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Incentivos e
Recompensas
Elen Gongora Moreira
2009
© 2009 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito 
dos autores e do detentor dos direitos autorais.
Capa: IESDE Brasil S.A.
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Todos os direitos reservados.
M838 Moreira, Elen Gongora. / Incentivos e Recompensas. / Elen 
Gongora Moreira. — Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2009. 
92 p.
ISBN: 978-85-387-0733-2
1. Administração financeira. 2. Remuneração estratégica. 3. Ad-
ministração de pessoal. 4. Planejamento estratégico. I. Título. 
CDD 658.15
Mestre em Psicologia Experimental: Análise do Com-
portamento pela Pontifícia Universidade Católica de São 
Paulo (PUC-SP). MBA em Gestão Empresarial pela Funda-
ção Getúlio Vargas. Especialista em Psicoterapia na Análise 
do Comportamento pela Universidade Estadual de Londri-
na (UEL). Graduada em Psicologia pelo Centro de Estudos 
Superiores de Londrina (Cesulon). Atua como consultora 
em diversas empresas e também como docente em cursos 
de graduação e pós-graduação.
Elen Gongora Moreira
Sumário
Recompensas, incentivos e punições no ambiente de trabalho ...........9
O processo de manutenção de pessoas ..........................................................................................11
O ambiente de mudanças e o seu impacto na administração de salários ..........................14
Compreendendo o sistema de recompensas e incentivos .......................................................14
Recompensa como vantagem competitiva ....................................................................................16
Recompensas e punições e suas consequências para o ambiente organizacional .........17
O caráter multivariado das recompensas e incentivos ...........................25
Os salários para as organizações e para os colaboradores ........................................................25
Gestão de pessoas e a gestão salarial: por que a remuneração é importante? .................29
Sistema tradicional de cargos e salários: remuneração funcional ..........................................31
Métodos de avaliação de cargos ........................................................................................................33
Sistema estratégico de recompensas ...............................................................................................34
Métodos de remuneração .................................................................................39
A evolução dos sistemas de remuneração ......................................................................................39
A remuneração como estratégia organizacional ..........................................................................39
Remuneração variável ou flexível .......................................................................................................43
Remuneração por habilidade ..............................................................................................................44
Remuneração por competência .........................................................................................................45
Salário indireto: benefícios e planos flexíveis .............................................51
Introdução ..................................................................................................................................................51
Benefícios ....................................................................................................................................................52
Plano de benefícios flexíveis ................................................................................................................56
Benefícios como incentivos e recompensas ...................................................................................58
Planos de incentivo ..............................................................................................65
Introdução ..................................................................................................................................................65
Remuneração estratégica ......................................................................................................................67
Gabarito ....................................................................................................................83
Referências ..............................................................................................................87
Anotações ................................................................................................................91
Apresentação
Os programas de incentivos e recompensas são a 
chave para a manutenção de colaboradores satisfeitos e 
produtivos no ambiente de trabalho. O mundo empre-
sarial muda rápida e radicalmente. A busca da competi-
tividade passa pela adoção de ações flexíveis na área de 
Gestão do Comportamento em Organizações.
O desafio imposto às empresas pode ser compreendi-
do como desafios impostos às pessoas. A contribuição e a 
participação do homem nos processos de trabalho passou 
a ser vital para o desenvolvimento de empresas competi-
tivas. Portanto, os programas de recompensas e incenti-
vos se tornaram ferramentas essenciais para o Gestor de 
Pessoas.
Pensando nestas questões, é que este livro foi escrito. 
Seu principal objetivo é fornecer conhecimento aos pro-
fissionais da área de Gestão de Pessoas para que possam 
conduzir programas de recompensas e incentivos eficazes. 
Para isto o livro foi construído abordando-se os seguintes 
temas: recompensas, incentivos e punições no ambiente 
de trabalho; o caráter multivariado das recompensas e in-
centivos; métodos de remuneração; salário indireto: bene-
fícios e planos flexíveis; planos de incentivo.
Espero que esta obra forneça subsídio ao leitor sobre 
um tema que sempre ocupou espaço nas discussões em-
presariais. É muito importante que o tema seja discutido e 
que alternativas sejam encontradas para uma maior parti-
cipação dos empregados no sucesso das empresas. Acre-
dito que com programas bem planejados, possamos ter 
coerência e justiça salarial.
Boa leitura!
9
Recompensas, incentivos e punições
no ambiente de trabalho
Em que você pensa ao ler o título deste capítulo? O que seriam incentivos e 
recompensas para você enquanto colaborador de uma empresa?
Mudança. Esta palavra, embora muito citada por diversos autores da área de 
Gestão Pessoas, tem em seu signifi cado uma importância vital para a Gestão do Com-
portamento em Organizações. Mudar signifi ca “dar outra direção, arrumar outro modo, 
recombinar, apresentar de modo diferente, modifi car” (HOUAISS, 2007). Podemos per-
ceber que o próprio signifi cado da palavra mudança traz consigo a noção de “alterar o 
sentido”. Não é retórico afi rmar que a área compreendida como Gestão de Pessoas na 
atualidade deve intervir de forma diferente. Não basta apenas recrutar e selecionar de 
forma impecável. É preciso muito mais. Além de um excelente processo seletivo, as em-
presas necessitam reter seus colaboradores – retê-los estabelecendo condições que 
favoreçam a ocorrência de comportamentos produtivos. Somente com uma atuação 
estratégica a área de Gestão de Pessoas conseguirá reter os talentos que tem.
Mas como fazer isto? Uma das maneiras mais empregadas como meio de ma-
nutenção das pessoas nas empresas são os chamados Programas de Incentivos e Re-
compensas. Mas antes de discutirmos sobre isto, ainda temos que responder a outra 
pergunta: O que seriam comportamentos produtivos no ambiente de trabalho? Afi nal, 
reter colaboradores que não agregam valor à empresa não parece sermuito vantajoso.
Nas últimas décadas, gradativamente, ocorreram mudanças na sociedade que ge-
raram um processo de globalização, com rápido avanço das tecnologias de produção, 
informática e de telecomunicações, e também outras transformações que sugerem 
novas formas de percepção e interpretação da sociedade como um todo. Um exemplo 
disso seriam as mudanças comportamentais que ocorreram após a inserção da mulher 
no mercado de trabalho. Há 60 anos as mulheres exerciam profi ssões estritamente fe-
mininas e muitas vezes não eram bem vistas em atividades “masculinas”. A entrada 
da mulher de forma mais intensa no mercado de trabalho acarretou mudanças não 
apenas no mundo corporativo, mas na defi nição de papéis domésticos, cuidados com 
os fi lhos e na concepção de família.
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Diante deste contexto, os profissionais da área de Gestão do Comportamento em 
Organizações compreendem que comportamentos produtivos são aqueles que geram 
valor, não somente para a empresa, mas também para as pessoas que compõem esta 
empresa. Sendo assim, um programa de incentivos e recompensas somente conse-
guirá estabelecer condições que propiciem produtividade e motivação se atender as 
demandas tanto dos colaboradores como da empresa. Eis aqui o desafio!
Uma organização é uma unidade social, sendo assim, não há organização sem pes-
soas. Foi-se o tempo em que os colaboradores eram vistos como meros recursos a serem 
administrados. Hoje eles são nomeados como um dos stakeholders de uma organização.
Mas o que são stakeholders? São os diferentes parceiros de uma empresa: funcioná-
rios, clientes, fornecedores, consumidores. Foi Freeman quem cunhou o termo stakehol-
der. Para o autor, “stakeholder é qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou ser 
afetado pelo alcance dos objetivos em uma organização” (FREEMAN, 2004, p. 229).
Segundo Teixeira e Domenico (2008, p. 329) “pode-se considerar um stakeholder 
um indivíduo, ou grupo, com quem a organização interage e que nela possui algum 
interesse, sentindo algum direito sobre ela”. Os autores também afirmam que
Os stakeholders, segundo esta definição, são entidades sociais – individuais ou coletivas – que têm 
(no presente e/ou no futuro) algum tipo de influência capaz de afetar a realização dos objetivos da 
empresa. Nessa perspectiva, um líder comunitário que hoje não tem, aparentemente, nenhuma 
contribuição para os lucros de uma industria localizada próxima à sua comunidade, poderá, se a 
empresa agir poluindo o solo, realizar algum tipo de manifestação contra ela, afetando a imagem 
e, consequentemente, os objetivos da organização, no futuro. A partir desse entendimento, os 
gestores deveriam explicitar estratégias para lidar com as diferentes demandas dos diversos 
grupos ou pessoas que podem interagir, mais cedo ou mais tarde, com as organizações. (TEIXEIRA; 
DOMENICO, 2008, p. 330)
Podemos perceber na citação de Teixeira e Domenico a amplitude e importância 
que os chamados stakeholders têm para uma organização. Em nossa discussão, abor-
daremos o colaborador visto como um stakeholders, uma vez que ele afeta e é afetado 
diretamente e diariamente pelos objetivos e metas organizacionais.
Portanto, compreender que o colaborador é um entre tantos outros stakeholders 
significa valorizá-lo tanto quanto se valoriza os clientes, fornecedores e consumido-
res que impactam sobre o produto final de uma organização, alguém cujo comporta-
mento afeta diretamente o sucesso ou fracasso de uma organização. Por isso, gerir o 
comportamento humano em uma organização deve envolver práticas de incentivos e 
recompensas que de fato estabeleçam condições de trabalho produtivas e satisfatórias 
para os envolvidos neste processo. E para isso:
o colaborador deve ser compreendido como um parceiro do negócio!
