CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS

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CARGOS, 
SALÁRIOS E 
BENEFÍCIOS
Professora Esp. Marcia Tathiane da Silva Ribeiro Mantovani
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; MANTOVANI, Marcia Tathiane da Silva Ribeiro; 
CARDOSO, Marilicy Maia Guerra. 
Cargos, Salários e Benefícios. Marcia Tathiane da Silva Ribeiro 
Mantovani; Marilicy Maia Guerra Cardoso. 
Reimpressão - 2018
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2016. 
367 p.
“Graduação - EaD”.
1. Cargos. 2. Salários . 3. Benefícios 4. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-0420-5
CDD - 22 ed. 658.3
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
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NEAD - Núcleo de Educação a Distância
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José Jhonny Coelho
Arte Capa
Arthur Cantareli Silva
Editoração
Matheus Felipe Davi
Revisão Textual
Daniela Ferreira dos Santos
Danielle Loddi
Ana Caroline Abreu
Ilustração
Marcelo Goto
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um 
grande desafio para todos os cidadãos. A busca 
por tecnologia, informação, conhecimento de 
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma 
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos farão grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar 
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir 
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a 
educação de qualidade nas diferentes áreas do 
conhecimento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento de uma 
sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi-
tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
quisa-extensão com as demandas institucionais 
e sociais; a realização de uma prática acadêmica 
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ência social e política e, por fim, a democratização 
do conhecimento acadêmico com a articulação e 
a integração com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al-
meja ser reconhecido como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela 
qualidade e compromisso do corpo docente; 
aquisição de competências institucionais para 
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade 
da oferta dos ensinos presencial e a distância; 
bem-estar e satisfação da comunidade interna; 
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de 
cooperação e parceria com o mundo do trabalho, 
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Pró-Reitor de 
Ensino de EAD
Diretoria de Graduação 
e Pós-graduação
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quando 
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou 
profissional, nos transformamos e, consequentemente, 
transformamos também a sociedade na qual estamos 
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de 
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com 
os desafios que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar, mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica 
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, 
contribuindo no processo educacional, complemen-
tando sua formação profissional, desenvolvendo com-
petências e habilidades e aplicando conceitos teóricos 
em situação de realidade, de maneira a inseri-lo(a) no 
mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como 
principal objetivo “provocar uma aproximação entre 
você e o conteúdo”, desta forma possibilita o desenvol-
vimento da autonomia em busca dos conhecimentos 
necessários para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas 
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos 
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. Ou 
seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente Virtual de 
Aprendizagem, interaja nos fóruns e enquetes, assista 
às aulas ao vivo e participe das discussões. Além dis-
so, lembre-se que existe uma equipe de professores 
e tutores que se encontra disponível para sanar suas 
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de aprendiza-
gem, possibilitando-lhe trilhar com tranquilidade e 
segurança sua trajetória acadêmica.
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Professora Esp. Marcia Tathiane da Silva Ribeiro Mantovani
Especializações em andamento de Psicopedagogia Institucional e de Docência 
no Ensino Superior pelo Centro Universitário de Maringá (UNICESUMAR). 
Especialista em MBA de Gestão de Pessoas (UNICESUMAR/2014). 
Graduação em Administração (UNICESUMAR/2012). Atua como consultora 
organizacional, professora de cursos de graduação e pós-graduação, 
colunista, blogueira, autora e revisora de livros nas áreas de Gestão de 
Recursos Humanos, Gestão de Carreira, Gestão de Processos e Segurança no 
Trabalho, acumulando vasta experiência nestas áreas. Também organizou e 
ministrou projetos de ensino com temas relacionados à administração de 
carreira, gestão de carreira e postura profissional, habilidades interpessoais, 
indicadores de recursos humanos aplicados ao endomarketing, pesquisa 
de clima organizacional, manual do colaborador, entre outros. Assim como, 
ministrou aulas relacionadas às disciplinas de capacitação e desenvolvimento 
de pessoas com ênfase nos treinamentos da área de segurança no trabalho, 
plano de cargos, salários e benefícios, gestão integrada da qualidade, entre 
outros.
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso
Pós-Graduação “Latu-Sensu” em MBA de Recursos Humanos pelo Centro 
Universitário de Maringá (UNICESUMAR/2002). Graduação em Administração 
pela Universidade Estadual de Maringá (UEM/1990). Docente do Centro 
Universitário Unicesumar na modalidade Presencial e professora T20 na 
Educação Superior a Distância. Tem experiência na área de Administração 
com ênfase em Administração de Empresas, atuando na área de Gestão 
de Pessoas, desde a estruturação, planejamento do departamento de 
Recursos Humanos, à organização e direção do mesmo, em empresas 
renomadas da região noroeste do Paraná. Na docência atua nos seguintes 
temas: Administração de Recursos Humanos, Gestão de Recursos Humanos, 
Gestão de Pessoas, Recrutamento & Seleção, Remuneração & Benefícios, 
Cargos e Salários e Benefícios, Gestão de Competências, Administração de 
Materiais, Organização Sistemas & Métodos, Fundamentos da Administração 
e Metodologia da Pesquisa.
SEJA BEM-VINDO(A)!
Caro(a) aluno(a), é com muito prazer que compartilhamos com você de um assunto tão 
importantee ao mesmo tempo promissor do ponto de vista organizacional como a Ad-
ministração de Cargos, Salários e Benefícios. Assim, esperamos que você encontre neste 
material inspiração e desejo de melhorar sempre, seja na vida acadêmica, seja profissio-
nalmente, ou ainda, em sua vida particular. Os conteúdos que você verá aqui são muito 
importantes para sua formação e para a construção de um plano de cargos e salários 
baseado na remuneração estratégica.
Todo o conteúdo abordado neste livro fará parte da disciplina Cargos, Salários e Benefí-
cios. Para tanto, neste material, você encontrará conceitos, ferramentas e metodologias 
que lhe auxiliarão na compreensão desse tema. Essa disciplina tem como objetivo prin-
cipal apresentar a você uma visão geral da área de administração salarial, que influencia-
rá diretamente na sua atuação profissional, pois, você provavelmente desenvolverá ou 
coordenará os programas e planos contemplados nesta área. Portanto, conhecer esses 
elementos é muito importante para a sua formação acadêmica e profissional.
Este livro foi estruturado didaticamente apresentando primeiro os principais conceitos 
que norteiam a administração salarial, em seguida, descrevemos o passo a passo para 
o planejamento, elaboração e implantação do plano de cargos e salários, bem como 
os demais programas que o complementam, dentre eles, o programa de remuneração 
variável, o programa de benefícios e o plano de carreira. Agora, veremos uma rápida 
apresentação sobre cada unidade.
A unidade I, indicada como “Plano de Cargos e Salários”, apresentará os conceitos rela-
cionados à remuneração, o salário e o cargo, que servirão de base para a compreensão 
dos demais assuntos tratados no decorrer deste livro. Também será abordado as etapas 
que contemplam o planejamento do plano de cargos e salários, dentre eles, o diag-
nóstico organizacional, a elaboração e aprovação do projeto, assim como a divulgação 
inicial do plano. Por fim, iniciaremos os estudos sobre a primeira etapa da elaboração 
do plano, conhecida como a descrição e análise de cargos nas modalidades tradicional 
e por competências.
Já na unidade II, denominada “Implantação do Plano de Cargos e Salários”, você conhe-
cerá as demais etapas de elaboração e implantação do plano, dentre elas, a avaliação de 
cargos e a pesquisa salarial, que fundamentarão o equilíbrio interno e externo da admi-
nistração salarial. Em seguida, as informações coletadas nas etapas anteriores servirão 
de ponto de partida para explorarmos a elaboração da estrutura e tabelas salariais, bem 
como da política salarial. Para finalizar, discutiremos sobre os cálculos de enquadramen-
to da nova realidade salarial na folha de pagamentos da empresa, a documentação e 
aprovação final do plano, assim como a melhor forma de divulgação dos parâmetros 
desenvolvidos para os líderes e colaboradores.
APRESENTAÇÃO
CARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS
Continuando nossa caminhada, na unidade III, intitulada “Programa de Remunera-
ção Variável”, inicialmente, estudaremos os principais tipos de remuneração variá-
vel, dentre elas a remuneração por reconhecimento, a remuneração por habilidades 
e competências e a remuneração por resultados, bem como seus desmembramen-
tos em participação nos resultados, resultados operacionais e resultados financei-
ros, incluindo suas vantagens e desvantagens, com ênfase especial no programa de 
participação nos lucros ou resultados.
Em nossa unidade IV, denominada “Programa de Benefícios”, você conhecerá os 
principais tipos de benefícios existentes e os tipos de programas de benefícios mais 
utilizados, dentre eles, o tradicional e o flexível, incluindo a reflexão sobre as vanta-
gens e as desvantagens de cada um deles. Também aprenderá sobre as etapas de 
planejamento, elaboração e implantação destes programas, bem como conhecerá 
algumas estatísticas que comprovam o crescimento da adoção de programas de 
benefícios pelas empresas que buscam um diferencial competitivo diante do mer-
cado de trabalho.
