Cultura e clima organizacional

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Tema 1 Estrutura organizacional: conceito e elementos 
básicos 
Quais elementos devem ser considerados pelos gestores quando eles desenham a 
estrutura organizacional? 
A estrutura organizacional está relacionada à maneira pela qual as tarefas são 
distribuídas, agrupadas e ordenadas, de modo a facilitar o alcance dos objetivos e das 
metas estabelecidas pela instituição. Os gestores que ocupam posição no nível 
institucional, ou seja, no topo, têm o poder de desenhar e redesenhar a estrutura 
organizacional. Apesar de estar restrita a esses gestores da organização, a estrutura 
influencia e delimita as ações dos demais gestores que ocupam posições em outros 
níveis hierárquicos. Isso significa dizer que cada gestor deve estruturar e organizar as 
tarefas de acordo com o nível hierárquico de sua responsabilidade. 
Na estrutura organizacional são indicados os procedimentos, as relações e os papeis 
organizacionais. Assim, as pessoas conseguem realizar um conjunto de atividades 
segundo os critérios de divisão do trabalho, além de oferecer a coordenação das 
atividades executadas por meio da supervisão hierárquica, dos procedimentos, das 
regras e da socialização. 
 
Antes de continuarmos, vamos refletir sobre a seguinte questão: as pessoas que ocupam 
cargos nas organizações necessitam de um conjunto de competências e habilidades para 
realizarem suas atividades. É correto afirmar que todas as pessoas que fazem parte da 
organização desempenham os mesmos papeis? 
Papeis no ambiente organizacional 
https://ead.uva.br/disciplinas/grad/publica/cont/ghi/gco/re/u1/tema-1.htm#popup-1
https://ead.uva.br/disciplinas/grad/publica/cont/ghi/gco/re/u1/tema-1.htm#popup-2
Os papeis no ambiente organizacional são distintos e diferenciam seus membros a partir 
dos cargos ocupados e funções exercidas. Assim, nem todas as pessoas desempenham 
os mesmos papeis no ambiente organizacional. Cabe destacar que os administradores 
nas organizações desempenham diferentes papeis. Henry Mintzberg desenvolveu uma 
pesquisa e identificou que os administradores desempenham dez papeis, que foram 
agrupados em três categorias: interpessoais, decisórias e informacionais. 
Para aprofundar seu conhecimento sobre as categorias desenvolvidas por Mintzberg, 
sugerimos a leitura do texto Henry Mintzberg e as competências gerenciais. 
Organograma 
A estrutura organizacional é representada por um organograma. 
Você sabe o que é um organograma? 
Organograma é uma representação gráfica da estrutura organizacional. Nessa 
representação estão as funções, os departamentos, os cargos e as relações entre eles. 
Nele os retângulos representam a divisão do trabalho e os tipos de departamentalização 
adotados pela organização, dispostos em níveis que representam a hierarquia da 
empresa. As linhas que interligam os retângulos correspondem à distribuição de 
autoridade ou à cadeia de comando. Dessa forma, torna-se possível identificar as 
relações de autoridade e responsabilidade na organização. 
No organograma apresentado a seguir, é possível visualizar os retângulos e as linhas de 
comunicação. Os retângulos apresentam os cargos, sendo que, em alguns organogramas, 
essa figura pode representar os órgãos. Já as linhas de comunicação correspondem aos 
canais de comunicação, que podem ser ascendentes ou descendentes. A comunicação 
ascendente, ou seja, de baixo para cima, indica uma relação de responsabilidade; 
enquanto que a descendente, de cima para baixo, é indicativa de uma relação de 
autoridade. 
 
Presidente 
 
 
 
 
 
Vice Presidente 
 
 
 
 
 
Diretor Financeiro 
 
 
 
Gerente Financeiro 
 
Gerente Controladoria 
 
 
 
Coord. Financeiro 
 
Coord. Controladoria 
 
 
Anal
ista 
Auxiliar Financeiro Analista Controladoria 
Auxiliar 
Controladoria 
http://www.portal-administracao.com/2014/05/henry-mintzberg-e-os-papeis-gerenciais.html
Fina
nceir
o 
Elementos básicos da estrutura organizacional 
A seguir, vamos conhecer os elementos básicos na construção de uma estrutura 
organizacional. São eles: especialização do trabalho, departamentalização, cadeia de 
comando, amplitude de controle, centralização e descentralização e a formalização. Os 
administradores devem manter o foco nesses elementos durante a construção do 
desenho da estrutura organizacional, pois estes precisam estar alinhados com a realidade 
da organização. 
Especialização do trabalho 
O trabalho nas organizações não é realizado por completo por uma única pessoa, ou 
seja, ele é dividido em um número de partes (tarefas), que são distribuídas entre as 
pessoas de acordo com suas habilidades, competências e conhecimento. Assim, cada 
pessoa na organização é responsável pela realização de uma ou mais tarefas. 
A divisão e a padronização das tarefas propiciam a especialização do trabalhador, o que 
facilita a aprendizagem no que se refere à execução da tarefa que está sob sua 
responsabilidade, além de contribuir para a produtividade. O "grau em que as funções 
na organização são subdivididas em tarefas separadas" é denominado por Robbins et al. 
(2010, p. 471) especialização do trabalho. Nas organizações, o grau de especialização 
de tarefas é variável, e isso ocorre devido às especificidades de cada organização (porte, 
número de empregados, composição do cargo etc.). 
 
Em uma organização, o ocupante do cargo pode desempenhar um conjunto de tarefas, 
enquanto que em um mesmo cargo ocupado por outro indivíduo, em outra instituição, as 
tarefas podem ser diferentes. Assim, cabe a cada organização optar pelo grau de 
especialização a ser adotado, se horizontal ou vertical. 
Especialização vertical Especialização horizontal 
Quando a organização percebe a necessidade 
de aumentar a quantidade de níveis 
Aponta a quantidade de tarefas distintas 
a serem realizadas e a necessidade de 
Especialização vertical Especialização horizontal 
hierárquicos com a finalidade de melhorar o 
nível de supervisão. 
aumentar o número de órgãos no mesmo 
nível. 
Departamentalização 
As tarefas comuns resultantes da fragmentação do trabalho por meio da especialização 
são agrupadas com a finalidade de serem coordenadas e, assim, melhorar a 
produtividade. Para Robbins et al. (2010, p. 472), "a base para o agrupamento das 
tarefas em uma organização" é denominada departamentalização. Os critérios mais 
comuns para departamentalizar as tarefas na organização são: geográfica ou territorial; 
cliente ou clientela; produto ou serviço; funcional, projeto ou processos. Nas 
organizações, é possível encontrarmos mais de um tipo de departamentalização. 
Todos os tipos de departamentalização listados anteriormente apresentam vantagens e 
desvantagens. Assim, a organização deve optar pelo critério que contribuirá para 
melhorar a sua eficiência e eficácia. 
A seguir, apresentaremos um exemplo de uma estrutura organizacional com vários tipos 
de departamentalização. 
 
Presidência 
 
 
 
 
Divisão 
financeira 
Divisão de produção 
Divisão de 
marketing 
 
 
 
Departamento de 
motores 
Departamento de 
eletrodomésticos 
Departamento de 
geladeiras 
 
Seção de 
enrolame
nto 
Seção de pré-
montagem 
Seção de montagem 
 
 
 
 
Setor de 
planejamento 
Setor de controle 
 
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da Administração: abordagens 
prescritivas e normativas. v. 1, 7. ed. São Paulo: Manole, 2014. p. 390. 
Cadeia de comando 
https://ead.uva.br/disciplinas/grad/publica/cont/ghi/gco/re/u1/tema-1.htm#popup-3
Robbins et al. (2010, p. 473) definem que cadeia de comando corresponde a uma "linha 
única de autoridade que vai do topo da organização até o escalão mais baixo, 
determinando quem se reporta a quem na empresa." Assim, torna-se necessário 
apresentar dois conceitos: autoridade e responsabilidade. 
 A autoridade corresponde ao direito que um indivíduo tem de dar ordens a terceiros, 
em função de sua posição na hierarquia,e ele espera que elas sejam atendidas. 
 A responsabilidade está relacionada ao dever que um indivíduo tem em relação à 
realização das tarefas. 
Com a finalidade de contribuir com a coordenação, cada posição administrativa é 
colocada em um local na cadeia de comando. Assim, cada administrador recebe um 
grau de autoridade para realizar suas responsabilidades (ROBBINS et al., 2010). Na 
unidade de comando, há "a ideia de que cada subordinado deve ter apenas um superior a 
quem se reportar diretamente" (ROBBINS et al., 2010, p. 473). O princípio da unidade 
de comando contribui no sentido de manter o conceito da linha única de autoridade. 
Amplitude de controle 
Robbins et al. (2010, p. 474) entendem que o conceito de amplitude de controle é 
derivado da distribuição de autoridade e responsabilidade e mensura o "número de 
subordinados que um gestor pode dirigir de forma eficiente e eficaz." Destacamos como 
uma importante decisão a organização a definição da quantidade apropriada de 
indivíduos que ficarão subordinados aos gestores, a fim de estabelecer a quantidade de 
níveis hierárquicos e de gestores. A amplitude de controle adotada é responsável pela 
configuração geral da estrutura organizacional. Vejamos a seguir os tipos de amplitude. 
 Ocorre quando o trabalho exige um menor grau de supervisão individual, pois, assim, 
o gestor consegue dirigir um grande número de subordinados. Nessa situação, há menos 
níveis hierárquicos e, consequentemente, menos gestores. 
 Ocorre quando o trabalho exige um maior grau de supervisão individual, pois, assim, 
o gestor consegue dirigir um pequeno número de subordinados. Nessa situação, há mais 
níveis hierárquicos e, consequentemente, mais gestores. 
Na atualidade, a maioria das organizações está optando por uma amplitude de controle 
maior, visando melhorar o processo de delegação e ter rapidez. 
Centralização e descentralização 
 