É importante frisar que, falar em mudança na área de Gestão de Pessoas não é 
apenas alterar terminologias, significa mudar o sentido das ações e intervenções no In
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que diz respeito aos mais diferentes stakeholders de uma organização. No caso em es-
pecial deste capitulo, significa alterar a visão do subsistema de manutenção de pesso-
as no trabalho. O comportamento humano é influenciado pelos sistemas de recom-
pensas e incentivos nas organizações e tais sistemas podem agregar valor ou não a 
esta relação.
O comportamento humano é uma interação, não é uma coisa imutável, porém 
mesmo em sua complexidade ele pode e deve ser estudado de maneira cientifica. E, 
para alterar este processo de gestão é preciso compreender de forma cientifica o com-
portamento humano, é necessário sair de uma concepção do senso comum sobre o 
assunto para agirmos como pesquisadores.
Diante do que foi exposto os objetivos deste capítulo são:
 compreender cientificamente os princípios comportamentais que influenciam 
o subsistema de manutenção de recursos humanos;
 identificar as contingências relacionadas com a satisfação e motivação do co-
laborador no ambiente organizacional.
O processo de manutenção de pessoas
A área de Gestão de Pessoas é uma área interdisciplinar, pois envolve diretamente 
conhecimentos de Gestão do Comportamento em Organizações, Administração, So-
ciologia, Direito do Trabalho, Medicina do Trabalho entre outras. Sendo assim, a área 
envolve uma multiplicidade enorme de conhecimentos. De acordo com Chiavenato 
(2006) para gerir esta área temos diversas técnicas: algumas voltadas à obtenção de 
dados, enquanto outras são direcionadas para a tomada de decisão. Por exemplo, 
quando falamos em incentivos e recompensas, as atividades de avaliação de cargos 
e análise de mercado de salários são técnicas que visam produzir dados para que se 
possam tomar decisões para a determinação dos salários em uma organização.
Como o objetivo deste capítulo é discutir os aspectos comportamentais envolvi-
dos na retenção de colaboradores nas organizações por intermédio de programas de 
incentivos e recompensas, um ponto que não se pode esquecer é que a área de Gestão 
do Comportamento em Organizações é uma área contingencial ou situacional. Uma 
contingência é uma relação “se … então” ou seja, o comportamento esperado por um 
colaborador em uma empresa depende da situação organizacional que ele vivencia, 
como por exemplo: políticas administrativas, condições físicas de trabalho etc. Chia-
venato (2006) aponta que o caráter contingencial ou situacional deixa claro que a área 
não pode ser compreendida por técnicas rígidas e imutáveis, e sim flexíveis e adaptá-
veis, sujeitas a um desenvolvimento dinâmico.
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Deve-se compreender então que as políticas de recursos humanos são maneiras pelas 
quais as organizações pretendem gerenciar as situações que envolvem seus parceiros e 
por intermédio deles atingir a missão da empresa. As políticas, então, variam de empresa 
para empresa de acordo com a filosofia e necessidades vigentes (CHIAVENATO, 2006).
A gestão do comportamento nas organizações tem como principal foco planejar, 
desenvolver, implantar e acompanhar políticas capazes de estabelecerem contingên-
cias de trabalho que favoreçam a ocorrência de comportamentos produtivos atrelados 
à satisfação e qualidade de vida no trabalho, pois sabemos que produtividade é con-
sequência de satisfação com o trabalho executado. Vejamos as principais políticas de 
recursos humanos no Quadro 1.
Quadro 1 – Políticas de recursos humanos
Provisão 
de recursos 
humanos
Pesquisa de 
Mercado 
de RH
 Pesquisa e análise de mercado
 Onde recrutar (fontes de recrutamento)
(C
H
IA
VE
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AT
O
, 2
00
6,
 p
. 1
39
)
Recrutamento
 Como recrutar (técnicas de recrutamento)
 Prioridade do recrutamento interno sobre o externo
Seleção
 Critérios de seleção e padrão de qualidade
 Grau de descentralizaçãodas decisões acerca da seleção de 
pessoal
 Técnicas de seleção
Socialização
 Planos e mecanismos (centralizados e descentralizados) de 
socialização de novos participantes ao ambiente interno da 
organização
Aplicação 
de recursos 
humanos
Análise e 
descrição 
de cargos
 Determinação de requisitos básicos da força de trabalho (re-
quisitos intelectuais, físicos, responsabilidade envolvidas e 
condições de trabalho) para o desempenho do papel
Planejamento 
e alocação 
de recursos 
humanos
 Determinação da quantidade de colaboradores necessária e 
alocação deles em torno de posicionamento dos mesmos na 
organização
Plano de 
carreiras
 Determinação da sequência ótima de carreiras, definin-
do as alternativas de oportunidades possíveis dentro da 
organização
Avaliação de 
desempenho
 Planos e sistemas para contínua avaliação da qualidade e 
motivação dos colaboradores
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Manutenção de 
colaboradores
Administração 
de salários
 Avaliação e classificação de cargos visando o equilí-
brio salarial interno
 Pesquisas salariais visando o equilíbrio salarial interno
 Política salarial
Planos e 
benefícios sociais
 Planos e sistemáticas de benefícios sociais adequa-
dos à diversidade de necessidades dos participantes 
da organização
Higiene e 
segurança 
do trabalho
 Critérios de criação e desenvolvimento das condições 
físicas ambientais de higiene e segurança que envol-
ve os cargos
Relações 
trabalhistas
 Critérios e normas de procedimentos sobre relações 
com colaboradores e sindicatos
Desenvolvimento 
de colaboradores
Treinamento
 Diagnóstico e programação da preparação e desen-
volvimento constante dos colaboradores para o de-
sempenho profissional
Desenvolvimento 
organizacional e 
pessoal
 Aprimoramento em médio e longo prazo dos colabo-
radores, visando a contínua realização potencial exis-
tente em posições mais elevadas na organização
Educação 
corporativa
 Aplicação de estratégias de mudança visando a saúde 
e excelência organizacional
Monitoração de 
colaboradores
Banco de dados Registro e controles para a devida análise quantitati-
va dos colaboradores
Sistema de 
informação
 Meios e veículos de informação adequados às deci-
sões sobre Gestão de Pessoas
Auditoria Critérios de avaliação e adequação permanentes das 
políticas e dos procedimentos de Gestão de Pessoas
Diante do exposto, deve-se compreender que a área de Gestão do Comportamen-
to em Organizações é extremamente sensível à cultura organizacional e influenciada 
diretamente pelas contingências ou situações do contexto ambiental, do negócio da 
organização, das políticas e diretrizes vigentes, de suas funções e processos organiza-
cionais. Sendo assim
O sucesso das ações da área de gestão de pessoas depende do envolvimento das 
lideranças no processo e do respeito e cumprimento das políticas estabelecidas.
14
O ambiente de mudanças e o seu 
impacto na administração de salários
Voltando a pergunta inicial deste capítulo – o que seriam incentivos e recompen-
sas para você enquanto colaborador de uma empresa? – Quando nos questionamos 
sobre isto fatalmente alguns pontos aparecem:
 por que ganho X e meu colega que trabalha menos do que eu ganha o dobro?
 por que “vestir a camisa” da empresa se quando surgir uma crise eu serei facil-
mente dispensado?
 para que me dedicar tanto para a empresa ser mais lucrativa se quando isto 
ocorrer eu não obterei nenhuma parte desse resultado?
Muitas outras questões desta natureza certamente passaram pela sua cabeça e 
sem dúvida, poucos foram os esclarecimentos a este respeito. O que é um grande erro! 
Se quisermos colaboradores comprometidos com o trabalho que executam, o que é 
esperado em sua função, temos que dar condições para que eles possam identificar 
quais são as consequências envolvidas com a execução esperada das tarefas.
Para Hipólito (2006) em um contexto de mudança é fundamental que um sistema 
de administração de salários sinalize o que a empresa espera das pessoas, reforçando 
as ações que coincidam com a busca pelos objetivos maiores da organização.
É fundamental que haja coerência entre as políticas salariais e as estratégias de 
longo prazo, pois sem isto o composto remuneratório não conseguirá estabelecer as con-
tingências necessárias para a ocorrência dos comportamentos esperados pela empresa.
“Quando se pensa amplamente um sistema de recompensas, espera-se, portanto, 
que ele seja capaz de reconhecer a contribuição dos indivíduos aos resultados organiza-
cionais, contemplando as dimensões de curto e longo prazo” (HIPÓLITO, 2006, p. 25).
Vamos detalhar melhor esta questão no tópico a seguir.
Compreendendo o sistema 
de recompensas e incentivos
Uma empresa será produtiva se, além de selecionar de forma eficaz seus colabora-
dores, os mantiver em seu quadro funcional por um período de tempo suficiente para In
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recuperar e usufruir de todo o investimento feito, desde os investimentos com o pro-
cesso de recrutamento e seleção até os programas de desenvolvimento profissional.
Para uma empresa funcionar dentro de certos padrões de operação, deve dispor 
de um sistema de recompensas, isto é, incentivos que cumpram a função de reter seus 
colaboradores produtivos e satisfeitos (CHIAVENATO, 2006).