Finalizando nosso estudo, teremos, na unidade V, intitulada “Plano de Carreira”, os 
principais conceitos relacionados à carreira individual e organizacional, dentre eles, 
a carreira tradicional, proteana e sem fronteiras, assim como a diferença entre o 
planejamento de carreira e o plano de carreira. Em seguida, será possível verificar 
as estruturas de carreira tradicionais e modernas, e, por fim, discutiremos sobre as 
etapas de planejamento, elaboração e implantação do plano de carreira nas em-
presas, sempre correlacionados os modelos de estrutura do plano com as gerações 
correspondentes.
W. Somerset Maugham diz que “Existe algo interessante a respeito da vida, se você 
se recusa a aceitar aquilo que não seja ótimo, com muita frequência você a obtém”. 
Não precisamos nem destacar que a melhor opção você já fez! Contudo, os resulta-
dos finais dependerão com certeza da sua disposição em buscar o conhecimento e 
aplicá-lo com comprometimento e dedicação. Acreditando que você tem potencial 
para alcançar topos mais altos, convido-lhe a aproveitar melhor os conhecimentos 
repassados neste livro. É importante que, além da leitura, você acesse os links dis-
ponibilizados no elemento “saiba mais”, realize as “atividades de autoestudo” e faça 
pesquisas adicionais em outros livros ou artigos. 
Desejamos que você tenha uma ótima leitura e grandes momentos de aprendizado 
com nosso livro. Bons estudos!
Professora Esp. Marcia Tathiane da Silva Ribeiro Mantovani
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso
APRESENTAÇÃO
SUMÁRIO
09
UNIDADE I
PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
15 Introdução
16 Conceituando Remuneração 
33 Introdução ao Plano de Cargos e Salários 
43 Análise de Cargos Tradicional 
75 Análise de Cargos por Competências 
86 Considerações Finais 
96 Referências 
97 Gabarito 
UNIDADE II
IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
101 Introdução
102 Avaliação de Cargos 
118 Pesquisa Salarial 
131 Estrutura e Política Salarial 
161 Implantação do Plano de Cargos e Salários 
171 Considerações Finais 
179 Referências 
180 Gabarito 
SUMÁRIO
10
UNIDADE III
PROGRAMA DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
183 Introdução
184 Conceituando Remuneração Variável 
191 Remuneração por Reconhecimento 
197 Remuneração por Habilidades e Competências 
210 Remuneração por Resultados 
233 Considerações Finais 
241 Referências 
242 Gabarito 
UNIDADE IV
PROGRAMA DE BENEFÍCIOS
245 Introdução
246 Conceituando Benefícios 
251 Tipos de Benefícios 
265 Tipos de Programas de Benefícios 
270 Implantação do Programa de Benefícios 
280 Considerações Finais 
287 Referências 
289 Gabarito 
SUMÁRIO
11
UNIDADE V
PLANO DE CARREIRA
293 Introdução
294 Planejamento de Carreira 
312 Plano de Carreira 
319 Tipos de Estruturas de Carreira 
341 Implantação do Plano de Carreira 
356 Considerações Finais 
364 Referências 
366 Gabarito 
 
367 CONCLUSÃO
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Professora Esp. Marcia Tathiane da Silva Ribeiro Mantovani
Professora Esp. Marilicy Maia Guerra Cardoso
PLANO DE CARGOS E 
SALÁRIOS
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Conceituar remuneração e seus desmembramentos.
 ■ Fundamentar a busca pelo equilíbrio interno e externo da 
administração salarial.
 ■ Descrever as etapas do planejamento do Plano de Cargos e Salários.
 ■ Apresentar as ferramentas utilizadas na descrição e análise de cargos.
 ■ Enfatizar a importância da análise de cargos para os subsistemas de 
RH.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Conceituando remuneração
 ■ Introdução ao Plano de Cargos e Salários (PCS)
 ■ Análise de cargos tradicional
 ■ Analise de cargos por competências
INTRODUÇÃO
Olá, aluno(a), seja bem-vindo(a) à primeira unidade do livro, em que estudaremos 
sobre os principais temas que envolvem a administração salarial nas empresas, 
bem como as etapas iniciais da implantação do Plano de Cargos e Salários (PCS). 
Para tanto, vamos conceituar remuneraçãoe seus desmembramentos, fundamen-
tar a busca pelo equilíbrio interno e externo da administração salarial, descrever 
as etapas do planejamento do PCS, apresentar as principais ferramentas utiliza-
das na descrição e análise de cargos tradicional e por competências, e enfatizar 
a importância da análise de cargos para todos os subsistemas de recursos huma-
nos, em especial para a remuneração.
Nesta unidade, você conhecerá os itens que compõem a remuneração estra-
tégica, que servirá de base para todas as unidades do livro, bem como todos os 
tipos de salários existentes, que por sua vez, representam a remuneração funcional 
ou tradicional. Também discutiremos sobre o principal objetivo da administra-
ção salarial, que é a busca pelo equilíbrio interno e externo, ou seja, a equidade 
salarial, e a relação entre as teorias da motivação de Maslow e Herzberg e o enga-
jamento dos colaboradores dentro das empresas.
Em seguida, abordaremos o processo de planejamento do PCS, no qual 
descreveremos todas as etapas que compõem a elaboração e implantação do 
plano. Também serão apresentadas as fases da análise de cargos, que incluiem a 
coleta de dados, descrição e especificação dos cargos, com exemplos para ilus-
trar cada uma delas. Por fim, você aprenderá a realizar a análise de cargos por 
competências, que depois servirá de base para a formação da remuneração por 
competências considerada um modelo de remuneração variável. 
Neste estudo, enfatizaremos a importância da análise de cargos para os sub-
sistemas de recrutamento, seleção, treinamento, avaliação de desempenho, entre 
outros. Esperamos que você esteja ansioso(a) para iniciar a leitura desta uni-
dade, então, vamos lá!
Introdução
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Reprodução proibida. A
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CONCEITUANDO REMUNERAÇÃO
Para que você, aluno(a), possa compreender os termos e conceitos utilizados 
neste livro, é necessário iniciarmos por eles. O primeiro elemento é o salário, 
que pode ser definido como: 
[...] a totalidade das prestações econômicas dos trabalhadores, qual-
quer que seja a forma ou meio de pagamento, quer retribuam o tra-
balho efetivo, os períodos de interrupção do contrato e os descansos 
computados na jornada de trabalho (ZENNI; RAFAEL, 2006, p. 18).
Ou ainda, pode ser considerado uma “contraprestação devida e paga diretamente 
pelo empregador a todo empregado. Entende-se que salario é o valor ajustado 
entre as partes (empregador e empregado), seja um acordo tácito ou expresso” 
(OLIVEIRA, 2008, p. 5), por isto, o salário deve ser expresso e formalizado na 
Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS).
Podemos afirmar que o salário está relacionado à relação de emprego, pois 
determina as condições de vida do profissional que o recebe, em contrapartida, 
em relação à empresa, ele representa a maior fonte de despesa, como também 
ajuda a determinar o preço cobrado por produtos ou serviços, já que faz parte 
dos chamados custos fixos da organização. 
Para ser considerado salário, é necessária a presença de alguns elementos, 
dentre eles a habitualidade, a periodici-
dade, a essencialidade (não há relação de 
emprego sem o direito ao recebimento 
de salário), a possibilidade de quantifi-
cação, e a reciprocidade (pagamento em 
troca da prestação de serviços), a falta de 
qualquer um destes elementos pode atri-
buir outro significado ao termo salário.
Também é importante mencionar 
que existem três formas de pagamento 
deste salário, veja a descrição delas a 
seguir:
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 ■ Salário por unidade de tempo: é aquele em que o empregado se 
submete a horário de trabalho e é por meio deste que ele recebe 
salário fixo, independentemente de estar produzindo, trabalhando 
ou apenas à disposição da empresa.
 ■ Salário por unidade de obra ou produção: não se leva em conta 
o tempo gasto ou a disposição do empregador, mas o volume pro-
duzido ou o resultado do trabalho, ou seja, a produção alcançada 
pelo empregado.
 ■ Salário por tarefa ou misto: é a forma híbrida das duas anteriores, 
ou seja, o salário é pago em razão da produção e do empregado, 
por determinado tempo (ZENNI; RAFAEL, 2006, p. 39-42).
Ao salário podem ser atribuídos valores. Neste caso, ele pode ser um salário abso-
luto, quando oferece a capacidade de adquirir as coisas de que precisamos e fazer 
reservas para necessidades futuras, ou ainda pode ser considerado um salário 
relativo, quando existe compatibilidade com o trabalho que realizamos. Portanto, 
o “valor relativo dos salários é a parte mais complexa da questão e é dele que a 
administração salarial se ocupa na maior parte do tempo” (PASCHOAL, 2012, 
p. 10). Ou seja, o salário pode ser analisado sob dois pontos de vista distintos, ou 
seja, sob o ponto de vista do funcionário e sob o ponto de vista da organização. 