A centralização e descentralização estão relacionadas ao processo de tomada de decisão 
na organização. A centralização corresponde ao grau em que o processo decisório está 
reunido em um único ponto da organização (ROBBINS et al., 2010). Geralmente, o 
termo centralização é utilizado para indicar quando as decisões fundamentais são 
tomadas pela cúpula da organização, podendo haver pouca ou nenhuma participação dos 
níveis hierárquicos mais baixos. Na descentralização, destacamos que existe a 
participação dos escalões mais baixos. Ressaltamos que tanto a centralização quanto a 
descentralização apresentam aspectos positivos e negativos, mas é inegável que na 
descentralização a tomada de decisão é mais rápida. 
Formalização 
A formalização corresponde ao "grau em que as tarefas dentro da organização são 
padronizadas" (ROBBINS et al., 2010, p. 474). Um aspecto que merece nossa atenção é 
que a formalização varia de uma organização para outra. Nas organizações que 
apresentam alto grau de formalização, os indivíduos não têm muita liberdade de ação, e 
os comportamentos são programados. Além disso, o controle sobre o comportamento do 
indivíduo é grande, e a sua autonomia é reduzida. 
Tema 2 Modelos básicos de estrutura organizacional: 
tipos e características 
Os tipos de estrutura organizacional existentes são indicados para qualquer 
organização? 
Os modelos básicos de estrutura organizacional são: linear, funcional e linha-staff. 
Esses tipos de modelos apresentam suas particularidades, vantagens e desvantagens. 
Assim, a organização precisa analisar qual desses modelos, ou a combinação deles, é o 
mais apropriado. Vejamos cada um a seguir. 
Organização linear 
Sua estrutura é simples, antiga e apresenta formato piramidal. A base dessa organização 
é a hierarquia do poder e da autoridade, e ela apresenta as seguintes características: 
 Autoridade única baseada na hierarquia. 
 Linhas formais de comunicação. 
 Centralização das decisões. 
Fonte: Anhembi 
 As vantagens desse tipo de organização são: estrutura simples e de fácil compreensão, 
clara delimitação das responsabilidades referentes a cada órgão, facilidade de 
implantação e estabilidade e adequação a organizações de pequeno porte. 
 Como desvantagens, destacamos: dificuldade de substituição do gestor devido ao seu 
conhecimento genérico, comando autocrático, falta de flexibilidade, ênfase em chefes 
generalistas e congestionamento dos canais de comunicação na medida em que a 
organização cresce. (CHIAVENATO, 2014) 
 
Organização funcional 
Baseia-se no princípio funcional ou princípio da especialização e tem como 
características: 
 Autoridade funcional ou dividida. 
 Linhas diretas de comunicação. 
 Descentralização das decisões. 
 Ênfase na especialização. 
Fonte: Anhembi 
 Destacamos como vantagens desse tipo de organização: melhor supervisão técnica 
devido à especialização dos órgãos e comunicações diretas e sem intermediação. 
 Apontamos como desvantagens: subordinação múltipla que ocasiona a diminuição da 
autoridade de comando, tendência à concorrência entre os diferentes especialistas, 
confusão quanto aos objetivos e existência de tensões e conflitos dentro da 
organização. (CHIAVENATO, 2014) 
http://www2.anhembi.br/html/ead01/gestao_empresarial/lu02/lo1/img/img02.jpg
http://www2.anhembi.br/html/ead01/gestao_empresarial/lu02/lo1/img/img02.jpg
Organização linha-staff 
Trata-se da combinação dos tipos de organização linear e funcional, visando aumentar 
as suas vantagens e reduzir as desvantagens, na qual há predominância das 
características da organização linear. Esse tipo de estrutura garante orientação 
especializada sem quebrar o princípio da unidade de comando, pois o staff não 
desempenha o papel de chefia, e sim de assessoramento. Apresentamos como 
características desse tipo de organização: 
 Coexistência de linhas formais de comunicação com a prestação de assessoria 
funcional. 
 Divisão entre órgãos operacionais (de linha) e órgãos de apoio (staff ou 
assessoria), permitindo a coexistência da hierarquia de comando e da 
especialização técnica. 
 Esse tipo de estrutura é comum nas empresas. 
A organização linha-staff, igualmente às anteriores, apresenta vantagens e desvantagens. 
 Como vantagens dessa estrutura, destacamos: oferta interna de assessoria 
especializada e inovadora, com a manutenção do princípio da unidade de 
comando e atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e staff. 
 Como desvantagens, têm-se: possibilidade de conflitos entre a operação 
(linha) e a assessoria (staff) e dificuldade no equilíbrio dinâmico entre o poder 
de linha e o poder de staff. (CHIAVENATO, 2014) 
 
Presidência 
 
Assessoria especial 
 
 
Divisão I Divisão II Divisão III 
Modelos de estruturas organizacionais 
Segundo Robbins et al. (2010), em relação aos modelos mais comuns de estruturas 
organizacionais, temos: a estrutura simples, a burocracia e a estrutura matricial. 
Vejamos cada uma delas a seguir. 
 Estrutura Simples: Consiste em um tipo de estrutura achatada, com, no máximo, 
até três níveis verticais, ágil, flexível e apropriada para organizações de pequeno 
porte, mas isso não a limita para empresas desse tamanho. Essa estrutura 
apresenta baixa formalização e grande centralização, o que sobrecarrega as 
informações no topo. Dissemos que essa estrutura é mais indicada para as 
organizações de pequeno porte porque, à medida que ela cresce, os processos se 
tornam mais complexos e lentos. Geralmente, nas organizações de pequeno 
porte, o dono desempenha o papel de dirigente, logo tudo depende de suas 
decisões. Isso pode dificultar um pouco a gestão do negócio, já que as coisas 
ficam centralizadas nele. A amplitude de controle nessa estrutura é grande. 
 
 Burocracia: Nessa estrutura, ressaltamos a rigidez, a autoridade centralizada e a 
dificuldade de solucionar problemas e situações não previstos previamente e que não 
se ajustam às regras da empresa. Em relação à amplitudede controle, ao contrário da 
estrutura simples, ela é menor. Na burocracia, há capacidade de executar atividades 
padronizadas com bastante eficiência. As tarefas operacionais cotidianas são 
realizadas por meio da especialização, regras e regulamentos. A especialização pode 
propiciar o surgimento de conflitos entre as unidades. Isso porque as metas das 
unidades funcionais (recursos humanos, produção/operação, pesquisa e 
desenvolvimento, marketing e finanças) podem se sobrepor às metas estabelecidas 
pela organização como um todo. Os indivíduos que trabalham em uma organização 
cuja estrutura seja a burocracia não tem autonomia e liberdade para tomar decisões 
que não estejam em acordo com as regras estabelecidas. Assim, eles são 
condicionados a obedecer às regras incondicionalmente. 
 
Estrutura Matricial: Trata-se de uma estrutura híbrida, uma vez que conjuga a 
departamentalização funcional com a de produto. Assim, ela busca obter as vantagens 
desses dois tipos de departamentalização, minimizando seus pontos fracos. Nessa 
estrutura, não há unidade de comando, visto que os indivíduos têm dois chefes. A 
estrutura matricial é muito utilizada nas organizações. 
Apresentamos, abaixo, um modelo de estrutura matricial. 
 
 
Vídeo 
Tema 3 Novos modelos de estruturas organizacionais: 
características e aplicação 
Por que o tamanho da organização influencia sua estrutura? 
Em função da dinâmica do ambiente de negócios, novos modelos de estruturas 
organizacionais estão sendo desenvolvidos com a finalidade de contribuir com a 
competitividade da instituição. Assim, a estrutura de equipe, a organização virtual e a 
organização sem fronteiras são alguns dos novos modelos de estruturas que estão sendo 
propostos. (ROBBINS et al., 2010). 
 