Recompensas, de acordo com o dicionário Houaiss (2007), é sinônimo de paga-
mento. Significando ainda, “pagamento que corresponde à promessa feita no sentido 
de retribuir àquele que conseguisse determinado resultado” ou, “presente com que se 
mostra reconhecimento por um obséquio”. Incentivo é sinônimo de estímulo, aquilo 
que estimula, instigante, encorajador, portanto é algo flexível, variável como por exem-
plo: participação nos resultados.
Programas de recompensas e incentivos não se referem exclusivamente a uma 
transação financeira. Ao contrário, podem e devem incluir condições físicas de traba-
lho apropriadas, valorização profissional, políticas administrativas voltadas para o de-
senvolvimento profissional etc.
É importante frisar que os autores têm posicionamentos diferentes quanto a estas 
terminologias e que neste capítulo ao se falar em recompensas estamos mencionando 
outros fatores além da compensação salarial. Remuneração, por sua vez, é o pacote fi-
nanceiro pago aos colaboradores por um serviço prestado. A remuneração e os incen-
tivos fazem parte de um sistema de recompensas com o qual a organização pode es-
tabelecer contingências reforçadoras positivas com o intuito de estabelecer condições 
que favoreçam com que os colaboradores se comportem da forma esperada, além de 
propiciar que os mesmos permaneçam na organização.
Conforme afirmaram Flannery, Hofrichter e Plantten (1997, apud Hanashiro 2008)
“A remuneração é uma das ferramentas mais eficazes de que dispomos atual-
mente para motivar uma empresa em processo de mudança”.
Poderíamos ampliar a frase dos autores e dizermos que não apenas a remunera-
ção mas também os programas de recompensas e incentivos podem ser ferramentas 
eficazes para gerar produtividade e satisfação profissional.
De acordo com Hanashiro (2008) os incentivos são práticas antigas, o que aparece 
como novo é o seu uso como ferramenta de gestão flexível atrelada ao contexto e às 
prioridades de mudança organizacional. Para o autor, os planos de incentivos devem 
alinhar os interesses das pessoas e as medidas de sucesso organizacional. Observe o 
esquema a seguir:
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Remuneração estabelece uma 
relação de parceria
objetivos organizacionais objetivos pessoais
resultados
resultados devemservir de ponte 
entre os objetivos citados
Como podemos perceber, há uma relação de parceria e de dependência estabe-
lecida entre empresa e colaborador. A empresa sinaliza quais são seus objetivos es-
tratégicos e o que necessita para realizá-los. Por outro lado, o colaborador, envolve-se 
nesses objetivos e a recompensa é uma das variáveis que sustenta esta transação (HA-
NASHIRO, 2008).
“É apenas uma das variáveis porque o comportamento humano é complexo 
e seria simplificar a análise afirmar que o sistema de recompensas e incentivos é o 
único responsável pela manutenção do colaborador no ambiente de trabalho”.
Recompensa como vantagem competitiva
De acordo com Hanashiro (2008) o sistema de remuneração não existe de forma 
isolada. Podemos dizer o mesmo dos sistemas de incentivos e recompensas. Sua eficá-
cia depende da integração com outros sistemas de recursos humanos.
Para recrutar alguém, o salário pode atrair ou não; para realizar uma seleção, a remuneração 
pode ser determinante na tomada de decisão, tanto do candidato como da empresa; treinar, com 
melhoria na capacitação e no desempenho, deveria resultar em acréscimo no pagamento. Planejar 
uma carreira sem uma adequada política de remuneração é deixar de oferecer um reconhecimento 
financeiro para o qual as pessoas são sensíveis. (HANASHIRO, 2008, p. 176)
Sendo assim, os sistemas de incentivos e recompensas podem ser uma vantagem 
competitiva para a organização quando planejados e executados de forma estratégica.
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De acordo com Chiavenato (2006, p. 293), a filosofia básica de recompensas deve 
fundamentar-se nos seguintes aspectos:
 reforço positivo da resposta desejada;
 relacionamento das recompensas com os resultados esperados e;
 relacionamento das recompensas com a concepção ampliada do cargo.
Um ponto importante a ser discutido sobre o parágrafo anterior são os conceitos 
de reforço positivo e punições. Vejamos isto no próximo tópico.
Recompensas e punições e suas 
consequências para o ambiente organizacional
O comportamento humano pode ser compreendido como uma relação entre 
um organismo e o ambiente. Se o comportamento for compreendido com uma in-
teração então ele não é uma coisa fixa que pode ser estudada separadamente de seu 
ambiente (físico e social) (SKINNER, 1989). Para compreendermos o comportamento 
de um colaborador devemos analisar conjuntamente o indivíduo e as contingências 
organizacionais.
Nós vimos que as contingências são condições que podem afetar o comporta-
mento do colaborador. Se eu atingir a meta até quinta-feira poderei ter a sexta-feira 
livre. Esta pode ser uma relação de contingência que irá afetar a probabilidade do cola-
borador responder sendo mais produtivo se o bônus X tiver valor reforçador para ele.
Você deve estar se perguntando: como assim?
O comportamento humano é uma relação onde temos:
 situações antecedentes;
 respostas;
 consequências.
A inter-relação entre os três elementos estabelece o que chamamos de contin-
gência, ou seja, a relação de dependência entre esses eventos. Como foi dito, o com-
portamento é uma relação e para que possa ser analisado devemos compreender a 
relação de dependência entre os três termos citados. Por isso, o comportamento não 
é uma coisa que pode ser compreendida separadamente do ambiente em que está in-
serido. Por exemplo, “correr em uma maratona”, “correr para pegar um ônibus” e “correr 
18
de um cachorro”, são comportamentos diferentes! Seria um erro considerar o verbo 
“correr” como o comportamento em si mesmo. A resposta “correr” de uma pessoa é 
parte do “comportamento de correr”, que envolve, além da resposta, a situação na qual 
essa resposta ocorre. Em uma empresa, podemos ter situações relacionadas às faltas 
no trabalho. Um colaborador pode, por exemplo, “faltar porque seu filho está doente”, 
“faltar porque perdeu o ônibus”, ou “faltar porque quer evitar participar de uma reu-
nião programada”. “Faltar ao trabalho” nesse exemplo, assim como “correr”, no exemplo 
anterior, não é “o” comportamento em si mesmo. “Faltar ao trabalho” só pode ser ade-
quadamente compreendido no contexto geral em que ocorre. Se o gestor de pessoas 
simplesmente identificar o índice de faltas no trabalho, sem saber em qual contexto 
ocorre, pode chegar a conclusões incompletas sobre suas causas.
Para analisarmos e mudarmos o comportamento de um colaborador devemos 
compreender o que vem antes de sua resposta e o que acontece depois que ele respon-
de a uma determinada situação.
Quando procuramos modificar o comportamento através da alteração das situ-
ações antecedentes, estamos falando em alterar controle de estímulos ou sinalizado-
res que, por sua vez, alteram a probabilidade de que uma resposta ocorra (DELITTI; 
DERDYK, 1995). Vamos detalhar melhor a seguir.
Um antecedente é o que acontece antes de uma resposta e que sinaliza a oca-
sião em que, se esta resposta for emitida, ela será seguida de uma consequência que 
pode ser reforçadora ou punitiva. Por exemplo, as regras e as descrições de funções 
nas empresas sinalizam o comportamento que a empresa espera de seu colaborador. 
Portanto, um antecedente deve sinalizar o que é esperado, ou seja, o que, quando e 
como uma resposta deve ser emitida.
Além disso, os antecedentes devem estar correlacionados às consequências. Se 
você cumprir com as tarefas e metas designadas para seu cargo (antecedentes), então, 
receberá o bônus (consequência) ao final do mês. Entretanto, se você não cumprir com 
as tarefas e metas designadas para seu cargo (antecedentes), então, não receberá o 
bônus (consequência). Como apontaram Delitti e Derdyk (1995, p. 258) “quanto menos 
consistente um antecedente for associado às consequências, menos eficaz será seu 
valor de sinalização (e controle) sobre o comportamento”.
Um sistema de incentivos e recompensas deve funcionar como um antecedente e 
consequente, ou seja, deve sinalizar de forma clara e precisa o que a empresa espera do 
colaborador e, caso ele emita a resposta esperada, qual a consequência que se seguirá.
Um ponto importante nesta questão é a consequência. Consequências são even-
tos que se seguem a determinadas respostas e alteram a probabilidade de ocorrência 
dessas respostas no futuro. Conforme Delitti e Derdyk (1995, p. 259) apontaramIn
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“As consequências são os instrumentos mais poderosos que os empresários 
têm para melhorar ou aumentar o desempenho de seus funcionários”.
Ações levam a resultados. De acordo com Mager (2001) as ações produzem con-
sequências favoráveis ou não que determinarão como vamos agir no futuro. Sendo 
assim, um ponto fundamental quando falamos em consequências é avaliar se este elo 
não está trabalhando contra nós – quando as respostas esperadas são seguidas de 
consequências punitivas. Por exemplo:
Imagine que fazer relatórios mensais é uma tarefa desgastante. O prazo final para 
entrega do relatório é dia 30 de cada mês. A única pessoa que entrega o relatório no 
prazo e elaborado de forma correta é Sra. Carmen. Como os demais colegas de tra-
balho entregam relatórios com erros e fora do prazo o Sr. Adalberto (chefe do setor) 
decidiu que a partir do mês que vem a Sra. Carmen fará todos os relatórios.