Nestes termos, sob o ponto de vista do funcionário, o salário significa retorno, 
retribuição, sustento de vida, padrão de vida e reconhecimento. Já para a organi-
zação, ele significa custo e fator que influencia o clima organizacional existente, 
e como consequência, a produtividade. Assim, para uma boa parte de trabalha-
dores, o salário significa a própria existência, enquanto para as organizações, 
representa a folha de pagamento, em outras palavras, a mais importante fonte 
de custos. É importante lembrar que existem vários tipos de salários, dentre eles:
 ■ Salário nominal ou bruto: É o salário que consta na ficha de registro, na 
carteira de trabalho profissional e em todos os documentos legais. Poderá 
ser expresso em hora, dia, semana, mês, ou outros, de acordo com o tipo 
de contratação existente.
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 ■ Salário efetivo ou líquido: É o salário bruto descontadas as obrigações 
legais, tais como contribuição previdenciária, imposto de renda e outras, 
de acordo com o tipo de contratação, ou seja, é o valor que efetivamente 
a pessoa recebe, embora haja outros valores que você receberá por oca-
sião de alguns eventos, tais como o Fundo de Garantia do Tempo de 
Serviço (FGTS).
 ■ Salário complessivo: É o salário bruto complementado pelas receitas adi-
cionais, tais como: hora extra, adicional noturno e outros.
 ■ Salário profissional: É o salário expresso na lei destinado a algumas pro-
fissões, tais como: médicos e engenheiros. Veja que o salário profissional 
não é necessariamente aquele que você recebe. É sim uma obrigação de o 
empregador tê-lo como salário nominal, não impedindo que seja maior 
que o estabelecido em lei ou acordo sindical.
 ■ Salário mínimo: “[...] é fixado em lei, nacionalmente unificado, capaz de 
atender as necessidades vitais básicas e as de sua família com moradia, 
alimentação, educação, saúde, lazer, vestuário, higiene, transporte e pre-
vidência social” (OLIVEIRA, 2008, p. 11). 
 ■ Salário normativo ou piso salarial: “[...] é definido pelos sindicatos 
representativos das categorias econômicas e profissionais, decorrentes de 
convenção ou acordo coletivo de trabalho, devendo ser maior que o salá-
rio mínimo” (OLIVEIRA, 2008, p. 54).
Agora que você já conhece o significado do termo salário, precisamos analisar 
outro conceito muito importante para a administração salarial, a remuneração 
ou salário global, que nada mais é que “[...] o conjunto de vantagens habitu-
almente atribuído ao empregado, de acordo com algum critério objetivo, em 
contraprestação de serviços prestados e em montante suficiente para satisfazer 
às necessidades próprias e da família” (ZENNI; RAFAEL, 2006, p. 18-19). 
Existem dois sistemasde remuneração: o tradicional e o estratégico. O 
Sistema de Remuneração Tradicional é baseado em cargos e funções, ou seja, 
nas descrições de atividades e responsabilidades de cada função hierarquizada 
segundo algum critério de avaliação também tradicional, por exemplo, por pon-
tos. Podemos dizer que este sistema representa apenas a remuneração funcional 
ou tradicional, também conhecida como remuneração fixa, que é considerada “a 
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forma mais tradicional utilizada pelas empresas para recompensar seus emprega-
dos por seu trabalho, representando ainda hoje a âncora, ou seja, a maior parcela 
do mix total da remuneração” (COOPERS; LYBRAND, 1996, p. 49). 
Este tipo de remuneração ainda é utilizado porque é implantado junto com 
um sistema de cargos e salários que ajuda a dar coerência interna à organização, 
permite equidade externa por meio de pesquisa salarial, bem como a equidade 
interna que produz um sentimento de justiça entre os colaboradores. Na figura 
a seguir, é possível analisar melhor este tipo de sistema de remuneração.
Figura 01 - Sistema de remuneração tradicional
 
Fonte: as autoras.
Neste caso, existem alguns fatores limitadores, dentre eles a inflexibilidade, falsa 
objetividade, metodologia desatualizada e conservadorismo, pois este sistema 
não considera a visão de futuro e a orientação estratégica da organização. Outros 
pontos críticos deste sistema são:
 ■ Promove um estilo burocrático de gestão.
 ■ Reduz a amplitude de ação dos indivíduos e grupos.
 ■ Inibe a criatividade.
 ■ Inibe o espírito empreendedor.
 ■ Reforça a orientação do trabalho voltada para o superior hierár-
quico.
 ■ Promove a obediência a normas e procedimentos, não a orienta-
ção para resultados.
 ■ Não tem orientação estratégica.
 ■ Não encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos.
 ■ Torna as promoções excessivamente importantes (COOPERS; 
LYBRAND, 1996, p. 52).
PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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As limitações do sistema, descritas anteriormente, impulsionaram o surgimento 
do Sistema de Remuneração Estratégico, que é ideal a nova realidade das orga-
nizações que atuam em um mercado globalizado e competitivo. Este tipo de 
remuneração é baseado nas características pessoais, nas características do cargo 
e no vínculo com a organização, ou seja, nos conhecimentos, habilidades, com-
petência, desempenho, resultados e evolução da carreira. Ou ainda, podemos 
afirmar que este sistema representa:
[...] o uso de várias modalidades de praticar a remuneração em uma 
empresa cujo objetivo é o de estimular os funcionários a trabalharem 
em prol dos objetivos organizacionais. A remuneração estratégica deve 
estabelecer, portanto, vínculo entre as ações das pessoas e os objetivos 
estratégicos da empresa, fomentando uma parceira. A premissa da re-
muneração estratégica é a de que os funcionários compartilhem das 
conquistas do seu trabalho por meio de várias alternativas de remune-
ração (PONTES, 2013, p. 375).
Os principais componentes deste sistema são a remuneração funcional que 
representa o salário contratual ou salário base e os adicionais obrigatórios determi-
nados pela função do cargo ocupado e ajustada ao mercado, pode ser considerado 
o valor mínimo que o colaborador recebe a cada mês e que serve de referência 
para vários cálculos trabalhistas, como as horas extras, lembrando que no Brasil 
este salário não pode ser inferior ao salário mínimo nacional; a remuneração 
indireta ou salário indireto que são os benefícios, serviços e outras vantagens 
obrigatórias e espontâneas; a remuneração variável que é condicionante e vin-
culada a metas de desempenho do indivíduo, da equipe ou da organização e as 
alternativas criativas que são os prêmios, gratificações e outras formas espe-
ciais de reconhecimento (COOPERS; LYBRAND, 1996).
Na figura a seguir é possível verificar os desmembramentos deste tipo de 
sistema de remuneração.
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Figura 02 - Sistema de remuneração estratégica 
Fonte: as autoras.
O sistema de remuneração tradicional ainda é muito utilizado pelas empresas, em 
especial as de pequeno porte devido ao orçamento financeiro mais enxuto, mas 
você como profissional de recursos humanos ao final deste livro terá compreen-
dido a importância da implantação do sistema de remuneração estratégica para 
a “saúde” das empresas. Visando ajudar você no processo de implantação deste 
tipo de remuneração em empresas com gestão mais tradicional ou com gestão 
mais avançada, foram criados alguns princípios, dentre eles (WOOD JÚNIOR; 
PICARELLI FILHO, 2009):
 ■ Princípio da melhoria do desempenho: neste caso, deve ser identifi-
cado e comunicado o desempenho que pretendesse motivar. No caso das 
empresas tradicionais, deve-se consolidar a posição de liderança, man-
tendo a rentabilidade. Já nas empresas com gestão avançada devem-se 
aproveitar as oportunidades de mercado para atingir taxas significativas 
de crescimento.
 ■ Princípio do timing de reconhecimento: neste caso, deve ser definido o 
timing entre o cumprimento dos objetivos e o reconhecimento. Em empre-
sas tradicionais devem-se adotar o pagamento anual de bônus e outras 
formas de remuneração variável. Já nas empresas avançadas devem-se 
reduzir o tempo entre a apuração dos resultados para a composição da 
parcela variável da remuneração e o pagamento desta.
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 ■ Princípio do desenvolvimento: neste caso, deve-se definir a prioridade do 
desenvolvimento das habilidades e competências individuais e da equipe. 
Nas empresas tradicionais devem-se manter os programas bem estruturados 
de educação e treinamento para todos os colaboradores. Já nas empresas 
avançadas, o desenvolvimento dos colaboradores deve ser gerenciado no 
contexto do sistema de remuneração por habilidades e por competências.
 ■ Princípio do valor de recompensa: neste caso, deve-se identificar e 
comunicar as diretrizes relacionadas ao valor da recompensa, incluindo 
o aspecto objetivo (monetário) e o aspecto simbólico. Nas empresas tra-
dicionais devem-se pagar salários fixos compatíveis com a estratégia de 
remuneração adotada pela empresa, bem como pagar bônus aos gerentes 
e diretores mediante o atendimento de metas. Já nas empresas avançadas 
devem-se pagar uma parte substancial da remuneração em função dos 
resultados e recompensar desempenhos excepcionais.
 ■ Princípio do estabelecimento de metas: neste caso, deve-se garantir que 
as metas sejam estabelecidas de forma negociada. Nas empresas tradicio-
nais, as metas devem ser negociadas entre líderes e liderados, a partir dos 
objetivos estratégicos da empresa. Já nas empresas avançadas, as metas 
devem ser propostas pelas células e equipes de trabalho, a partir dos obje-
tivos estratégicos dos negócios. 