Estrutura de equipe: Nesse modelo de organização das atividades, as empresas utilizam as 
equipes como um importante meio de coordenação das atividades de trabalho. As barreiras 
departamentais são eliminadas, e o processo de tomada de decisão é descentralizado ao nível 
das equipes. Este modelo organizacional pode ser utilizado em organizações de pequeno e 
grande porte. Destacamos que, nesse tipo de estrutura, os funcionários precisam ser tanto 
generalistas quanto especialistas. 
Organização virtual em rede ou modular: Os três termos são utilizados para caracterizar um 
tipo de organização que se utiliza da Tecnologia da Informação (TI) como alicerce para sua 
formação. Robbins et al. (2010, p. 480) definem organização virtual como sendo uma 
"organização pequena que terceiriza a maior parte das funções de seu negócio." A TI é usada 
como instrumento para unir processos, recursos materiais e humanos sem que precisem estar 
no mesmo espaço físico. Essa estrutura organizacional tem a flexibilidade como aspecto 
positivo e a diminuição do controle de seus dirigentes em relação a assuntos importantes da 
empresa como aspecto negativo. Assim, podemos dizer que a organização virtual é constituída 
por parceiros (outras empresas) que se juntam para alcançar um mesmo objetivo. 
Organização sem fronteiras Esse tipo de estrutura organizacional consiste em uma 
"organização que busca eliminar a cadeia de comando, ter amplitude ilimitada de controle e 
substituir os departamentos por equipes autônomas." (ROBBINS et al., 2010, p. 482). Trata-se 
de um modelo de organização no qual os indivíduos estão com seus computadores ligados e 
conectados a sistemas que permitem a comunicação entre eles e diretamente com seus 
dirigentes. Nessa estrutura, as barreiras geográficas e hierárquicas são vencidas. Esse modelo 
está apoiado na tecnologia da informação (TI), o que favorece que as decisões sejam tomadas 
sem que haja a necessidade de todos estarem juntos no mesmo espaço físico. A eliminação da 
cadeia de comando favorece o "achatamento", e a criação de equipes contribui para que a 
tomada de decisão seja feita de forma cooperativa. 
Modelos organizacionais: mecânico e orgânico 
Os modelos organizacionais estão associados às características da organização e do 
ambiente no qual realizam suas tarefas. Assim, podemos dizer que os modelos 
organizacionais estão associados a fatores internos e externos da organização. A seguir, 
apresentaremos as características de dois modelos organizacionais: mecânico e 
orgânico. 
Mecânico ou mecanicista Orgânico 
Nesse modelo, os indivíduos são 
especializados em suas funções e as tarefas 
As características desse modelo são 
semelhantes às da estrutura simples. Em 
Mecânico ou mecanicista Orgânico 
bem definidas, a comunicação é vertical, as 
relações são impessoais, e há importante 
valorização em relação à obediência e à 
lealdade. Outra característica que merece 
ser destacada é a hierarquia, ou seja, há 
vários níveis hierárquicos e centralização 
do poder na cúpula. As tarefas que 
predominam nesse modelo são as 
rotineiras. No modelo mecânico existe alta 
formalização devido à grande quantidade 
de regras e procedimentos. 
relação ao modelo mecânico, o grau de 
especialização do trabalho e a formalização 
são menores. Há poucos níveis hierárquicos 
e a tomada de decisão não fica restrita à 
cúpula da organização, tendo a participação 
dos níveis mais baixos. Assim, as decisões 
são descentralizadas e há maior participação 
dos envolvidos. Destacamos a presença de 
equipes multifuncionais, o que permite que 
a comunicação flua melhor. 
Principais forças determinantes de uma estrutura organizacional 
A escolha da estrutura organizacional está associada às variáveis ambientais. Dessa 
forma, o gestor, no processo decisório em relação ao modelo organizacional mais 
apropriado, deve considerar os aspectos internos e externos. 
As condicionantes para a decisão da estrutura organizacional devem considerar a 
estratégia, o tamanho da organização, a tecnologia e o ambiente como principais forças 
causadoras ou determinantes nesse importante processo de decisão. O gestor 
desempenha o papel de decidir qual a estrutura mais adequada. A seguir, estudaremos 
cada uma dessas forças separadamente (SOBRAL; PECI, 2008). 
 Estratégia: A estrutura serve para que os objetivos e as metas estabelecidos pela 
organização sejam alcançados com eficiência e eficácia, portanto deve estar alinhada 
com a estratégia corporativa. Isso fica claro quando temos uma organização de 
pequeno porte que fabrica e comercializa um único produto no mercado. Mas, à 
medida que ela pretende ofertar um maior número de produtos para seus potenciais 
clientes, torna-se necessário modificar sua estrutura organizacional. Assim, quando a 
organização se desenvolve e modifica suas estratégias, a estrutura precisa 
acompanhar, a fim de continuar auxiliando no alcance dos resultados pretendidos. 
 Tamanho da organização: O aumento do tamanho da organização é um dos fatores 
que contribui para a alteração na estrutura organizacional. Portanto, à medida que a 
empresa passa do estágio de pequeno para grande porte, torna-se necessário 
modificar sua estrutura, para que os objetivos e seu desempenho não fiquem 
prejudicados. Em uma empresa de grande porte, o grau de delegação e 
descentralização, formalização e diferenciação vertical e horizontal aumentam. Então, 
se a empresa adotava um modelo organizacional simples, terá de adequar sua 
estrutura, caso contrário iniciará a lentidão no processo decisório, o controle ficará 
prejudicado, além de outros problemas organizacionais. 
 Tecnologia: A transformação de insumos em produtos ou serviços requer o uso de 
tecnologia. Assim, o tipo de produção (por unidade ou em massa) influencia a 
tecnologia a ser utilizada e, consequentemente, a estrutura organizacional. Nas 
organizações que utilizam a produção por unidade, o modelo orgânico é mais 
apropriado, uma vez que requer baixa formalização, descentralização do poder e baixa 
diferenciação horizontal. Destacamos que na produção por unidade há baixa 
diferenciação vertical,enquanto que na produção em massa há essa diferenciação é 
alta. Já nas organizações que fazem uso da produção em massa, o modelo 
organizacional mais adequado é o mecânico. Esse tipo de produção requer moderada 
diferenciação horizontal, alta diferenciação vertical, alta formalização e centralização 
do poder. 
 Ambiente: Os fatores presentes no ambiente externo influenciam o tipo de estrutura. 
Assim, a dinâmica e a complexidade são aspectos ambientais que influenciam a 
estrutura organizacional. O ambiente pode ser classificado em função da quantidade 
de variáveis ambientais existentes e o ritmo das mudanças. O ambiente é denominado 
de simples quando há presença de poucas variáveis ambientais, e complexo quando 
ocorre o oposto. Em relação à mudança, o ambiente é dinâmico quando o ritmo da 
mudança é elevado e estável quando o grau de mudança não é tão intenso e o 
ambiente é mais previsível. A instabilidade e incerteza presentes no ambiente 
requerem modelos organizacionais orgânicos que consigam se adaptar às constantes 
transformações do ambiente. Por outro lado, modelos mecânicos são mais indicados 
para ambientes estáveis e que permitam maior grau de padronização. 
Produção por unidade: produção de bens customizados ou em pequenos lotes, como 
aviões, navios, joias personalizadas etc. 
Produção em massa: produção de bens padronizados em grande quantidade, como 
automóveis, eletrodomésticos, vestuário, calçados etc. 
Encerramento 
Quais elementos devem ser considerados pelos gestores quando eles desenham a 
estrutura organizacional? 
Os elementos básicos que os gestores devem considerar no desenho da estrutura 
organizacional são: especialização do trabalho, departamentalização, cadeia de 
comando, amplitude de controle, centralização e descentralização e a formalização. 
Os tipos de estrutura organizacional existentes são indicados para qualquer 
organização? 
Não. O gestor responsável pela decisão do tipo de estrutura organizacional deverá 
considerar aspectos internos e externos da organização, que deverá decidir pelo tipo de 
estrutura que contribua para a melhoria da sua produtividade e desempenho. Assim, 
podemos afirmar que cada modelo organizacional é indicado para um tipo de 
organização. 
Por que o tamanho da organização influencia sua estrutura? 
O tamanho é uma condicionante que influencia na decisão do tipo de estrutura mais 
apropriada. Em uma organização de pequeno porte, é possível trabalharmos com o 
conceito de centralização e baixa formalização, mas, à medida que ela cresce, tornam-se 
necessárias a delegação e a descentralização, bem como o aumento do grau de 
formalidade, para evitar a falta de controle. 
Resumo da Unidade 
Vimos nessa unidade que a estrutura organizacional ou o modelo organizacional deve 
ser criteriosamente analisado pelo gestor antes da decisão a respeito do tipo mais 
apropriado. Na estrutura, será definido como as tarefas serão organizadas de modo a 
contribuir para a produtividade da organização e o bom desempenho organizacional. 
Logo, o gestor deve ter em mente os elementos básicos que devem ser considerados 
quando desenham suas estruturas. 
Os modelos básicos de estrutura organizacional, linear, funcional e linha-staff, 
apresentam vantagens e desvantagens. Há, também, os modelos mais comuns nas 
organizações, são eles: estrutura simples, burocracia e estrutura matricial. 
Com relação aos novos modelos de estruturas organizacionais, apresentamos a estrutura 
de equipe, a organização virtual e a organização sem fronteiras. Quanto às forças que 
influenciam no processo decisório quanto à escolha da estrutura organizacional, o gestor 
deve considerar a estratégia, o tamanho da organização, a tecnologia e o ambiente como 
principais forças causadoras ou determinantes nesse importante processo de decisão. 
Por fim, podemos concluir que não há modelo organizacional certo ou errado, e sim o 
mais apropriado para a situação. 
Para aprofundar e aprimorar os seus conhecimentos sobre os assuntos abordados nessa 
unidade, não deixe de consultar as referências bibliográficas básicas e 
complementares disponíveis no plano de ensino publicado na página inicial da 
disciplina. 
Tema 1 Cultura organizacional 
Cultura organizacional pode ser considerado um termo descritivo? 
Cada organização é única porque possui a sua própria identidade. Destacamos que até 
mesmo as organizações que são concorrentes em um mesmo mercado são diferentes. 
Logo, não existem duas organizações iguais. Isso torna-se possível porque cada 
organização possui seus valores compartilhados, costumes, tradições, códigos de 
conduta, objetivos, metas, normas, crenças e hábitos que são transmitidos de geração 
para geração. 
 