Como podemos imaginar este é um típico caso no qual o desempenho esperado 
ao invés de ser consequenciado de forma reforçadora positiva foi consequenciado de 
maneira punitiva. A Sra. Carmen teve sua resposta de elaborar relatórios corretos e no 
prazo (comportamento esperado) punido, uma vez que a partir de agora a tarefa desa-
gradável passou a ser inteiramente de sua responsabilidade.
De acordo com Delittie Derdyk (1995) há quatro razões que explicam porque 
alguém não emite a resposta esperada no trabalho:
 o indivíduo não sabe o que fazer;
 o indivíduo não sabe como fazer;
 há obstáculos no ambiente que desencorajam ou impedem que o indivíduo 
emita a resposta;
 o indivíduo não quer emitir a resposta.
As três primeiras razões, segundo os autores, dizem respeito ao manejo dos antece-
dentes. Já o item 4 está relacionado às consequências envolvidas com o “não querer”.
Neste momento é importante esclarecer que o comportamento humano é funcio-
nal, ou seja, se ele existe é porque existem condições que favorecem a sua ocorrência, 
por mais estranho que o comportamento possa parecer. Vimos que há consequências 
que, quando introduzidas, aumentam a probabilidade de ocorrência de uma dada res-
posta, estas são chamadas de consequências reforçadoras positivas.
Além das consequências reforçadoras positivas há também as negativas, aquelas 
que aumentam a probabilidade de ocorrência de uma dada resposta pela retirada de 
um evento aversivo. Por exemplo, o colaborador pode atingir a meta não pelo recebi-
20
mento do bônus e reconhecimento social na empresa (reforço positivo), mas porque, 
ao cumprir a meta, evita ser despedido (evento aversivo). Ambas as situações aumen-
tam a probabilidade do colaborador continuar se comportando de forma a cumprir a 
meta estipulada. A questão é que, em longo prazo, a consequência reforçadora negati-
va (evitar perder o emprego) gera outras consequências aversivas como, por exemplo: 
sentimentos de estafa, desânimo, não reconhecimento profissional, insatisfação com a 
realização do trabalho. E isto trará prejuízos ao colaborador e a empresa.
As consequências também podem ser punitivas. Essas consequências diminuem 
a ocorrência de uma dada resposta. Você pode estar pensando: então é uma ótima 
forma de eliminar comportamentos indesejados no trabalho, certo? Errado! A punição 
de fato diminui a probabilidade de ocorrência de uma dada resposta, você até terá a 
impressão de que resolveu o seu problema, porém, a punição vem acompanhada de 
muitos efeitos colaterais desastrosos. Por exemplo, funcionários descomprometidos e 
que fazem apenas o mínimo necessário (SIDMAN, 1995).
Como podemos perceber, os sistemas de incentivos e recompensas quando 
analisados sob a ótica da Gestão de Comportamento em Organizações desempe-
nha diversas funções. É um programa que certamente envolverá: antecedentes que 
devem sinalizar consequências às respostas emitidas pelos colaboradores e; conse-
quências que por sua vez poderão ser reforçadoras positivas, negativas e punitivas.
De acordo com Delitti e Derdyk (1995) um problema comum nas empresas é que 
o comportamento produtivo muitas vezes é ignorado pelas lideranças, pois estamos 
acostumados a utilizar a punição para mudar comportamento. O que é um erro.
A atuação na área de Gestão de Pessoas deve ser estratégica, livre de decisões basea-
das em análises do senso comum e, para isto, compreender um pouco sobre o comporta-
mento humano se faz necessário. Só assim, poderemos planejar programas de incentivos 
e recompensas que de fato funcionem, que de fato estabeleçam contingências produtivas! 
Lembrando que produtividade está atrelada à satisfação e qualidade de vida no trabalho.
Texto complementar
Sem contar os minutos de atraso
(BISPO, 2006)
Segunda-feira pela manhã, dia de acordar cedo, levar as crianças para a escola 
e seguir para o trabalho. Mas, no meio do caminho aparece um imprevisto: engar-
rafamento e lá se vai o tempo esquematizado para não chegar atrasado à empresa. In
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Depois de vencidos os obstáculos, é o momento de colocar a mão na massa e sentar 
em frente ao computador. No entanto, ao entrar na sala, o chefe logo questiona: “O 
expediente já começou há muito tempo, isso são horas?”. Lá se vai a oportunidade 
para pedir uma folga, durante a semana, para resolver algum problema pessoal.
Essa é uma cena que muitos profissionais já viveram ou que, pelo menos pre-
senciaram os colegas passarem. No entanto, na Ouro Fino – empresa que atua na 
produção e comercialização de produtos farmacêuticos para saúde animal -, isso 
dificilmente aconteceria, pois a organização adota a prática do horário flexível. Os 
resultados dessa experiência têm sido satisfatórios tanto para a companhia quanto 
para os funcionários.
A Ouro Fino Saúde Animal, empresa 100% brasileira, atua desde 1987 na criação, 
na produção e na comercialização de produtos farmacêuticos para saúde animal [...].
De acordo com Ruben Guimarães, gerente de RH, o horário flexível vem sendo 
adotado na empresa há vários anos e surgiu a partir das necessidades constatadas 
no próprio dia-a-dia da empresa. Adotado junto aos funcionários da área adminis-
trativa, essa prática permite que cada pessoa possa controlar melhor o seu tempo 
e, assim, aumentar a sua produtividade. É claro que na empresa existe uma espécie 
de horário padrão, como na maioria das organizações, porém os colaboradores têm 
a liberdade de adequar o seu dia de trabalho, de acordo com outras atividades que 
eles precisam realizar.
E foi justamente isso que motivou a Ouro Fino a instituir o horário flexível: fazer 
o dia e o trabalho renderem melhor. Nos cargos de chefia, exemplifica o gerente 
de RH, é muito comum as pessoas terem encontros ou jantares à noite, almoços ou 
cafés da manhã de negócio, viagem e outros compromissos que surgem a partir das 
necessidades do trabalho. Dessa forma, esses profissionais precisam ter a liberdade 
para organizar o seu dia, levando em conta também os seus compromissos particu-
lares. “Isso é muito mais eficiente, especialmente para os profissionais que atuam em 
cargos de chefia”, complementa Guimarães.
Já para os outros colaboradores, a prática também é importante, uma vez que 
permite que eles possam resolver questões pessoais, sem ficarem com “a cabeça em 
outro lugar”. A adoção do horário flexível está mais voltada para os funcionários da 
área administrativa, porque a produção é um trabalho automatizado, que funciona 
em sintonia com as pessoas e os equipamentos tecnológicos, e esse, por sua vez, 
tem um tempo determinado para ser realizado. Nesse caso, a organização precisa 
ter um controle mais efetivo da presença dos colaboradores. Por outro lado, sempre 
que algum profissional da produção tem alguma eventualidade, precisa chegar um 
22
pouco mais tarde ou sair mais cedo, ele precisa apenas informar ao seu superior e 
não haverá nenhum problema. “Essa é uma demonstração de confiança da empresa 
que se traduz em produtividade por parte dos colaboradores”, complementa o ge-
rente de RH da Ouro Fino.
Quando questionado se a empresa adota critérios ou mesmo regras para a 
adoção dessa prática, Ruben Guimarães afirma que a empresa tem uma política de 
muita proximidade com os funcionários. E sendo assim, dificilmente é identificado 
algum tipo de problema como abusos, pois normalmente os superiores sabem as 
atividades que cada um precisa fazer e sempre estão em perfeita sintonia. No en-
tanto, caso seja identificado algum tipo de “abuso”, os gestores têm inteira liberdade 
para tentar resolver o problema através de uma conversa.
“O horário flexível é uma evolução no trabalho da empresa. É uma necessidade 
de se adaptar à nova realidade do mercado. Nossa preparação, para adotar essa prá-
tica, se deu ao longo dos anos, justamente graças à proximidade dos colaboradores 
com os seus superiores”, reforça Guimarães, ao acrescentar que dentre os benefícios 
gerados pelo horário flexível, ele destaca que o ambiente de trabalho torna-se mais 
saudável e isso resulta num aumento de produtividade. “O horário flexível já foi to-
talmente assimilado pela cultura da empresa e sentimos essa trocade confiança. Em 
contrapartida, os colaboradores também notam a preocupação da empresa com a 
melhoria da qualidade de vida deles, finaliza o gerente de RH da Ouro Fino.
Atividades
Complete as frases abaixo com as seguintes palavras: 1. stakeholders, mudança, 
interação, políticas.
Na área de Gestão de Pessoas __________________ significa alterar a visão do a) 
subsistema de manutenção de pessoas no trabalho.
O comportamento humano é compreendido como uma ________________b) 
entre os antecedentes, respostas e consequências.
_____________ são os diferentes parceiros de uma organização e podem afe-c) 
tar o alcance dos objetivos organizacionais.
A Gestão do Comportamento em Organização tem como foco planejar, de-d) 
senvolver, implantar e acompanhar _____________ que favoreçam a ocorrên-
cia de comportamentos produtivos.
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Por que incentivos e recompensas podem ser considerados ferramentas de 2. 
Gestão de Pessoas?