 ■ Princípio da atração e retenção: neste caso, deve-se definir e divulgar 
a orientação da empresa sobre o tipo de profissional que deseja atrair. A 
empresa tradicional provavelmente quer atrair profissionais maduros e 
experientes. Já as empresas avançadas querem atrair jovens empreende-
dores, dispostos a assumir riscos.
Portanto, você pode notar que o sistema de remuneração estratégico pode ser 
implantado em qualquer tipo de empresa, desde que respeitadas suas caracte-
rísticas específicas, bem como saber administrar as dificuldades que podem ser 
encontradas durante o processo. Por exemplo: os custos diretos da implanta-
ção do sistema, os custos indiretos com treinamentos, e os custos psicológicos 
quesão reflexos do estresse dos colaboradores devido à transição do sistema de 
remuneração. Nesta linha de raciocínio, podemos dizer que a administração de 
cargos e salários, portanto, é a parte da administração de recursos humanos que 
lida com as recompensas materiais pelo trabalho das pessoas. 
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Até mesmo porque as pessoas em uma empresa trabalham esperando receber 
em troca recompensas materiais e não materiais. Mas o que são as recompensas 
materiais e as não materiais? As recompensas não materiais ou não financei-
ras referem-se aos programas de reconhecimento, programas de treinamento e 
desenvolvimento, plano de carreira, programas de avaliação de desempenho, e 
a existência de um ambiente de trabalho acolhedor e estimulante. Em contra-
partida, as recompensas materiais ou financeiras tratam da remuneração fixa, 
remuneração variável e dos benefícios (VIZIOLI, 2010).
Dessa maneira, podemos concluir que uma pessoa, ao estabelecer uma rela-
ção de trabalho com uma organização, poderá receber em troca a remuneração 
fixa, a remuneração variável, e ainda benefícios a este respeito, quando utilizado 
o sistema de remuneração estratégica, por isto, vamos tratar neste livro do pla-
nejamento, elaboração e implantação de um plano de cargos e salários baseado 
neste tipo de remuneração. 
Fazendo uma análise do cotidiano das organizações, levando em conta a troca 
que se estabelece entre as pessoas (colaboradores) e as organizações, é comum 
os colaboradores reclamarem por aumento salarial, quando gastam mais do que 
realmente podem, ou usam esta situação como argumento, quando fazem com-
parações salariais com outros colegas de trabalho (PASCHOAL, 2012).
A Administração de Cargos e Salários (ACS) teve seu início nos anos 40 
quando foi implantado em empresas estatais e órgãos governamentais. Já nos 
anos 60, devido à chegada das multinacionais, ganhou maior espaço nas empre-
sas, e nos anos 70 surgiram novas metodologias de avaliação de cargos, como 
por exemplo a metodologia da consultoria HayHoyler. 
Atualmente, a ACS vem experimentando uma grande disseminação entre 
as empresas, bem como forte influência das entidades sindicais. Podemos dizer 
também que a ACS reúne algumas funções que acreditamos ser importantes 
para o desenvolvimento dos tópicos seguintes no que se referem aos principais 
motivos que impulsionam os colaboradores no desenvolvimento de suas tarefas 
e atribuições. Assim, destacamos as quatro funções básicas que a administração 
de cargos e salários deve cumprir:
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 ■ Alcançar o equilíbrio interno: Significa que os salários devem ser 
distribuídos com justiça, de acordo com a complexidade das tare-
fas e o nível de responsabilidade concernente a cada cargo.
 ■ Alcançar o equilíbrio externo: Significa que os salários devem ser 
compatíveis com os oferecidos pelo mercado, para que a organiza-
ção consiga atrair e reter os talentos de que necessita.
 ■ Motivar os funcionários: Os cargos e salários devem ser adminis-
trados de tal maneira que o colaborador perceba que, se cumprir 
sua parte para o alcance dos objetivos organizacionais, será recom-
pensado adequadamente.
 ■ Fortalecer a estratégia organizacional: Significa que a adminis-
tração de cargos e salários, como todas as outras práticas de RH 
(como treinamento e desenvolvimento, recrutamento e seleção, 
entre outros) deve estar alinhada à estratégia geral, por exemplo, 
não faria sentido algum a organização se dispor a pagar salários 
muito acima da média do mercado se não visa oferecer produtos 
ou serviços diferenciados em relação aos da concorrência (VIZIO-
LI, 2010, p. 167).
Como você pôde verificar, dentre as funções da administração de cargos e salá-
rios destacam-se a de motivar os colaboradores, mas, afinal, o que é motivação? 
Consideramos este tema complexo, por isto, vamos abordá-lo no que diz respeito 
à troca do trabalho humano pela recompensa salarial, ou seja, até que ponto o 
salário é o agente motivador para o alcance da melhor produtividade por parte 
do colaborador? Motivação pode ser definida como “o processo responsável pela 
intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de 
uma determinada meta” (ROBBINS; DECENZO, 2005, p. 132).
Ainda neste sentido, acredita-se que a motivação tem o mesmo peso que a 
capacidade para o alcance de um bom desempenho. Contudo, a motivação sozi-
nha não garante o alcance da meta, pois isso depende também da capacidade 
física, técnica ou intelectual necessária para alcançá-la. Por exemplo, quando um 
determinado cargo exige alguns requisitos intelectuais, como raciocínio lógico 
e matemático, contudo, se a pessoa não os desenvolveu o suficiente para aplicá-
-los, pode vir a deixar a desejar no exercício de suas funções. 
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Apesar de acreditarmos não ser novidade para você, vamos fazer uma breve 
abordagem sobre os estudos relacionados à motivação, principalmente os rea-
lizados por Elton Mayo e a Teoria das Relações Humanas, que aborda a Teoria 
das Necessidades Humanas de Maslow e os Fatores Motivadores e Higiênicos 
de Herzberg, no sentido de relacionarmos à motivação das pessoas com a 
remuneração. 
Uma das primeiras tentativas de se usar técnicas científicas para examinar 
o comportamento humano ocorreu por meio dos estudos de Hawthorne, mais 
precisamente em 1924 pela Western Electric, sob a supervisão de Elton Mayo. 
Estes estudos, por sua vez, estimularam o debate sobre a importância da satisfa-
ção humana e do desenvolvimento pessoal no trabalho, assim como a necessidade 
de se compreender as relações entre as pessoas.
A abordagem das relações humanas teve seu início a partir destes estudos, e 
suas conclusões serviram de ponto de partida para desviar a atenção da melho-
ria da eficiência enfatizada pela Administração Científica, para o aumento do 
crescimento e desenvolvimento humano, bem como sua satisfação no trabalho. 
Depois de anos de pesquisa, Mayo pôde concluir que o grupo social afeta 
consideravelmente as ações e atitudes dos colaboradores, passando, a partir daí, 
a estudar os fatores que exerciam influência no processo de motivação destes 
colaboradores. Posteriormente, Mayo comprovou que o salário, isoladamente, 
não é um fator de motivação (PONTES, 2013).
Seguindo nossa linha de estudo quanto à motivação, destacamos a Teoria da 
Hierarquia das Necessidades criada na década de 1950 pelo psicólogo norte-a-
mericano Abraham Maslow, ela é a mais conhecida das teorias sobre motivação. 
Esta teoria parte do princípio de que o ser humano busca primeiro satisfazer 
suas necessidades mais básicas para, em seguida, sentir-se novamente insatis-
feito e então se preocupar com outras necessidades. 
Todavia, não é necessário que as necessidades de uma categoria estejam 
plenamente satisfeitas para que se busquem as seguintes, é possível verificar os 
componentes desta hierarquia por meio da figura a seguir.
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Figura 03 - Hierarquia das necessidades de Maslow
 
Fonte: Adaptado de Paschoal (2012).
É importante mencionar também que atualmente, o maior desafio das empresas 
é conquistar o engajamento dos seus colaboradores, ou seja, fazer com que eles se 
comprometam com os objetivos organizacionais, por isto, vamos apresentar os con-
ceitos da teoria de Maslow e seus impactos no engajamento dos colaboradores. A 
primeira necessidade são as fisiológicas, que estão relacionadas com a subsistên-
cia, ouseja, tudo que mantém uma pessoa viva, por exemplo, a alimentação, abrigo, 
água, sono, sexo, intervalos de descanso, conforto físico, horário de trabalho razoá-
vel, entre outros. Ela pode se tornar um fator desmotivador, gerando o engajamento 
nulo dos colaboradores, também considerados ativamente desengajados, ou seja, 
aqueles que espalham sementes de negatividade, sabotando o progresso da empresa, 
este comportamento pode ser comprovado em frases como (PASCHOAL, 2012):
 ■ Estou aqui pelo salário.
 ■ Não estou satisfeito com o que faço.
 ■ Eu sou um empregado que vale a pena.
 ■ Já deu a hora de ir embora?
 ■ Vou embora quando puder.
 ■ Meu trabalho não me excita.
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A próxima necessidade é a segurança, que está relacionada com a proteção contra 
todo tipo de ameaça física ou psíquica às condições de subsistência conseguidas, 
por exemplo, a violência, privação das condições de subsistência, instabilidade 
de emprego, más condições de trabalho, remuneração e benefícios incompatí-
veis com as necessidades, guerra, caos, doenças, crise financeira, entre outros. 