As organizações possuem características próprias, que podem ser classificadas como 
tangíveis e intangíveis, visíveis e invisíveis, o que, de certa forma, influenciam o 
relacionamento dos empregados, interna e externamente, e seu comportamento. Isso faz 
com que muitas situações, agradáveis ou desagradáveis, ocorram no contexto 
organizacional. Esses eventos são resultantes de sua cultura, ou seja, da cultura 
organizacional ou corporativa. 
A cultura organizacional condiciona o comportamento dos indivíduos que trabalham na 
instituição e influencia o processo de comunicação e as relações interpessoais. Assim, 
podemos afirmar que a cultura organizacional é uma das variáveis que afeta o 
comportamento organizacional. 
O comportamento rotineiro dos indivíduos, o modo como interagem e pensam 
correspondem à cultura organizacional. Assim, os novos integrantes precisam aprender, 
aceitar e compartilhar esse comportamento para serem aceitos na organização. 
Chiavenato (2014, p. 153) afirma que "cultura organizacional representa as normas 
informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma 
organização no dia a dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos 
organizacionais." 
Cultura organizacional pode ser definida como um "sistema de valores compartilhados 
pelos membros de uma organização que a diferencia das outras." 
(ROBBINS et al., 2010 p. 501). 
Robbins et al. (2010) entendem que a cultura organizacional está relacionada ao modo 
pelo qual os empregados percebem as características da cultura. Ressaltamos que, 
embora a cultura organizacional não seja tangível, ela pode ser percebida por todos no 
contexto organizacional, está presente do topo até a base da organização e pode ser 
descrita pelos indivíduos. 
Cultura organizacional é um termo descritivo, uma vez que busca descrever as 
características que compõem a organização e não se refere à satisfação ou insatisfação 
dos empregados em relação ao trabalho. 
Na literatura, existem diferentes conceitos para cultura organizacional. Contudo, nós a 
definimos como um conjunto de hábitos, valores, crenças, padrões, atitudes, 
expectativas e a maneira rotineira de pensar e fazer as coisas que são compartilhados 
por todos os membros da organização. 
Cada organização tem a sua própria cultura, que pode ser rígida ou flexível, hostil ou 
apoiadora e inovadora ou conservadora. É importante respeitar as diferenças sociais, 
principalmente no caso das organizações transnacionais. Nesse caso, ela precisa 
respeitar a sua cultura, mas não pode ignorar a cultura local. O gestor de uma empresa 
transnacional deve ter um pensamento global, mas agir de acordo com a cultura local. A 
empresa precisa ter flexibilidade para fazer os ajustes necessários. Dessa forma, ela 
conseguirá adequar as diferenças relacionadas a seus fornecedores, clientes e governo. 
As organizações que apresentam uma cultura mais flexível ampliam a possibilidade de 
obter sucesso nos negócios. 
Os indivíduos precisam se adequar à cultura da empresa para conseguirem sucesso em 
sua carreira, uma vez que eles participam de diferentes organizações. É importante 
destacar que as culturasinfluenciam o processo de aprendizagem do profissional. Dessa 
forma, o indivíduo que ocupa o cargo de diretor em uma companhia que tem como valor 
foco no resultado deve desenvolver uma atitude de "dono", e não apenas de empregado. 
No mercado, as organizações são reconhecidas pela qualidade de seus produtos e 
serviços, por suas instalações, pela maneira de tratar seus empregados. Na verdade, a 
organização é reconhecida por sua cultura organizacional, ou seja, a maneira como se 
relaciona com seus empregados, fornecedores, clientes e consumidores, e por seu modo 
de agir diante de diferentes situações. 
A empresa transnacional ou globalizada possui a matriz em um determinado país e atua 
em diferentes territórios dispersos no mundo, pois, assim, ela não fica limitada às 
barreiras territoriais. Na atualidade, é comum encontrarmos empresas que têm a sua 
sede em um país e unidades espalhadas por outras regiões, com a finalidade de reduzir 
seus custos. 
Níveis da cultura organizacional 
Anteriormente, dissemos que a cultura organizacional é intangível, portanto não se trata 
de algo palpável, mas que apresenta elementos visíveis e não visíveis. Poderíamos dizer 
que a cultura organizacional é formada por três camadas. Souza (2014) afirma que a 
cultura organizacional se manifesta em três níveis. Com o intuito de melhorar o 
entendimento sobre esses níveis, utilizaremos a imagem de um iceberg. 
Artefatos: Iniciaremos a explicação pelo nível correspondente à ponta do iceberg, que está 
totalmente de fora, para, em seguida, passarmos pelo nível que está entre a parte visível 
até o mais profundo. Os artefatos correspondem ao nível cujas características estão 
visíveis e podem ser observadas com facilidade por todos os membros da organização. As 
características correspondentes a esse nível são: estrutura organizacional, tecnologia e 
práticas organizacionais, métodos e procedimentos de trabalho, móveis, objetos 
decorativos, processos organizacionais, vestuário, linguagem, mitos. É comum nas 
empresas o andar ou a sala da diretoria ter uma decoração e um mobiliário mais 
sofisticados em relação aos demais. Esse artefato indica que os profissionais que ocupam 
aquele espaço possuem uma posição de liderança. Em algumas organizações, o crachá do 
estagiário, do prestador de serviço e do empregado são diferentes, pois isso demonstra a 
diferença entre eles. 
Valores: Os valores representam as normas, estratégias, objetivos, relações afetivas, 
atitudes dos membros da organização, poder, padrões de influenciação, expectativas. 
Algumas empresas exibem em seus quadros sua missão, visão e valores para que todos 
tenham conhecimento e os compartilhem. Trata-se de algo que a maioria dos membros da 
empresa acredita. Podemos exemplificar alguns modelos de valores: foco no cliente, ética, 
respeito, meritocracia etc. 
Pressuposições básicas : Estão no nível mais profundo da cultura organizacional e são 
compostos pelas crenças, percepções e sentimentos, pressupostos tidos como 
inquestionáveis. 
Tema 2 Funções da cultura organizacional 
Qual a diferença entre cultura dominante e subcultura? 
A cultura corresponde às percepções dos membros da organização e reflete a 
mentalidade predominante desta. É desejado que o dirigente e os demais profissionais 
da organização, independente do nível em que estejam, tenham uma percepção comum 
acerca da cultura e descreva-a de modo semelhante, tendo em vista que o conceito de 
cultura organizacional está relacionado a um sistema de valores compartilhados por 
todos os membros da empresa. 
Destacamos que a cultura está relacionada ao modo pelo qual os membros percebem as 
características da organização, portanto trata-se de um termo descritivo, que não está 
relacionado à satisfação do indivíduo no trabalho, conforme vimos anteriormente 
A cultura organizacional expressa: 
 O modo pelo qual a organização realiza seus negócios. 
 O tratamento dispensado a seus clientes, consumidores e empregados. 
 O grau de autonomia concedido a seus empregados. 
 O comprometimento de seus membros com os objetivos e a missão 
organizacional. 
Função da cultura organizacional 
A cultura organizacional tem como funções: 
Fronteiras 
Definir fronteiras, no 
sentido de criar 
distinções entre as 
organizações. 
 
Senso de identidade 
Proporcionar senso 
de identidade aos 
participantes da 
organização. 
 
Engajamento 
Contribuir para o 
engajamento de todos, no 
sentido de atingir os 
resultados pretendidos pela 
empresa e ajudar no alcance 
dos objetivos 
organizacionais. 
 
Estabilidade 
Estimular a 
estabilidade 
do sistema 
social. 
 
Sintetizando, a cultura organizacional interliga todas as partes da empresa e ajuda a 
mantê-la unida. Destacamos que a cultura organizacional tem a função, também, de 
fornecer padrões adequados para aquilo que os empregados irão realizar ou dizer. A 
cultura serve como mecanismo de controle que direciona e dá forma às atitudes e ao 
comportamento dos membros da organização. 
https://ead.uva.br/disciplinas/grad/publica/cont/ghi/gco/re/u2/tema-1.htm#popup-3
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Souza (2014, p. 25) aponta como funções da cultura organizacional: "delimitar as 
fronteiras da organização e de seus grupos e limitar a estratégia empresarial." 
Destacamos que duas funções importantes da cultura organizacional são: oferecer 
soluções no que se refere à integração interna e à adaptação externa. 
(SCHEIN, 2009) 
Integração interna 
A cultura organizacional pode contribuir no sentido de oferecer soluções para 
problemas de integração interna, ou seja, a integração do indivíduo com a organização 
que influenciará o modo como a organização vai coordenar suas atividades. A 
convivência interna diz respeito a como eles devem interagir, que tratamento devem se 
dar e como devem resolver conflitos: 
 
Adequar a linguagem de modo que os membros da organização consigam se comunicar 
e manter um diálogo entre eles. 
 
Delimitar as fronteiras de quem faz parte da organização e a definição dos critérios de 
pertencimento, ou seja, definir quem, de fato, é membro. 
 
Orientar como obter poder e status e como o indivíduo deve lidar com a autoridade e 
com seus colegas de equipe de trabalho. 
 
Desenvolvimento de normas relacionadas a como a organização irá lidar com a 
intimidade no contexto organizacional entre os membros do grupo no que se refere a 
amizades, amor. 
 
Definir os comportamentos que serão ou não aceitos pela organização no que se refere à 
recompensa ou à punição, com o intuito de moldar o comportamento dos integrantes. 
 
Utilização da ideologia e das crenças para explicar eventos que aparentemente não 
apresentam explicação. 
Adaptação externa 
A cultura organizacional tem como função, também, a adaptação externa, que se refere 
ao posicionamento estratégico (SOUZA, 2014): 
 Definir a estratégia que contribuirá para que a empresa se mantenha competitiva 
no mercado no qual ela atua. 
 Definir as metas que contribuirão para o cumprimento da missão da organização. 
 Estabelecer os meios (recursos) que serão necessários para que os objetivos 
sejam alcançados, o que inclui estrutura organizacional, divisão do trabalho e 
sistemas de remuneração. 
 Desenvolver critérios que permitam mensurar o desempenho da organização, a 
fim de verificar se os resultados esperados estão sendo alcançados. 
 Estabelecer estratégias para correção dos desvios sempre que os resultados 
esperados não forem alcançados satisfatoriamente. 
 