Comente a frase: “As consequências são os instrumentos mais poderosos que 3. 
os empresários têm para melhorar ou aumentar o desempenho de seus fun-
cionários”.
25
O caráter multivariado das
recompensas e incentivos
Recompensas e incentivos são dois conceitos centrais para o subsistema de ma-
nutenção de recursos humanos. De acordo com Chiavenato (2006) a função principal 
deste subsistema é manter os colaboradores satisfeitos e motivados e, consequente-
mente, produtivos. A ideia é que eles permaneçam na empresa e “vistam a camisa”. Para 
que isto ocorra, é necessário uma série de cuidados especiais que vão além dos planos 
de compensação monetária e benefícios sociais. É fundamental compreender a função 
que as recompensas e os incentivos exercem para a manutenção de comportamento 
produtivo e, tal compreensão abrange o caráter multivariado que as recompensas e 
incentivos exercem dentro de uma dada cultura organizacional.
Portanto, neste capítulo vamos:
 compreender a importância da gestão de recompensas para os negócios e 
para as pessoas por meio de suas principais práticas e limitações.
Os salários para as organizações 
e para os colaboradores
Sabemos que a remuneração e os incentivos fazem parte de um sistema de re-
compensas com o qual a organização pode estabelecer contingências reforçadoras 
positivas com o intuito de que estas condições aumentem a probabilidade de que os 
colaboradores se comportem da forma esperada, além de propiciarem um ambiente 
adequado à permanência deles na empresa.
Certamente, neste ponto, você deve ter se perguntado: mas, em que medida o sa-
lário é uma fonte de motivação para os colaboradores de uma empresa? Quais seriam 
os incentivos e recompensas mais efi cientes para gerar o que chamamos de motivação 
no trabalho?
26
De acordo com Pontes (2000), ao estudarmos a evolução do pensamento admi-
nistrativo, veremos que inicialmente a “Teoria da Administração Científica1” procurava 
conciliar de forma mecanicista empresa e empregado versus produtividade e salário. 
Para Taylor, as fábricas poderiam se tornar mais produtivas se houvesse a simplificação 
das tarefas e dos movimentos executados pelos empregados. Dessa forma, haveria 
uma maior especialização de cada trabalhador o que seria de grande valor para a em-
presa. O ponto crítico da teoria de Taylor é que ele não se preocupava com a satisfação 
do trabalhador na realização de suas atividades laborais. Ao invés de gerar produti-
vidade, a divisão do trabalho acabou por esfacelar o processo produtivo, tornando o 
homem uma máquina a mais e facilmente substituível.
Pontes (2000) afirmou também que os salários até aumentaram com a implanta-
ção da Teoria de Taylor, mas o que se observava era uma situação caótica. Trabalhado-
res insatisfeitos e desmotivados com suas atividades profissionais.
Uma análise sobre a evolução do pensamento administrativo identifica que um 
dos pontos críticos para o fracasso das ideias de Taylor, ao longo do tempo, foi a falta 
de valorização das relações sociais no ambiente de trabalho. O relacionamento social 
estava completamente excluído desse processo, o que acabou por gerar insatisfação ou 
ausência de satisfação com o trabalho. Taylor implantou suas ideias no início do século 
XX e, o que se observou depois, foi uma grande explosão de teorias motivacionais.
Os estudos de Hawthorne2 que aconteceram no final da década de 20 e início 
da década de 30 serviram de base para a Teoria das Relações Humanas – abordagem 
humanística da administração – que teve como seu maior representante, Elton Mayo. 
Após anos de pesquisa, Mayo afirmou que o grupo social dentro das empresas, afeta 
profundamente o comportamento do trabalhador. Também enfatizou que o salário 
isoladamente não é fator de motivação (PONTES, 2000).
Para Robbins (2002) a essência do movimento das relações humanas estava na 
convicção de que a chave para a produtividade reside no aumento da satisfação do 
trabalhador e não apenas no aumento salarial.
Neste ponto, chegamos a uma questão importante: o comportamento humano 
é complexo e afirmar simplesmente que o salário é a única variável que mantém o 
comportamento produtivo do trabalhador é um engano. Um erro, que, muitas vezes é 
cometido por aqueles que gerenciam as empresas.
1 Estudo desenvolvido por Frederick W. Taylor na época da Revolução Industrial, sobre técnicas de racionalização do trabalho operário. As ideias desenvolvidas 
através dessa pesquisa preconizavam a divisão do trabalho. A característica mais marcante do estudo é a busca de uma organização científica do trabalho, 
enfatizando tempos e métodos e por isso é visto como científica.
2 Estudos realizados na Western Eletric Company, em Cícero, Illinois, EUA. O principal objetivo dos estudos foi investigar sobre os fatores que afetavam a produ-
tividade no trabalho. Sua importância reside no fato de ter sido um estudo pioneiro, salientando que o aumento da produtividade ocorreria conjuntamente 
ao aumento da satisfação no trabalho.In
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Você pode estar se perguntando: “mas então, salário não é importante para au-
mentar e manter o desempenho do trabalhador?”. Sim, é. No entanto, a relação não é 
tão simples e direta. Conforme afirmou Hanashiro (2008, p. 117)
[...] Uma concepção ampla de recompensas, representando também uma transação psicológica, 
sociológica, política, ética, amplia o mosaico da remuneração reconhecendo a importância de 
considerar também as recompensas não-financeiras como instrumento fundamental para obter 
comportamentos desejados para o atingimento dos objetivos individuais e organizacionais.
Portanto, a resposta a esta pergunta exige que compreendamos primeiramente a 
função que o dinheiro exerce na vida das pessoas. Sobre esta questão, Skinner (1989) 
apresenta uma análise complexa e de extrema importância para o Gestor de Pessoas 
que atua com recompensas e incentivos.
Skinner foi enfático ao falar sobre os diversos aspectos que o controle econômico 
exerce na vida das pessoas. O dinheiro exerce controle sobre o comportamento do indi-
víduo porque é compreendido como um reforçador generalizado, ou seja, ele pode ser 
trocado por bens – alimento, roupas, objetos, viagens etc. Um reforçador é definido como 
sendo um estímulo que segue um comportamento e aumenta a probabilidade de ocor-
rência futura desse comportamento. Um reforçador será generalizado quando for empare-
lhado com mais de um reforçador. Outro ponto importante, aqui, é que o estado de priva-
ção de um organismo será fundamental para a compreensão do valor de um reforçador.
Skinner (1989, p. 82) nos dá um exemplo importante. O autor relata que se um empre-
sário quer que seus colaboradorestrabalhem de forma produtiva e sem níveis de absen-
teísmo ele deve se certificar de que o comportamento de trabalhar esteja sendo devida-
mente reforçado, não somente com salários, mas com adequadas condições de trabalho.
Ainda de acordo com Skinner (1989), o desempenho do trabalhador é determina-
do pelas contingências de reforço presente no contexto organizacional, não podemos 
entendê-la como sendo simplesmente resultado do salário recebido. Por exemplo, se a 
relação fosse direta, um colaborador que recebe por mês seria produtivo apenas nos perí-
odos próximos ao pagamento e sabemos que isto não é verdade. Além do salário ao final 
do mês, existem outras contingências organizacionais que aumentam a probabilidade 
do colaborador continuar produzindo ao longo do mês, entre elas: consequências refor-
çadoras sociais por ter um trabalho; porque a atividade executada é vivenciada por ele 
como sendo prazerosa uma vez que, ao desempenhar bem sua função, seu patrão o re-
conhece publicamente como sendo um bom profissional e isso gera status, possibilidade 
de promoção etc. Por outro lado, o colaborador também poderia continuar produzindo 
ao longo do mês, mas o que o manteria trabalhando de maneira produtiva seria a possi-
bilidade de perda de emprego. O poder de um supervisor, por exemplo, deriva de sua po-
sição hierárquica e o seu poder é originado pela ameaça de demissão (SKINNER, 1989).
Skinner (1989) enfatiza o quanto este tipo de controle sobre o trabalhador é ex-
tremamente prejudicial e pode gerar consequências coercitivas no ambiente organi-
28
zacional. A remuneração, neste caso, serve simplesmente para criar uma condição eco-
nômica padrão que pode ser retirada aversivamente com a ameaça de demissão. Se a 
empresa estabelece este tipo de contingência aversiva – se você não produzir então 
perderá o seu emprego e, juntamente com ele o seu salário, que possibilita a você 
comprar comida, roupas, pagar o aluguel etc. – provavelmente o que ocorrerá é que o 
colaborador se comportará no sentido de evitar esta situação.
Você pode ter pensado: “ao tentar evitar a perda do emprego, o colaborador irá man-
ter seu ritmo de produtividade alto, o que é bom, certo?”. Errado! O trabalhador continuará 
trabalhando, mas provavelmente não será um empregado produtivo, irá desempenhar 
suas funções em um ritmo mais lento, faltará sempre que possível, fará horas extras sem 
necessidade real, se puder irá falar mal da empresa e, na primeira oportunidade, mudará 
de emprego. Além disso, provavelmente, se sentirá infeliz, desmotivado, ansioso, estres-
sado. O que ocorrerá é que ele irá trabalhar o suficiente para eliminar a ameaça de perda 
do emprego, não será um empregado que “veste a camisa” da empresa. E por decorrência 
disso, talvez você até precise ampliar seu quadro de colaboradores porque os empregados 
que têm não “dão conta” de executar o trabalho ou a rotatividade será muito alta.
