ELABORAÇÃO DE UM ORÇAMENTO DE CAPITAL

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ELABORAÇÃO DE UM ORÇAMENTO DE CAPITAL
1. Introdução
Uma empresa é administrada para satisfazer os interesses e objetivos de seus proprietários. Em particular, a organização de atividades econômicas em uma empresa, em contrapartida ao que está disponível em cada indivíduo, permite à realização de investimentos, visando resultados de longo prazo. Assim sendo, o problema econômico básico para quem é proprietário, gerente ou diretor é a maximização da alocação de recursos financeiros no tempo.
2. Definição de um Orçamento de Capital
Um orçamento de capital diz respeito aos investimentos envolvendo ativos permanentes. Pois, o termo capital, aqui, refere-se aos ativos permanentes empregados na produção, em particular ativos imobilizados, os quais incluem imóveis (terrenos), instalações e equipamentos. Esses ativos são muitas vezes denominados de ativos rentáveis, porque geralmente fornecem a base para a geração de lucro e valor à empresa. Enquanto um orçamento é um plano que detalha entradas e saídas projetadas para algum período de tempo futuro. Sendo assim, o orçamento de capital é o processo que consiste em avaliar e selecionar investimentos de longo prazo, que sejam coerentes com o objetivo da empresa de maximizar a riqueza dos proprietários. A elaboração do orçamento de capital constitui todo o processo de ordenamento das premissas e informações que visam à montagem do fluxo de caixa projetado para a tomada de decisão de investimento de longo prazo.
3. A Importância da Elaboração de um Orçamento de Capital
O gerente ou diretor financeiro terá sempre, na tomada de decisão, fatores tais como:
1° - Decisões de aquisições de capital de longo prazo: Um erro nas projeções de ativos pode ter sérias conseqüências. Se a empresa investe demais em ativos incorre em custos desnecessários em excesso de equipamento, altas taxas de financiamento, etc. Entretanto, se investe aquém do necessário, pode perder competitividade, não atender à demanda e ser superada pela concorrência;
2° - Decisões de aquisições de capital no tempo correto: Antecipar ou adiar o momento certo da decisão da empresa investir trarão as mesmas conseqüências que as descritas acima;
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4. Classificação de Projetos ou Motivos para elaborar um Orçamento de Capital
 
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5. Etapas do Processo de Orçamento de Capital
3° - Planejamento antecipado: Podem negociar com o fabricante do equipamento que está adquirindo, pode treinar melhor a mão-de-obra, obter melhores taxas de financiamento para o projeto, entre outros.
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· Substituição: Manutenção do negócio: Esta categoria consiste nos gastos para substituir equipamentos danificados usados na produção de bens lucrativos. Ou seja, a empresa tem interesse de continuar na produção do bem. Entretanto, algumas questões podem ser levantadas, como: deveríamos continuar a usar os atuais processos de produção ou modifica-los? As respostas apresentadas nesta categoria geralmente não levam a um processo de decisão complicado;
· Substituição: Redução de custo: Esta categoria inclui gastos para a substituição de equipamento operante, mas obsoleto. O propósito é reduzir os custos de mão-de-obra, materiais ou outros insumos. Essas decisões são arbitrárias, e uma análise mais detalhada é geralmente necessária para apóia-la;
· Expansão dos produtos ou mercados existentes: Consiste nos gastos para aumentar a produção de produtos já existentes ou para expandir os postos de venda ou as instalações de distribuição em mercados em quais a empresa já opera. Essas decisões são mais complexas porque exigem uma projeção do crescimento da demanda e a decisão final é tomada em um nível mais elevado da empresa.
· Expansão em novos produtos ou mercados: Consiste nos gastos necessários para produzir um novo produto ou para expansão do produto em uma nova área geográfica. Esses projetos envolvem decisões estratégicas que podem alterar a natureza fundamental do negócio que, normalmente, exigem o desembolso de grandes somas de dinheiro por longos períodos. Deste modo, as decisões são tomadas pelo alto escalão da empresa, fazendo parte do Plano estratégico da empresa;
· Projetos de segurança e/ou ambiental: São gastos chamados de investimentos compulsórios ou projetos que não produzem receitas. A forma como serão geridos vai depender de sue tamanho.