A partir da apresentação das funções, compreendemos o quanto a cultura organizacional 
é importantepara a gestão dos negócios, pois a estratégia, os objetivos, as operações e o 
comportamento dos membros da organização são influenciados por seus elementos. 
O aumento da amplitude de controle, a opção pelo trabalho em equipe, o achatamento 
da estrutura organizacional, a redução do grau de formalização, a concessão de maior 
autonomia para os empregados e o compartilhamento dos valores consequentes de uma 
cultura organizacional forte contribuem para que todos os indivíduos sigam para a 
mesma direção. 
Robbins et al. (2010, p. 503) definem cultura forte como sendo "uma cultura na qual os 
valores essenciais são intensamente acatados e compartilhados de maneira ampla." 
C 
A cultura se torna forte à medida que cresce o número de empregados que aceitam os 
valores fundamentais da organização e se comprometem com eles. 
U 
 
L 
 
T Em relação a influência da cultura no comportamento dos empregados, podemos 
afirmar que é diretamente proporcional, ou seja, quanto mais forte for a cultura maior 
será sua influência. 
U 
 
R 
 
A Isto propicia um clima interno de alto controle comportamental. 
Como mencionado anteriormente, a cultura organizacional representa uma percepção 
comum mantida por todos os indivíduos que dela participam. A cultura dominante 
refere-se à cultura da organização propriamente dita. Dessa forma, quando se fala da 
cultura de uma determinada instituição, estamos mencionando a cultura dominante. 
Destacamos que, apesar do conhecimento das características comuns da organização, 
isso não impossibilita a existência de subculturas. 
Robbins et al. (2010, p. 503) consideram que a cultura dominante "expressa os valores 
essenciais compartilhados pela maioria da organização." As subculturas referem-se às 
"culturas dentro da organização que expressam valores compartilhados por alguns 
grupos da organização." (ROBBINS et al., 2010, p. 503). As subculturas tendem a 
surgir nas organizações de grande porte. 
Tema 3 Surgimento e sustentação da cultura 
organizacional 
De que modo um empregado conhece a cultura de sua organização? 
As políticas adotadas, o funcionamento da organização e o modo pelo qual as atividades 
são coordenadas e as coisas são feitas são resultantes da cultura organizacional. 
Sabemos que tudo isso influencia o comportamento organizacional e é importante para a 
gestão do negócio. 
O surgimento da cultura organizacional em um primeiro momento é de responsabilidade 
do fundador, que exerce forte influência sobre ela. A cultura vai se formando com base 
nas crenças, nos pressupostos, nos artefatos, nos valores e em tudo aquilo que o 
fundador idealiza para a organização. A criação da cultura organizacional inicia a partir 
da visão do fundador sobre aquilo que ele considera que a organização deve ser. 
 
A cultura organizacional representa a "personalidade" da organização, portanto ela não 
surge aleatoriamente. Assim, o seu processo de surgimento é realizado em três partes. 
 O fundador só admite e retém profissionais que tenham pensamentos e 
sentimentos semelhantes ao dele. 
 Os profissionais contratados são doutrinados e socializados de forma semelhante 
ao modo de pensar e sentir do fundador. 
 O comportamento dos fundadores atua como um modelo com o qual os 
profissionais são motivados a se identificarem e introjetarem seus valores, 
pressupostos e convicções. 
A partir do momento em que a organização atinge o sucesso, a personalidade do 
fundador passa a se tornar parte integrante da cultura organizacional. Na atualidade, 
podemos destacar a personalidade de alguns fundadores que passaram a fazer parte da 
cultura organizacional, como, por exemplo, Roberto Marinho, da Rede Globo, Silvio 
Santos, do SBT, entre outros. 
Sabemos que a cultura organizacional não surge "por acaso", no período inicial ela é 
fortemente influencia por seu fundador e que o processo de criação passa por três 
estágios diferentes, conforme apresentado anteriormente. 
Em relação à manutenção da cultura organizacional, após o seu estabelecimento, 
tornam-se necessárias algumas práticas visando à sua manutenção. Robbins et al. (2010, 
p. 504) consideram que as práticas de manutenção da cultura organizacional consistem 
em: "as práticas de seleção, as ações dos dirigentes e os métodos de socialização". 
Vamos conhecer, a seguir, cada uma dessas práticas citadas por Robbins. 
 Seleção: Atividade que busca escolher, dentre os candidatos que foram previamente 
recrutados, aquele profissional que possui perfil compatível com as necessidades da 
organização, ou seja, com as competências, a habilidade e o conhecimento necessários 
para ocupar o cargo que está em aberto. Durante o processo seletivo, os candidatos têm 
condições de identificar se seus valores são compatíveis ou não com os da organização. 
Caso haja diferenças significativas, o candidato ao cargo poderá se retirar do processo. 
Assim, a seleção de pessoas contribui no sentido de escolher pessoas com perfil 
adequado e que apresentem valores semelhantes ao da organização. 
  Dirigentes: Os executivos do alto escalão estabelecem normas inspiradas em seus 
comportamentos, que se espalham pela organização. Essas normas estão relacionadas ao 
comportamento dos empregados no que se refere à liberdade, ao vestuário e a riscos a 
serem assumidos. 
 Socialização: Consiste em um processo que busca adaptar os empregados à cultura 
organizacional. 
A cultura organizacional é formada por diferentes elementos, que atuam no 
condicionamento do comportamento e desempenho dos indivíduos, que certamente 
impactarão o desempenho da instituição. 
A cultura precisa ser aprendida por seus empregados, pois, assim, ela é transmitida por 
diversas maneiras. Robbins et al. (2010, p. 512) consideram que as mais relevantes são 
"as histórias, os rituais, os símbolos e a linguagem." 
As empresas podem utilizar diferentes maneiras no processo de transmissão da cultura 
organizacional para seus integrantes. Os autores Robbins et al. (2010) consideram que 
as maneiras indicadas no parágrafo anterior são as mais importantes. Já Souza (2014) 
entende que, além das mencionadas por Robbins et al. (2010), outras maneiras devem 
ser utilizadas. São elas: 
 
Cerimônias: eventos que ocorrem dentro da organização, que pode ser uma 
comemoração ou o ingresso de um novo empregado. 
A empresa realiza festa em homenagem ao dia das crianças, cujo objetivo é celebrar a 
data com a participação dos filhos dos funcionários. 
Ritos: ocorrem durante as cerimônias realizadas nas organizações e apresentam um 
propósito específico. 
Evento de premiação para homenagear os funcionários que apresentaram desempenho 
excepcional. 
Rituais: são ações sequenciais repetitivas que ocorrem nas cerimônias realizadas nas 
organizações e expressam seus valores essenciais. Os rituais fortalecem as relações de 
parceria entre seus membros. 
Durante a festa de Natal (cerimônia), o presidente realiza o discurso anual de 
agradecimento pela colaboração de todos e comenta sobre os resultados obtidos e as 
expectativas para o próximo. 
Histórias: são narrativas baseadas em eventos relacionados ao fundador e que 
ocorreram na organização. Elas são concretas e fáceis de serem compreendidas e 
transmitidas. 
O processo de expansão de uma empresa de pequeno porte localizada em um bairro de 
uma metrópole que se expandiu para vários estados do país. 
 
Mitos: são narrativas relativas à organização, mas que não são sustentadas por fatos. 
Eles se referem a histórias fictícias que são utilizadas para explicar determinados 
eventos ocorridos. 
História relacionada à fundação de uma organização. 
Heróis: são os indivíduos dotados de coragem para realizar o que deve ser feito, mas 
que alguns têm medo de realizar. Eles personificam ou corporificam os valores e 
viabilizam o sucesso organizacional. 
Um dirigente que estimula a equipe na direção dos objetivose em seu comportamento. 
Por meio dele é possível identificar os valores da organização. 
 
Símbolos: são representados por objetos, ações ou eventos dotados de significados que 
sinalizam os valores da organização, ou seja, aquilo que ela acredita e valoriza. 
Em um banco de investimento, não há divisórias separando chefes e subordinados. Isso 
é um indicativo de que o banco valoriza a gestão de portas abertas, a igualdade. 
Linguagem: para descrever clientes, fornecedores, produtos, equipamentos, escritórios 
e pessoas-chave. 
Uma empresa de varejo de grande porte possui em sua estrutura um departamento 
denominado Grandes Contas. Os empregados que trabalham nesse setor atendem a 
clientes que compram mensalmente uma média de R$ 100 mil. 
Inicialmente, a cultura organizacional recebe forte influência do fundador, mas precisa 
ser ensinada para os ingressantes. Assim, as organizações utilizam diferentes maneiras 
para transmitir a cultura organizacional. 
Encerramento 
Cultura organizacional pode ser considerada um termo descritivo? 
Sim, porque ela está relacionada ao modo pelo qual os integrantes da organização 
percebem as características da cultura da empresa, e não à satisfação ou insatisfação 
com o trabalho realizado. 
Qual a diferença entre cultura dominante e subcultura? 
A cultura dominante expressa a cultura organizacional propriamente dita, ou seja, os 
valores fundamentais que são compartilhados por seus integrantes. A subcultura é muito 
comum nas grandes organizações e correspondem às miniculturas existentes dentro da 
organização, ou seja, um conjunto de características específicas de um grupo que não é 
igual a que predomina na organização. 
De que modo um empregado conhece a cultura de sua organização? 
O empregado conhece a cultura organizacional por meio de histórias, ritos, rituais, 
cerimônias, heróis, símbolos, valores, linguagem, mitos. 
Resumo da Unidade 
Nesta unidade, vimos que a cultura organizacional é singular, presente, intangível e está 
apoiada em valores, normas, regras, artefatos e pressuposições básicas. Os empregados 
devem conhecer e assimilar a cultura de sua organização para serem aceitos. A cultura é 
descrita por seus empregados, a partir da percepção que eles têm da organização, mas 
não está relacionada à sua satisfação ou insatisfação no ambiente de trabalho. O 
fundador é a fonte primária da cultura organizacional, pois sua criação é influenciada 
por aquilo que ele deseja para a sua empresa, apoiado em sua visão de futuro, mas a sua 
sustentação não se restringe a ele. A cultura organizacional é constituída por diversos 
elementos que ajudam no condicionamento dos empregados em relação a ela. 
Para aprofundar e aprimorar os seus conhecimentos sobre os assuntos abordados nessa 
unidade, não deixe de consultar as referências bibliográficas básicas e 
complementares disponíveis no plano de ensino publicado na página inicial da 
disciplina. 
Tema 1 A socialização organizacional 
Qual a importância do processo de socialização para a organização? 
 