Skinner (1989, p. 366) relata que “o pagamento de um salário é um avanço óbvio 
em relação à escravidão, mas o uso de um salário padronizado como algo que pode 
ser interrompido a menos que os empregados trabalhem de uma dada maneira, não 
representa um progresso tão grande assim”.
Podemos compreender o que o autor diz avaliando que, na atualidade, mesmo 
diante de inovações na área de Gestão de Pessoas o comportamento de trabalhar 
que está sob controle econômico acaba por gerar situações aversivas ao trabalhador. 
Skinner (1989, p. 368) coloca um exemplo bastante interessante: “Quando um operário 
aceita ou rejeita uma oferta de trabalho pode-se dizer que está comparando reforça-
dores positivos e negativos. O empregador faz uma comparação semelhante”. Aqui, 
neste caso, Skinner está se referindo a relação trabalhador-empregador como uma 
relação em duas vias. Tanto um quanto outro fazem o balanço entre contingências 
reforçadoras e aversivas ao fechar uma proposta de trabalho. Dito de maneira mais 
informal, para ambos há uma relação de custo-benefício.
Se houver equilíbrio entre as situações de conflito vivenciadas tanto pelo emprega-
dor quanto pelo empregado, teremos uma situação na qual: mesmo sendo aversivo, o 
empregador pagará o salário do empregado porque em contrapartida necessita do tra-
balho feito para que sua empresa possa gerar lucros futuros. O empregado, por sua vez, 
executará o trabalho porque a quantia oferecida é superior ou igual às consequências 
aversivas de executar o trabalho3 (SKINNER, 1989).
3 Um ponto importante a salientar é que Skinner, em parte de sua obra, foi um contestador (e denunciador) do status quo social de sua época. É possível, a 
partir de seus escritos, entender que a maioria das pessoas, em muitas sociedades capitalistas, vive em situação precária, o que estabelece a ocasião para 
que o trabalhador “venda” sua mão-de-obra a um preço inferior. O trabalhador neste tipo de negociação está em desvantagem, pois não dispõe das mesmas 
condições para “negociar” que o empresário. Esta é uma discussão ampla e importante, mas que foge aos objetivos deste capítulo e por isso não será abordada 
neste momento. Porém, é importante que o leitor saiba que Skinner chamou a atenção para as condições de vida do trabalhador (um problema social) que o 
coloca em posição desvantajosa quando tratamos desse assunto.
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Para Pontes (2000) o salário é uma demonstração objetiva do quanto a empresa 
valoriza o trabalho de seu colaborador. Se bem administrado e associado a um Plano 
de Carreira ele pode ser compreendido como um fator que servirá de base para fatores 
motivacionais ligados ao cargo ocupado e a perspectiva de crescimento. Salientando 
o que foi dito por Pontes (2000),
salário não é fator de motivação se analisado isoladamente.
[...] A troca fria de produção por salário não gera satisfação ao empregado; é apenas a 
recompensa justa pelo seu trabalho, e o empregado busca a garantia de sua sobrevivência. 
Porém, se analisarmos os fatores considerados como motivadores sem levarmos em 
conta a contrapartida salarial, estes perderão sua força de satisfazer necessidades, pois é 
muito importante para o funcionário que a relação entre esses elementos seja mantida. 
O salário vem fortalecer os aspectos motivadores que o empregado encontra na empresa 
para melhorar seu desempenho. (PONTES, 2000, p. 27)
Salário é sim importante para o subsistema de manutenção de pessoas no traba-
lho, desde que seja compreendido como parte integrante e entrelaçada do sistema de 
recompensas de uma empresa.
Gestão de pessoas e a gestão salarial: 
por que a remuneração é importante?
Atualmente, podemos dizer que administração moderna tem se preocupado em 
analisar de forma contínua e dinâmica, os fatores que constituem a ação estratégica 
conhecida como remuneração (MARRAS, 2002). A tarefa é árdua porque a folha de pa-
gamento, para muitas empresas, é um dos maiores custos operacionais a serem admi-
nistrados (HANASHIRO, 2008).
Para Hanashiro (2008), de um lado, a empresa expõe quais são seus objetivos es-
tratégicos e o que necessita para atingi-los, de outro, o colaborador deve engajar-se 
nesses objetivos, sendo a recompensa a ponte que sustenta esta integração.
Compensação
Não podemos falar na importância da remuneração sem mencionarmos a área de 
compensação que é compreendida como “[...] a área que lida com a recompensa que o 
indivíduo recebe como retorno pela execução de tarefas organizacionais” (CHIAVENATO, 
30
2006, p. 299). Existe o que chamamos de compensação financeira direta, que consiste 
no pagamento do colaborador pelo serviço prestado em forma de salário, bônus, prê-
mios e comissões. Por outro lado, a compensação financeira indireta são aquelas ad-
vindas de convenções coletivas de trabalho e planos de benefícios. Entendemos quea 
remuneração é a soma do salário direto mais o indireto (CHIAVENATO, 2006).
Para compreendermos melhor esta questão, vejamos o quadro a seguir:
Quadro 1 – Diversos tipos de compensação
Compensação
Direta:
 Salário
 Prêmios
 Comissões
 Bônus
Relativos 
ao cargo
 Variedade
 Identidade
 Significado
 Autonomia
 Retroação
Relativo ao ambiente 
de trabalho
 Políticas de RH
 Símbolos de status
 Orgulho
 Condições ambientais
 Qualidade de vida no trabalho
 Cafeteria
 Área de lazer
 Segurança no emprego
 Flexibilidade: flextime
 Semana reduzida; comparti-
lhamento de cargos; rodízio 
de cargo
Indireta:
Legal:
 Planos de incentivos
 Gratificações
 Horas extras
 Adicional de periculosidade
 Adicional de insalubridade
 Descanso semanal remunerado
 Seguro desemprego
 Férias
 13.º
Voluntária:
 Tempo não trabalhado
 Complementação de 
aposentadoria
 Seguro de vida em grupo
 Benefícios sociais
 Serviços sociais
 Prêmios por produção
Financeira Não-financeira
(C
H
IA
VE
N
AT
O
, 2
00
6,
 p
. 3
00
)
Como podemos perceber no esquema proposto por Chiavenato (2006), o sistema 
de compensação é complexo e envolve diferentes formas de compensação não finan-
ceira. Hanashiro (2008) afirma que o dinheiro tem sido utilizado como instrumento 
por excelência para gerar melhor desempenho por parte do empregado. No entanto, 
o autor enfatiza que isso seria verdade se o homem fosse compreendido como um 
homos economicus, mas, segundo o autor, isso não é verdade.
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A compreensão clara das relações de contingências que mantém o comporta-
mento do colaborador produtivo, seja por reforço positivo ou negativo, é fundamental 
para que a área de compensação possa atingir seus objetivos.
Sistema tradicional de cargos e salários: 
remuneração funcional
De acordo com Hipólito (2006) o sistema de remuneração funcional está direta-
mente relacionado com a análise, descrição e ordenação de cargos de uma organiza-
ção. Para o autor, uma vez definidos os cargos, o ponto crucial para a remuneração está 
relacionado com a identificação de critérios que ajudarão a definir o valor relativo do 
cargo para a empresa, além de estabelecer o equilíbrio entre seu conteúdo e os salá-
rios praticados no mercado.
Um sistema de remuneração funcional
 tem como foco o cargo e não o trabalhador;
 a base do sistema é a avaliação do cargo;
 preza pela equidade interna por intermédio da avaliação de cargos;
 busca a equidade externa através de política salarial.
Para Pontes (2000) uma das preocupações da gestão salarial deve ser a manuten-
ção da equidade interna e externa. A equidade interna é obtida pela adequada avalia-
ção do cargo e a externa através do equilíbrio salarial da organização e os praticados 
no mercado de trabalho. Se o equilíbrio externo não for mantido, a empresa fatalmente 
perderá seus bons profissionais. Para que ambos os equilíbrios sejam mantidos é neces-
sário um criterioso programa de cargos e salários. Muitas vezes a insatisfação profissio-
nal está relacionada a diferenças de remuneração para cargos semelhantes ou, às vezes, 
porque os salários praticados pela empresa estão abaixo do oferecido pelo mercado.
De acordo com Hanashiro (2008) o modelo tradicional está fundamentado em 
um processo de determinação do salário-base e da política salarial para remuneração 
direta. Sendo assim, o que servirá de base para a determinação do salário-base são as 
responsabilidades e outras exigências do cargo. O foco da avaliação é sempre o cargo.
Os Planos de Carreiras, Cargos e Salários (PCCS) bem como outros planos da área 
de gestão de pessoas devem ser planejados para que os objetivos traçados sejam atin-
gidos. Vejamos a seguir, conforme Pontes (2000), quais são etapas para implantação de 
um PCCS efetivo.