Pode se tornar um fator desmotivador, gerando o não engajamento dos cola-
boradores, ou seja, desengajados, são aqueles colaboradores qualificados, mas 
individualistas, que na primeira oportunidade vão trabalhar na concorrência, 
este comportamento pode ser comprovado em frases como (PASCHOAL, 2012):
 ■ Estou interessado em horas extras.
 ■ Estou mais doente do que gostaria.
 ■ Eu tenho más condições de trabalho.
 ■ Eu tenho visto anúncios de emprego.
 ■ Eu não gosto do meu gestor nem de minha equipe.
 ■ Eu não gosto muito do que faço, mas vou ficando.
As necessidades sociais ou de associação dizem respeito ao compartilhamento 
com outras pessoas, ter amigos, poder conviver com outras pessoas, ou ainda, 
a necessidade de ser amado, de pertencer a um grupo social como a família, a 
vizinhança e o grupo de amigos, amizade com colegas de trabalho, interação 
com clientes, entre outros. Pode se tornar um fator motivador, gerando o quase 
engajamento dos colaboradores, ou seja, os relativamente engajados, que repre-
sentam aqueles que se concentram em fazer as tarefas, mas não se importam com 
o resultado, comprovados em frases como (PASCHOAL, 2012):
 ■ Eu sei que faço parte de algo grande.
 ■ Eu quase sempre estou comprometido, mas tem horas que não.
 ■ Eu tenho orgulho em trabalhar aqui, mais não preciso gritar isso aos qua-
tro cantos.
 ■ Eu poderia sair se tentasse.
 ■ Não há desenvolvimento de carreira aqui.
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Também existe a necessidade de estima ou autoestima, que é a necessidade de 
que nossas ações sejam aceitas, validadas e elogiadas pelas outras pessoas, a 
ponto de nos vermos capazes, recobrarmos ou fortalecermos o amor-próprio, 
ou seja, é a necessidade de ser respeitado e admirado, por si mesmo e pelos 
outros. Fatores que podem sanar estas necessidades são a responsabilidade por 
resultados, orgulho e reconhecimento, promoções, entre outros. Pode se tornar 
um fator motivador, gerando o engajamento dos colaboradores, ou seja, aque-
les colaboradores que vestem a camisa da empresa, o comportamento pode ser 
comprovado em frases como (PASCHOAL, 2012):
 ■ Eu sou uma parte vital em meu trabalho.
 ■ Eu me sinto importante com o que faço.
 ■ Estou muito ocupado e provavelmente muito estressado.
 ■ Eu sou um empreendedor.
 ■ Eu vou sair se algo muito melhor surgir.
E por fim, a necessidade de autorrealização que representa a necessidade que 
temos de fazer o que gostamos, de vencer desafios, de construir algo a partir da 
nossa capacidade, ou seja, é a necessidade de realizar o próprio potencial. Varia 
muito, pois depende das inclinações de cada um, por exemplo, realizar um tra-
balho criativo e desafiante, diversidade e autonomia, participações nas decisões, 
ser um profissional prestigiado ou um grande atleta, em média, menos de 15% 
atinge este nível. Pode se tornar um fator motivador, gerando o alto engajamento 
dos colaboradores, ou seja, aqueles colaboradores leais à organização, que con-
tribuem para a sua lucratividade, este comportamento pode ser comprovado em 
frases como (PASCHOAL, 2012):
 ■ O que posso fazer pelos outros?
 ■ Inspiro os outros a fazerem seu melhor.
 ■ Amo trabalhar aqui.
 ■ Eu voo alto.
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As necessidades sociais e de estima têm um impacto direto sobre o engajamento, 
por isto, as empresas devem dedicar um tempo no seu monitoramento e na sua 
satisfação. Assim, podemos concluir que as necessidades correspondentes aos 
quatro primeiros degraus da pirâmide são chamadas de inferiores ou necessida-
des de deficiência, em outras palavras, elas representam carências irremediáveis 
do ser humano que, se não alcançadas, limitam gravemente seu bem-estar físico 
e psíquico. Em contrapartida, a última categoria de necessidade, a da autorreali-
zação, é considerada uma necessidade superior ou de crescimento.
Fazendo uma análise da teoria de Maslow, em relação ao salário ser um agente 
motivacional ou não, podemos concluir que apesar de ser de forma indireta, este 
exerce sim uma influência sobre o alcance dessas necessidades. Em outras palavras, 
é por intermédio do salário que alcançamos a satisfação de nossas necessidades 
básicas, como necessidades de alimento, moradia, entre outros. Em contrapar-
tida, no que diz respeito à necessidade de segurança, a estabilidade da empresa 
no mercado é condição que proporciona a garantia do recebimento do salário, 
sendo de suma importância para o indivíduo (PONTES, 2013).
Já a título de reconhecimento, diante de um aumento por mérito no exercício 
de suas funções, o indivíduo pode estar suprindo sua necessidade de reconheci-
mento e aceitação social. Dessa forma, o salário quando bem administrado pelo 
Departamento de Recursos Humanos ou Departamento de Cargos e Salários 
pode ser um fator que servirá de base aos fatores motivadores relacionados ao 
cargo ocupado, e não um fator de motivação. Já quanto à Teoria de Herzberg, 
o comportamento das pessoas é fortemente orientado por dois fatores, dentre 
eles, temos: 
 ■ Fatores higiênicos: são aqueles relacionados com as necessidades 
básicas da subsistência e do trabalho, o fato de tais fatores estarem 
satisfeitos não significa que haja motivação, porém o seu não aten-
dimento leva necessariamente à desmotivação.
 ■ Fatores motivacionais: estão ligados mais aos aspectos psicológi-
cos de reconhecimento, autoestima, autorrealização, entre outros. 
O fato de tais necessidades não estarem satisfeitas não leva obriga-
toriamente à desmotivação, mas a ocorrência do reconhecimento, 
por exemplo, sempre gera um estado de motivação positiva (PAS-
CHOAL, 2012, p. 7). 
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Os fatores de motivação são intrínsecos e estão relacionados à satisfação no 
trabalho, enquanto os fatores de higiene são extrínsecos e estão associados à insa-
tisfação, porque estão relacionados às condições de trabalho, e não ao trabalho 
em si, e não são capazes de, sozinhos, promoverem a motivação. 
Para Herzberg, os fatores que geravam insatisfação estavam relacionados às 
necessidades mais básicas do ser humano, como saciar a fome e se proteger de 
ameaças externas. Já os fatores que levavam à satisfação, por sua vez, estavam 
relacionados às necessidades superiores do ser humano, ao seu desejo de vencer 
desafios e, assim, alcançar o crescimento psicológico (VIZIOLI, 2010). É possí-
vel verificar alguns exemplosdestes fatores no quadro a seguir.
Quadro 01 - Fatores de Herzberg
FATORES DE HIGIENE
(ASSOCIADOS À INSATISFAÇÃO NO 
TRABALHO)
FATORES DE MOTIVAÇÃO
(ASSOCIADOS À SATISFAÇÃO NO 
TRABALHO)
Políticas e administração da empresa.
Supervisão.
Relacionamento com o superior.
Condições de trabalho.
Salário.
Relacionamento com colegas.
Vida pessoal.
Relacionamento com subordinados.
Status.
Segurança.
Realização.
Reconhecimento.
O trabalho em si.
Responsabilidade.
Progresso.
Crescimento.
Fonte: Vizioli (2010, p. 139).
Para sugerir um modelo de gestão dos recursos humanos condizente com as 
suas descobertas, Herzberg criou o conceito de enriquecimento de cargos (job 
enrichment), uma prática que consiste em associar as tarefas comuns do traba-
lhador com outras mais nobres, desafiadoras e significativas. O enriquecimento 
de cargos foi uma das primeiras tentativas concretas, nos Estados Unidos, de 
abandonar o paradigma taylorista-fordista em favor de modos de organização 
do trabalho mais participativos e cooperativos. 
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Fazendo um paralelo da teoria de Herzberg com o salário como um agente 
motivador, podemos concluir mais uma vez que o salário, tratado de maneira 
isolada, não ganha força suficiente para ser um fator motivador, ou seja, e se 
levarmos em conta os fatores considerados motivadores (realização, reconhe-
cimento, responsabilidade, progresso, entre outros) mais o salário, este último 
virá fortalecer os aspectos motivadores, fazendo com que o colaborador venha, 
como consequência, a melhorar inclusive seu desempenho (PONTES, 2013).
Antes de adentrarmos no contexto que conduzirá ao estudo e interpretação 
do que venha a ser o planejamento do plano de cargos e salários, considera-
mos importante fazer uma abordagem às dificuldades encontradas pela área de 
administração de cargos e salários. E também quanto ao dilema que a maioria 
das organizações encontra para manter profissionais capacitados, levando-se em 
conta os custos provenientes desta estratégia. Remunerar de forma diferenciada 
o capital humano em relação à concorrência não é nada simples, quando nos 
referimos ao custo desta estratégia em relação à folha de pagamento. 
Com isso, surge a grande preocupação da administração de cargos e salá-
rios, ou seja, a manutenção do equilíbrio interno e externo.