· Outras finalidades: Alguns dispêndios de capital não resultam na aquisição ou transformação de ativos imobilizados; antes, envolvem um comprometimento de recursos a longo prazo, na expectativa de um retorno futuro. Tais dispêndios incluem gastos com propaganda, pesquisa e desenvolvimento, serviços de consultoria à administração e novos produtos.
Consistem em seis etapas distintas, porém inter-relacionadas são elas:
1. Geração de propostas de investimentos: as propostas para investimentos são feitas por pessoas em todos os níveis da organização. Entretanto, os projetos mais dispendiosos passam por níveis superiores da hierarquia da empresa; os que exigem menores somas de dinheiro, não;
2. Estimação dos fluxos de caixa das diversas propostas: uma das tarefas mais importantes do processo de orçamento de capital consiste em estimar os fluxos de caixa a serem gerados no projeto. A qualidade dos resultados finais é dada pela própria precisão das estimativas. O motivo pelo qual os benefícios esperados de um projeto são expressos em termos de fluxo de caixa, ao invés de rendas, explica-se pelo fato de os recursos monetários serem vitais para qualquer tomada de decisão dentro da empresa. A empresa investe o dinheiro para receber montantes superiores no futuro. Somente recebimentos em dinheiro podem ser reaplicados na empresa ou distribuídos aos acionistas sob a forma de dividendos. Portanto, os fluxos de caixa, e não o de rendas, é que são importantes para o orçamento de capital.
3. Avaliação e análise dos fluxos de caixa: os custos e benefícios propostos são estimados e então convertidos em uma série de fluxos de caixa relevantes, aos quais várias técnicas de orçamento de capital são aplicadas para aferir a rentabilidade do investimento. Além disso, os vários aspectos de risco inerentes à proposta são incorporados à análise econômica. Uma vez concluída a análise econômica, um relatório sintético, freqüentemente com uma recomendação, é submetido aos responsáveis pela tomada de decisões;
4. Tomada de decisão da escolha do projeto com base num critério de aceitação: A magnitude do desembolso e a importância dos gastos de capital determinam em qual nível hierárquico da empresa a decisão será tomada.
5. Implementação do projeto: Uma vez que a proposta tenha sido aprovada e os recursos necessários estejam disponíveis, inicia-se a fase de implementação.
6. Acompanhamento ou Auditoria do projeto: Envolve o monitoramento dos resultados durante a fase operacional do projeto. A comparação dos resultados reais, em termos de custos e benefícios, com os valores estimados. Pois, se os valores reais ficarem aquém dos valores estimados, ações devem ser tomadas visando um melhor gerenciamento do projeto. Tais medidas podem ser a redução de custos, à melhoria dos benefícios, ou até mesmo a suspensão do projeto.
6. Procedimentos para Elaboração de um Orçamento de Capital
1. Determinar do valor financeiro do projeto;
2. Estimar os fluxos de caixa esperado do projeto, inclusive seu valor residual dos ativos ao final da vida útil esperada;
3. Determinar o fator de risco dos fluxos de caixa estimados;
4. Identificado o risco do projeto, determinar o custo apropriado de capital (Taxa de desconto) em que os fluxos de caixa devem ser descontados;
5. Encontrar o valor presente das receitas do fluxo de caixa, para a obtenção de uma estimativa do valor do ativo da empresa;6. Comparar o valor presente das receitas (entradas) do fluxo de caixa com o valor presente dos desembolsos (saídas) do fluxo de caixa, se esse valor for positivo, aceita-se o projeto. De outra forma, deve-se rejeitá-lo. Alternativamente, a taxa de retorno esperada do projeto pode ser calculada, e se essa taxa de retorno supera o custo de capital do projeto, este deve ser aceito.