32
Quadro 2 – Etapas para implantação do plano de administração de cargos e 
salários4
Planejamento 
e divulgação do plano
 Elaboração do plano
 Discussão do plano com as gerências
 Aprovação do plano
 Divulgação do plano para os colaboradores
(P
O
N
TE
S,
 2
00
0,
 p
. 3
2 
e 
33
)
Análise dos cargos
 Coleta de dados
 Descrição de cargos
 Especificação de cargos
 Titulação dos cargos
 Classificação dos cargos conforme grupos ocupacionais
 Catálogo de cargos
Avaliação dos cargos
 Escolha de cargos-chave
 Formação de comitê de avaliação
 Escolha do método de avaliação
 Avaliação de cargos-chave
 Avaliação dos demais cargos
Pesquisa salarial
 Escolha dos cargos
 Escolha das empresas
 Elaboração do manual de coleta de dados
 Tabulação dos dados
 Análise dos resultados
 Relato às empresas participantes
Estrutura salarial
 Calculo da curva básica
 Determinação do número de graus4
 Cálculo das amplitudes dos graus
 Análise de sobreposição dos graus
Política salarial
 Salário de admissão
 Promoção horizontal e vertical
 Reavaliação dos cargos
 Reajustes salariais
 Nível hierárquico das aprovações
Política de remuneração Definição de pacote de benefícios
 Composição da remuneração (salário mais benefícios)
Carreiras profissionais
 Sucessão de cargos
 Divulgação das carreiras aos colaboradores
 Definição do planejamento de recursos humanos
 Programa de desempenho
 Programa de treinamento e desenvolvimento
Participação nos 
lucros e resultados Definição da estrutura do programa
4 Graus podem ser compreendidos como a quantidade de níveis dentro de um mesmo cargo, por exemplo: auxiliar administrativo I, II e III.
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Como podemos perceber a partir do Quadro de Etapas de Pontes (2000) antes 
de iniciarmos a execução de um PCCS devemos descrevê-lo exaustivamente e sempre 
envolver as gerências e os colaboradores neste processo. O sucesso de um programa 
de recompensas e incentivos, parte do pressuposto de que ele é um trabalho multidis-
ciplinar e que deve servir de elo entre os objetivos da empresa e do colaborador.
Quanto mais levantarmos informações sobre o que é reforçador tanto para a em-
presa quanto para o colaborador e quanto mais alinharmos e utilizarmos destas infor-
mações para que exista equilíbrio entre essas relações, melhores resultados teremos.
Métodos de avaliação de cargos
Como vimos, no sistema de remuneração tradicional, a avaliação e a classificação 
de cargos são dois componentes importantes para a administração salarial. Hanashiro 
(2008) relata que o primeiro passo desse processo é a análise do cargo que consiste 
em reunir todas as informações sobre ele. Paralelamente deve ocorrer a descrição do 
cargo, que é um relato detalhado voltado a responder as seguintes questões: o que o 
ocupante do cargo faz? Como faz? Quando faz? Para que faz?
Nesta fase a coleta de dados pode ocorrer por observação para cargos opera-
cionais, entrevistas e/ou questionários, consulta ao Cadastro Brasileiro das Ocupações 
disponível no site do Ministério do Trabalho (www.mte.com.br). O tipo de coleta de 
dados dependerá muito das características do cargo a ser descrito.
Elaborada a descrição do cargo, o próximo passo segundo Hanashiro (2008) é reali-
zar a avaliação do mesmo. Neste momento, o profissional responsável por esta atividade 
deverá atribuir valor relativo ao cargo de acordo com a estrutura hierárquica da empresa. 
Para Pontes (2000) avaliação do cargo fornece a base que resultará na fixação dos salários.
Dentre os métodos de avaliação temos: quantitativos e não quantitativos. Os não 
quantitativos visam ordenar os cargos em grau de importância, por meio de compara-
ção do conteúdo dasdescrições. Hanashiro (2008) sugere a criação de um comitê para 
a realização desta tarefa. O problema quanto a esta forma de avaliação é a subjetivida-
de inevitável nestes casos.
Os métodos quantitativos traduzem a importância do cargo em pontos avaliando 
alguns fatores, tais como: requisitos mentais, físicos, responsabilidades e condições de 
trabalho. Esses fatores podem sofrer desdobramentos, por exemplo: requisitos men-
tais podem conter nível de instrução, experiência e iniciativa.
Para Paschoal (2007) o salário é originado basicamente pelo cargo e as demais 
variações salariais ocorrem devido à qualificação e política salarial, por exemplo. De 
acordo com o autor, o valor do cargo é determinado de acordo com os requisitos, com-
plexidades e responsabilidades inerentes.
34
Sistema estratégico de recompensas
Podemos concluir, neste capítulo, que o sistema de recompensas e incentivos não 
existe no vácuo, sua eficácia depende de sua integração com os outros subsistemas de 
recursos humanos. Hanashiro (2008, p. 178) complementa dizendo que
Para recrutar alguém, o salário pode atrair ou não; para realizar uma seleção, a remuneração 
pode ser determinante na tomada de decisão, tanto do candidato como da empresa; treinar, com 
melhoria na capacitação e no desempenho, deveria resultar em acréscimo no pagamento. Planejar 
uma carreira sem uma adequada política de remuneração é deixar de oferecer um reconhecimento 
financeiro para o qual as pessoas são sensíveis.
Para que, de fato, um sistema de recompensas seja estratégico em uma empresa é 
preciso definir claramente o que se pretende obter com ele, quais os objetivos a serem 
atingidos.
Sendo assim, um sistema estratégico de recompensas deve agregar valor aos 
quatro stakeholders: empregados, organização, cliente e acionistas (HANASHIRO, 2008).
Texto complementar
Implicações para a gestão do fator humano
(HANASHIRO, 2008, p. 212 e 213)
Qual é o valor da remuneração para as pessoas?
Para uns, a remuneração é a razão do trabalho, podendo satisfazer as necessi-
dades fisiológicas, as de segurança e, talvez, as de autoestima, ao vincular salário ao 
status. No entanto, para outros, consiste em um mero instrumento de troca com o 
desempenho. Existem pessoas que acreditam na máxima: “maior salário, maior mo-
tivação”. Também encontramos pessoas cujo fator de manutenção na empresa é a 
realização no trabalho, enfrentando desafios sempre mais complexos. Portanto, não 
dá para partir de uma ótica de que as pessoas são homo economicus.
E você, o que o faz movimentar?
As políticas de remuneração deveriam partir desse princípio a serem formuladas 
para atender as diferentes necessidades individuais, balanceando entre recompen-
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O
 caráter m
ultivariado das recom
pensas e incentivos
sas financeiras, não-financeiras e dentre as primeiras escolher diferentes modalida-
des que levem em conta as especificidades do negócio, os objetivos empresariais, a 
cultura da organização. Vale ressaltar que o valor das recompensas não-financeiras é 
determinado pelas pessoas que as recebem, em função de suas experiências subjeti-
vas de seu valor. Embora a área de RH possa ter alguma política para esse tipo de re-
compensa, a concessão das recompensas não-financeiras e sua “gestão” encontram-
se no domínio do gestor. É ele quem melhor entende o seu funcionário e cabe a ele 
proporcioná-las, atendendo aos diferentes aspectos motivacionais das pessoas.
Implicações para o negócio
Dos subsistemas de RH, o de remuneração é o mais “visível”, o mais técnico e o 
mais quantitativo. Observa-se que a questão remuneratória, em geral, é tratada em 
um nível de decisão mais tático que o estratégico nas empresas, tendo implícita a con-
cepção instrumental de pagar, de forma justa, a força de trabalho. Essa é uma visão 
limitada, pois uma política de remuneração pode ter reflexos para o cliente, já que as 
melhorias nos resultados podem estar associadas ao pagamento variável, constituin-
do-se em um processo de investimento. Neste sentido, a remuneração é um elemen-
to essencial para alavancar mudanças estratégicas visando a melhoria da competitivi-
dade da empresa, à medida que torna mais concretos seus valores e objetivos.
A remuneração variável, em especial, tem uma relação direta com os negócios 
por meio de suas diferentes modalidades que podem ser utilizadas para atender 
objetivos específicos para grupos de empregados em foco.
Atividades
Como o salário deve ser compreendido no subsistema de manutenção de pes-1. 
soas em uma organização?
36
Por que o salário é um reforçador generalizado?2. 
Comente sobre os métodos de avaliação de cargos.3. 
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ultivariado das recom
pensas e incentivos
39
Métodos de remuneração
A evolução dos sistemas de remuneração
Atualmente, vivemos em um mundo globalizado e as constantes mudanças são 
parte integrante da cultura empresarial. Gerir pessoas passou a ser um grande desafi o, 
pois combinar as necessidades pessoais com as organizacionais não é tarefa simples. 
As mudanças organizacionais vêm ocorrendo de forma veloz e as modernas estruturas 
hierárquicas tendem a ser mais enxutas e fl exíveis. A atuação dos departamentos de 
Gestão de Pessoas, por sua vez, deve dar prioridade a uma gestão de parceria entre 
empregador e empregado. Consequentemente, os programas de remuneração devem 
ser vistos não como uma despesa da empresa, mas sim, como um instrumento auxiliar 
da estratégia empresarial.
Portanto, o objetivo deste capítulo é:
 analisar os principais tópicos da remuneração estratégica ou variável;
 aprofundando-se principalmente na remuneração por habilidade e por 
competência.
A remuneração como estratégia organizacional
Boa parte das empresas brasileiras ainda aplica o sistema de remuneração funcio-
nal, ou seja, um modelo baseado nas descrições de atividades e responsabilidades dos 
cargos existentes em uma organização.