No decorrer do processo seletivo, o profissional candidato à vaga de emprego na 
empresa é apresentado rapidamente à missão, à visão e aos valores da organização. É 
comum, em algumas organizações e durante esse processo, contar uma breve história 
sobre a fundação e o negócio para o candidato. 
A proposta do Departamento de Recursos Humanos (DRH) é apresentar a cultura 
organizacional para o candidato. A prática adotada por ele permite que os candidatos 
conheçam um pouco da organização na qual estão candidatando-se a uma vaga. 
Destacamos que essa prática leva o indivíduo a uma reflexão sobre se aquele é ou não o 
local mais apropriado para o desenvolvimento de sua carreira e se os valores 
(profissional e organizacional) são similares. 
Atualmente, o processo seletivo está cada vez mais criterioso e com um número maior 
de pessoas envolvidas (DRH, chefia, colega). O objetivo é contratar um indivíduo que 
apresente perfil compatível para preencher a vaga que está em aberto na organização, 
mas que também possua valores semelhantes aos da organização. A incompatibilidade 
dos valores pode gerar sérios problemas após a contratação do profissional. 
Destacamos que apesar do cuidado que o DRH tem em transmitir certas informações 
durante o processo seletivo, essa prática não é suficiente para que o profissional 
escolhido e contratado sinta-se ambientado na organização. 
As organizações que têm a finalidade de ensinar os valores, as normas e os 
comportamentos aceitos para o recém-contratado realizam o processo denominado de 
socialização organizacional ou aculturação, que é realizado na organização por meio de 
cerimônias. 
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https://ead.uva.br/disciplinas/grad/publica/cont/ghi/gco/re/u3/tema-1.htm#popup-2
O processo de socialização é contínuo na organização, assim, de modo sutil, a 
empresa estará sempre tentando moldar o comportamento de seus membros. 
Contudo, no momento de ingresso do indivíduo na organização, esse processo é 
mais explícito, mas é importante saber que ele é permanente na organização. 
A socialização nas empresas ocorre, essencialmente, por meio de um processo de 
aquisição de comportamentos ou de regras de conduta, associado aos papéis dos cargos 
que os profissionais irão ocupar. Com o objetivo de informar as regras de conduta 
vigentes aos novos profissionais contratados, as organizações utilizam manuais, 
políticas organizacionais, orientação de veteranos e descrição de cargos. A partir do 
processo da socialização, o recém-contratado passa a incorporar a cultura 
organizacional a fim de manter um comportamento aceitável naquele grupo. 
A importância da socialização não pode ser ignorada pelas organizações, já que é por 
meio desse processo que os profissionais recém-contratados aprendem a respeito do 
funcionamento e conhecem as instalações da organização. Além disso, o processo de 
socialização permite ao novato conhecer as regras, as normas, as relações hierárquicas e 
os hábitos da organização. 
 
Para Chiavenato, a socialização organizacional visa a “estabelecer junto ao novo 
participante as bases e premissas pelas quais ela pretende funcionar e como o novo 
participante poderá colaborar neste aspecto e contribuir para o sucesso do negócio” 
(CHIAVENATO, 2009, p. 9). 
Com isso, percebemos que no processo de socialização, a organização busca moldar o 
comportamento do novato segundo suas necessidades e objetivos. Trata-se de um 
processo de indução do indivíduo à organização, objetivando sua adaptação aos 
interesses corporativos. Com isso, parte da liberdade do ingressante fica comprometida, 
porque ele deverá seguir as normas e cumprir o seu papel segundo os padrões 
estabelecidos. 
Chiavenato (2009) salienta que não é somente a organização que busca influenciar, o 
recém-admitido também buscará mecanismos para influenciar a organização no sentido 
de ela fazer ajustes a fim de que o trabalho torne-se mais satisfatório e que seus 
objetivos pessoais sejam alcançados. O autor denomina esse processo de 
personalização. 
O processo de influência na organização é contínuo, sendo que cada parte 
influenciará considerando seus objetivos e interesses. 
É importante salientar que nem todos os profissionais contratados aceitam os valores 
essenciais e as normas com tranquilidade. Destacamos que alguns apresentam certa 
rebeldia que não é contornada, o que resulta na retirada do profissional da empresa. 
Como dissemos antes, a socialização organizacional é um processo constituído de três 
estágios: pré-chegada, encontro e metamorfose. A seguir, estudaremos cada um deles 
separadamente. 
 Pre-chegada: Nesse estágio, o aprendizado ocorre antes do ingresso do profissional na 
organização. Trata-se da imagem que o novato cria antes de ser contratado pela 
organização. Esseestágio refere-se a todas as expectativas e valores que o recém-
contratado leva consigo sobre a empresa. As expectativas podem estar relacionadas ao 
trabalho que será realizado ou à própria organização. Para Robbins et al (2010, p. 511) 
esse estágio refere-se ao “período de aprendizagem do processo de socialização que 
acontece antes que o novo funcionário entre para a organização”. 
 encontro: Esse estágio ocorre após o ingresso do indivíduo na organização. Robbins 
et al (2010, p. 511) afirmam: “estágio no processo de socialização no qual um novo 
empregado vê a organização como realmente é e se depara com a possível dicotomia 
entre suas expectativas e a realidade”. É nessa fase em que o recém-admitido percebe 
como a organização realmente é, ou seja, há o confronto entre suas expectativas em 
relação a organização e o trabalho a ser desenvolvido, os colegas e os gestores. Na 
situação em que as expectativas não são atendidas, poderá ocorrer certa desilusão. 
Destacamos que isso poderá resultar em um pedido de demissão. 
Metamorfose: Nesse estágio, os recém-contratados já adquiriram os comportamentos 
esperados e passam a ser considerados membros da organização. Nessa fase, o novo 
funcionário já se adaptou aos valores e às normas de seu novo grupo de trabalho. 
Robbins et al (2010, p. 512) entendem que se trata do “estágio da socialização em que o 
novo funcionário muda e se ajusta às tarefas, ao grupo de trabalho e à organização”. 
Finalizando, os três estágios são considerados concluídos quando o novo membro 
consegue internalizar as normas, os padrões de comportamento e sente-se aceito 
pelo grupo. 
Tema 2 Mecanismos de socialização organizacional 
Quais os principais meios de socialização utilizados pelas organizações? 
Vimos que, após a criação da cultura organizacional, é necessário solidificá-la. Com o 
objetivo de sustentação e manutenção da cultura, é comum as organizações utilizarem 
algumas práticas, e dentre elas, destacamos a socialização organizacional. Como vimos, 
a socialização organizacional é um processo de aculturação do novato a fim de que ele 
consiga aprender a cultura organizacional com rapidez. Esse processo é separado em 
estágios, e é iniciado antes de o novo funcionário ingressar na empresa, prosseguindo 
até o momento em que ele é considerado membro integrante do grupo. A seguir, 
apresentaremos e explicaremos os métodos de socialização organizacional mais 
utilizados, segundo Chiavenato (2009). 
Processo seletivo 
Para começarmos o processo de socialização organizacional, é necessário realizar a 
seleção de pessoas, ou seja, escolher no universo de pessoas recrutadas as mais 
qualificadas e com perfil condizente com a organização. Para a realização dessa 
atividade, a área de Recursos Humanos utiliza diversos procedimentos a fim de 
identificar o profissional mais adequado para ocupar o cargo disponível. A atividade de 
escolha envolve entrevista, dinâmica de grupo e testes. Para desenvolvimento das 
entrevistas, é feito um planejamento com base nos objetivos a serem alcançados com a 
contratação. Tudo obedece a um roteiro previamente estabelecido e que considera os 
aspectos do cargo a ser ocupado pelo futuro integrante da organização. É essencial 
considerarmos os objetivos do negócio, a missão, a visão e os valores nesse processo de 
escolha do futuro colaborador. Devemos analisar se o candidato possui valores que se 
assemelham aos da organização. 
 
Conteúdo do cargo 
Após a escolha e a contratação do novo integrante da organização, ele é submetido a 
uma série de diferentes atividades, com a finalidade de testar suas competências e 
habilidades, bem como a capacidade de adaptação aos valores essenciais da 
organização. Cabe ao gestor imediato do recém-contratado designar tarefas 
desafiadoras, estimuladoras e possíveis de serem realizadas pelo novato, como também, 
com o passar do tempo, incrementar isso com tarefas mais complexas. O propósito é 
enriquecer as tarefas, reconhecer o desenvolvimento e o bom desempenho do novato. 
Isto contribuirá para a motivação do indivíduo no cargo ocupado na organização. 
Assim, ele consegue familiarizar-se com as atividades inerentes ao cargo, à estação de 
trabalho e aos princípios que regem a organização. 
 