7. Técnicas de Avaliação da Elaboração de um Orçamento de Capital
7.1. Método Payback:
Valor das Saidas
Payback = 	
Valor das Entradas
É o período de tempo necessário para que as receitas líquidas de um investimento recuperem o desembolso correspondente ao investimento inicial;
7.2. Método do Valor Atual Líquido (VAL) ou Valor Presente Líquido (VPL):
É a diferença entre os valores presentes das receitas futuras do fluxo de caixa e os valores presentes das saídas do fluxo de caixa, descontadas ao custo de capital da empresa ou à taxa de retorno exigida;
Apresentando o fluxo de caixa a seguir:
VPL = Eo +	E1 ( 1+ i	)-1	+	E2	( 1+ i	)-2	+ E3 ( 1+ i )-3 + E4 ( 1+ i )-4 + . . . +	Ej (	1+ i	)-n
Onde:
Eo: representa saída de caixa e por isso tem sinal negativo;
VPL =
E0 + Ej (1 + i)n -1 i(1 + i)n
Ej: representam as entradas de caixa.
7.3. Método da Taxa Interna de Retorno (TIR):
É a taxa de desconto que iguala o valor presente das entradas futuras de um fluxo de caixa com as saídas esperadas de caixa do projeto. Ou seja, é a taxa de desconto que iguala o valor presente líquido (VPL) igual a zero.
VPL = 0
0 = Eo + E1 ( 1+ i	)-1	+	E2	( 1+ i )-2 + E3 ( 1+ i )-3 +	E4	( 1+ i	)-4	+ . . . + Ej ( 1+ i )-n
8. Projetos Independentes X Projetos Mutuamente Exclusivos
8.1. Projetos Independentes: Dois ou mais projetos são ditos independentes cujos seus fluxos de caixa não estão relacionados ou independem um do outro; a aceitação de um projeto não exclui a consideração posterior do(s) outro(s) projeto(s). Um projeto não concorre com o outro projeto.
Ex.: Uma indústria mecânica está analisando as seguintes propostas de dois projetos independentes. A primeira é a elaboração de um sistema de gestão integrada informatizada e o segundo projeto é a aquisição de um novo torno mecânico. Portanto, sendo os dois projetos independentes, depois da analise de viabilidade econômica forem feitas e determinarem que os projetos deverão ser aceitos, ambos podem ser executados.
8.2. Projetos Mutuamente Exclusivos: Dois ou mais projetos são ditos mutuamente exclusivos quando possuem a mesma função e, conseqüentemente, competem entre si. Portanto, a aceitação de um projeto, elimina a consideração posterior dos demais.
Ex: Uma empresa com necessidade de aumentar sua capacidade produtiva poderia atingir seu objetivo através de três opções que serão analisadas através dos métodos de avaliação de projetos. Os projetos são:
1. Expansão da fábrica;
2. Aquisição de outra empresa;
3. Contratação de outra empresa.
Fica claro que a aceitação de uma alternativa elimina a necessidade das outras duas.
9. Vida Útil
O conceito de vida útil pode levar a certa confusão, já que se pode pensar que se refira à vida de um projeto na sua interpretação literal. O conceito de vida útil se refere basicamente à vida econômica do projeto, ou seja, ao período que se espera que o projeto gere rendas econômicas, que são ganhos superiores aos obtidos em qualquer outro investimento alternativo de igual risco.
No sentido contábil, a vida útil é o tempo estimado de duração do bem ou direito, em termos de sua capacidade física ou circunstancial de uso ou exploração econômica. Por sua natureza mutável e de limitações da vida, os bens e direitos que integram o projeto ou a empresa devem ser depreciados, amortizados ou exauridos, na medida do uso ou do tempo, transformando-se em despesas ou custos de produção.
Presume-se que no fim do projeto estará esgotada a vida útil do bem ou direito; caso contrário, deverá ser estabelecido um valor residual, que fará parte do fluxo de caixa do projeto.
Bibliografia
Gitman, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira. 7a ed. Editora Harbra. 1997, caps. 7 e 8.
Lemes junior, A. Barbosa, Rigo, C. Miessa e Cherobin, Ana Paula M. Szabo. Administração Financeira - Princípios, Fundamentos e Práticas Brasileiras. ia ed.
Editora Campus. 2002, cap 6
Weston, J. Fred e Brigham, Eugene F. Fundamentos da Administração Financeira.
10a ed. São Paulo. Makron. 2000, cap. 14.
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