Programas de remuneração funcional, com instrumentos de descrição e análise 
de cargos, organogramas e planos de cargos e salários, são importantes porque permi-
tem que as empresas estabeleçam um padrão mínimo de estruturação para a área de 
Gestão de Pessoas. No entanto, temos que tomar cuidado com estes sistemas, pois se 
eles forem empregados de forma exclusiva, a tendência é que se tornem ultrapassados 
frente a novas formas de remuneração. O principal ponto a ser considerado sobre esta 
questão é que os modelos funcionais, quando empregados de forma isolada, não per-
40
mitem um acompanhamento da evolução administrativa da organização e, portanto, 
não cumprem sua principal função de auxiliar nas estratégias organizacionais.
Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (1999, p. 83) “Os sistemas tradicionais de remu-
neração tendem a tratar coisas diferentes de forma homogênea. Eles não consideram 
convenientemente as peculiaridades de empresas, áreas ou funções”. Além da falta de 
flexibilidade, os autores também apontam como problema dos sistemas tradicionais 
de remuneração:
 a redução da amplitude de ação dos indivíduos e grupos;
 ausência de orientação estratégica;
 não encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos;
 reforça a hierarquia;
 promove a obediência a normas e procedimentos inibindo a amplitude de 
ação dos colaboradores da empresa;
 sua atuação não é direcionada para resultados.
Para os autores a remuneração funcional foi desenvolvida para a empresa buro-
crática. Porém, os autores enfatizam que a remuneração funcional não é completa-
mente obsoleta se aliada a outras formas de remuneração. A remuneração funcional 
pode ser uma estratégia bastante interessante para as organizações atuais, desde que 
procure:
 alinhar o esforçoindividual ao organizacional;
 tenha como foco a orientação para o resultado;
 favoreça práticas organizacionais participativas;
 estabeleça contingências de desenvolvimento contínuos para seus trabalhadores.
Complementando esta questão, os autores apontam que quatro metodologias 
devem ser aperfeiçoadas no conceito de remuneração funcional. São elas:
Quadro 1 – Atualização da remuneração funcional
Componente Metodologia para Modernização
(W
O
O
D
 JR
.; 
PI
CA
RE
LL
I 
FI
LH
O
, 1
99
9,
 p
. 8
7)
Descrição de cargos
Avaliação de cargos
Faixas salariais
Política salarial
Descrição de cargos modificada
Redução do número de cargos
Ampliação de faixas salariais
Aumento salarial distribuído por equipes
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41
M
étodos de rem
uneração
É importante que o leitor tenha clareza que os autores enfatizam sobre a reflexão 
que deve acompanhar os processos de descrição e análise de cargos além das am-
pliações de faixas salariais para que este tipo de sistema se torne mais flexível e possa 
atender as necessidades tanto organizacionais quanto individuais e grupais.
Os autores citados anteriormente apresentam também um quadro comparativo 
entre os sistemas de remuneração tradicionais e modernos. Vejamos:
Quadro 2 – Fundamentos dos sistemas de remuneração
Item Sistemas Tradicionais Sistemas Modernos
(W
O
O
D
 JR
.; 
PI
CA
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LL
I F
IL
H
O
,1
99
9,
 p
. 8
6)
Estrutura 
organizacional
 hierárquica rígida
 muitos níveis hierárquicos
 ascensão salarial por meio de 
promoções
 modelos flexíveis, células
 poucos níveis hierárquicos
 ascensão salarial por meio do 
desenvolvimento profissional
Amplitude 
de ação restrita e bem definidas
 ampla e pouco definida
 varia em função do perfil do 
profissional
Definição de 
responsabilidades clara
 difusa
 orientação por meio da visão e 
objetivos comuns
Processo 
decisório
 papéis e forma de tomada de 
decisão bem definida contingencial
Estratégia
 planejamento executado 
pela cúpula com apoio de um 
grupo de especialistas
 todos participam da gestão estra-
tégica, orquestrada pelos gerentes 
de negócios
Estilo 
gerencial
 grande distância líder-
liderado
 valorização da obediência, 
estabilidade e conformidade
 pequena distância líder-liderado 
(líder como coach)
 valorização da adaptabilidade e 
prontidão para mudança
É importante deixar claro que Wood Jr. e Picarelli Filho (1999) nos alertam para o 
fato de que a remuneração funcional não deve ser prontamente substituída por outras 
formas de remuneração. Ela deve continuar sendo utilizada. Contudo é importante 
que seja adequada a outros componentes estratégicos de remuneração.
Devemos ter clareza de que um sistema de remuneração somente será utilizado 
de forma estratégica quando:
[...] empregar diferentes maneiras de remunerar as pessoas, dividindo a remuneração em parte fixa 
e parte variável e complementando com benefícios que irão constituir em salário direto. No entanto, 
o emprego de qualquer tipo de remuneração deve estar vinculado às estratégias organizacionais 
[...] (PONTES, 2007, p. 363).
42
O emprego de várias modalidades de remuneração em uma empresa tem por 
objetivo estabelecer contingências reforçadoras que aumentem a probabilidade de 
ocorrência de comportamentos classificados como produtivos. Para tanto, uma remu-
neração com função estratégica deve servir de vínculo entre empresa e colaborador.
Pontes (2007) afirma que os sistemas de salários em muitas empresas não apre-
sentavam relação com as estratégias organizacionais, resumindo-se a questões de 
cargos e salários. Por exemplo, em muitas empresas os salários são determinados ex-
clusivamente pelas funções exercidas por seus colaboradores, ou seja, a definição do 
salário é totalmente baseada na descrição e análise dos cargos não se considerando a 
avaliação de desempenho do colaborador, as metas organizacionais e departamentais. 
Com a globalização os programas de remuneração tornaram-se vinculados às estraté-
gias das organizações. O autor enfatiza que
“A remuneração estratégica trata a remuneração não como despesa da em-
presa, mas como um instrumento coadjuvante da estratégia da empresa” (PONTES, 
2007, p. 363).
Um ponto central nesta definição é transformar a remuneração em fator de de-
senvolvimento e aprimoramento. Dessa forma, teremos processos de melhoria contí-
nua sendo aplicados e desenvolvidos nos ambientes de trabalho.
Vejamos a seguir os componentes do sistema de remuneração estratégica.
Quadro 3 – Componentes da remuneração estratégica
Componentes da 
Remuneração 
Estratégica
Tipos
(P
O
N
TE
S,
 2
00
7,
 p
. 3
64
)
Parte Fixa (salário) Funcional Competências
Participação 
nos lucros ou 
resultados
Prêmios
Parte Móvel 
(remuneração variável)
Sugestões Premiadas
Bônus
Participação Acionária
Comissão
Salário Indireto Benefícios Fixos Benefícios Flexíveis
Como podemos perceber no Quadro 3, elaborado por Pontes (2007), a parte 
fixa do salário pode ser divida em funcional e por competências. Funcional se refere a 
forma de atribuição do salário mediante a análise da função ou cargo desempenhado 
pelo colaborador. O salário por competências está atrelado a qualificação profissional 
e será discutido mais adiante.
Antes de passarmos ao próximo item deste capítulo, no qual discutiremos de 
forma mais aprofundada sobre a parte móvel ou variável da remuneração, é importan-
te alertarmos sobre alguns aspectos mencionados por Wood Jr. e Picarelli Filho (1999) 
a respeito da construção de um sistema de remuneração estratégica.
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43
M
étodos de rem
uneração
Os autores mencionam que antes de implantarmos um sistema de remuneração 
estratégica é necessário realizarmos um diagnóstico organizacional, considerando 
tanto o contexto interno quanto o posicionamento estratégico. Na sequência deve-
mos analisar as mais diferentes modalidades de remuneração, avaliando seus benefí-
cios e impedimentos em aplicá-las. Somente depois de toda esta análise é que deve-
mos optar por uma forma que melhor atenda as necessidades identificadas. Os autores 
enfatizam também que de nada adianta todo este trabalho se não monitorarmos a 
implantação do sistema de forma transparente e funcional.
“A remuneração estratégica derruba o mito do sistema universal de gestão de sa-
lários. O sistema de remuneração passa a ser parte do sistema gerencial da organização 
e, se bem balanceado, será fonte autêntica de diferenciação e vantagem competitiva” 
(WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 1999, p. 95).
Remuneração variável ou flexível
Chamamos de remuneração variável, móvel ou flexível a parcela do salário atre-
lada ao desempenho profissional do trabalhador, do setor ou da empresa, e que pode 
variar ao longo do tempo. Segundo Pontes (2007), a parte móvel pode ter várias mo-
dalidades, tais como sugestões premiadas, participação acionária, participação nos 
lucros e resultados, bônus, comissões e prêmios.
Este tipo de remuneração não é novidade, no entanto, ela vem ganhando espaço 
nas empresas, com maior ênfase a partir de 1994 com a Medida Provisória que foi re-
gulamentada em 19 de dezembro de 2000 (Lei 10.101). A participação nos lucros e 
resultados ganhou força porque passou a ser livre de encargos trabalhistas. Este tipo 
de remuneração, desde que atrelada aos objetivos empresariais, passou a ser uma das 
principais formas de remuneração estratégica. No entanto, não é demais salientar que, 
para que a remuneração variável cumpra seu papel é necessário que seus objetivos 
sejam claros e ao alcance das pessoas.
A remuneração variável pode ser vinculada tanto aos lucros