Papel do gestor 
O recém-contratado deve ficar unido a um supervisor que será responsável por sua 
orientação durante seu período inicial na organização. O gestor tem a responsabilidade 
de selecionar um supervisor que desempenhará o papel de tutor do novato na fase 
inicial. O supervisor deve acolher o novato, orientá-lo e acompanhá-lo no dia a dia. Ele 
atua como um elo entre o recém-contratado e a imagem que está sendo construída da 
organização. Assim, a qualidade do serviço que está sendo prestado pelo supervisor 
implicará na construção de uma visão positiva ou negativa da organização que o novato 
terá. O supervisor deve esclarecer as dúvidas técnicas apresentadas, orientá-lo na 
realização da tarefa, visando à produtividade e a fornecer feedback constante a respeito 
do desempenho do novato na realização das tarefas que lhe foram designadas. 
 
Grupo de trabalho 
Com a finalidade de contribuir no processo de aceitação do novato, o gestor pode 
atribuir sua integração a um grupo de trabalho. Afinal, ser aceito pelo grupo é um fator 
importante para satisfação das necessidades sociais. Um ponto que merece destaque é 
que esses grupos possuem significativa influência sobre as crenças e atitudes dos 
profissionais, e a respeito de qual comportamento é o mais apropriado na organização. 
 
Programa de integração 
Esse programa visa a desenvolver um treinamento de ambientação do recém-contratado 
no cargo ocupado, com a finalidade de contribuir em seu processo de adaptação à 
empresa. Assim, ele consegue familiarizar-se às atividades inerentes ao cargo, estação 
de trabalho e com os princípios que regem a organização. Além disso, possibilita que 
ele tenha clareza daquilo que a empresa espera dele. Trata-se de uma excelente opção 
para que o recém-chegado obtenha informações sobre a organização e esclareça as 
dúvidas relativas ao seu cargo. Esse programa permite que o novato também se 
familiarize a hábitos, costumes e linguagem da instituição, além de apresentá-lo à 
estrutura organizacional. Podemos afirmar que o principal objetivo desse programa de 
treinamento é contribuir para que o recém-contratado incorpore os valores essenciais, as 
normas e os padrões de comportamento aceitos na organização. 
⇗ 2 ⇘ 
1 Integração 3 
⇖ 4 ⇙ 
Principais itens de um Programa de Integração de novos Colaboradores 
Assuntos Organizacionais 
Missão e objetivos organizacionais. 
Políticas utilizadas para alcance dos objetivos 
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https://ead.uva.br/disciplinas/grad/publica/cont/ghi/gco/re/u3/tema-2.htm#popup-1
https://ead.uva.br/disciplinas/grad/publica/cont/ghi/gco/re/u3/tema-2.htm#popup-3
https://ead.uva.br/disciplinas/grad/publica/cont/ghi/gco/re/u3/tema-2.htm#popup-4
organizacionais. 
Estrutura organizacional. 
Arranjo físico das áreas de utilização do novo 
membro. 
Principais produtos e serviços. 
Regras e regulamentos internos. 
Procedimentos de segurança no trabalho. 
 
Benefícios oferecidos pela 
organização 
Horário de trabalho e das refeições. 
Calendário de pagamentos. 
Benefícios sociais. 
 
Apresentações Superiores e colegas de equipe de trabalho. 
 
Deveres do Cargo Responsabilidade, tarefas e objetivos do cargo. 
Fonte: adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho humano nas empresas: 
como desenhar cargos e avaliar o desempenho para alcançar resultados. 6. ed. rev. atual. 
São Paulo: Manoel, 2009, p.12. 
Anteriormente, apresentamos os métodos mais comuns de socialização organizacional 
adotados nas empresas. Porém, infelizmente, nem sempre a organização dá a devida 
atenção que o processo desocialização merece. Entendemos que a socialização 
organizacional contribui no sentido do indivíduo conhecer e adaptar-se à cultura 
organizacional e ao novo ambiente de trabalho, dessa forma, ela ajuda na construção de 
relações duradouras entre a organização e o profissional. 
Tema 3 Impacto da mudança na cultura 
organizacional 
Qual o impacto da mudança na cultura organizacional? 
Na atualidade, as organizações estão inseridas em um ambiente que tem como 
característica a mudança constante e veloz. Ela pode ser compreendida como a transição 
de um estado para outro. Consideramos que a única certeza é que nada é definitivo, 
portanto, tudo encontra-se em estado de contínua transformação. Nesse contexto, os 
gestores têm um grande desafio no ambiente organizacional: lidar com a constante 
mudança. 
A mudança organizacional está relacionada a qualquer alteração em um dos 
componentes da organização, e a transformação pode ter sido estimulada por um fator 
do ambiente interno ou do externo. Isso pode ser consequência de uma mudança 
planejada ou não planejada. É importante salientar que os resultados decorrentes dessa 
mudança nem sempre são positivos para a organização. Assim, ressaltamos que a 
mudança tem o propósito de contribuir para a melhoria da eficiência e da eficácia 
organizacional, além de ajudar na sustentabilidade do negócio. 
Podemos compreender que a mudança organizacional refere-se a um processo de 
transformação que visa a contribuir para a melhoria da qualidade e da prestação de 
serviços para os clientes e consumidores. As organizações estão em constante processo 
de transformação, a fim de adaptarem-se aos fatores ambientais (interno ou externo), e 
atendar às necessidades e expectativas de seus potenciais clientes. 
Sintetizando, a mudança organizacional ocorre quando há necessidade de modificar um 
produto e/ou um serviço, visando a aumentar o número de clientes; necessidade de 
mudar a estratégia devido a algum fator do ambiente externo, como, por exemplo, uma 
crise econômica, mudança na liderança da empresa ou reestruturação dos processos etc. 
Gostaríamos de enfatizar que os fatores apresentados no parágrafo anterior trazem 
consequências para a organização e podem desencadear mudança na cultura 
organizacional. No processo de implementação de mudança organizacional, a cultura da 
organização jamais poderá ser desconsiderada. 
Destacamos ainda que as mudanças relacionadas ao ambiente interno estão relacionadas 
aos seus componentes organizacionais (pessoas, trabalho, estrutura e cultura) e aos 
componentes do ambiente externo (política internacional, choques econômicos e 
tendências sociais). 
No presente, as organizações, para manterem-se competitivas no mercado, precisam 
mudar e adaptar suas práticas e estruturas, ou seja, reorganizarem-se. Desse modo, 
entendemos que a mudança é necessária e inevitável. 
Mudança planejada é promovida pela organização com o objetivo de ajustar-se ao 
ambiente externo e para o alcance de novos objetivos. 
A mudança não planejada ocorre em situações nas quais o ambiente externo é 
determinista. 
Os fatores sociais, os estruturais, a tecnologia e os arranjos organizacionais contribuem 
para a mudança organizacional. Segundo Robbins et al (2010), as forças que contribuem 
para a mudança são: natureza da força de trabalho, tecnologia, choques econômicos, 
competição, tendências sociais e política internacional. Assim, as fusões e as aquisições 
de empresas, a concorrência global, o avanço tecnológico, a aquisição de novos hábitos 
são alguns dos exemplos que contribuem para a mudança organizacional. Como 
mencionado antes, as mudanças podem ser planejadas ou simplesmente podem 
acontecer. 
Na literatura, encontramos diferentes definições para mudança organizacional, 
mas podemos compreendê-la como sendo uma sequência de eventos que ocorre ao 
longo do tempo nos componentes organizacionais e que podem ser influenciados 
tanto por fatores internos como por externos, e que causam impacto no 
comportamento dos indivíduos e na organização. A mudança resulta em fazer algo 
diferente daquilo que tradicionalmente é realizado. 
Agentes de mudança 
Os responsáveis pelo gerenciamento das atividades de mudança no contexto 
organizacional são denominados de “agentes de mudança”. Eles podem ser os 
administradores do alto escalão ou profissionais especializados e contratados pela 
empresa para implementar a mudança, ou seja, o agente de mudança pode ser um 
membro da organização ou um profissional contratado para essa finalidade. 
Os agentes de mudança desempenham o papel de guiar e conduzir o processo de 
transformação. Eles podem promover mudança de tecnologia, estrutura, instalações 
físicas e de pessoas. É comum encontrarmos, no ambiente organizacional, resistência 
em relação à mudança por parte dos indivíduos e da própria organização, o que resulta 
em conflitos. 
Resistências a mudanças 
Os indivíduos apresentam resistência em função de alguns motivos: 
 Comodidade no que se refere a não querer mudar os hábitos. 
 Medo do “novo”, ou seja, daquilo que lhe é desconhecido. 
 Ameaça de perda do trabalho em decorrência da introdução de uma nova 
tecnologia ou de uma reestruturação. 
 Alteração de rotinas ou desempenho das tarefas que poderão gerar sentimento de 
baixa produtividade no indivíduo. 
 Dificuldade de processar as informações e mudar a percepção. 
 Perda de rendimentos. 
Já a resistência por parte da organização ocorre devido a: 
 Resistência do grupo, ou seja, o indivíduo pode querer mudar, mas seu 
comportamento seguirá as recomendações do seu grupo. 
 Mudança nas relações de poder no que se refere a redistribuição do poder na 
organização. 
 Redução ou corte de determinados recursos pode ser interpretada pelo grupo 
como uma ameaça. 
 Estabilidade estrutural. 
 Processo de mudança proposta deve englobar toda a organização, e não se 
restringir a um único subsistema. 
Com a finalidade de minimizar as resistências apresentadas por parte dos indivíduos e 
da organização, os agentes de mudança devem envolver os participantes nas tomadas de 
decisões, sensibilizá-los acerca da importância de determinada alteração; negociar 
algum tipo de recompensa com o grupo que está sentindo-se prejudicado; manter um 
diálogo com os envolvidos, a fim de esclarecer a proposta de mudança; manipular a 
informação, ou seja, informar somente aquilo que é interessante e omitir as informações 
indesejáveis; e coagir os empregados por meio de ameaças. (ROBBINS et al, 2010) 
Fases do processo de mudança 
 Descongelamento: Nessa fase, é realizado o diagnóstico, ou seja, é feita uma 
avaliação da situação e a descrição de uma estratégia de mudança apropriada à situação 
apresentada. É necessário compartilhar com os envolvidos a necessidade de mudar e as 
vantagens decorrentes da ação. É preciso também que haja motivação e compreensão 
acerca da importância de implementar a mudança. 
https://ead.uva.br/disciplinas/grad/publica/cont/ghi/gco/re/u3/tema-3.htm#popup-1
  Movimento: A partir da necessidade de corrigir uma deficiência identificada na fase 
do descongelamento, faz-se necessário introduzir novos conceitos, processos, valores e 
atitudes que visam a mudar para melhorar. 
 Recongelamento: Na última fase, é realizada a avaliação e o monitoramento das 
mudanças que foram implementadas anteriormente. 
A cultura organizacional está associada à maneira costumeira e tradicional de realizar e 
operar as coisas, que são compartilhadas pela maioria dos membros que fazem parte da 
organização. Cada organização possui o seu sistema social, assim, possui seus valores, 
hábitos, crenças e padrões que são compartilhados por todos os membros e que 
influenciam o comportamento dos indivíduos no que se refere a enfrentar situações, 
interagir com pessoas de dentro e de fora da organização. 
A cultura de uma organização nãoé estática, por isso, sofre modificações ao longo do 
tempo, dependendo de condições internas ou externas. Algumas organizações 
conseguem renovar constantemente sua cultura, mantendo a sua integridade e 
personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarradas a padrões 
antigos e ultrapassados. 
Finalizando, a cultura organizacional é fortemente influenciada por seu fundador, a 
partir das características daquilo que ele deseja para a organização. O fundador 
dissemina essas características para os demais membros da organização. A cultura é 
transmitida dos mais antigos, que já se apropriaram dela, para os mais novos, a fim de 
adaptá-los ao padrão cultural da organização. Os indivíduos que estão chegando à 
organização em algumas situações apresentam resistência e reagem aos padrões 
culturais da organização. Esse comportamento contribui para um processo de mudança e 
transformação. Cabe ressaltar que esse processo de mudança é gradativo. 
 