O equilíbrio interno visa garantir que cada cargo tenha um equilíbrio 
em relação aos demais cargos da própria organização. O equilíbrio in-
terno (ou consistência interna dos salários) é alcançado por meio de 
informações internas obtidas por meio da avaliação e classificação dos 
cargos, assentadas sobre um prévio programa de descrição e analise de 
cargos (CHIAVENATO, 2009, p. 39).
Nesta linha de raciocínio, o equilíbrio interno tem um grau de importância grande 
para as organizações, uma vez que é comum aos colaboradores compararem seus 
salários com os demais colaboradores, não vindo a compreender a diferença de 
remunerações existentes, e uma vez não sendo visível a distinção entre os cargos em 
termos de complexidade, do grau de responsabilidade, da capacidade, entre outros. 
Já o equilíbrio externo visa garantir que cada cargo tenha um equilíbrio 
em relação aos mesmos cargos de outras organizações que atuam no 
mercado de trabalho para obter o equilíbrio externo dos salários. O 
equilíbrio externo (ou consistência externa dos salários) é alcançado 
por meio de informações externas obtidas pela pesquisa de salários 
(CHIAVENATO, 2009, p. 39).
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Ou seja, o equilíbrio externo é conseguido por intermédio da adequação salarial 
da organização frente ao mercado de trabalho, ele também apresenta um grau 
de importância para a organização, tendo em vista que os colaboradores com-
param suas remunerações com o que a concorrência está praticando. Sem falar 
da dificuldade que algumas organizações podem ter para manter profissionais 
capacitados, principalmente em momentos de escassez de mão de obra, o que 
automaticamente impulsiona a valorização dos mesmos em termos de remune-
ração. Para maior compreensão destes temas, destacamos a figura, a seguir, que 
demonstra os fatores internos e externos que influenciam na determinação dos 
salários praticados pelas organizações.
Figura 04 - Composição dos salários, considerando os fatores internos e externos
 
Fonte: Chiavenato (2009, p. 38).
Uma vez estabelecidas as dificuldades para se manter a equidade salarial dentro 
das organizações, acreditamos que neste momento fica mais fácil estabelecer o 
grande objetivo da ACS, que “é auxiliar a organização a remunerar o pessoal de 
forma adequada, com justiça interna e competitividade externa” (PASCHOAL, 
2012, p. 13). Agora que você já conhece os principais termos e conceitos rela-
cionados à administração salarial, no próximo tópico, abordaremos as fases da 
etapa de planejamento do plano de cargos e salários baseado no sistema de remu-
neração estratégico. Até lá!
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Introdução ao Plano de Cargos e Salários
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INTRODUÇÃO AO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
Neste tópico, abordaremos a primeira etapa do plano de cargos e salários, o pla-
nejamento, bem como enfatizaremos as principais fases da mesma. O Plano de 
Cargos e Salários (PCS) também é conhecido como Plano de Cargos, Carreira 
e Salários (PCCS), ou ainda Plano de Cargos, Carreira e Remuneração (PCCR), 
e pode ser definido como um:
[...] sistema que estabelece um conjunto de regras para administração 
dos salários pagos e a carreira dos colaboradores de uma empresa, me-
diante analise da demanda ou atribuição dos cargos x habilitação in-
dividual necessária para obter a justiça interna (avaliação de cargos) 
e avaliação externa (pesquisa de mercado), objetivando o equilíbrio 
entre a necessidade de atração e retenção de pessoas e a capacidade 
de pagar (custo de mão de obra no produto ou serviço), observando a 
legislação trabalhista (HUCZOK; LEME, 2012, p. 01).
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Portanto, é por meio do PCS que a empresa encontra o equilíbrio interno e externo 
mencionado no primeiro tópico desta unidade, lembrando que este plano contempla 
a remuneração estratégica, ou seja, unifica no mesmo documento a remuneração 
funcional, a remuneração variável, os benefícios e o plano de carreira, para que 
você conheça todos os elementos da administração salarial na prática. O PCCS visa:
 ■ Organização de atividades.
 ■ Equidade interna e externa.
 ■ Dimensionamento da massa salarial no aspecto financeiro.
 ■ Estabelecer parâmetros de diferenciação estáveis entre os cargos e 
os salários dos ocupantes.
 ■ Evitar problemas legais trabalhistas.
 ■ Instrumento de gestão da evolução salarial e carreira.
 ■ Agilidade no processo de análise dos pedidos e questões de remu-
neração do quadro de pessoal (LEME; HUCZOK, 2012, p. 03).
Existem várias práticas de recursos humanos inovadoras no mercado, mas antes 
de uma empresa investir em qualquer tipo de projeto, é necessário saber o seu 
grau de maturidade. Este grau não está ligado ao tamanho da empresa, mas 
sim ao nível de entendimento dos gestores em relação à importância do capital 
humano para o seu crescimento, caso contrário o projeto apenas vai gerar cus-
tos financeiros e psicológicos desnecessários. 
No caso do plano de cargos e salários (PCS) não é diferente. Este documento 
é um instrumento que equaciona o problema da maioria das empresas em rela-
ção à subjetividade na administração salarial, pois consegue alcançar o equilíbrio 
internoe externo. No quadro, a seguir, é possível verificar o desmembramento 
das etapas de planejamento, elaboração e implantação do PCS que serão estuda-
das neste livro.
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Quadro 02 - Etapas do PCS
PLANEJAMENTO
Definição dos responsáveis pelo projeto.
Diagnóstico organizacional.
Mapeamento das orientações legais.
Escolha do modelo de PCS.
Elaboração dos objetivos do plano.
Elaboração do cronograma e orçamento.
Documentação do projeto.
Aprovação do projeto pela diretoria.
Divulgação do projeto.
ELABORAÇÃO
Descrição e análise de cargos (unidade I).
Avaliação de cargos (unidade II).
Pesquisa salarial (unidade II).
Definição da estrutura salarial (unidade II).
Definição da política salarial (unidade II).
Definição do programa de remuneração variável (unidade III).
Definição do programa de benefícios (unidade IV).
Definição do plano de carreira (unidade V).
Documentação do plano.
IMPLANTAÇÃO
Avaliação do pessoal.
Enquadramento dos colaboradores.
Análise e adequação do plano.
Cálculo do impacto na folha de pagamento.
Aprovação do plano pela diretoria.
Formalização dos enquadramentos.
Homologação do plano no Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) ou Sindicato.
Divulgação do plano aos gestores e gerentes de linha.
Divulgação do plano aos colaboradores.
Revisão e atualização do plano.
Fonte: Adaptado de Marras (2012) e Pontes (2013).
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Como mencionado anteriormente, neste tópico, estudaremos sobre o planeja-
mento do PCS, no sentido de definir os passos básicos a serem tomados quando 
uma empresa pretende adotar um plano de cargos e salários, que é algo extrema-
mente importante, uma vez que será por intermédio do mesmo que se poderá 
identificar as decisões que deverão ser tomadas, a fim de transformar o que era 
apenas uma ideia em uma prática organizacional. Este planejamento, por sua vez, 
é responsabilidade da área de Recursos Humanos (RH), tendo em vista a apro-
ximação deste com as atividades que envolvem as atribuições da Administração 
de Recursos Humanos (ARH) (MARRAS, 2012).
Quando os gestores de uma empresa começam a escutar frequentemente 
frases como: “Fulano ganha mais do que eu”, “o seu cargo tem menos respon-
sabilidade que o meu”, “Sicrano ganha mais do que eu e faz bem menos”, ou 
“Beltrano faz a mesma coisa que eu, mas ganha mais”, é preciso parar e pensar 
se não está faltando alguma coisa na sua gestão de pessoas.
Neste momento, é muito importante detectar os principais fatores motiva-
dores e desmotivadores presentes no ambiente de trabalho, ou seja, identificar 
as expectativas dos colaboradores em relação à remuneração e benefícios ofe-
recidos, visando se certificar que o problema é a política salarial ineficiente ou 
inexistente, ou outro fator mais grave, pois a implantação de um PCCS deve ser 
feita conscientemente e não apenas por modismo. 
Todavia, como todo plano de RH, o plano de cargos e salários deve ser implan-
tado com a participação das gerências, tendo em vista que estes profissionais são 
diretamente os responsáveis pela motivação e produtividade de suas equipes de 
trabalho dentro das organizações. Sem falar da necessidade destes estarem a par 
das políticas e diretrizes estabelecidas pelo plano de cargos e salários, uma vez 
que lidarão com a grande massa de colaboradores da estrutura organizacional, 
devendo estar preparados para sanar dúvidas e conduzi-los para o alcance dos 
melhores resultados (PONTES, 2013). Agora, você conhecerá as fases de plane-
jamento do PCS propriamente dito:
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Fase 01 – Definir os responsáveis pelo projeto: Neste momento, a 
empresa deve escolher quem serão os responsáveis pelo projeto, para 
tanto pode ter três opções, utilizar a própria equipe do departamento 
de recursos humanos, desde que eles estejam preparados por meio de 
cursos existentes no mercado ou benchmarking, contratar um consultor 
apenas para orientar o processo, ou uma consultoria especializada para a 
implantação de todo o projeto, nestes dois últimos casos deve ser levado 
em conta os custos e idoneidade do fornecedor, estes conferem mais cre-
dibilidade ao processo (MARRAS, 2012). 
