler os chamados relatórios técnicos das ferramentas com informações sobre sua aplicabilidade. Você também pode procurar artigos científicos que tragam as chamadas “evidências de validade”, pois, ainda que a estatística seja um pouco complicada, os autores concluem seus textos recomendando (ou não) o uso. 
O importante é que, caso não tenha um especialista na área, você prefira buscar a ajuda desses profissionais ou de consultorias especializadas. Vale o esforço na escolha do instrumento, pois, se houver um erro nessa etapa, a pesquisa inteira fica comprometida.
Com o instrumento definido e aplicado, resta a questão: o que fazer com os resultados? Para realizar um bom trabalho a partir dos resultados da pesquisa de cultura, Schneider, Ehrhart e Macey (2013) postulam que são necessários três movimentos por parte dos gestores:
1. Interesse real em criar uma cultura organizacional forte por meio de processos internos que reforcem os valores e estejam alinhados com a estratégia. 
2. Estratégia organizacional forte e bem desenhada que esteja alinhada aos elementos culturais. 
3. Esforço contínuo e intencional para internalização, reconhecimento e valorização dos comportamentos ligados à cultura.
Tanto em organizações em que a cultura está bem estabelecida quanto naquelas em que um processo de mudança se desenha, além dos aspectos anteriores, é imprescindível que a gestão esteja presente e atuando de forma efetiva, pois os movimentos de manutenção ou mudança de cultura começam de cima para baixo e precisam ser desdobrados para os níveis inferiores.
 Nesse processo, gerentes, coordenadores e supervisores, também chamados de middle management (gerência intermediária, em inglês), têm um papel fundamental. 
Além de facilitarem a comunicação, eles são as principais forças de incentivo e controle para que as mudanças propostas efetivamente sejam implementadas. Muitos processos de manutenção ou de mudança de cultura falham exatamente porque o middle management não está adequadamente envolvido.
Outro ponto importante é a integração da cultura organizacional em todos os processos de gestão. Se a cultura for apenas algo que a organização insira em sua comunicação interna e externa, não sendo aplicada na prática, será impossível estabelecer a real mente desejada. 
Em muitos casos, essa diferença entre discurso e prática acaba minando os esforços na criação de uma cultura bem definida, já que os colaboradores recebem sinais opostos em termos do que devem fazer. Com isso, eles acabam desenvolvendo um sentimento de descrença em relação ao discurso da gestão, o que é muito prejudicial.
As mudanças de cultura ocorrem apenas em médio e longo prazo. O que muda em curto prazo é o clima. Por isso, as pesquisas de cultura não necessitam de uma periodicidade tão grande.
O OCAI é estruturado em dois grandes eixos: foco interno ou externo e flexibilidade ou estabilidade. Eles são mutualmente excludentes, já que é impossível haver foco interno e externo ao mesmo tempo, da mesma forma que o é ser flexível e estável na mesma magnitude. 
Ao realizarmos a pesquisa de clima, precisamos observar os elementos que afetam e, na medida do possível, medi-los. Esse conjunto de elementos varia um pouco em cada organização, mas alguns deles são relativamente comuns: 
INSTRUMENTOS DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL 
Mais do que se basear em um único instrumento, a pesquisa de clima requer o emprego de um conjunto de informações que não se restringe às respostas dos colaboradores em um questionário. Primeiramente, temos de considerar que a pesquisa de clima pode ser realizada em dois níveis diferentes: 
1. Na avaliação setorial, nos concentramos nos membros de uma equipe ou um departamento especificamente, o que facilita o processo de execução, apesar de limitar os resultados àquele grupo. 
2. Na avaliação institucional, analisamos o clima da empresa como um todo, tornando o processo mais complexo, mas com resultados mais robustos. 
Em segundo lugar, a estratégia mais adequada deve sempre ser orientada tanto por uma coleta de dados direta (por um instrumento adequado) quanto por uma indireta (por meio de outros indicadores). 
Sobre a coleta de dados direta, a recomendação é utilizar a escala de clima organizacional (ECO) elaborada por um time de cinco pesquisadores brasileiros e adequada ao nosso contexto organizacional.
Coleta de dados direta- escala de clima organizacional 
Elaborado a partir de estudos nacionais e internacionais sobre o clima organizacional, este instrumento foi adaptado para a realidade brasileira. 
Ele era composto inicialmente por 12 aspectos que, segundo esses estudos, representariam o conjunto de elementos a afetar o clima. Já sua escala é composta por 63 itens que apontam cinco dimensões do clima: 
Sua aplicação pode ser feita tanto de forma coletiva quanto individual, sendo amplamente recomendada para empresas de quaisquer portes e mercados.
Coleta de dados indireta 
Para a coleta indireta, uma série de ações pode ser tomada desde que criteriosamente planejada e integrada ao processo de pesquisa de clima como um todo.
Indicaremos a seguir algumas das ações que devem ser escolhidas pelos responsáveis pela pesquisa de clima visando à melhor qualidade dos dados (e nem sempre o que for mais fácil ou mais conveniente): 
A pesquisa de clima deve ser planejada não só em termos de coleta de dados (direta e indireta, como discutimos), mas também quanto à sua periodicidade. O natural é que ela ocorra a cada seis meses, porém isso pode variar segundo a dinâmica de cada organização. 
O importante é não espaçar muito as avaliações, pois o clima muda com frequência – e essas mudanças precisam, na medida do possível, ser acompanhadas. 
Outro elemento importante é garantir alguns espaços de anonimato para a coleta desses dados. O balanço adequado entre esses dois aspectos enriquece a pesquisa e deixa os dados mais confiáveis.
RESULTADOS E IMPLICAÇÕES PRÁTICAS DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
O clima é a percepção coletiva que os colaboradores têm organização da qual fazem parte por meio das relações com a chefia e seus pares ou de elementos, como, por exemplo, práticas, estrutura, políticas internas e eventos externos. 
Assim como a cultura organizacional, o clima é um construto complexo: seu acompanhamento deve ser um elemento central na gestão de pessoas. Com uma pesquisa bem planejada e conduzida de maneira apropriada, teremos resultados que vão nos proporcionar a base para uma série de ações por parte da gestão. Ao encontrar um resultado positivo, a gestão deve identificar as causas e fazer sua correta manutenção.
As relações pessoais, apesar de importantes, não são necessariamenteo principal mecanismo que afeta o clima. Ele pode ser afetado por fatores diferentes e com pesos distintos de pessoa para pessoa. É o todo das percepções que efetivamente faz diferença. 
O clima organizacional pode ser alterado, pois baseia-se na percepção das pessoas, o que nem sempre é fidedigno em relação à realidade. Por exemplo, se um membro do time é demitido, isso pode prejudicar o clima, criando insegurança nos outros funcionários; no entanto, se for esclarecido que a demissão surgiu a partir de um entendimento mútuo, baseado apenas na queda de desempenho, as pessoas podem rever essa percepção e ficar mais tranquilas, mantendo o clima organizacional no mesmo patamar.