Na prática! 
A empresa DRV Alimentos Saudáveis possui 10 filiais instaladas no país e, 
recentemente, contratou 20 profissionais para compor a equipe de Vendas que atenderá 
aos clientes do estado do Rio de Janeiro. Os recém-contratados ocuparão o cargo de 
Vendedor na DRV. A empresa, preocupada com a integração, a capacitação e a 
qualificação desses funcionários, e visando à eficiência e eficácia da equipe de Vendas, 
iniciará o processo de socialização organizacional. A DRV entende que dessa maneira o 
novato estará apto à realização de suas tarefas. 
Você trabalha na área de T&D e ficou responsável pela criação e pela 
implementação do programa de integração dos 20 novos funcionários da DRV 
Alimentos Saudáveis. Como você desenvolverá o programa de integração? 
Encerramento 
Qual a importância do processo de socialização para a organização? 
O processo de socialização é importante para a organização porque permite que o 
recém-contratado aprenda os valores, as normas e os comportamentos aceitos que lhe 
permitirão participar como membro da organização. Isso contribui para o 
desenvolvimento de uma boa parceria de trabalho, de um lado, a organização, e de 
outro, o novato. 
Quais os principais meios de socialização utilizados pelas organizações? 
Os principais métodos de socialização organizacional utilizados pelas organizações são: 
Processo Seletivo, Conteúdo do Cargo, Papel do gestor, Grupo de trabalho, e Programa 
de integração. 
Qual é o impacto da mudança na cultura organizacional? 
A cultura organizacional refere-se a um conjunto de valores, crenças, políticas, 
símbolos, hábitos e ao modo peculiar de fazer as coisas. O modo peculiar da 
organização influencia os indivíduos e orienta seus comportamentos. Assim, as 
organizações que encontram em processo de mudança não podem desconsiderar a 
cultura organizacional. Portanto, os processos de mudança organizacional devem 
considerar a cultura. 
Resumo da Unidade 
Nesta unidade, aprendemos o conceito de socialização organizacional e seus 
mecanismos, bem como mudança e cultura organizacional. A socialização 
organizacional permite que o recém-contratado tenha conhecimento dos valores, 
crenças, comportamentos aceitos, normas etc. da organização. Existem diferentes meios 
de promover a socialização no contexto organizacional. A mudança organizacional 
consiste em um processo gradual que ocorre nas organizações, que, com o passar do 
tempo, resulta na passagem de um estado para outro. A mudança organizacional tem o 
propósito de contribuir para a melhoria dos processos e da produtividade. A mudança 
apresenta resistência por parte dos indivíduos e da organização. Os agentes de mudança 
são os responsáveis pela implementação desse processo. A cultura organizacional 
impacta não só na mudança, como também no clima organizacional. 
Tema 1 Clima organizacional 
Inserir a questão norteadora do tema? 
Na literatura existem diferentes definições para clima organizacional. Entendemos que o 
clima organizacional está diretamente relacionado ao modo pelo qual os empregados de 
uma organização percebem o ambiente de trabalho. Assim, podemos afirmar que ele 
reflete o grau de satisfação ou insatisfação dos empregados no que se refere às políticas, 
às condições de trabalho, às relações de poder, aos objetivos etc. 
Como o clima está associado à percepção dos indivíduos, torna-se difícil conceituá-lo, 
já que cada indivíduo tem uma percepção acerca de um mesmo objeto ou situação. 
Comportamento 
https://ead.uva.br/disciplinas/grad/publica/cont/ghi/gco/re/u4/tema-1.htm#popup-1
Destacamos que o clima organizacional pode afetar de forma positiva ou negativa a 
qualidade dos produtos e serviços prestados pelos integrantes da organização, além de 
afetar a produtividade dos seus integrantes. O clima influencia o comportamento dos 
empregados, a motivação e a satisfação. 
O colaborador pode ter as competências e as habilidades requeridas para realizar suas 
atividades, mas, se ele não estiver motivado nem comprometido com a missão e os 
objetivos da organização, sua produtividade ficará prejudicada, apesar de possuir o 
perfil apropriado para ocupar o cargo. Essa situação é comum nas organizações e pode 
estar associada ao clima organizacional, que não é tangível, mas está presente no 
contexto organizacional e afeta positiva ou negativamente a motivação das pessoas no 
trabalho e a qualidade dos serviços ou produtos. 
 
 A cultura organizacional é criada e influenciada por seu fundador e transmitida para 
os indivíduos à medida que eles ingressam na instituição. 
 Ao contrário da cultura, o Clima Organizacional: não é criado, mas está presente no 
ambiente, sendo fruto da percepção dos membros da organização. 
Chiavenato (2009) considera que o clima de uma organização está intimamente 
associado à motivação dos indivíduos no ambiente de trabalho. Para ele, quando ocorre 
aumento na motivação dos empregados, o clima se eleva e a satisfação, também; mas, 
por outro lado, quando há alguma situação que reduza a motivação dos colaboradores, 
ela propicia insatisfação no comportamento dos indivíduos, e, consequentemente, o 
clima fica prejudicado. 
Aprendemos que a cultura organizacional representa os valores, as crenças e os hábitos 
presentes em uma organização e que afetam o comportamento dos indivíduos. A 
influência da cultura organizacional no comportamento dos indivíduos afeta o clima 
organizacional. Assim, as organizações devem investir na mudança de suas culturas, no 
sentido de se tornarem mais participativas, empoderarem as pessoas, estimularem a 
participação e aumentarem o grau de autonomia, com o propósito de estimular o 
comportamento de seus colaboradores. 
 
Estrutura organizacional 
A estrutura organizacional consiste em outra variável que afeta o clima organizacional. 
Assim, as instituições devem repensar suas estruturas e adotar modelos que privilegiem 
o trabalho em equipe, com estruturas mais "achatadas", ou seja, com pouco níveis 
hierárquicos. 
Chiavenato (2009) entende que, além da cultura e da estrutura organizacional, existem 
outras variáveis que afetam o clima da organização, que o autor classifica como sendo 
de entrada. São elas: 
Condições 
econômicas 
da 
organização
. 
Oportunidade
s para 
participação 
das pessoas. 
Remuneraçã
o da equipe. 
Estilo de 
liderança
. 
Naturez
a do 
negócio. 
Treinament
o da equipe. 
Característica
s dos 
indivíduos. 
Para Chiavenato (2009), a motivação dos indivíduos, a estimulação, o nível de 
satisfação e a produtividade são classificados como variáveis dependentes, que recebem 
influência das variáveis de entradas, apresentadas anteriormente. O autor entende que 
essas variáveis afetam a motivação dos indivíduos em condição de trabalho, provocando 
estágios distintos de satisfação, de produtividade e de estímulos. 
Para Chiavenato (2009), o administrador pode interferir no clima organizacional