Fase 02 – Diagnóstico organizacional: Após a escolha do responsável 
faz se necessário fazer o diagnóstico organizacional, ou seja, o mapea-
mento ou levantamento de todas as informações relacionadas à estrutura 
organizacional atual e futura que pode ser obtido por meio de entrevistas 
com o corpo executivo da empresa e com a aplicação de uma pesquisa de 
clima organizacional, visando identificar os seguintes tópicos:
 ■ Histórico da empresa.
 ■ Estrutura organizacional.
 ■ Sistema de remuneração vigente.
 ■ Nível de insatisfação com o sistema vigente.
 ■ Cargos utilizados e dispersão salarial.
 ■ Reclamações trabalhistas com foco em cargos e salários.
 ■ Tentativas anteriores de sistematização da administração de salá-
rios.
 ■ Sistema de comunicação usual.
 ■ Relações com o sindicato (histórico de greves).
 ■ Visão dos trabalhadores sobre o assunto.
 ■ Existência de representações internas.
 ■ Estágio de desenvolvimento organizacional.
 ■ Principais valores de organização. 
 ■ Centros de poder.
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 ■ Demandas motivacionais predominantes.
 ■ Motivos determinantes da decisão de se desenvolver o sistema.
 ■ Organograma da empresa. 
 ■ Relação nominal dos empregados por centro de custo.
 ■ Relação nominal de salários hierarquizada (do menor ao maior salário).
 ■ Relação de cargos existentes na empresa por ordem alfabética.
 ■ Relação, por centro de custo, dos responsáveis (líderes de cada 
grupo) de cada área da empresa (chefes, gerentes, diretores) (JOR-
GE, 2007, p. 24-25).
Também é necessário analisar a capacidade financeira, as políticas e práticas 
existentes de RH, e os problemas existentes para conhecer a realidade atual 
da empresa. No caso das empresas que não têm processos de recursos huma-
nos bem definidos, documentados e implantados, por exemplo, o processo de 
recrutamento e seleção, avaliação de desempenho e treinamento, pode encontrar 
dificuldades na manutenção do PCS, portanto, é necessário primeiro estrutu-
rar estes processos, que indicam a maturidade da política de gestão de pessoas 
da empresa, e depois iniciar o processo do PCS. Após a empresa identificar que 
precisa e está preparada para este tipo de projeto, é preciso verificar se a alta 
administração “comprou realmente a ideia” e está disposta a participar, sem o 
respaldo deles nenhum projeto consegue sair do papel, pois, são eles que garan-
tem que o plano tenha equidade interna e coerência externa de acordo com as 
possibilidades financeiras da empresa (RABAGLIO, 2012).
Fase 03 – Mapeamento das orientações legais: Agora é preciso mapear as 
orientações legais acerca do PCS, ou seja, estudar alguns itens para que o 
plano tenha validade legal, para tanto, deve-se pesquisar as leis pertinentes, 
como a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), Constituição Federal, 
convenções e acordos coletivos vigentes, entre outros documentos oficiais. 
Uma das informações encontradas nesta pesquisa é o salário mínimo nacio-
nal ou regional vigente que servirá de salário base na tabela salarial. Neste 
sentido, devemos destacar os princípios ou normas de proteção salarial 
que orientam a formulação da política salarial e das movimentações de 
carreira dentro da estrutura organizacional da empresa.
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Tais regras destinam-se a defender o salário não apenas em face do 
empregador, mas também em face dos credores, seja do empregado, 
seja do empregador, e mesmo considerando os familiares do próprio 
trabalhador. Essas regras encontram sua justificativa na própria natu-
reza elementar do salário, que se destina, principalmente, a garantir a 
sobrevivência do empregado e da sua família (CUNHA, 1997, p. 161).
Dentre estas normas, temos a periodicidade salarial (Art. 459 e 465 da CLT) que 
indica que o salário deve ser pago em moeda corrente até o quinto dia útil sub-
sequente. A irredutibilidade salarial (Art. 503 da CLT) que afirma que “não se 
pode reduzir o salário, salvo os casos de previsão em instrumento coletivo, sendo 
eles o acordo coletivo de trabalho e a convenção coletiva de trabalho” (ZENNI; 
RAFAEL, 2006, p. 36). Assim como, a inalterabilidade salarial (Art. 468 da CLT) 
que indica que o empregador não pode fazer alterações no salário do colaborador 
sem o consentimento dele. Também é necessário mencionar a intangibilidade 
salarial (Art. 462 da CLT), que diz que:
[...] há restrições quanto à possibilidade de descontos por parte do em-
pregador. Isso ocorre para evitar que o empregador proceda a descon-
tos infundados, do salário do empregado e que este venha a ficar com 
saldo zero ou negativo quando do recebimento de seu salário. É a coi-
bição a abusos que porventura poderiam ser cometidos. Somente nas 
situações previstas no art. 462 da CLT descontos são permitidos sem 
a autorização do empregado. São elas: adiantamentos salariais, previ-
são em convenção ou acordo coletivo de trabalho, previsões legais tais 
como: [Imposto de Renda Retido na Fonte] IRRF, [Instituto Nacional 
do Seguro Social] INSS, entre outros (ZENNI; RAFAEL, 2006, p. 31-
32).
Existe também a isonomia salarial (Art. 460 e 461 da CLT) que incentiva a igual-
dade de tratamento entre os colaboradores, sendo considerado o mais importante 
para a construção do plano, veja o texto deste artigo, a seguir:
Sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual valor, prestado ao 
mesmo empregador, na mesma localidade, corresponderá a igual sala-
rio, sem distinção de sexo, nacionalidade ou idade.
Parágrafo 1º trabalho de igual valor, para os fins deste capitulo, será o 
que foi feito com igual produtividade e com mesma perfeição técnica, 
entre pessoas cuja diferença de tempo de serviço não foi superior a dois 
anos.
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Parágrafo 2º os dispositivos deste artigo não prevalecerão quando o 
empregador tiver pessoal organizado em quadro de carreira, hipótese 
em que as promoções deverão obedecer aos critérios de antiguidade e 
merecimento (PASCHOAL, 2012, p. 15-16).
Lembre-se que durante o mapeamento das orientações legais o analista de car-
gos e salários pode contar com a ajuda de advogados trabalhistas, sindicatos e 
contadores que estão mais familiarizados com as fontes que serão utilizadas.
Fase 04 – Escolher o modelo do PCS: Depois do levantamento de todas 
estas informações é hora de escolher o modelo de plano de cargos e salá-
rios a ser implantado, existem os modelos ou sistemas de remuneração 
tradicional e o estratégico, conforme explicado no primeiro tópico desta 
unidade. Alguns teóricos separam os modelos por cargos ou por com-
petências, mas de acordo com pesquisas o modelo mais praticado pelas 
empresas é o baseado nos cargos, ou seja, nas atividades que compõem o 
cargo, enquanto, a minoria elabora com base nas competências, ou seja, 
nos resultados obtidos pela pessoa que executa as atividades.
Mas, as empresas que implantaram sistemas de remuneração com base em com-
petências tiveram como resultado um quadro de colaboradores “competentes”, 
uma folha de pagamento inchada e os mesmos resultados, pois, grande parte dos 
colaboradores atingiram o ponto máximo de desenvolvimento das competências 
e o topo da grade salarial, enquanto, a outra parte estava desmotivada por não 
conseguir alcançar as mesmas progressões, outro problema era a subjetividade 
da descrição das competências que resultou em muitos pedidos de equiparação 
salarial na justiça do trabalho (HUCZOK; LEME, 2012).
Com base nestas informações é possível afirmar que a remuneração fixa 
deve ser baseada nos cargos acrescida de uma remuneração variável baseada em 
competências, desde que elas sejam mensuradas matematicamente, além disto, 
o objetivo da gestão por competências é desenvolver competências, e seus crité-
rios devem ser utilizados no máximo na avaliação de desempenho que gera as 
promoções horizontais por mérito. 
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Fase 05 – Estabelecer os objetivos do PCS: O próximo passo é estabelecer 
os objetivos do plano, lembre-se que eles devem ser claros e condizen-
tes com as informações analisadas no diagnóstico organizacional, alguns 
objetivos mais comuns são:
[...] atender a premissa do equilíbrio interno e externo; servir como 
instrumento das oportunidades de trabalho e desenvolvimento na em-
presa; tornar clara a política de salários; servir como base de carreiras 
e de outros subsistemas de recursos humanos, como treinamento e 
desenvolvimento, planejamento, recrutamento e seleção; provocar nas 
pessoas motivação e estímulo para melhorar suas qualificações profis-
sionais (PONTES, 2013, p. 36).
Você deve ter observado que todos estes objetivos apresentados resumem de uma 
maneira objetiva e clara o maior objetivo da ACS que é, sem sobras de dúvidas, 
auxiliar a organização a remunerar o pessoal de forma adequada, com justiça 
interna e competitividade externa. Uma vez definidos e estabelecidos os obje-
tivos do plano de Cargos e Salários, faz-se necessário identificar o número de 
planos salariais. 
Contudo, este número vai depender obviamente dos grupos ocupacionais 
da organização, em outras palavras, dos grupos administrativos, operacionais, 
gerenciais, entre outros. Mesmo porque cada grupo deste apresenta pré-requisitos 
diferenciados, que precisarão ser avaliados de maneira distinta no que diz respeito 
ao estabelecimento da avaliação destes e da composição salarial dos mesmos.
Fase 06 – Elaborar o projeto do PCS: Tendo sido definido o número de 
planos, o passo seguinte compreenderá a elaboração do projeto e defi-
nição do tempo de execução. Este deve ser visto como se fosse qualquer 
outro projeto, ou seja, ele deve ter um escopo, com início, meio e fim, ou 
seja, deve conter um objetivo bem claro e definido, e serem conduzidos 
dentro de uma determinação de tempo, custo, e qualidade, que são defi-
nidos por meio do diagnóstico organizacional, não existe uma fórmula 
pronta, o plano deve ser desenvolvido de acordo com as características 
de cada empresa. 
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Com as informações coletadas, anteriormente, o responsável pelo projeto ela-
bora o cronograma de ações, como cada etapa depende da efetivação da outra, 
algumas devem ser realizadas simultaneamente (avaliação de cargos e pesquisa 
salarial), para evitar gastos de tempo desnecessários, o processo pode demorar 
no mínimo 06 meses, mas dependendo do tamanho da empresa (complexidade) 
pode chegar a 02 anos. Todas estas informações devem ser documentadas e apre-
sentadas por e-mail ou reunião para a alta administração da empresa visando à 
aprovação do projeto (VARGAS, 2005).
Fase 07 – Divulgação do projeto: Após a documentação e aprovação do 
projeto por parte da alta administração, inicia-se o processo de divulga-
ção do mesmo, lembre-se que o projeto não deve ser divulgadoantes, pois 
pode gerar expectativas errôneas caso não seja aprovado, lembre-se que: 
[...] implantações deste tipo costumam provocar tanto expectativas 
negativas (de demissões, por exemplo) quanto expectativas positivas 
(de reclassificação, promoções ou aumentos salariais). Na divulgação, 
a empresa deve comunicar claramente seus objetivos para evitar mal-
-entendidos e interpretações indevidas (COOPERS; LYBRAND, 1996, 
p. 56).
Outro fato importante, é que as pessoas somente valorizam aquilo que conhecem, 
por isto, a divulgação correta do plano é muito importante para evitar ansiedade, 
insegurança e resistência por parte dos colaboradores, que pode ser realizada 
por meio das ferramentas de comunicação interna (palestras, intranet, livretos 
explicativos, reuniões, mural de avisos, entre outros), 
[...] um projeto de gestão de pessoas tem necessidade de ser conhecido 
pelas pessoas, só assim terá efeito e poderá provocar mudanças positi-
vas, com e por meio das pessoas. Para isso, no cronograma de ações, já 
deve constar a divulgação do projeto, para que a equipe gestora esteja 
em contínua comunicação com seu público-alvo, comunicando, infor-
mando, envolvendo e comprometendo as pessoas para este objetivo 
(RABAGLIO, 2012, p. 7).
Também é importante comunicar o sindicato da categoria, buscando seu apoio 
na implantação e manutenção do plano. Na sequência do planejamento do traba-
lho, deve-se, neste momento, implementar reuniões gerenciais com o intuito de 
expor detalhes do projeto proposto, bem como divulgar o mesmo e ainda colher 
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sugestões a respeito que possam vir a agregar valor ao mesmo. Levando-se em 
conta que o plano salarial neste momento fora definido pelo RH, e que ocorreu 
a participação ativa das gerências no projeto, faz-se necessária a exposição do 
mesmo para a diretoria da empresa para aprovação final. 
Em outras palavras, torna-se imprescindível que a alta direção da empresa 
tome partido para que a implantação do plano de cargos e salários tenha maior 
credibilidade junto aos colaboradores. Com a divulgação do projeto, finalizamos 
a etapa de planejamento do plano. Nos próximos tópicos estudaremos sobre as 
primeiras fases da etapa de elaboração do PCS, a descrição e análise de cargos.
ANÁLISE DE CARGOS TRADICIONAL
Neste tópico, vamos compreender 
que a análise de cargos é uma das 
mais antigas práticas de recursos 
humanos e que esta prática tem 
influência direta nas demais apli-
cabilidades da administração de 
recursos humanos, como no levan-
tamento do diagnóstico da situação 
atual de uma organização, já que os 
cargos existentes neste momento na 
estrutura organizacional explicita-
rão a realidade da mesma. 
Em suma, a análise de cargos é o processo de decompor um cargo em par-
tes menores e mapeá-las de modo coerente, ou seja, “é o estudo que se faz para 
coligir informações sobre as tarefas componentes do cargo e as especificações 
exigidas do seu ocupante” (PONTES, 2013, p. 44). 
PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS
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Diante da contextualização do que vem a ser a análise de cargos ora apre-
sentada, colocamos nosso propósito de que você possa aprender todos os passos 
necessários para fazer uma análise de cargos, considerando o contexto atual das 
organizações. Entretanto, antes de discutirmos sobre a aplicabilidade da análise 
de cargos de um modo mais específico, abordaremos alguns estudos para apre-
sentar pontos que acreditamos serem importantes para compreender a dimensão 
da mesma, dessa forma, enfatizaremos a origem da análise de cargos.
A análise de cargos é “prima-irmã” dos estudos de tempos e movimentos 
promovidos por Frederick W. Taylor e pelo casal Gilbreth. Em síntese, esta prá-
tica de recursos humanos tem muito em comum com as observações realizadas 
por Taylor, no que diz respeito aos trabalhos realizados pelos operários de uma 
fábrica. Na verdade, tratava-se de analisar as ações de cada trabalhador, a fim de 
determinar a maneira ideal de realizar uma tarefa. Desta observação surgiram 
alguns termos, como tempo-padrão, que significa o tempo que um trabalhador 
experiente leva para realizar uma tarefa com a máxima eficiência de movimentos. 
Esse tempo-padrão, por sua vez, servia como referência para uma série de prá-
ticas, por exemplo, era a meta a ser atingida no treinamento dos funcionários novos, 
era motivo para demitir quem estivesse muito aquém e, principalmente, era a refe-
rência para determinar o pagamento. Já quanto ao casal Gilbreth, além dos estudos 
que faziam ao monitorar o passo a passo do trabalho dos operários, estes analisavam 
detalhadamente os movimentos realizados pelos mesmos. É, portanto, em razão des-
tes estudos e do período em que os mesmos foram realizados que estes estudiosos 
são considerados os pioneiros dos estudos de tempos e movimentos.
Diante do exposto, você pode, neste momento, concluir que, por intermé-
dio da prática dos estudos dos tempos e movimentos em relação aos trabalhos 
dos operários, a análise de cargos estava intimamente relacionada à produtivi-
dade do trabalhador, medida em termos exclusivamente quantitativos, focando 
a eficiência dos processos. Como já relatado no primeiro tópico, quando foca-
mos o salário como agente motivador, nos referimos aos experimentos de Elton 
Mayo, ou seja, a partir da década de 1930, com a divulgação dos experimentos 
de Hawthorne. Assim, fatores como responsabilidade, poder de decisão e conhe-
cimento passam a fazer parte das análises dos cargos, em busca dos melhores 
resultados em termos de produtividade.
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Desta maneira, você pode imaginar que, gradativamente, a análise de cargos 
(sobretudo nos níveis hierárquicos superiores) vai incorporando esses novos parâ-
metros de apreciação de cargo. Estas mudanças, por sua vez, sofrem influência, 
sem sombra de dúvidas, pela substituição do trabalho manual pelo intelectual, o 
que vem provar que a suposta vinculação dos estudos de tempos e movimentos, 
em relação à análise de cargos, vem por “água a baixo”, em outros termos, sig-
nifica que a relação mencionada anteriormente já não faz sentido algum para o 
estudo e análise dos cargos existentes nas organizações (VIZIOLI, 2010).
Contribuindo com nossos estudos, vale a pena mencionar que, na segunda 
metade do século XX, surgiram evidências de que valia a pena dar autonomia 
aos funcionários e valorizar mais a eficiência da equipe do que a eficiência indi-
vidual. O que vem mais uma vez assegurar a quebra de vínculo da análise de 
cargos, com os estudos de tempos e movimentos.
Nesta linha de estudo, podemos afirmar que a análise de cargos continua 
sendo uma ferramenta básica da administração de recursos humanos, todavia, 
ela se tornou muito mais flexível e abrangente, podendo inclusive incorporar 
conceitos bem avançados, como da gestão por competências. Talvez, no futuro, 
a análise de cargos deixe mesmo de fazer sentido. Mas, por enquanto, ela conti-
nua sendo o alicerce para todas as demais práticas de RH.
Neste sentido, entre as inúmeras aplicações da análise de cargos da atu-
alidade, acreditamos ser importante apresentarmos com maiores detalhes as 
referidas aplicações (VIZIOLI, 2010): 
 ■ Diagnóstico: Ao ser contratado por uma organização, uma das primeiras 
coisas que um consultor de RH vai procurar conhecer é a análise dos car-
gos existentes, já que diante da mesma, este poderá constatar a realidade 
desta estrutura organizacional em termos de fluxo de trabalho, corpo fun-
cional existente, atribuições, responsabilidades, entre outros. É comum 
que este profissional